--PAGE_BREAK--1.2 Особенности исследования системы управления конфликтами в организации
Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:
1) предконфликтную;
2) конфликтную;
3) послеконфликтную.
Каждая из стадий делится на фазы.
Первой фазой предконфликтной стадии является конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.
Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения.
Ее элементами являются, прежде всего, участники, к которым относятся:
– противостоящие друг другу стороны (оппоненты), обладающие определенными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом (к первому рангу относятся индивиды, ко второму – группы, к третьему – организации; индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой считается оппонентом нулевого ранга);
– подстрекатели – лица, подталкивающие стороны к противоборству;
– пособники, содействующие им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);
– организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно.
Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе. Поэтому стороны претендуют на решающее или единоличное манипулирование им в своих интересах.
Еще одним элементом конфликтной ситуации является предмет, который отражает различие взглядов оппонентов на объект.
В то же время последний может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех.
Соответственно этому по характеру конфликтные ситуации делятся на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.
Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается не только субъективной, но и беспредметной.
На поведение человека в конфликтной ситуации влияют личные интересы, планы ближайших и отдаленных действий, оценка своей позиции и шансов на успех, намерений, целей, способов действия противника, общего положения дел.
В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).
Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраняться в прежнем виде; трансформироваться в другую.
Но она может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению).
Инцидентпредставляет собой вторую фазу предконфликтной стадии. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.
Субъективно возникшая конфликтная ситуация (инцидент) может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.
Сложившаяся же объективная ситуация должна соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который вызывал ее появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников.
После инцидента наступает конфликтная стадия вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда.
Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов.
1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию.
2. Определение причины возникновения конфликта.
3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.
4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.
5. Процесс урегулирования конфликта.
6. Завершение процесса урегулирования конфликта[8].
С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения.
Фазы конфликтной стадии следующие: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта. Этапы конфликта и возможности решения по фазам представлены в таблице 1.
Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершение конфликта).
Таблица 1
Взаимосвязь фаз и этапов на конфликтной стадии[9]
Наименование фазы конфликта
Этап конфликта
Возможности решения конфликта, %
Начало конфликта
Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта.
Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт
90
Развитие конфликта
Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта
45
Пик конфликта
Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта
5
Затухание конфликта
Этап 5. Процесс урегулирования конфликта
20
Прекращение конфликта
Этап 5. Процесс урегулирования конфликта
50
Урегулирование конфликта
Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта
100
Первой фазой уже послеконфликтной стадии является ослабление противостояния. На этой фазе своего развития конфликт может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов. Становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Ситуация становится менее напряженной, причины, вызвавшие конфликт, сглаживаются или вовсе исчезают, устанавливаются новые формы взаимодействия и сотрудничества.
Далее наступает заключительная фаза послеконфликтной стадии – подведение итогов, оценка результатов.
Результатом завершения конфликта могут быть:
1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2) распад или обновление коллектива;
3) кадровые перестановки;
4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).
Современная конфликтология не разрабатывает свой собственный инструментарий, а широко использует принципы, методы и методики, разработанные в других отраслях знаний.
Общенаучными принципами исследования являются:
1) принцип развития. Помогает проследить эволюцию и динамику конфликта;
2) принцип всеобщей связи. Применяется для исследования связей конфликта с другими явлениями и между его отдельными элементами (подструктурами);
3) принцип соблюдения законов диалектики:
– закон единства и борьбы противоположностей показывает единство и борьбу противоположных сил, тенденций;
– закон перехода количественных изменений в качественные раскрывает эволюцию и динамику конфликта;
– закон отрицания способствует прогнозированию развития конфликта от простого к сложному.
Парные категории диалектики (причина и следствие, время и пространство и др.) помогают в общем изучении конфликта, оценке правильности выводов;
4) принцип диалектического единства теории, эксперимента и практики. Применяется с целью получения знаний о механизме возникновения и протекания конфликта и применения полученных знаний в практической деятельности;
5) принцип системного подхода. Помогает выявить все многообразие связей конфликта с внешними условиями, отдельных его элементов, связь самого конфликта в иерархической лестнице;
6) принцип конкретно-исторического подхода. Рассматривает каждый конфликт как единичный и неповторимый, происходящий в конкретное время при конкретных обстоятельствах;
7) принцип объективности. Требует объективного отношения к оппонентам и самому конфликту, реального знания дел.
Важно учитывать также методологические принципы конфликтологии:
а) междисциплинарность – применение знаний только одной науки не обеспечивает всестороннего изучения конфликта, необходимо комплексное знание о конфликтах;
б) преемственность – использование уже накопленных знаний о конфликтах в первую очередь в российской конфликтологии, а потом в зарубежной, потому что наши конфликты отличаются от зарубежных и к ним неприменимы западные теории;
в) эволюционизм – выявление основных закономерностей эволюции конкретных видов конфликтов;
г) личностный подход – выявление и учет личностных особенностей конкретных людей, являющихся непосредственными участниками конфликта;
д) поиск скрытого содержания конфликта – изучение и анализ не только доступной, но и скрытой, маскируемой информации о конкретном конфликте, поиск скрытых (порой основных) целей участников конфликта.
Конфликт является сложным, многоуровневым, развивающимся, иерархическим явлением, для его изучения недостаточно философских и общенаучных принципов, поэтому для исследования (диагностики) конфликтов применяется системный подход, который включает следующие виды системного анализа: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный.
Системно-структурный анализ представляет собой рассмотрение конфликта как единого целого, состоящего из системы подструктур: объективных элементов и психологических компонентов, содержащих в себе неделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и тактику поведения; информационные модели; личностные факторы) и рассмотрение конфликта как подсистемы, входящей в систему более высокого уровня.
Каждый конфликт неповторим и имеет свои пространственно-временные и содержательные границы.
Проводя анализ конфликта, необходимо выявить как можно больше подструктур и элементов, составляющих исследуемый конфликт.
Основные элементы структуры конфликта были описаны выше, поэтому здесь рассмотрим только оставшиеся элементы.
Мотивы сторон – это то, что побуждает оппонентов вступить в конфликт. Выявление истинных мотивов представляет большие трудности, т.к. участники конфликта чаще всего их скрывают, предъявляя мотивировку порой значительно отличающуюся от первоначальной.
Неудовлетворенные потребности в различных областях жизни и деятельности (потребности а безопасности, в развитии, социальной принадлежности, признании и т.п.) являются основополагающим фактором активности участников в конфликте.
Направленность действий оппонентов объясняется стремлением удовлетворить свои интересы, которые представляют собой осознанные потребности. Оппоненты также могут отстаивать свои ценности: общечеловеческие (например: справедливость решения), личностные (например: чувство собственного достоинства).
Мотивы противоборствующих сторон имеют прямую зависимость от ситуации, в которой они находятся, и от общественно-социальных процессов.
Мотивы субъектов конфликтной ситуации находят конкретное отображение в их целях. Стратегической целью является овладение объектом конфликта.
При анализе конфликтной ситуации необходимо учитывать позиции сторон, которые выражаются в поведении и поступках.
Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы).
Среди стратегий поведения различают:
а) соперничество – достижение своих целей без учета интересов другой стороны;
б) сотрудничество – решение вырабатывается на обоюдовыгодных условиях;
в) компромисс – взаимные уступки;
г) приспособление – односторонняя уступка противнику в своих притязаниях и принятие его решения;
д) избегание – бездейственное участие в конфликте[10].
Чаще всего в конфликте находят применение несколько стратегий, но самой распространенной является соперничество, что объясняется более разнообразными тактическими приемами данной стратегии. Особенно часто соперничество используется при эскалации конфликта. В целом же конфликт может начаться с сотрудничества, при невозможности договориться сотрудничество заменяется соперничеством, которое, в свою очередь, также может оказаться безрезультатным, тогда вновь используется сотрудничество или компромисс.
Существует несколько иная точка зрения на стратегии поведения, основанная на жесткости позиций и модальности отношения к оппоненту.
Жесткость позиции выражается в напористом, силовом воздействии через требования, указания, распоряжения, инструкции и т.д. Мягкость позиции – более тонкое, косвенное воздействие на оппонента, учитывающее его личностные характеристики.
Модальность отношения к оппоненту характеризуется степенью уважительного отношения к сопернику как к объекту воздействия или субъекту взаимодействия.
Нормативная стратегия основывается на нормативной позиции и уважении личности оппонента и реализуется с помощью правовых документов (кодекса, инструкций и т.п.).
Конфронтационная стратегия – предполагает агрессивные действия, выражающиеся в создании прямых или косвенных помех, угрозах, оскорблениях, унизительных требованиях, физическом насилии и т.п.
