--PAGE_BREAK--
Пути поиска персонала
┌──────────────────────────────────────────┐
│ Возможные пути поиска персонала │
└──────────────────────────────────────────┤
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ Внутренний резерв ├◄──────────────────────┤
└────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ База данных кандидатов ├◄──────────────────────┤
└────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ Газеты, телевидение, Интернет ├◄──────────────────────┤
└────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ Кадровые агентства ├◄──────────────────────┤
└────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ Рекомендации ├◄──────────────────────┤
└────────────────────────────────────────┘ │
┌────────────────────────────────────────┐ │
│ Прямой поиск ├◄──────────────────────┘
└────────────────────────────────────────┘
Кроме того, обеспечьте информационную поддержку конкурсу. Продумайте, как лучше всего сообщить о проведении конкурса вашим сотрудникам. Для одной компании наилучшим способом будет сообщение на очередном собрании коллектива, для другой — создание отдельной странички на внутрикорпоративном сайте с возможностью тут же дать заявку на участие в конкурсе. После создания успешного прецедента следующая сессия внутреннего рекрутмента пройдет проще.
Подбирая кандидатов из кадрового резерва, обязательно предоставьте претендентам обратную связь и максимально четко объясните кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор, что именно послужило причиной такого решения. Недостаток информации о том, почему выбор совершается в пользу того или иного кандидата, особенно если речь идет о значимой, статусной позиции, может породить волну слухов и домыслов и негативно отразиться на общей психологической атмосфере в компании.
продолжение
--PAGE_BREAK--Обрати свой взор вовне
Предположим, вы проанализировали возможность объявить внутренний конкурс и пришли к выводу, что для вашей компании этот путь неприемлем. Что ж, придется проработать внешний рынок труда. В любом случае вам нужно составить подробное описание вакансии. Вы должны четко представлять, какого сотрудника вы ищете. И только после этого выбирать канал поиска (см. таблицу на стр. 52).
Выбор путей поиска в зависимости от категории специалиста
┌────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┐
│Категория специалиста │Возможные пути поиска │
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Топ-менеджмент │Внутренний резерв, прямой поиск │
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Менеджеры среднего звена │Внутренний резерв, работа с рекрутинговыми агентствами,│
│ │рекомендации │
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Специалисты │Объявления в печатных СМИ, поиск резюме в Интернете,│
│ │работа с рекрутинговыми агентствами, работа с вузами │
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Редкие специалисты │Прямой поиск, объявления в специализированных СМИ, поиск│
│ │резюме на специализированных сайтах и форумах в Интернете│
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Обслуживающий персонал │Объявления в печатных СМИ, расклейка объявлений, работа с│
│ │агентствами по трудоустройству, работа с центрами│
│ │занятости │
├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Массовый подбор (агенты, промо-персонал│Объявления по радио, объявления в печатных СМИ, работа с│
│и т.д.) │вузами и средними специальными учебными заведениями │
└────────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘
Общее правило таково: для того, чтобы закрыть вакансию массового характера (продавец, кассир, водитель и пр.) либо позицию «входящего» уровня (ассистент, стажер), лучше давать объявления в «работные» газеты или расклеивать объявления. Хороший результат для закрытия вакансий «входящего» уровня дает сотрудничество с вузами. Для поиска специалистов, предполагающих серьезные компетенции (бухгалтер, юрист), больше подходят рекрутинговые агентства, также вполне применимы все те же газетные объявления. И, наконец, для привлечения редких специалистов, а также руководителей вам придется применять элементы прямого поиска, работать с рекомендациями и прибегать к помощи профессиональных рекрутеров. И, конечно же, неоценимым подспорьем в работе HR-менеджера будет информационная база, накопленная им за время взаимодействия с кадровым рынком. Давайте подробнее рассмотрим каждый из упомянутых методов.
продолжение
--PAGE_BREAK--Внутренняя база
HR-менеджеру, который не занимается постоянным массовым подбором, совсем не обязательно вести базу в электронном виде. Достаточно нескольких папок для резюме с разделителями по профессиям, актуальным для вашей компании. Например, производство, юристы, бухгалтеры, секретари и офис-менеджеры, кадровые службы, водители, руководители по направлениям. В эти папки подшиваются анкеты, заполняемые кандидатами, которые приходят на собеседование. Периодически (примерно раз в полгода-год) папки необходимо просматривать и удалять из них резюме, которые лежат там больше полутора-двух лет. За это время квалификация человека может меняться: он или вырастает на своем месте, или переходит на другое место работы и имеет уже иной набор компетенций, чем это указано в резюме.
При работе с внутренней базой данных обратите внимание на два момента.
Во-первых, решите для себя, вы будете подшивать все резюме или нет. На собеседование к HR-у приходят очень разные люди, и подходящие, и не очень. Подшивать все резюме или нет, зависит от объема вашей базы. Если база значительна — сведения о кандидатах, к которым вы вряд ли обратитесь, можно в базу данных не включать. Однако целесообразно вести учет хотя бы в формате «имя», «должность», «когда и на какую позицию обращался», «причина отказа», чтобы впоследствии не рассматривать эти резюме повторно. Если же объем базы невелик — можно подшивать туда и эти данные, но при этом обязательно нужно делать пометки о причине отказа.
Во-вторых, при работе с базой данных обязательно делайте пометки — свои впечатления о кандидате, результаты собеседований и т.д. Для этих целей хорошо использовать специальные графы в конце анкеты или прикладывать к резюме лист служебных пометок.
Использование электронной базы данных зависит от применяемой компьютерной программы. Идеальным вариантом является специальная база, написанная под рекрутинговые потребности. На рынке немало подобных приложений. Альтернативным экономичным вариантом являются программы Excel и Access. Работа с хорошо структурированной базой данных может существенно облегчить закрытие вакансии любого уровня.
Газеты, телевидение, Интернет
Потенциальные кандидаты на любые позиции, находясь в активном поиске работы, интересуются открытыми источниками информации — публикациями в специализированной прессе, сайтами, размещающими объявления о работе, а также собственными сайтами компаний, которые ищут сотрудников. Этот способ привлечения кандидатов остается основным и для прямых работодателей, и для рекрутинговых компаний.
Правила успешного объявления:
— давайте название компании (опыт показывает, что объявления, в которых указано наименование компании, приносят гораздо больше откликов);
— указывайте наименование должности и перечень обязанностей (формулировки типа «требуется менеджер» привлекут в лучшем случае приверженцев многоуровневого маркетинга);
— предоставляйте оптимальный канал связи (если вы делаете первичный отсев исключительно по резюме — нет смысла указывать телефон, достаточно электронного почтового ящика).
Плюсы поиска через средства массовой информации: доступность и относительная дешевизна. Минусы: ориентированность на кандидатов, находящихся в активном поиске.
Рекомендации
Рекомендации — отличный способ выйти на профессионалов в своей области. Главное — заинтересовать их вашим предложением.
Общий алгоритм действий следующий: имея перед глазами описание вакансии, вы составляете экспертный лист. В список могут входить люди, с которыми вы контактировали ранее по другим позициям, ваши коллеги, представители других компаний — в общем, все, кто так или иначе может быть знаком с нужным вам человеком.
После этого вы связываетесь с каждым из экспертов, обрисовываете ему задачу и просите порекомендовать человека, который, на взгляд рекомендателя, мог бы заниматься подобными вопросами. После этого составляете список кандидатов. Затем вы связываетесь с каждым из них, сославшись на полученную позитивную информацию, и «продаете» позицию. Данный метод является одной из разновидностей прямого поиска. Метод позволяет выйти на людей, которые и не думали рассматривать какие-либо вакансии, поскольку целиком и полностью довольны своей работой.
Помощь рекрутеров
И, наконец, самый простой и одновременно самый сложный способ (поскольку между компанией и кандидатом появляется посредник) — это обращение в рекрутинговое агентство. Здесь два ключевых момента — определить, насколько профессионально работает агентство, и установить оптимальный уровень гонорара за его услуги. Наилучший способ найти хорошее агентство — это рекомендации «коллег по цеху». Выясните, по какой позиции они привлекали рекрутеров, как строился процесс поиска, сколько и в каком формате было представлено кандидатов. Были ли задержки по срокам, соответствовали ли кандидаты заявленным требованиям. И только после этого, вооружившись информацией, идите общаться с агентством.
Признаки хорошего рекрутингового агентства таковы:
— агентство проводит предварительную оценку вакансии, мониторинг рынка (агентство не должно брать в работу любую вакансию. Консультанты агентства одновременно ведут не 15-20 позиций, а максимум 5-6 (до 10, если каждый консультант ведет какое-то одно направление — финансовое, юридическое и пр.);
— все закрепляет документально (документы на кандидатов предоставляются в корпоративном формате, помимо подробного резюме дается отчет по собранным рекомендациям и экспертное заключение);
— агентство четко следует согласованным срокам;
— уровень гонорара в профессиональном рекрутинговом агентстве, как правило, колеблется от 15 до 25 процентов от годового дохода найденного специалиста и зависит от сложности поиска по позиции и внутренней финансовой политики агентства.
Какой бы способ поиска вы ни выбрали, цель его одна: подобрать нужного кандидата и закрыть вакансию. И в данном случае достижение этой цели зависит от выбранного пути ее достижения. Найти можно любого кандидата — главное знать, где и как искать.» [3]
продолжение
--PAGE_BREAK--II
. Как оценить кандидата при подборе.
Советы по формированию «золотого фонда».
Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается «у разбитого корыта».
Как же можно уже на этапе собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое?
1. Оценка профиля качеств
Как знает любой специалист по рекрутменту, желательно перед началом собеседования составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно. Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:
— креативность;
— амбициозность;
— умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы;
— стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач.
При этом четыре последних качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь.
Если кандидата попросить оценить в той или иной форме выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.
2. Открытые вопросы про будущее
Кандидаты, как правило, настроены на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность за свое прошлое, но не несет ответственности за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишь плодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.
3. Метод заданных ситуаций
Этот прием все чаще встречается в процессе собеседований и является весьма прогностичным. Перед собеседованием помимо значимых качеств и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагается описать наиболее продуктивный, на его взгляд, способ поведения в ней. Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:
1. когда эффективность будущего работника будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций;
2. когда необходимо исключить такие качества кандидата, как склонность к конфликтам;
3. когда речь идет об управленческих навыках и в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура.
В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.
Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают «дожимать» ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки. Самое главное — чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.
В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:
— увольнением;
— обратной связью;
— наказанием;
— демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;
— использованием ситуации для развития сотрудника;
— использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т.д.
Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.
4. Заглянуть в мотивацию
Данный феномен известнее психологам еще со времен Фрейда под названием «проекция» и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.
продолжение
--PAGE_BREAK--5. Рассказ о достижениях и сложностях
Этот банальный прием часто несправедливо забывается. Тем не менее заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает — о достижениях и сложностях.
И те и другие маркируют области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.
Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи — плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы — тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров». Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.
Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет «золотым фондом» компании.
6. Отражение в зеркале времени
Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот — поток событий захватывал человека и повелевал им.
Много даст и ответ на вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными задачами.
Следующим шагом может быть моделирование рабочего дня или недели по отношению к будущим задачам.
Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).
7. Явки, номера, телефоны...
И, конечно, желательно спросить кандидата о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному.
Так что традиционное «как встретили и как проводили» является еще одним гарантом того, что потраченные на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто будет лучшим ее сотрудником.[4]
III
. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций.
В данном разделе курсовой работы мне бы хотелось более конкретно проанализировать как в совершенстве провести работу по привлечению и отбору соискателей.