Манипулятивная стратегия – косвенное психологическое воздействие, вынуждающее оппонента уступить.
Переговорная стратегия характеризуется активным обсуждением проблемы и выработкой совместного решения, которое устраивает обе стороны.
На выбор стратегии поведения в конфликте влияют личностные факторы и факторы ситуации.
Тактика поведения в конфликте бывает следующих видов:
1. Тактика захвата и удержания объекта конфликта применяется в том случае, когда объект материален (например: самовольный захват жилого помещения).
2. Тактика физического насилия (ущерба) – нанесение вреда имуществу, создание помех в деятельности, физическое воздействие и т.п.
3. Тактика психологического насилия (ущерба) – дискриминация, грубость, распространение порочащих слухов, унижение и т.п.
4. Тактика давления – угрозы, ультиматумы, шантаж, приказы и т.п.
5. Тактика демонстративных действий (привлечение внимания) – бессрочные голодовки, плакаты, лозунги, невыход на работу, публичные высказывания и т.п.
6. Санкционирование – невыполнение другой стороной своих обязанностей и обязательств, взыскания, увеличение рабочей нагрузки и т.п.
7. Тактика коалиций – привлечение на свою сторону руководителей, друзей, СМИ, органов власти и т.д. с целью усиления своего ранга.
8. Тактика фиксации своей позиции – убеждения, просьбы, критика, предположение и т.п.
9. Тактика дружелюбия – уважительное отношение, поощрение, предложение помощи, демонстрация готовности решать проблему и т.п.
10. Тактика сделок – обмен благами, уступками, извинениями, обещаниями.
Исключительное значение для понимания возникновения и развития конфликта имеет субъективное восприятие конфликтной ситуации. Образ конфликтной ситуации формируется в психике каждого участника и содержит в себе: представление о самом себе (своих интересах, целях и т.д.); о своем противнике (его интересах, целях и т.д.); представление каждого оппонента о восприятии его другой стороной; о среде, в которой возникает конфликт.
Человек не просто реагирует на ситуацию, но «определяет» ее, одновременно «определяя» себя в этой ситуации, и тем самым он создает, «конструирует» конфликтную ситуацию[11].
Искажается и сама конфликтная ситуация в целом, и ее составляющие элементы.
Ситуация упрощается по принципу «здесь и теперь», события имеют категоричную оценку в «черно-белом» цвете, происходит отбор информации и ее представление в соответствии со своими взглядами. Собственные мотивы, цели, интересы оцениваются как положительные, мотивы оппонента представляются коварными, низменными. Собственная позиция оценивается как единственно верная, подкрепленная нормативами, позиция оппонента – как ошибочная, действиям приписывается агрессивность, аморальность, умышленность. Подвергаются искажению и личностные качества: себе приписываются только положительные черты, невыгодные качества замалчиваются; оппонент представляется как в «кривом зеркале», замалчиваются положительные качества, а негативные усиливаются.
На степень искажения восприятия конфликтной ситуации существенное влияние оказывают: состояние стресса, повышенные негативные эмоции, недостаточная информированность оппонентов друг о друге, степень важности мотивов и потребностей, неумение прогнозировать развитие событий, доминирование «агрессивной концепции среды», негативное отношение к оппоненту в доконфликтный период.
Системно-функциональный анализ. Любой конфликт развивается в тесной взаимосвязи с условиями внешней среды. С помощью этого метода исследуются основные взаимосвязи с внешней средой и внутри конфликта, характер и способы взаимодействия элементов и подструктур друг на друга.
Системно-генетический анализ способствует исследованию движущих сил эволюции, развития и динамики конфликтов.
Результатом системно-генетического анализа является определение системы причин конфликтов, которые имеют объективно-субъективный характер. Их можно объединить в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические и личностные причины.
Рассмотрим системно-информационный анализ. В исследовании конфликтов информация имеет важное значение. Главной составляющей любого конфликта является объект. Каждый участник конфликта создает в своем сознании свое собственное, субъективное представление об объекте конфликта, источником для этого служит информация. Свое поведение в конфликте оппоненты организуют, сообразуясь со своими информационными моделями, не опираясь на реальность. Противоборствующие стороны формируют субъективные информационные модели конфликтной ситуации в целом, а также модели своих целей, мотивов, возможностей противников, модели отношений окружающих и др.
Системно-ситуационный метод анализа является дополнительным видом анализа конфликтов и представляет собой комплексный системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный анализ конфликта.
Чтобы осуществить системно-ситуационный анализ, необходимо выделить единицу анализа. Единица анализа представляет собой минимальное, далее не разложимое образование, являющееся частью целого и обладающее всеми основными свойствами последнего[12].
Единицей анализа конфликтов выступает «ситуация», которая позволяет произвести комплексный анализ деятельности в субъективно-объективной определенности и рассматривается в системе трехмерного пространства: задача деятельности, субъект деятельности, объективные условия деятельности.
Исследовать конфликты можно по элементам и по единицам. Например, анализируя конфликт между Россией и Украиной на почве транспортировки газа в страны Европы по элементам, можно выделить следующие варианты. Можно рассматривать политику Украины и ее действия за определенный промежуток времени (за год или пять лет). Можно оценивать за этот же промежуток времени (за год или пять лет) политику и деятельность России. Можно изучать конфликт между руководством России и Украины.
Такой анализ конфликта по его элементам дает представление о каждом из участников и его действиях, но не учитывает роль других участников и не охватывает весь конфликт, а рассматривает только его часть длительностью в один год (пять лет).
Изучая этот конфликт с помощью конфликтной ситуации, которая является единицей анализа, можно произвести более полный комплексный анализ. Данный способ предполагает выявление всех основных и второстепенных участников конфликта, определение пространственных границ, выделение фаз конфликтного взаимодействия, в течение которых характер взаимоотношений основных участников качественно не меняется.
Системный анализ. Ситуационный метод анализа позволяет накапливать информацию о конкретных конфликтах с участием конкретных людей в конкретных условиях, что дает возможность стандартизировать и хранить накопленную информацию с целью дальнейшего изучения и применения на практике.
Структурные границы конфликтной ситуации содержат в себе основных и второстепенных участников, объект конфликта, функциональные взаимосвязи, социальную среду и объективную обстановку, в которых развивается конфликт.
Временные границы охватывают промежуток времени, в течение которого качественно не меняются основные участники конфликта и характер их взаимодействия, а также объект конфликта. При качественном изменении хотя бы одного компонента начинается новая конфликтная ситуация, которая также подвергается комплексному анализу.
В целом конфликт может содержать в себе одну, несколько или много конфликтных ситуаций. Изучать конфликтные ситуации можно с помощью документов, опросов участников и свидетелей или непосредственно во время развития реального конфликта.
Для проведения системно-ситуационного анализа разработан бланк, который содержит 60 вопросов, характеризующих более 80 параметров конфликта.
Данный метод был разработан и опробован в 1987-1992 гг. и имеет два ценных достоинства. Во-первых, он изучает конкретный реальный конфликт, а не мнения людей и экспертов об абстрактных конфликтах. Во-вторых, он позволяет провести целостное исследование конфликта, а не фрагментарное в пространственно-временных и содержательных границах.
Системно-ситуационный анализ показал высокую результативность и способность выявлять такие закономерности развития конфликтов, которые с помощью других методов определить не удается.
Рассмотрим психологические методы. Для изучения внутриличностной конфликтности человека в конфликтологии используются различные методы и методики, разработанные в других науках, в частности методы психологии. В основном это опросы, тестирование и индивидуальные беседы. Для проведения комплексного исследования применяется блок методик. Например: Ю.Н. Юрлов для выявления внутриличностных конфликтов у курсантов военных училищ использовал методику Т. Лири, методику М. Рокича и шкалу депрессии[13].
Разработанная Г. Келлером методика используется для определения внутриличностного конфликта в трех сферах: семейной, партнерского общения и производственной деятельности.
Е.П. Иванова и А.И. Светличный (1993) выявляли взаимосвязь межличностных и внутриличностных конфликтов с помощью методики определения типа поведения в конфликте К. Томаса[14].
А.И. Шипилов (1999) разработал методику по определению уровня внутриличностной конфликтности, которая была подтверждена использованием других методик[15].
Для определения межличностной конфликтности используются опросники и тесты.
Опросник А. Баса – А. Дарки используется для определения индивидуального уровня агрессивности личности. С помощью этого опросника можно исследовать различные формы агрессивных и враждебных реакций человека: физическую, косвенную, вербальную, обиду, зависть, подозрительность, раздражительность, негативизм.[16]
Методика Т. Лири изучает взаимоотношения в малой группе. С ее помощью можно определить преобладающий тип отношения личности к окружающим и выявить наиболее конфликтные типы (прямолинейно-агрессивный и недоверчиво-скептический)[17].
Личностный опросник Г. Айзенка способствует выявлению типа темперамента личности.
Опросник Р. Кеттелла используют для выявления конфликтных личностей.
Методика «Q-сортировка», предложенная Х. Заленом и Д. Штоком, применяется для измерения проявлений таких тенденций поведения, как зависимость – независимость, общительность – необщительность, стремление к борьбе – избегание борьбы[18].
Шкала реактивной и личностной тревожности Ч. Спилбергера используется для измерения тревожности как эмоционального состояния и как свойство личности[19].
Опросник К. Томаса предназначен для определения стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Для исследования межличностных конфликтов используют методы и методики социальной психологии.
1. Наблюдение – междисциплинарный метод – используется для анализа всех видов конфликтов. Наблюдение способствует непосредственному восприятию конфликта. Наблюдать конфликт можно изнутри (участвовать в нем) или со стороны (быть свидетелем, медиатором, другим участником). С помощью наблюдения можно проследить динамику конфликта, оценить действие многих факторов, их эффективность в естественных условиях.
Наряду с достоинствами этот метод имеет и недостатки. Наблюдатель внутри конфликта испытывает его влияние и сам влияет на конфликт. На объективность наблюдения влияет также знания, опыт, эмоции.
2. Социометрия – социально-психологический тест, разработанный американским психологом Я. Морено, используется для выявления напряженных, конфликтных взаимодействий в малой группе. С помощью тестирования определяется отношение каждого члена группы к окружающим. Также используются различные модификации социометрии: координатно-социограммный метод[20], модульный социотест межличностных отношений[21], пространственная социометрия, цветовой тест отношений (ЦТО).
3. Метод опроса заключается в применении различных видов анкетирования, проведении бесед, массовых и экспертных опросов.
К средствам, используемым в этом методе можно отнести методику определения внутригрупповой колфликтности Т.А. Полозовой, опросник Б. Кросби и Дж. Шерер, шкалу-опросник Ф. Фидлера – Ю. Ханина, методику «Межличностный семейный конфликт», методику «включенного конфликта» Ю.В. Баскиной.
4. Используются также различные тесты, ретроспективный анализ конфликтов, изучение документов, эксперимент.
Перейдем к исследованию межгрупповых конфликтов. Не все методы, применяемые для диагностики межличностных конфликтов, могут быть применены в исследовании межгрупповых конфликтов. Частично применяется наблюдение и ретроспективный анализ. Более оправдано применение качественных методов и математическое моделирование.
К качественным методам относятся:
продолжение
--PAGE_BREAK--– анализ представляет собой изучение не всего конфликта целиком, а его составных частей. Можно анализировать функции конфликта, его динамику, структурные элементы. Проводя исследование функций, анализируют их конструктивность и деструктивность, какое влияние оказывает конфликт на участников и на окружающую среду. Анализ динамики конфликтов производится по ее этапам и периодам. Изучая структурные элементы, анализируют оппонентов, их мотивы, интересы, тактики, стратегии и т.п.;
– синтеззаключается в соединении составных частей и их свойств, изучаемых с помощью анализа, в единое целое, определяется их роль и место в конфликте, оценивается их проявление как единого целого;
– индукцияпредставляет собой обобщенный вывод из результатов исследования отдельных событий, фактов, фрагментов, делается заключение об общих закономерностях функционирования конфликтов;
– дедукция – это частный вывод из общего положения. Но в данном случае частное будет выступать в новом качестве, оно будет иметь не первоначальный вид, а обогатится новыми конкретными знаниями;
– исторический метод. Изучает конфликт в его временных границах, позволяет выявить в каких условиях и при каких обстоятельствах произошло возникновение конфликта, оценивает роль личностей и социальных групп в его развитии, провести анализ завершения подобных конфликтов;
– логический метод неотделим от исторического метода. С помощью логических средств и способов описания и объяснения конфликтов исторические факты систематизируются, обобщаются и на их основе делаются выводы;
– обобщение заключается в следующем: анализу подвергаются свойства, связи и отношения конфликта, которые характерны для целой группы однородных конфликтов. При проведении анализа важно выделение единичного, свойственного только этой конфликтной ситуации, и общего, свойственного целой группе конфликтов;
– сравнение представляет собой составление составных частей конфликта и нахождение сходств или различий их проявления в других конфликтах. С помощью сравнения выявляются различия в параметрах конфликта, что способствует эффективному управлению процессом.
Экспериментальная диагностика межгрупповых конфликтов трудоемкий и сложный процесс, поэтому все чаще прибегают к математическому моделированию.
Применение вычислительной техники позволяет провести анализ и сделать прогноз развития событий в реальном времени, смоделировать различные варианты развития конфликта с возможными вариантами исхода.
Мы уже знаем, что конфликты могут приносить положительные и отрицательные результаты. Но их лучше распознать заранее и предупредить, не дать развиться. Этого можно добиться с помощью прогнозирования и профилактики конфликтов.
Методологическими принципами управления конфликтами являются принцип компетентности и принцип сотрудничества и компромисса.
Вмешиваться в процесс развития конфликтной ситуации должны только компетентные люди, которые прошли качественную теоретическую подготовку или имеют богатый жизненный опыт. Необходимо также собрать как можно больше содержательной, разносторонней информации о конкретной конфликтной ситуации. Чем больше будет собрано информации, тем полнее будут знания о конкретном конфликте, тем эффективнее будут меры его предотвращения. Если этого не сделать, то можно нанести вред, вместо пользы, ухудшить существующую ситуацию.
Можно также заставить конфликтующие стороны отказаться от своих намерений, не допускать борьбу. Гораздо разумнее предоставить людям возможность отстаивать свои интересы, но сделать так, чтобы противоборство было неконфликтным, чтобы возникшие противоречия разрешались с помощью сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Если противоречия просто блокировать, это не решит проблему, она все равно рано или поздно выльется в конфликт.
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной[22].
Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение.
Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.
Выявление противоречий, которые могут привести к конфликту, осуществляется с помощью прогнозирования. Прогнозирование осуществляется на основе исследования и практической деятельности. Наиболее полно проблема прогнозирования конфликтных ситуаций исследована в психологии. Исследования показывают, что чем более точный прогноз ситуации будет сделан, тем более успешно будет разрешение возникших разногласий. По существу любая проблемная ситуация является ситуацией неопределенности, потому что неизвестно: как поведут себя участники конфликта, какова будет степень искажения восприятия ситуации в целом, неизбежна фрагментарность учета факторов ситуации. Отсюда следует: чем значительней ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами.
Анализ ошибок прогнозирования в «лучшую» или в «худшую» сторону показал их разное влияние на итог ситуации. При неточности прогнозирования в сторону недооценки негативного влияния ситуация разрешается с меньшей эффективностью, потому что надежда на лучшее развитие событий приводит к меньшей настойчивости в действиях.
При переоценке возможного негативного развития ситуации оппонент вынужден принимать более энергичные меры для их нейтрализации, что приводит к лучшим результатам при ее разрешении.
Следовательно, более точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению.
Перейдем к рассмотрению профилактики конфликтов, которая является одним из способов управления. Профилактика конфликтов – это их предупреждение, которое заключается в воздействии на все или некоторые его элементы до открытого противостояния. Эта деятельность очень разнообразна.
Метод предупреждения конфликтов Н.Н. Вересова разработан на основе закона «критической массы»[23].
По нему учитываются интересы четырех видов: производственные, социальные, личные, материальные. Для каждого из них есть определенная допустимая концентрация неудовлетворенности:
— для производственных интересов – 76% от общего числа членов коллектива;
— для социальных интересов – 61,5%;
— для личных интересов – 38,1%;
— для материальных – 23,5%.
Если уровень неудовлетворенности хотя бы по одному из видов приближается к критическому, необходимо принимать надлежащие меры.
Метод наблюдения способов назревающего конфликта:
1) снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции;
2) рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;
3) увеличение неявок на работу;
4) массовое увольнение по собственному желанию;
5) распространение слухов;
6) стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);
7) активизация деятельности неофициальных лидеров;
8) рост эмоциональной напряженности;
9) увеличение числа локальных конфликтов;
10) коллективное невыполнение указаний руководства;
11) стихийные митинги, забастовки.