1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях
Многие страховщики знают, насколько сложно сегодня привлечь с рынка труда достаточное количество профессионалов необходимой квалификации. В статье рассказывается о том, как компании в сжатые сроки и с наименьшими затратами привлечь требуемое количество сотрудников, а также о том, как это связано с глобальными проблемами, которые существуют сегодня на рынке труда в сегменте профессионалов страхового дела.
Рынок труда в настоящее время «разогрет» не на шутку. Запросы кандидатов, подбирающих себе работу, становятся все претенциознее, и работодателям ничего не остается, как идти на компромиссы. Если еще несколько лет назад правила и планки на рынке труда задавал работодатель, то сегодня положение изменилось кардинальным образом: в ситуации, когда усилившаяся конкуренция на страховом рынке спровоцировала дефицит профессиональных кадров, положение дел на рынке труда полностью перешло в зависимость от работников. Разумеется, в глобальной перспективе этот процесс цикличен, и через какой-то промежуток времени ситуация опять изменится. Однако это служит слабым утешением страховым компаниям, которым приходится не только регулярно увеличивать расходы на персонал, но и нести значительно большие затраты на его подбор и привлечение.
Проблема, как ни парадоксально, усугубляется тем, что практически во всех страховых компаниях сегодня существует внутренняя тарифная сетка оплаты труда. Разумеется, страховщики стараются следить за рынком, в том числе и за уровнем дохода специалистов схожей квалификации у конкурентов, поэтому финансовые условия работы во многих компаниях для специалиста могут быть схожими. Но, во-первых, во многих — не значит во всех. И, во-вторых, выбор специалиста зависит сегодня не только от финансовых условий.
«Капризными» стали сегодня не только такие традиционно «дорогие» кадры, как высокопрофессиональные актуарии, специалисты по продажам, по определенным видам страхования, топ-менеджеры, но и другие единицы персонала. В том числе даже соискатели без опыта работы в страховании, которые весьма щепетильно выбирают себе компанию и даже умудряются пытаться диктовать на первых собеседованиях свои условия. Самое печальное в том, что страховщикам иногда приходится идти навстречу таким условиям.
Эффективный подбор подходящего персонала и снижение издержек на этот процесс возможны лишь при грамотном использовании различных каналов привлечения персонала в страховую компанию. Разные компании решают данный вопрос по-разному, и в каждом решении есть свои сильные и слабые стороны. Кроме того, в методической литературе описано множество методов, способов и путей привлечения персонала в компанию. Цель данной статьи — не цитировать научные методы, а рассказать, какие реальные проблемы существуют сегодня при привлечении персонала тем или иным методом и какими практическими способами сегодня целесообразнее привлекать персонал.
Мы рассмотрим несколько основных бизнес-решений, которые сегодня чаще других применяют при рекрутинге страховые компании. Ознакомившись с ними, вы должны будете решить, какой из методов наиболее эффективно может использовать ваша страховая компания.
продолжение
--PAGE_BREAK--Кадровые агентства
По оценкам экспертов, сегодня в России существует около 2000 кадровых агентств. Размер агентств сильно разнится как по стране, так и в пределах каждого региона: к примеру, от московского офиса «Анкора» с почти 3000 закрытых вакансий за 2006 год до небольшого регионального агентства, которое за год может закрыть меньше 15-20 вакансий.
Количество агентств также неравномерно распределено по стране. В федеральном центре сосредоточено до 50% кадровых агентств, в одной Москве их сегодня более 400. На периферии цифры куда скромнее: Екатеринбург — 45, Рязань — 4, Таганрог — 3. Здесь необходимо сделать небольшое, но важное замечание: в крупных промышленных районах, несмотря на постоянную нехватку кадров, профессиональных рекрутинговых агентств на порядок меньше, чем в районах, где значительную роль играет сектор сервиса и услуг, например, в той же Москве. Поэтому страховые компании имеют значительно большую свободу как в выборе агентства, так и в работе с несколькими агентствами в «сервисных» регионах, то есть в федеральном центре и в некоторых городах-миллионниках. Открывая региональное представительство где-нибудь в глубинке, найти достаточно профессиональное кадровое агентство с большой долей вероятности не удастся.
Если оценивать каналы привлечения персонала с точки зрения затрат, то привлечение через кадровые агентства — отнюдь не дешевое удовольствие. В Москве гонорары агентств за специалиста колеблются сегодня примерно в диапазоне от 15 до 25% годового дохода специалиста (это практически два оклада). По регионам цены ниже: к примеру, в Рязани за любую закрытую вакансию придется заплатить агентству от 7 до 15 тысяч рублей. В Оренбурге можно договориться за месячный доход специалиста.
Тем не менее многие страховые компании имеют сегодня заключенные договоры с рядом кадровых агентств, а некоторые вообще используют агентства как единственный способ привлечения персонала. Какие плюсы они получают при этом?
Илья Н., руководитель направления региональных продаж страховой компании:
— Мы уже долгие годы работаем с тремя кадровыми агентствами, которые успешно закрывают для нас все появляющиеся вакансии. Ощутимый плюс от работы с агентствами заключается для нас в том, что они не только осуществляют поиск кандидата на рынке, но и проводят первичное собеседование претендентов на вакансию, просят пройти профессиональный тест. Мы получаем от агентства резюме и результаты теста только успешных кандидатов, и, как правило, из максимум троих кандидатов мы отбираем одного, который реально хорош. То есть уровень предоставляемых кандидатов достаточно высок, чтобы мы не тратили кучу сил и времени на ознакомление с явно неподходящими людьми.
А. Шапкин, консультант, управляющий партнер, «Объединенные страховые консультанты»:
— Кадровые агентства, с которыми мы работаем, позволяют нам сориентироваться на рынке труда, предложить соискателям достойный уровень компенсации и другие условия — чуть выше рынка, чтобы склонить их к нашему предложению на фоне предложений конкурентов. Кроме того, ряд высококлассных специалистов на рынке просто невозможно достать через открытые источники — они сами ищут работу только через кадровые агентства. Так что сотрудничество необходимо. Хотя, конечно, расходы на подбор весьма высоки.