Метод диагностики уровня социальной напряженности Александровой Е.В. По мнению Е.В. Александровой данный метод дает возможность выявить проблемы, определить, кто может принять нужные решения и выработать рекомендации по урегулированию возникшей ситуации в трудовых коллективах[24]. Для этого необходимо провести факторный анализ.
К = (x¹+x²+…x)/n= 0,7, где
К – коэффициент социальной напряженности;
х¹ – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х² – фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);
х – другие факторы;
n– количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертом респондентов.
Значение К = 0,7 (что соответствует неудовлетворенности более чем 70% опрошенных) свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Цель профилактики – создание оптимальных условий жизни, деятельности, взаимодействия людей. Мероприятия, предупреждающие конфликт, могут осуществляться самими участниками социального взаимодействия, руководителями и конфликтологами.
Основные направления профилактики:
1. Создание объективных условий;
2. Оптимизация организационно-технических условий;
3. Устранение социально-психологических причин конфликта;
4. Нейтрализация личностных причин возникновения конфликтов.
1) создание благоприятных условий для жизни и деятельности людей – основное объективное условие предупреждения конфликтов. Согласно Конституции РФ каждый имеет право на свободный труд, полноценный отдых, на жилье, на охрану здоровья, на благоприятную окружающую среду, на охрану материнства и детства[25].
Очевидно, что отсутствие жилья, недостаток материальных средств (отсюда невозможность полноценного питания, получения медицинских услуг, получение образования и т.д.), невозможность реализации себя в трудовой деятельности, сами условия труда; отношения с руководством, с подчиненными, сослуживцами; семейные взаимоотношения, наличие времени для отдыха и укрепления здоровья оказывают существенное влияние на психологическое состояние людей, что приводит к возникновению большего числа проблем, противоречий, конфликтов.
2) большое число конфликтов возникает из-за права обладать (или хотя бы распоряжаться) ресурсами важными для жизнедеятельности. Здесь и возникают конфликты на почве справедливости, гласности и несправедливости распределения материальных благ. Эти понятия конкретно-исторические и меняются на протяжении веков.
В современном обществе есть два принципа – равенство (по закону) и пропорциональность (по заслугам). Ныне считается то общество социально справедливым, в котором люди имеют равные условия для реализации своих различных способностей; а также существует объективный, а не уравнительный подход к оценке результатов деятельности («справедливое неравенство»).
Распределение дефицитных материальных благ должно быть справедливым и гласным, чтобы предотвратить слухи о том, что кому-то больше заплатили, больше дали. Такие действия приведут к снижению числа конфликтных ситуаций.
Несправедливое распределение духовных благ реже становится причиной конфликтного взаимодействия. Распределение духовных благ основывается на оценке результатов деятельности и выражается через поощрения, награды и т.д. Компетентная оценка результатов деятельности как подчиненных, так и руководителей является одним из важнейших критериев предупреждения межличностных конфликтов.
3) существует ряд типичных ситуаций во взаимоотношениях работников, которые обычно приводят к конфликтам. Например:
— унижение начальником личного достоинства подчиненного;
— определение заработной платы;
— назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
— перевод сотрудника на новое место работы, увольнение и др.
Для предупреждения возникновения конфликтов на почве данных причин, необходимо разработать нормативные процедуры, позволяющие работникам отстаивать свои интересы, не вступая в конфликт с противником.
4) успокаивающая материальная среда, окружающая человека, оказывает положительное влияние на его жизнь и деятельность и, естественно, уменьшает его конфликтность.
Удобные жилые помещения, хорошо организованное рабочее место, освещенность, состав воздуха, уровень шума и запыленности, температурный режим, наличие комнат психологической разгрузки, массажных кабинетов, окраска стен, наличие растений и многое другое создают спокойную нормальную обстановку, в которой работается с удовольствием.
5) важное значение для предупреждения конфликтов имеют организационно-управленческие факторы. К ним относятся: структурно-организационные, функционально-организационные, ситуативно-управленческие факторы.
От того, насколько соответствует формальная (структура цеха, завода, фирмы) и неформальная (социальные группы) структура коллектива стоящим перед ними задачам, зависит степень конфликтности между структурными элементами организации и между работниками.
На предупреждение конфликтов также влияет оптимизация функциональных взаимосвязей структуры организации и работников, потому что функциональные противоречия приводят к межличностным конфликтам. Например: назначение на должность некомпетентного сотрудника способствует возникновению конфликтных ситуаций между ним и руководством, сослуживцами и подчиненными.
Ситуативно-управленческие факторы связаны с принятием управленческих решений и оценкой результатов деятельности подчиненных. Непродуманные, необоснованные решения приводят к конфликту между руководителем и теми, кто будет исполнять эти решения и понимает их некомпетентность. Для принятия оптимального управленческого решения необходимо объективно и разносторонне оценить состояние управляемого объекта; определить динамику его развития, движущие силы; провести вариативный прогноз изменений; обозначить цели управления; принять содержательное решение (что делать); принять стратегическое решение (определить силы, средства, время, которыми располагает объект для выполнения содержательного решения); провести пробное выполнение решения и оценить результаты; произвести коррекцию решения; осуществить скорректированное решение; оценить результаты деятельности.
6) взаимоотношения. В процессе общения люди постоянно психически взаимодействуют друг с другом, поэтому большой интерес для профилактики конфликтов имеют социально-психологические условия. На них легче воздействовать.
Психология человека так устроена, что он более комфортно чувствует себя в роли старшего, но именно эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений важно поддерживать баланс ролей. Если один человек принимает роль старшего, а его партнер соглашается на роль младшего – конфликт не возникнет. Но это не всегда так. Партнер может не согласиться с ролью младшего. В таком случае необходимо скорректировать взаимоотношения. В процессе общения важно избегать психологического давления, подчеркивать какое-либо превосходство друг перед другом (даже если оно есть). «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя, как победитель»[26].
Важно также поддерживать баланс взаимозависимости. Стремление человека к свободе и независимости естественно. Каждый стремится делать то, что ему нравится, что он хочет делать и когда хочет. Однако свобода одного не может и не должна ограничивать свободу другого. Слишком большая зависимость одного партнера от другого может привести к конфликту, поэтому важно поддержание комфортного баланса взаимозависимости.
Помимо служебных обязанностей люди оказывают друг другу различные личные услуги: подмена на работе, поход в магазин, покупка билетов в театр, помощь в выполнении срочной работы и т.д. Сознательно или подсознательно мы фиксируем оказанные нам услуги и услуги, которые оказали мы. Если мы оказали какую-то ненормативную услугу, а в ответ не получили ничего, то баланс услуг нарушается, появляется дисгармония взаимоотношений.
В процессе взаимодействия люди не только оказывают ненормативные услуги, но и могут нанести ущерб. Человеку присуще чувство мести, поэтому он стремится в той или иной степени нанести ответный ущерб. Степень реализации ущерба зависит от воспитания, мировоззрения, страха наказания. С профилактической точки зрения очень важно нанесение ущерба окружающим.
Человеку свойственна также оценка самого себя, своего поведения, результатов деятельности. Оценивая себя, человек выбирает положительные стороны и успехи в работе. Окружающие чаще оценивают негативные стороны поведения, недочеты в работе. Сохранение баланса самооценки и оценки окружающими способствует предотвращению конфликтов.
При рассмотрении этих балансов надо учитывать, что речь идет о субъективной, а не объективной, оценке баланса.
Наблюдая за людьми, за тем, как они трудятся, учатся, общаются, переживают радости и горе, мы, несомненно, обращаем внимание на различие в их поведении. Одни – быстры, порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реакциям, другие – медлительны, спокойны, невозмутимы и т.д. Причина подобных различий кроется в темпераменте человека, присущем ему от рождения. Темперамент является биологическим фундаментом личности, он основан на свойствах нервной системы человека и зависит от строения тела человека, обмена веществ в организме. Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации своей деятельности. Выделяют четыре типа темперамента:
а) сангвиник – это обладатель сильного типа нервной системы (т.е. нервные процессы обладают силой и продолжительностью), уравновешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется торможением и наоборот);
б) холерик – это обладатель неуравновешенного типа нервной системы (с преобладанием возбуждения над торможением);
в) флегматик – с сильным, уравновешенным, но инертным, неподвижным типом нервной системы;
г) меланхолик – со слабым неуравновешенным типом нервной системы.
Поведение человека также зависит от характера. В характере выражаются не случайные, а наиболее типичные, существенные особенности человека.
К. Леонгард выделил 4 типа характера: демонстративный, педантичный, застревающий, возбудимый.
Демонстративный тип, который получил свое название из-за способности людей такого типа очень сильно (с точки зрения окружающих) выражать свои эмоции, более сильно, чем они их переживают в данный момент. У демонстративной личности развита способность вытеснять из сознания некоторые травмирующие представления: она может лгать, не осознавая, что лжет, при этом ложь демонстративной личности отличается от сознательной лжи притворяющегося человека. Она не притворяется, а действительно верит в то, в чем пытается убедить окружающих. Демонстративная личность глубоко вживается в требуемый ситуацией образ, она очень артистична. Излюбленные образы – невинная жертва, человек, которого не оценили, злоупотребили его доверием и пр.; либо благодетель человечества, уникальный специалист, нежное, тонкое существо, нуждающееся в постоянной опеке.
Противоположностью является педантичный характер. Если демонстративная личность принимает решения стремительно, импульсивно, процесс обдумывания сведен к минимуму, то педантичная личность долго колеблется и тщательно обдумывает свои действия. Негативными чертами могут быть нерешительность, боязнь несчастного случая или ошибки. Но педантичный характер может выразиться в таких прекрасных качествах, как пунктуальность, аккуратность, ответственность, рассудительность, предусмотрительность, забота о здоровье, избежание эксцессов.
Следующий тип – застревающий. Для людей такого типа характерна очень долгая задержка сильных чувств (аффектов): ярости, гнева, страха. Этот аффект может не затухать и вспыхивать с первоначальной яростью спустя недели, месяцы, даже годы. Свои успехи такие личности переживают так же достаточно долго и ярко. Люди этого типа отличаются обидчивостью и злопамятностью.
У возбудимых личностей так же, как у демонстративных и застревающих, часто констатируется весьма неровное течение жизни, но не потому, что они избегают трудностей, а потому, что часто высказывают недовольство, проявляют раздражительность и склонность к импульсивным поступкам, не утруждая себя взвешиванием последствий. Неумение управлять собой ведет к конфликтам.
Поведение участников конфликта складывается по-разному. В конфликтологии существует пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.
Уклонение – характеризуется желанием уйти от конфликта, нежеланием прилагать какие-либо усилия для достижения своих целей. Применяется в тех случаях, когда:
1) предмет спора не имеет существенного значения для участника конфликта;
2) участник понимает, что может достичь своей цели неконфликтным путем;
3) оба участника равны между собой по силе и не хотят портить свои взаимоотношения;
4) один из участников понимает, что он не прав или имеет соперника сильнее себя;
5) требуется отсрочить острое столкновение, чтобы лучше проанализировать ситуацию и тщательнее подготовиться к дальнейшей борьбе;
6) нужно избежать контакта с трудным по психическому состоянию человеком, который преднамеренно ищет повод для конфликта.
Приспособление – стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Этот стиль поведения предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных действий. Применяется в тех случаях, когда:
1) участник не считает возникшую ситуацию для себя существенной и потому уступает другой стороне, если обладает более высоким рангом, или приспосабливается к ней, если обладает более низким рангом;
2) участники намеренно уступают друг другу, осознавая, что приобретают больше, чем теряют;
3) создается тупиковая ситуация, которая требует ослабления ради сохранения добрых взаимоотношений;
4) одна из сторон хочет оказать поддержку другой на добровольной основе;
5) у участников нет цели нанести непоправимый ущерб друг другу;
6) оба участника конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, а их интересы не поддаются сглаживанию.
Конфронтация – стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, возможно даже в ущерб другой стороне. При этом проявляется желание любым путем одержать победу в конфликте. Этот стиль выбирают в ситуациях, когда:
1) предмет конфликта имеет большое значение для участника;
2) участник уверен в своей победе и располагает всеми необходимыми средствами для достижения собственной цели;
3) участник конфликта уверен, что его вариант решения проблемы наиболее подходящий в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на его принятии;
4) у участника конфликта нет другого выбора, и он практически ни чем не рискует в данный момент.
Сотрудничество– дает возможность сто процентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные взаимовыгодные отношения в будущем. Этот стиль предполагает поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Применение этого стиля возможно, когда:
1) проблема важна для обеих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
2) участники конфликта равны между собой;
3) каждая сторона стремится обсудить спорный вопрос, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны;
4) между оппонентами существует доверие и они принимают во внимание стремления и предпочтения друг друга.
Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Этот стиль применяется, когда:
1) участники конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;
2) участники сознают необходимость смириться с данным положением дел и довольствоваться временным, но подходящим вариантом решения;
3) участники конфликта, обладающие разным рангом, хотят сохранить взаимоотношения, стремятся договориться между собой, чтобы избежать ненужных потерь;
4) участники меняют свои цели из-за изменений, происшедших в процессе конфликта;
5) другие стили поведения в данном конфликте не эффективны.
Заметим, что торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать поиск подходящих вариантов решения не следует. Иначе это может прервать обстоятельное обсуждение сложной проблемы. Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.
Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения, т.е. путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, а именно: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.
Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение[27].
Основными задачами урегулирования любого конфликта являются: придание ему функционально положительного характера; сведение к минимуму ущерба от негативных последствий. Этого можно добиться, только если участники конфликта проявят общую заинтересованность к улаживанию конфликта, приложат совместные усилия к поиску оптимального решения.
Разрешение конфликта может быть полным или частичным. При полном разрешении конфликтная ситуация полностью меняется. Бывшие противники идут на примирение, начинают сотрудничать друг с другом. При частичном разрешении сама причина конфликта не исчезает. Изменения происходят только внешне, а внутри сохраняется желание продолжать борьбу. Предпринимаются попытки указать враждующим сторонам на средства, действия, ведущие к взаимопониманию.
Каждый из способов разрешения конфликта применим только для определенного типа конфликта. Поэтому, учитывая интересы сторон и их поведение, выбирается наиболее подходящий в данной ситуации способ разрешения конфликта.
Также возможны и собственные предпочтения к одному из способов, тогда используется тот подход, который дает человеку уверенность в себе в конфликтной ситуации. При определенных условиях возможно даже использование нескольких способов разрешения конфликта одновременно.
Способ конфронтации выбирают люди, готовые на любые активные действия (митинги, демонстрации, голодовки и т.д.) ради достижения своей цели.
Способ сотрудничества выбирают люди, стремящиеся поддержать сильные межличностные отношения и путем открытого коллективного обсуждения достичь удовлетворения интересов обеих сторон.
Способ компромисса используется достаточно широко. Например, когда оппоненты имеют прямо противоположные цели, когда у обеих сторон недостаточно ресурсов, когда обе стороны считают, что лучше мирно договориться, чем нести большие потери, когда другие способы не дают успеха.
Подводя итог, скажем, что главным является умение применять любой из способов с пользой для дела, сознательно делать свой выбор.
продолжение
--PAGE_BREAK--Выводы
Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.
Конфликт по своей природе может являться конструктивным или деструктивным. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.
Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно0управленческие, социально-психологические, личностные.
Говоря о структуре конфликта, можно сказать, что по своему характеру и природе все элементы конфликта могут быть разделены на два вида: объективные (внеличностные) и личностные. Основные элементы – объект, прямые и косвенные участники конфликта, микро- и макросреда. Личностные элементы – психофизиологические, психологические, этические и поведенческие свойства отдельной личности.
Можно выделить три основные стадии развития конфликта: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. В свою очередь конфликтная стадия делится на шесть фаз: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта.
Общенаучными принципами диагностики конфликтов являются: принцип развития; принцип всеобщей связи; принцип соблюдения законов диалектики; принцип диалектического единства теории, эксперимента и практики; принцип системного подхода; принцип конкретно-исторического подхода; принцип объективности.
Также для диагностики конфликтов применяется системный подход, включающий следующие виды системного анализа: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический, системно-информационный и системно-ситуационный.
Для изучения конфликтности человека в конфликтологии используются различные методы и методики, разработанные в других науках, в частности опросы, тестирование, индивидуальные беседы, наблюдение, математическое моделирование, качественные методы.
Для предупреждения развития конфликтов используют методы прогнозирования и профилактики конфликтов.
В конфликтологии существует пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.
Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения.
2 Структура системы управления конфликтами в организации
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МСС-Поволжье»
Открытое акционерное общество «МСС-Поволжье» основано в ноябре 2000 года.
В ОАО «МСС-Поволжье» в качестве учредительных документов выступают Устав и Учредительный договор. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.
Основные положения Устава ОАО «МСС-Поволжье»:
1. ОАО «МСС-Поволжье», именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.
2. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.
3. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
4. Общество вправе создавать свои филиалы и открывать представительства в соответствии с настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и законодательством иностранного государства по месту нахождения филиала или представительства.
5. Общество в соответствии с законодательством выполняет договорные обязательства, создает условия для работы со сведениями, составляющими государственную тайну.
Цели и виды деятельности Общества:
1. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.
2. Основными видами деятельности являются:
1) предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи в различных диапазонах, услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуг связи в сети передачи данных, услуг местной и внутризоновой телефонной связи;
2) предоставление в аренду каналов связи;
3) предоставление телематических услуг связи;
4) предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;
5) предоставление услуг связи для целей кабельного вещания;
6) предоставление услуг связи по передаче данных;
7) разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление телефонными сетями на территории Российской Федерации;
8) предоставление услуг связи юридическим лицам и населению;
9) проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;
10) проектирование, производство и реализация технологического оборудования и товаров народного потребления;
11) организация научных и прочих исследований в области средств связи, а также внедрение и использование результатов;
12) ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;
13) рекламная деятельность, оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке;
14) иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, в том числе не предусмотренные настоящим Уставом.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Численный состав организации представлен в таблице 2.
Таблица 2
Численный состав организации ОАО «МСС-Поволжье»
Наименование
Численность
Административный персонал:
— директор;
— зам. директора;
— главный бухгалтер;
— бухгалтер;
— начальники отделов.
14 человек
Основные рабочие:
— водители;
— работники отделов;
— грузчики;
— сотрудники охраны и др.
51 человек
Вспомогательные рабочие:
— уборщицы и др.
9 человек
Итого:
74 человека
Организационная структура ОАО «МСС-Поволжье» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления – одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:
1) бухгалтерия;
2) отдел кадров;
3) отдел по работе с персоналом;
4) отдел продаж;
5) отдел маркетинга;
6) отдел по работе с клиентами;
7) отдел по планированию сети;
8) конструкторский отдел;
9) транспортный отдел;
10) call-центр;
11) отдел охраны.
Доходы, получаемые от деятельности предприятия, представлены в таблице 3.
Таблица 3
Доходы, получаемые от деятельности предприятия
Период
Прибыль, руб.
Октябрь 2008
527276
Ноябрь 2008
384561
Декабрь 2008
638743
Всего за квартал
1550580
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ОАО «МСС-Поволжье» были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение).
Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом было опрошено 16 человек – работников ОАО «МСС-Поволжье».
Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом.
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Результаты тестирования работников ОАО «МСС-Поволжье» по тесту К. Томаса
Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ОАО «МСС-Поволжье».
Конфликтная ситуация 1. Зам. Директора, начальник отдела продаж, который дает задания менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно обследовать, и вручить письма-уведомления на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.
Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.
Конфликтная ситуация 3. В call-центре работают девушки-операторы в две смены с 8:00 до 20:00 и с 20:00 до 8:00 часов в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в основном возникает между девушками-операторами и начальником отдела. Они живут далеко от места работы, на окраине города. За отделом закреплена машина, но график работы водителя с 8:00 до 17:00 часов, а продлять рабочий день до 21:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу не положено, да и водитель отказывается. Руководство долго не шло на уступки, пока не произошел несчастный случай. В темное время суток одну из сотрудниц обокрали по дороге от остановки до дома. После этого руководство пошло на компромисс и заключило договор со смежным предприятием, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудниц до их места жительства.
Конфликтная ситуация 4. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.
При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.
При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте (приложение Б) помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.
Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Результаты тестирования работников ОАО «МСС-Поволжье» на рациональность поведения в конфликте
Протестировав работников, получились следующие результаты. Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.
Кроме описанных выше исследований, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение В) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому важному показателю.
Тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 3.
Рис. 3. Результаты тестирования работников ОАО «МСС-Поволжье» на самооценку конфликтности
Результаты исследования показали, что 2 человека склонны к критике, ищут поводы для споров, излишне принципиальны; 8 человек любят отстаивать свое мнение, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 10 человек не любят конфликтовать, боясь, что ссора скажется на их служебном положении или приятельских отношениях.
Обобщая исследования в ОАО «МСС-Поволжье», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:
— неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
— стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
— консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
— излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
— определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.
Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 4.
Таблица 4
Исследование причин конфликтов в ОАО «МСС-Поволжье»
Перечень конфликтных ситуаций
Тип конфликта
Модели поведения в конфликтной ситуации
Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1
Межличностный
Сотрудничество
Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 2
Между личностью и группой
Компромисс
Недостаток персонала, недостаточная мотивация.
Конфликтная ситуация 3
Между личностью и группой
Компромисс
Ограниченность ресурсов
Конфликтная ситуация 4
Межличностный
Приспособление
Недостаточная мотивация
Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении Г.
Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МСС-Поволжье» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Поволжье» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.
Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2
Роль руководителя в управлении конфликтами
Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом (прямым участником) конфликта, так и посредником, арбитром, примиряющим конфликтующие стороны.
Среди причин конфликтов «по вертикали» можно выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения трудового законодательства свидетельствуют о правовой неграмотности или непорядочности руководителя (некоторые предприниматели стараются обойти закон). Трудовой кодекс является основополагающим нормативным документом, в котором содержатся правила и нормы заключения трудовых договоров, коллективных договоров и соглашений, защиты трудовых прав и свобод, разрешения трудовых споров, ответственности за нарушение трудового законодательства[28].
Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда[29].
Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить предостережения людей, обладающих мудростью.
Нередки случаи, когда человек, получив руководящую должность, утрачивает положительные качества (такие как сдержанность, скромность), опускается в общении с подчиненными до грубой брани, старается свалить свои ошибки и промахи на «козла отпущения». Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.
Некоторые руководители после неприятного общения с вышестоящим руководством разряжают свои негативные эмоции на подчиненных, тем самым создают напряженную обстановку.
Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для руководителя. Грамотный, уверенный в себе руководитель опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их причины и принимает меры к их устранению.
Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными. Несправедливая оценка работы и поведения подчиненных приводит к конфликтам. Неадекватная критика подчиненных, распределение материальных и моральных благ, назначение на вакантные должности, применение поощрений и наказаний – наиболее частые причины, вызывающие недовольство, возмущение, обиду у подчиненных.
Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.
Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.
Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.
Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.
Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.
Роль руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Сбор информации о конфликте может происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к нему могут обратиться за помощью сами оппоненты или один из них, или друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.
Руководитель получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным наблюдателем, принимать сторону одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет недовольство наказанных сторон. Поэтому руководителю необходимо разобраться в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится конфликт, выявить неудовлетворенные потребности.
Важно учитывать доконфликтные отношения оппонентов, их ролевую зависимость, особенности темпераментов и характеров, возможности владения объектом конфликта. Иногда для прекращения конфликта достаточно разъяснения одному из оппонентов его невозможности обладания объектом конфликта вследствие его недосягаемости.
В процессе сбора и анализа информации о конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.
Необходимо также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как это может увести в сторону, вызвать дополнительные конфликтные ситуации.
Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты участников конфликта, возможных вариантов развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться данной ему властью и выступить в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.
По мнению А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства[30]. На их взгляд основными являются роли арбитра и посредника, дополнительными – роли помощника, наблюдателя и третейского судьи.
Реализация способов урегулирования происходит в процессе беседы с оппонентами. Руководитель может, поочередно выслушав конфликтантов, сам вынести решение по спорному вопросу; может пригласить их к себе и предложить спорить в его присутствии с целью выработки взаимоприемлемого решения; может предложить конфликтующим сторонам выступить на собрании коллектива или на совещании экспертов; может воспользоваться посреднической помощью неформальных лидеров, друзей конфликтантов; может также разделить оппонентов, переводя одного или обоих в разные подразделения.
После завершения конфликта участники осмысливают произошедшие события, оценивают свое поведение и поведение оппонентов. Руководителю необходимо помочь осуществить анализ всего произошедшего с целью недопущения образования предвзятых отношений между оппонентами, негативных действий в будущем.
Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следует сказанному им слову и выполняет обещания.
Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью.
2.3 Сотрудничество как форма преодоления конфликта
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.
Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:
1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.
2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.
3. Метод сохранения репутации партнера, уважения его достоинства. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинства и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.
4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особо важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.
5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни. Так, в артелях, компаниях охотников или рыбаков издавна принято делить добычу поровну, независимо от удачливости отдельного охотника или рыбака. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель»[31].
6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.
Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
Выводы
Организационная структура ОАО «МСС-Поволжье» является линейно-функциональной. Для оценки состояния конфликтных ситуаций в ОАО «МСС-Поволжье» были проведены необходимые исследования.
На основе теста К. Томаса были рассмотрены модели поведения сотрудников в нескольких конфликтных ситуациях. Проведенный тест показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.
Также был использован тест на поведение в конфликте, который помог выявить, что трудности возникают из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.
Кроме описанных выше исследований, был использован тест на самооценку конфликтности. Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты показали, что у подчиненных бывают как горизонтальные, так и вертикальные конфликты.
Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом, так и посредником. Главное средство в разрешении конфликтов – это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.
3
Совершенствование системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье»)
3.1
Организационный механизм управления конфликтами и стрессами
Управление любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.
В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление.
Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
К структурным методам относятся:
1) разъяснение требований к работе;
2) использование координационных механизмов;
3) установление общеорганизационных комплексных целей;
4) использование системы вознаграждения.
Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов управления конфликтами. Здесь разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это использованиекоординационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.
Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.
Также для управления конфликтной ситуацией может быть использованасистема вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы.
Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в ситуациях:
а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
г) против социальных групп с деструктивным поведением.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.
Решение проблемы – признание участниками различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения.
Переговоры – метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы. Этот метод может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Ответные агрессивные действия – это метод подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.
От того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб последствий, будут ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.
В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом[32].
Уход от конфликта– наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.
Метод применяется в случаях, когда:
1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;
2) цена издержек возможного конфликта высока;
3) существует давление более важных обстоятельств;
4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;
5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
6) у другой стороны более эффективный потенциал;
7) время надвигающегося конфликта неудачное;
8) имеется страх перед противоположной стороной.
Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.
Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.
Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:
а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;
б) когда предмет спора более важен для другой стороны;
в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;
г) когда превосходство явно на другой стороне;
д) когда стабильность наиболее важна;
е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.
Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.
Следующее направление управления — подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки[33].
Управление конфликтом.Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.
В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Опираться следует на следующие рекомендации:
1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;
4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что – нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;
5) разработать варианты решений;
6) принять согласованное решение;
7) реализовать принятое решение на практике.
Перейдем к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.
Стресс – комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стрессы могут быть позитивными и негативными.
Позитивный стресс приводит к тому, что мы работаем лучше и более креативно. В этом случае все наши органы восприятия проясняются и готовы к работе. Такой позитивный стресс не только не опасен, нет, но даже полезен. Он способен повысить работоспособность. Негативный стресс, напротив, лишает человека сил и создает большие проблемы для индивида и организации.
Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов:
а) организационные факторы:
1) перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;
2) слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
3) неинтересная работа;
4) ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
5) неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов;
6) плохие условия труда;
7) плохая информированность;
8) неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства.
б) личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
1) положительные события (свадьба, назначение на новую должность, очень крупная покупка, беременность и др.);
2) негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности, увольнение с работы, финансовые потери и т.д.).
Ученые выяснили, что от установки каждого человека зависит то, насколько быстро и сильно он реагирует на стресс. Честолюбивому человеку стресс и нагрузка вредят значительно больше, чем тому, кто более отстраненно воспринимает завышенные требования и ожидания. Решающим является то, чувствует ли себя человек в напряженной ситуации под давлением или же воспринимает ее скорее как вызов, как возможность доказать, чего он на самом деле стоит. У каждого человека свои критерии определения чего-либо как напряжения и давления. Некоторые только-только входят во вкус и заметно расцветают тогда, когда другие чувствуют себя совершенно измученными и дестабилизированными. Кто-то особенно чувствителен в определенных областях и именно здесь чрезвычайно быстро реагирует на стресс физическими симптомами. Известная мера напряжения нам необходима и даже полезна. Например, в ситуациях явной опасности важно, чтобы организм работал быстро и надежно, выбрасывая большую дозу адреналина и обеспечивая тем самым способность к реакции, необходимой в данный момент. Стресс помогает быстро реагировать в критической ситуации. И в менее опасные моменты часто полезно быть в особенном тонусе, чтобы быстро воспринимать и использовать важную информацию. Например: в ситуации экзамена или проверки, в случае важного разговора с коллегами или начальством, на дороге, при телефонных разговорах с клиентами, в случае общения с различными инстанциями и городскими службами, если речь идет о финансовых вопросах или отношениях. Даже в ситуациях, которые мы не стали бы связывать с понятием стресса, наш организм часто реагирует тем же напряжением, каким он реагирует в перечисленных выше ситуациях.
Именно ситуации, требующие приложения всей вашей энергии, учат вас гибкости и подталкивают к разработке иных стратегий. Но если вы будете стремиться решать новые задачи, справляться с новой нагрузкой при помощи старых стратегий, вы очень быстро натолкнетесь на собственные пределы. И почувствуете себя измученными и обессиленными, т.е. окажетесь в состоянии стресса.
Чем скорее вы решитесь отвечать на вызовы и справлять с задачами, которые ставить перед вами окружающий мир, тем стабильнее будет ваше здоровье и работоспособность. Эта уверенность в своих силах будет поддерживать вас тем больше, чем последовательнее вы будете стараться не предъявлять себе требований. Здесь большое значение имеют техники снятия стресса.
Огромное количество организаций уделяют большое внимание тренингам по управлению стрессами. Дело в том, что их сотрудники просто обязаны уметь справляться с подобными ситуациями. Ведь если они позволят стрессу победить себя, эффективность их труда станет гораздо ниже. А когда у сотрудников плохая производительность, то и организация теряет все свои преимущества на рынке. Эффективное управление стрессами сводится к следующему: изменяйте те вещи, которые можете изменить и принимайте те, которые вы изменить не в силах.
В современном деловом мире невозможно переоценить важность умения справляться со стрессовыми ситуациями. Далее приведем некоторые рекомендации, которые помогают уменьшить стресс:
1. Следите за своим здоровьем. Регулярные и энергичные физические упражнения являются одним из лучших шагов к благополучию. Спорт не только укрепляет ваши дух и тело, но также освобождает вас от огромного количества расстройств.
2. Находите время для развлечений. Если вы никогда не развлекаетесь, то неудивительно, что вас одолевают стрессы. Задумайтесь над тем, что целую четверть, а то и треть своей жизни вы проводите на работе.
3. Научитесь говорить «нет». Как гласит древняя мудрость: «Можно быть хорошим для нескольких человек некоторое время, но нельзя быть хорошим для всех постоянно».
4. Расслабляйтесь. Расслабление является чрезвычайно важной частью любой программы по управлению стрессом. Когда вы расслабляетесь, то даете своему мозгу шанс отдохнуть. У вас появляется благоприятная возможность подзарядить свои «батарейки», пока они еще не выработались до конца.
5. Управляйте своим рабочим графиком. Если вы не будете управлять своим расписанием, то оно быстро найдет способ управлять вами.
6. Модернизируйте свой труд. Зачем делать работу сложнее, чем она должна быть?
7. Ищите во всем положительные стороны. Будьте оптимистом. Вы будете удивлены, насколько улучшится ваше отношение к работе, коллегам и к самому себе.
8. Не бойтесь уступать. Перестаньте бороться с переменами. Вместо того чтобы пытаться плыть против течения, научитесь уступать неотвратимым переменам и даже жить с ними.
9. Не относитесь к переменам как к личной проблеме. Помните, что они затрагивают не только вас.
10. Корректируйте свои взгляды. Иногда бывает очень легко потерять представление о реальном положении дел.
11. Не будьте жертвой. Перестаньте быть жертвой перемен и, вместо этого, станьте их самым большим поклонником.
12. Контролируйте свой гнев. Злость по поводу тех вещей, которые изменить не в ваших силах, ослабляет вас и отвлекает от задач, с которыми вы можете справиться.
13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного[34].
3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье»
Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МСС-Поволжье» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.
На сегодняшний день на ОАО «МСС-Поволжье» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.
Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.
Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями.
1. Стратегия предотвращения конфликта:
а) устранить реальный предмет конфликта;
б) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;
в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;
б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;
в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;
б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);
в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
— адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
— открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
— создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ОАО «МСС-Поволжье», повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.
В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.
Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.
Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.
Выводы
Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом.
Любая конфликтная ситуация приводит к стрессу. Стрессы могут быть позитивными и негативными. Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов: организационных и личностных. Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации стрессов: планирование, физические упражнения, режим питания, психотерапия, медитация и расслабление.
На основе анализа причин возникновения конфликтов разработана система мероприятий для управления конфликтными ситуациями:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.