Большинство экспертов также упоминают о том, что кадровые агентства предоставляют бесплатную гарантийную замену кандидата, который вышел на работу в компанию, но не устроил работодателя исполнением своих обязанностей в течение испытательного срока. Однако, по свидетельствам большого числа экспертов, гарантийная замена предоставляется кадровыми агентствами крайне неохотно. Если при первичном подборе кандидата на какую-либо вакансию агентства присылают множество вариантов, проявляют активность и заинтересованность, то при подборе человека на замену они демонстрируют куда меньшую активность, иногда — ее полное отсутствие.
Привлекать или не привлекать персонал через кадровые агентства — каждый страховщик решает для себя сам. Кроме того, во многие крупные холдинги, с которыми аффилированы те или иные страховые компании, как правило, входят и свои кадровые агентства, которые осуществляют подбор персонала на выгодных партнерских условиях, по ценам значительно ниже рыночных.
Правда, некоторые специалисты, а иногда даже некоторые категории специалистов традиционно ищут работу только через кадровые агентства. Они не несут при этом никаких расходов, и для них такая процедура намного удобнее: они не бегают и не «продают» себя потенциальным работодателям — за них это делает кадровое агентство.
М. Саренков, актуарий страховой компании, г. Владивосток:
— За последний десяток лет я несколько раз менял работу, каждый раз обращаясь в одно и то же кадровое агентство. Плюсы — меня там прекрасно знают, хорошо представляют себе мой профессиональный уровень и опыт, мои особенности и предпочтения. То есть, по сути, я получаю ту услугу, которая мне нужна и которая позволяет мне не задумываться ни о чем, кроме хождений по собеседованиям. Кроме того, агентство очень подробно рассказывает о потенциальном работодателе, о его потребностях, что позволяет мне не терять время на «пустые» варианты.
Мы видим, что в отношении подобных кандидатов единственным способом подбора остается сотрудничество с кадровыми агентствами. С другой стороны, таких кандидатов пока все еще не так много: обычно соискатели не полагаются исключительно на агентство, тем более на одно-единственное, а предпринимают при поиске работы более активные усилия и часто находят страховую компанию собственноручно, например, обнаружив вакансию на корпоративном сайте компании. Поэтому наличие такого подхода на рынке — скорее небольшое дополнение, чем ограничение для страховщика.
К сожалению, кадровые агентства сегодня повышают затраты страховых компаний на персонал не только потому, что берут свои честно заработанные, пусть и не всегда маленькие гонорары за подбор кандидатов. В погоне за ростом прибыли агентства сильно «разогревают» рынок труда, и на сегодняшний день это приводит к нарушению его естественных рыночных механизмов, к непропорциональному и спонтанному росту цен на персонал.
Это происходит потому, что агентства, выступая в качестве связки между работодателем и соискателями, не являются беспристрастными и незаинтересованными участниками процесса. Речь не идет о том, что часто они пытаются продать компании кандидата, который лишь с большой натяжкой подходит (если вообще подходит) на данную вакансию, — такие вещи встречаются лишь в небольших и низкопрофессиональных агентствах, а в практике известных агентств со сложившейся репутацией отмечаются очень редко: как и любые компании из сферы услуг, рекрутеры быстро понимают, что их профессиональная репутация стоит намного больше, чем несколько закрытых таким образом вакансий. Речь идет о другом искушении рекрутеров: так как гонорар агентства прямым образом зависит от суммы дохода соискателя по открытой вакансии, рекрутеры часто побуждают подходящего кандидата завысить желаемый уровень дохода в пределах «потолка», установленного работодателем. Само собой, поступая таким образом, агентства действуют исключительно в своих интересах, а не в интересах клиента. Что уже само по себе достаточно плохо.
Но все отнюдь не так просто. «Накручивая» кандидатов на более высокий уровень дохода, рекрутеры вызывают общий рост цен на данных специалистов на рынке.
Приведем простой пример. Сотрудник страховой компании, зарабатывающий 25 тысяч рублей, решает сменить работу. Он хотел бы зарабатывать около 30-35 тысяч рублей — его профессиональный уровень это позволяет, и в ряде компаний, по его информации, он может рассчитывать на такой доход. На его резюме откликается кадровое агентство. Так как при работе с агентством с него не берут никаких денег, он не против сотрудничества. Агентство убеждает его в том, что по сегодняшним меркам он стоит не 35, а 45 тысяч рублей. Соискатель радуется и готов рассмотреть такое предложение.
Клиент агентства — страховая компания — заложил потолок по данной вакансии в 40 тысяч рублей, чтобы быть немного выше рынка. Агентство сообщает клиенту, что рынок сегодня вырос, а у них как раз есть прекрасный кандидат, который согласен на 45 тысяч рублей. Иногда в такой ситуации компания, выделив дополнительный бюджет, покупает данного сотрудника, особенно если вакансия «горящая» или сложная. Страховщик резонно решает, что задержка выхода сотрудника на эту позицию обойдется компании значительно дороже, чем 5 тысяч рублей в месяц.
Агентство получило немного больший гонорар, чем могло. Компания потратила немного больше, чем собиралась. А результат — соискатель получил в полтора раза больше той суммы, на которую он мог объективно рассчитывать. Можно не сомневаться, что завтра эта информация будет известна его вчерашним коллегам, друзьям. А так как случай далеко не единичный, о новом уровне возможного дохода на этой должности узнает весь рынок. Да и кадровое агентство в следующий раз сориентирует страховую компанию на новую, более высокую планку.
Этот механизм во многом объясняет «разогретость» сегодняшнего рынка труда. Вдобавок к острой конкуренции между страховщиками к борьбе за хорошие кадры масло в огонь подливают рекрутеры, которые регулярно используют описанный метод для увеличения своей прибыли. А платит за все страховая компания. Поэтому к информации кадровых агентств, с которыми у вас заключен договор на подбор персонала, о росте рыночных цен на специалистов, наличии хорошего кандидата, который запрашивает уровень компенсации более чем на 5% выше суммы, которую вы готовы заплатить, надо относиться очень осторожно. Что касается цен на специалистов, то лучше организовать самостоятельно небольшой мониторинг, чтобы выяснить, в рынке вы или нет. За данными можно обратиться к другим рекрутерам — обычно они охотно ориентируют в уровне доходов (правда, от их цифр можно смело отнимать 5-10% — это их стандартная «накрутка»). А по поводу покупки «исключительного» специалиста помните: сегодня вы заплатите немного больше, а уже завтра вам придется постоянно увеличивать фонд расходов на персонал, чтобы угнаться за рынком, который будет «разогрет» вашими же руками. Ведь те, кто работают у вас сегодня, вряд ли согласятся работать за прежние деньги, когда рынок сильно вырос. Индексация доходов сотрудников, которую приходится проводить многим компаниям, объясняется далеко не инфляцией, а ростом цен на персонал на рынке. И чем меньше будет этот рост, тем лучше.
продолжение
--PAGE_BREAK--Поиск на открытом рынке
В службе персонала многих страховых компаний существует такая штатная единица, как менеджер по подбору персонала. Это — собственный штатный рекрутер, задача которого заключается в привлечении необходимого компании персонала с открытого рынка. Уровень компенсации такого сотрудника в Москве сегодня составляет примерно от 17 до 25 тысяч рублей. То есть подразумевается, что в идеале расходы на подбор персонала ограничиваются для компании уровнем расходов на данного сотрудника.
На практике это не совсем так. Открытый рынок включает в себя не только бесплатные источники вроде некоторых сайтов вакансий (например, job.ru) и печатных изданий. Для эффективного поиска требуются дополнительные расходы: например, на регулярную закупку определенных газет и журналов, на использование более эффективных сайтов вакансий. Например, популярный ресурс headhunter.ru обходится работодателю в 200-500 рублей в месяц. Даже расклейка объявлений на столбах удорожает расходы на поиск персонала ровно на стоимость этих объявлений (хотя, если оценивать суммарно, данный канал привлечения персонала все же является довольно дешевым).
Менеджеры по подбору, как правило, имеют за спиной опыт работы в кадровых агентствах. Это позволяет им использовать те же методы рекрутинга, которые имеются в арсенале профессиональных агентств. Методы поиска персонала на открытом рынке имеют, по собранной в процессе небольшого исследования статистике, различную эффективность в привлечении персонала страховых компаний, свои положительные и отрицательные стороны.
Плюсы и минусы каналов привлечения персонала в страховую компанию
┌───────────────────────┬─────────────────────────┬────────────────────────────┬───────────────────┐
│ Канал привлечения │ Плюсы │ Минусы │Эффективность, от 1│
│ │ │ │до 5*(1) │
├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤
│Корпоративный сайт│- Очень дешево │Если продвигается не сам│ 2-3 │
│страховой компании │- Можно оперативно ме-│сайт компании, а тематичес-│ │
│ │нять информацию и под-│кие ссылки на какие-либо ус-│ │
│ │бирать ее объем │луги, эффективность канала│ │
│ │- Многие соискатели идут│будет невысокой │ │
│ │именно этим путем │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤
│Интернет (сайты вакан-│- Большая аудитория │- Информация о компании и│ 3-4 │
│сий) - размещение ва-│- Не слишком дорого или│вакансии появляется в откры-│ │
│кансии │вообще бесплатно │том доступе — это не всегда│ │
│ │- Можно разместить по- │хорошо │ │
│ │дробную информацию │- Необходимо контролировать│ │
│ │ │размещение, постоянно обнов-│ │
│ │ │лять, иначе объявление зате-│ │
│ │ │ряется среди других │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤
│Интернет (сайты вакан-│- Большой выбор (кадровые│- Большие трудозатраты на│ 4 │
│сий) — просмотр вакан-│агентства всегда исполь-│поиск подходящих кандидатов │ │
│сий │зуют этот способ) │- Сложно найти высокопрофес-│ │
│ │- Не слишко дорого или│сиональных работников │ │
│ │вообще бесплатно │ │ │
│ │- Не раскрывая свою ин-│ │ │
│ │формацию, можно поискать│ │ │
│ │кандидата │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤
│Печатные СМИ — размеще-│- Большая аудитория │- Затратно │ 3 │
│ние информации о вакан-│- Можно совместить с ре-│- Информация о компании и│ │
│сии │кламой компании │вакансии появляется в откры-│ │
│ │ │том доступе — это не всегда│ │
│ │ │хорошо │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤
│Знакомые, «сарафанное│- Есть возможность узнать│- На практике слабо работает│ 1-2 │
│радио» │о человеке от рекомен-│- Часто рекомендуют не дей-│ │
│ │дующего │ствительно достойных канди-│ │
│ │- Дешево │датов, а просто друзей с це-│ │
│ │ │лью их трудоустройства │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
│ │ │ │ │
└───────────────────────┴─────────────────────────┴────────────────────────────┴───────────────────┘
Опрос экспертов принес несколько интересных и полезных мнений, которые будет нелишним учесть при построении системы поиска персонала на открытом рынке.
И. Андронов, директор по персоналу, «С-Брокинг» (г. Самара):
— Подобрать хорошего внутреннего рекрутера — это целая проблема. Данная работа требует высокой инициативности, системности, аккуратности, заинтересованности в результате. Она рутинна и довольно монотонна, несмотря на обилие различных кандидатов, общение с ними. Люди, приходящие на такую должность, чаще всего мечтают через какое-то время вырасти в специалистов, заняться развитием персонала, в перспективе — управлять службой HR. Их интересы кардинально расходятся с интересами компании, которой нужен «рабочий муравей», нужен кропотливый поиск и стабильный приток качественных соискателей. Выходит, что рекрутер, нанятый для снижения текучки кадров, сам вовлекается в нее и через какое-то время уходит, ведь чаще всего у страховой компании нет возможности постоянно растить из рекрутеров специалистов HR-отдела.