Заключение
В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт — это явление негативное или это ресурс для развития.
Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт — скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт — это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт — это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.
Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.
Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» — не более, чем миф. Получается, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов — использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.
В целях совершенствования функционирования ОАО «МСС-Поволжье», можно рекомендовать следующее:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.
Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
Список использованных источников и литературы
1 Конституция Российской Федерации. – М.: Проспект, 2000.-48с.
2 Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ИНФРА-М, 2008.-С.208. Неопубликованные
3 Положение о филиале «Саратовский филиал» ОАО «МСС-Поволжье» (новая редакция). № 3-2001 от 3 апреля 2001.
4 Устав фирмы ОАО «МСС-Поволжье» (новая редакция). – Самара, 2007.
5 Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М.: 1993.-453с.
6 Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 1997.-376с.
7 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 1999.-551с.
8 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008.-496с.
9 Белов В.П., Гарсиа А.П. О социальной ответственности бизнеса//Социально-гуманитарные знания.-2004.-№5. –С. 241-283.
10 Белов В.П., Гарсиа А.П. О социальной ответственности бизнеса//Социально-гуманитарные знания.- 2004.- №6. – С. 196-211.
11 Венедиктова В.И. О деловой этике и эстетике. – М.: Фонд Правовая культура, 1994.-176с.
12 Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. – М.: Флинта, 1998.-108с.
13 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Висбес, изд-во Проспект, 2007.504с.
14 Волков Ю.Г., Нечипуренко В.Н., Попов А.В., Самыгин С.А. Социология.– Курс лекций. — Ростов на Дону.: Издательство «Феникс», 2000.-358с.
15 Воробьев К.А. Социология. – М.: Академический проспект, 2005.
16 Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008.-416с.
17 Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.-464с.
18 Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2000.-320с.
19 Дружинин В.В., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. – М.: Радио и Связь, 1989.-396с.
20 Еникеев М.И. Общая социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2005.-624с.
21 Здравомыслов А.Г. Социология конфликтов. — М.: Аспект Пресс, 1996.-459с.
22 Конфликтология. Учебник./Под редакцией А.С.Кармина. – СПб. Издательство «Лань», 1999.-448с.
23 Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология – М.: ИНФРА – М, 2007.-301с.
24 Козырев Г.И. Внутриличностные конфликты.// Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-1999.-№2. – С. 102-111.
25 Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2001.-№2. – С. 136-150.
26 Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.-205с.
27 Психология и этика делового общения: Учебник для вузов./Под редакцией В.Н. Лавриненко. – 4-е издание переработанное о доп. – М.: ЮНИТА ДАНА, 2003.-415с.
28 Майерс Д. Социальная психология/Перев. с англ. – СПб.: ЗАО «Издательство «Питер», 1999.-688с.
29 Немов Р.С. Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. Заведений: В 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1997.-688с.
30 Немов Р.С. Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. аведений: В 3 кн. Кн. 2. Психология образования. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998.-608с.
31 Немов Р.С. Психология: Учеб. для студентов высш. пед. учеб. аведений: В 3 кн. Кн. 3. Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998.-633с.
32 Психология здоровья. Учебник для вузов./ Под редакцией Г.С. Никифорова – СПб.: Питер, 2003.-389с.
33 Ньюстон Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: изд-во «Питер», 2000.-582с.
34 Общая психология: Курс лекций для первой ступени педагогического образования/Сост. Е.И. Рогов. – М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 1998.-448с.
35 Рогов Е.И. Психология общения. – М.: Гуманитарный изд. центр ВЛАДОС, 2005.-335с.
36 Столяренко Л.Д… Основы психологии. Ростов н/Д. Издательство «Феникс», 1997.736с.
37 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005.-448с.
38 Фролов С.С. Социология. Изд. 3-е, доп. Гардарики. – М.: 2000.-360с.
Приложение 1
Тест К. Томаса
Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.
Обведите а или б в соответствии с Вашим выбором.
1а. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
1б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.
2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
2б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
3б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.
4б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
5б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
6б. Я стараюсь добиться своего.
7а. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
7б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.
8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
8б. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
9б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10 а. Я твердо стремлюсь достичь своего.
10б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
11б. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
12а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
12б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.
13а. Я предлагаю среднюю позицию.
13б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.
14а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
14б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
15а. Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
15б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16а. Я стараюсь не задеть чувства другого.
16б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
17б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
18б. Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
19б. Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
20б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
22б. Я отстаиваю свои желания.
23а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
23б. Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
24а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
24б. Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу. 25а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
25б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26а. Я предлагаю среднюю позицию.
26б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
27а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
27б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29а. Я предлагаю среднюю позицию.
29б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30а. Я стараюсь не задеть чувств другого.
30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
Сумма количества баллов по каждой шкале даст Вам представление о выраженности той или иной стратегии решения конфликтов и поведении в конфликтных ситуациях.
Теперь Вы больше знаете о себе и Вы способны выбирать нужную Вам стратегию решения конфликтной ситуации.
ключ для анализа (совпадение — 1 балл)
Стратегия
Вопросы (ответы)
Сотрудничество
2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б
Приспособление
1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А
Соперничество
3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А
Компромисс
2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А
Избегание
1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б
продолжение
--PAGE_BREAK--Приложение 2 Тест на поведение в конфликте
Проанализируйте свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что Вы ведете себя так всегда, а оценка 5, что для вас не характерно такое поведение.
№ п/п
Позиция
Оценка
1
Критически оцениваю партнера
1 2 3 4 5
2
Приписываю ему низменные или плохие намерения
1 2 3 4 5
3
Демонстрирую знаки превосходства
1 2 3 4 5
4
Обвиняю и приписываю ответственность только партнеру
1 2 3 4 5
5
Игнорирую интересы соперника
1 2 3 4 5
6
Вижу все только со своей позиции
1 2 3 4 5
7
Уменьшаю заслуги партнера
1 2 3 4 5
8
Преувеличиваю свои заслуги
1 2 3 4 5
9
Задеваю “больные точки” и уязвимые места партнера
1 2 3 4 5
10
Выдвигаю перед партнером множество претензий
1 2 3 4 5
11
Раздражаюсь, перехожу на крик, повышение голоса
1 2 3 4 5
Обработка результатов
Отклонение вправо от оценки «3» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными навыками рационального поведения в конфликте. Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы не обладаете достаточными навыками рационального поведения. В этом случае вам необходимо проанализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.
Приложение 3
Тест «Самооценка конфликта»
Выберите в каждом вопросе один из трех вариантов ответа. Если на какой-либо вопрос вы не сможете найти ответа, то при подсчете набранных баллов присвойте этому вопросу два очка.
1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?
а) избегаю вмешиваться в ссору;
б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;
в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.
2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки?
а) всегда критикую за ошибки;
б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему;
в) нет.
З. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?
а) если другие меня поддержат, то да;
б) разумеется, я предложу свой план;
в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.
4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?
а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;
б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;
в) я спорю со всеми и по любому поводу.
5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция.
а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;
б) возмущаюсь, но про себя;
в) открыто высказываю свое негодование.
6. Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?
а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;
б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;
в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.
7. При обсуждении того или иного вопроса с руководством:
а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;
б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;
в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.
8. В парке вы встретили подростков, которые курят. Как вы реагируете?
а) делаю им замечание;
б) думаю: зачем мне портить себе настроение из-за чужих, плохо воспитанных юнцов;
в) если бы это было не в общественном месте, то я бы их отчитал.
9. В ресторане вы замечаете, что официант обсчитал вас:
а) в таком случае я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать;
б) попрошу, чтобы он еще раз, при мне составил счет;
в) выскажу ему все, что о нем думаю.
10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается, вместо того чтобы выполнять свои обязанности: следить за уборкой в комнатах, разнообразием меню… Возмущает ли вас это?
а) я нахожу способ пожаловаться на него, пусть его накажут или даже уволят с работы;
б) да, но если я даже и выскажу ему какие-то претензии, то это вряд ли что-то изменит;
в) придираюсь к обслуживающему персоналу — повару, уборщице.
11. Вы спорите с вашим сотрудником, которого недолюбливаете и понимаете что он прав. Признаете ли вы свою ошибку?
а) нет;
б) разумеется, признаю;
в) постараюсь примирить наши точки зрения.
Оценка результатов
Каждый ваш ответ оценивается от 1 до 4 очков. Оценку ответов вы найдете в предлагаемой таблице 3.
Ответ
Вопросы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
а
4
2
4
2
4
4
б
2
2
2
4
4
2
4
2
4
4
в
4
4
2
2
2
2
продолжение
--PAGE_BREAK--