В дополнение можно отметить, что на рынке персонала на сегодняшний день наблюдается острый дефицит квалифицированных рекрутеров, в первую очередь это ощущают сами кадровые агентства. Из-за разросшегося рынка кадровых агентств небольшие агентства часто принимают на работу людей без опыта и без элементарной личной совместимости с работой рекрутера. А расставшись — часто не по своей воле — с агентством через полгода, такой горе-рекрутер умудряется выгодно позиционировать свой опыт работы в агентстве на рынке, предлагать свои услуги в качестве штатного рекрутера. И компании, использующие внутренний рекрутмент, нередко вынуждены покупать такого специалиста. Эта ситуация во многом напоминает положение, которое сложилось сейчас на рынке секретарей и офис-менеджеров, но это уже другая история.
Вот еще одно важное замечание эксперта.
Л. Сергеева, директор по персоналу, компания Legal Bridge:
— Надо строго разделять для себя каналы привлечения с открытого рынка и через кадровые агентства. Если у компании есть необходимость использовать и то, и другое (например, брать низший персонал с рынка, а специалистов — из агентств) или просто совмещать поиск для большей результативности, ни в коем случае нельзя поручать это одному и тому же человеку. Для менеджера по подбору главное — закрыть вакансию; деньги компании он, как правило, не считает. И чаще всего он очень быстро перестает прилагать усилия к самостоятельному поиску на рынке, довольствуясь вакансиями, приходящими из кадровых агентств. По сути, он превращается в секретаря, который просто координирует собеседования и рассмотрение резюме профессиональными руководителями. При этом затраты компании на подбор персонала уж точно не снижаются.
Мы видим, что открытый рынок труда содержит в себе значительный потенциал, не использовать который в системе кадровой ротации страховой компании неправильно. Однако методы работы с рынком могут различаться, а построение эффективных каналов привлечения кандидатов требует внимания и навыков. Лучше поручить эту работу профессиональному менеджеру по персоналу, имеющему за спиной опыт работы в солидном кадровом агентстве.
Мы еще не упоминали о том, что, например, во многих регионах эффективнее всего привлекать страховых агентов без опыта или с небольшим опытом на ярмарках вакансий и через службы занятости населения — способами, которые в крупных городах и в федеральном центре практически не приносят результата. И таких тонкостей весьма немало. Но, разумеется, есть и более интересные методы привлечения персонала, которые иногда являются даже единственно применимыми — например, так называемая «охота за головами».
продолжение
--PAGE_BREAK--Headhunting
В последние годы из-за высокого дефицита профессиональных страховых кадров и относительно узкой ниши рынка труда кадровые агентства и сами страховые компании все чаще используют так называемую «охоту за головами» — headhunting. По сути, это способ поиска кандидатов на вакансии высшего и среднего (уровня ключевого специалиста) звена. Это ситуация, когда заранее известны конкретные кандидаты или конкретные компании, из которых хочется получить персонал.
Разумеется, страховщики не являются исключениями и никогда не будут прямо заявлять об использовании в своей практике методов хедхантинга — любое профессиональное сообщество не одобряет подобных разговоров. Ведь, согласитесь, есть в этом что-то от недобросовестной конкуренции: поиск нужного кандидата ведется не методами рекрутинга, а совершенно иначе — методами прямого поиска среди компаний-конкурентов, в коллективах других страховщиков. Однако это не мешает использовать хедхантинг многим страховым компаниям, особенно в «горячих» в отношении персонала регионах.
Насколько выгодно использовать хедхантинг? Мнения экспертов от страхового рынка в данном вопросе расходятся.
Алексей, глава представительства страховой компании:
— Приведу простой пример. При формировании одного из наших региональных представительств нам пришлось практически полностью «перекупить» штат офиса одной из местных страховых компаний. Мы смогли предложить сотрудникам намного более выгодные условия, при том что представительство оставалось для нас прибыльным. Я не вижу в таких методах ничего зазорного — это рынок, каждый предлагает различные условия, а выбор всегда остается только за работником.
И.Ю. Корниенко, руководитель группы страховых исследований MRS Business Research Company:
— Хедхантинг, или executive search, — это очень популярная и востребованная сегодня страховщиками услуга. Однако использование таких методов не только не всегда приносит результат, но и часто служит плохую службу страховой компании. Когда хедхантеры компании выходят на того или иного сотрудника конкурирующей компании, который оказывается в большой степени лоялен нынешнему работодателю, последний далеко не всегда испытывает положительные эмоции от такого обращения. И в профессиональной среде персонала страховых компаний о работодателях, рыскающих по компаниям в поисках персонала, ходят не самые лестные отзывы, — потому что, несмотря на возможную выгодность предложений, такие методы все же вызывают у людей сопротивление со стороны внутренней этики, порядочности. Хотя, оговорюсь, отнюдь не большинство страховых специалистов настолько разборчивы и этичны, поэтому хедхантинг часто приносит успех.
Таким образом, «охота за головами» может оказаться эффективной, ведь ведется она либо за конкретным специалистом, либо за узким кругом персон. Поэтому страховщик рассматривает конкретного человека на конкретное место, что позволяет максимально точно определиться с выбором. Кроме того, заметные люди в страховом сообществе на виду, о них несложно собрать информацию и интерполировать их профессиональный опыт и уровень мастерства на конкретную корпоративную практику, на существующие потребности. Правда, многие такие персоны не так-то просто поддаются на уговоры, предпочитая сохранять лояльность определенному работодателю.
М. Аверичев, менеджер по персоналу, «Объединенные страховые консультанты»:
— Если вы решили прибегнуть к услугам хедхантера, поинтересуйтесь, для каких бизнесов компания, предоставляющая эти услуги, осуществляла проекты и на какие позиции вела поиск кандидатов. Не помешает побеседовать с несколькими клиентами этой компании, заказывавшими аналогичную услугу. А также, пуская «охотника за головами» в святая святых организации, будьте во всеоружии — маятник никогда не качается в одну сторону. В контракте обязательно прописываются условия, при которых хедхантеры «не трогают» сотрудников клиента в течение нескольких (оговаривается) лет с момента завершения проекта. Правда, чтобы это условие действительно соблюдалось, рекомендую обращаться только в крупные, известные кадровые и хедхантинговые агентства — не забывайте, что мы живем в России. Ведь доказать, что агентство через какое-то время переманило предоставленного вам кандидата или же вашего собственного сотрудника, очень сложно, а получить какую-либо компенсацию — даже через суд — в реальной жизни практически невозможно. Поэтому единственный гарант — это имя и репутация агентства.
Основные затраты данного метода связаны с несколькими факторами. Во-первых, необходим профессиональный «охотник» (или достаточно квалифицированное кадровое агентство), который на самом высоком уровне профессионализма проведет переговоры с интересующим человеком и сможет заинтересовать его в достаточной степени. Во-вторых, эксклюзивные специалисты стоят дорого, при этом далеко не всегда склонны просто менять работу — обычно к ним стараются подходить «эксклюзивно» любые работодатели. Поэтому предложить такому человеку придется весьма немало, чаще всего больше, чем кандидату с рынка. И, в-третьих, надо быть готовым к репутационным рискам по описанным выше причинам. Интегрированный бюджет заметно превысит расходы на подбор другими методами, поэтому headhunting обычно используют нечасто, в особых случаях. А в каждодневной практике пользуются другими методами привлечения персонала.
С. Макеев, страховой аналитик «Фьючер Аналитик»:
— Если проследить кадровую ротацию на уровне топ-менеджмента ведущих российских страховых компаний, основываясь на открытых источниках информации, можно отметить, что основной пик «перебежек» приходился на 2000-2003 годы. Сейчас громких переходов стало на порядок меньше. Это связано и с процессами общей стабилизации рынка, и с примерным выравниваем условий в лидирующих компаниях, и с изменением в психологии наемного персонала — люди такого уровня все же больше ценят стабильность. А от стабильности до лояльности один шаг. Тем не менее хедхантинг на страховом рынке процветает, но он переместился в сектор специалистов высокой квалификации — андеррайтеров, экспертов по определенным видам страхования и др. На таком уровне люди воспринимают периодическую смену работодателя и как возможность роста по карьерной лестнице, увеличения полномочий и уровня компетенции, и как своего рода профессиональный вызов. Не говоря уже о том, что их профессиональной гордости льстит наличие интереса со стороны известных компаний, заманчивых предложений. В ближайшие годы такая ситуация, скорее всего, сохранится.
Отметим, что на рынке сегодня распространен не только хедхантинг за отдельными специалистами, но и так называемый «массовый хедхантинг», пример которого озвучил выше один из экспертов. Крупные страховые компании регулярно «покупают» целые подразделения менее мощных конкурентов, осуществляя за счет этого, в частности, эффективную территориальную экспансию. Приходя в регион, они получают таким образом более-менее профессиональные кадры, которые не только знают местную специфику, имеют наработанные личные связи, но и могут быть с меньшими затратами обучены, «стилизованы» под формат головной компании. Кроме того, в таком случае они получают при хорошем раскладе слаженную команду, то есть, по сути, маленькую страховую компанию, которой остается только объяснить новые правила игры и управлять.
Однако даже в секторе «массового хедхантинга» уже наблюдается довольно высокая конкуренция, связанная с пересечением интересов крупных компаний — например, при одновременном интересе к разработке определенного региона. Поэтому при подборе персонала такими методами надо вначале оценить перспективы развития региона в целом — возможно, это позволит оказаться в нужном месте в нужное время.
Остановившись на хедхантинге как на одном из методов подбора персонала, уместно будет перечислить несколько способов оградить средний и высший менеджмент страховой компании от хедхантеров. На Западе между крупными игроками развитых страховых рынков, например в США, заключаются соглашения о недопустимости переманивания топ-менеджеров дружественных компаний. Также, когда работодатели привлекают хедхантеров для выполнения заказов, в контракте стоит пункт о недопустимости переманивания персонала страховой компании — заказчика. Другие сводят к минимуму контакты ключевого сотрудника с прессой. Но, безусловно, лучший способ защититься от «охотника» — продумать эффективную систему вознаграждения ключевых менеджеров, при которой, покидая компанию, они теряли бы очень многое. В качестве такого вознаграждения могут быть использованы участие в прибыли или, например, выплата вознаграждения по результатам работы за год — причем с максимально возможной разумной отсрочкой.
Запретов на хедхантинг пока никто не вводил. Да и сделать это очень сложно: сам факт переманивания не закрепляется на бумаге, поэтому при грамотной работе хедхантера работодатель может узнать об обстоятельствах ухода своего ключевого менеджера спустя многие месяцы. Или не узнать вообще.
продолжение
--PAGE_BREAK--Внутренние ресурсы: кадровый резерв
Пожалуй, самым эффективным каналом привлечения персонала на ту или иную позицию является использование внутреннего потенциала компании, то есть эффективная и спрогнозированная кадровая ротация. Сегодня большинство крупных страховщиков имеют составленные на среднесрочную перспективу кадровые планы, которые позволяют не только планировать будущие потребности в персонале, но и на основании разработанных индивидуальных карьерных планов каждого сотрудника планировать ресурсы для заполнения вакансий.
Многие компании при кадровом планировании используют принцип up or out — «вверх или в сторону». Это значит, что при планировании карьеры каждого сотрудника устанавливаются определенные временные и качественные вехи, по достижении которых сотрудником каждый раз будет приниматься решение о том, поднимать его на следующий уровень в штатной структуре компании или думать об избавлении от него. «Избавлением» иногда является не увольнение, а, например, перевод на должность чуть выше в региональное представительство.
Таким образом, кадровый резерв — это весь кадровый потенциал компании, который через какое-то определенное время переместится на новые вакансии. При такой системе возникают лишь две глобальные проблемы: куда девать «выросших» страховых менеджеров (не менять же, согласитесь, после каждой квартальной аттестации состав топ-менеджмента компании) и откуда брать «низший» в иерархии персонал, который постоянно перемещается вверх.
Первая проблема, как показывает практика, решается за счет того же принципа up or out — на каждой ступеньке карьеры из-за постепенного ужесточения отбора все больше персонала отодвигается «в сторону», и до самого верха карьерной лестницы добираются только действительно самые лучшие, и происходит это отнюдь не часто, ведь этот процесс можно легко контролировать. Решению данной проблемы способствует и продолжающееся расширение штата и регионов присутствия крупных страховщиков, ведь представляющего интерес сотрудника становится совсем не обязательно отодвигать «в сторону» — его можно поставить на руководящую должность в одном из новых филиалов, представительств.
Вторая проблема решается исключительно за счет рынка. Это во многом объясняет дефицит молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта и желающих попробовать себя в страховании. «Война» на этом уровне пересечения интересов полыхает не на шутку: используются и бесплатные курсы страховых агентов, и договоренности с выпускающими кафедрами вузов, и работа со студенческими биржами труда, и многое другое. В результате всех ухищрений (часто весьма затратных) страховая компания получает молодых специалистов, готовых стать самыми нижними «кубиками» кадровой системы компании, что позволит эффективно использовать всю систему регулируемой кадровой ротации в целом.
Использование методов планирования внутренней текучести кадров выгодно не только страховой компании, но и каждому сотруднику. Если компания получает большую или меньшую определенность с перспективным заполнением вакансий, то сотрудник получает возможность построить карьеру в компании, добившись понятных и известных результатов. Разумеется, «летуны», которые часто меняют компании, могут сделать на рынке и более выгодный карьерный шаг, чем очередное повышение в рамках карьерного плана. Но при более-менее прочих равных условиях сотрудник в большинстве случаев предпочтет выбрать стабильность, рост в составе команды своей компании. И компания, и ее сотрудники таким образом добиваются своих целей в полной мере.
Какие же сложности существуют в использовании данного метода?
М. Аверичев, менеджер по персоналу, «Объединенные страховые консультанты»:
— Несмотря на свою явную эффективность, сегодня данный метод «пробуксовывает» в ряде страховых компаний. В качестве первой причины я могу назвать стремление страховщиков искусственно замедлить темп карьерного роста специалистов, с тем чтобы сократить издержки на персонал. Часто разница между суммами дохода, которые получает сотрудник до и после профессиональной аттестации, является смехотворной. А сотрудник растет быстрее, причем даже не в профессиональном плане, а в психологическом. Ему кажется, что за внушительный период времени он достиг большего. Вот и возникает ощущение, что компания его «недооценивает».
Вторая причина — общая «разогретость» рынка страховых профессионалов. Находясь в профессиональной среде, сотрудник регулярно взвешивает свой уровень, сравнивает себя с окружающими. Причем часто именно в финансовом эквиваленте. Так как уровень дохода между страховыми компаниями по многим кадровым позициям весьма различается, сотрудник опять же приходит к выводу, что его «недооценивают», что в другой компании можно больше зарабатывать и сделать более успешную, быструю карьеру. Разумеется, это далеко не всегда соответствует истине, но тем не менее приводит к объективной текучести кадров.
Факторы, которые перечислил эксперт, достаточно важны хотя бы потому, что незапланированный выход из системы up or out какого-либо сотрудника уже приводит к ее нарушению. Разумеется, система предусматривает незапланированную ротацию: в частности, при неожиданном уходе сотрудника на его место можно либо переместить, либо поднять другого. Однако значительная (более 3-5%) внешняя ротация кадров приводит к ускорению процесса «старения» персонала, к более быстрому процессу «вверх», что неминуемо приводит к постепенному вырождению персонала. И утешать себя тем, что у конкурентов положение, скорее всего, не лучше, не слишком правильно.
Выход есть. Вместе с построением системы кадрового резерва необходимо сделать несколько вещей. Грамотно, исходя из рыночных реалий, просчитать скорость движения персонала «вверх» и «в сторону», и предусмотреть при каждом переходе разумный размер компенсации. Обеспечить рост корпоративной лояльности, приверженности компании. И, разумеется, сопроводить академическую систему внутренней ротации вполне осязаемой и эффективной системой материальной и нематериальной мотивации. Когда персонал будет озираться вокруг только в пределах вашей компании, управление карьерой персонала, по сути, окажется в ваших руках, а не под властью рыночных тенденций и условий конкурентов. Конечно, такая изоляция может быть чисто условной, но в мире существует немало корпоративных практик, доказывающих, что достижение подобного уровня лояльности персонала вполне реально. И, возможно, крупные отечественные страховые компании уже подошли к той стадии, в которой пожизненный наем сотрудника — уже не столь отдаленная перспектива, которая, по сути, решит многие заботы и отменит расходы, связанные с подбором качественного персонала.
Мы рассмотрели существующую сегодня на страховом рынке практику применения различных методов привлечения персонала в компанию. Пожалуй, не существует единственно верного метода, используя который, можно обеспечить стабильный приток новобранцев в страховую компанию, соответствующий требуемым квотам. Поэтому каждому страховщику надо остановиться на том сочетании методов, которое будет в среднесрочной перспективе (три-пять лет) отвечать кадровой стратегии компании, поможет выстроить эффективную систему внутренней ротации, снизит издержки на ее обслуживание и рекрутинг. И, как показывает опыт многих компаний, эта непростая задача вполне выполнима.[5]
продолжение
--PAGE_BREAK--