Использованиеконсалтинга в стратегическом управлении организации
Содержание
Введение
Эссе
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В деятельности любойорганизации рано или поздно начинаются проблемы. Как правило, проблемывозникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, сменерынка и, как правило, сопровождаются бурными эмоциями, особенно, если делокасается сокращения персонала. В такие периоды владельцам компании и/или еёруководителям необходим «доктор», который мог бы, оставаясь внеорганизации и её внутренних, частных интересов, непредвзято оценить текущеесостояние компании и указать на причины кризиса.
Уже являетсяобщепризнанным тот факт, что компания — это живой организм и, следовательно, еёлечение, как и лечение человека, нельзя доверять людям, не имеющимсоответствующей подготовки и реальной практики работы.
Чаще всего любой видконсалтинговых услуг начинается с оценки текущего состояния дел в фирме,вникания в суть процессов происходящих в ней и ознакомления с имеющимисяпроблемами и взглядами на неё всех заинтересованных сторон. Понимание тогофакта, что все стороны делового процесса (владельцы компании, менеджеры,сотрудники, кредиторы, дебиторы, местная администрация и т.д.) имеют свои,часто несовпадающие, интересы является залогом успеха при выходе из кризиснойситуации.
Итак, консалтинг — этодетальный анализ ситуации в делах предприятия или фирмы, разработка эффективныхрекомендаций по коррекции дальнейших действий для повышения финансовой иуправленческой эффективности работы компании. Консалтинговые услуги позволяютпосмотреть на ситуацию на предприятии со стороны и более взвешенно и объективнооценить ее, что в конечном итоге дает возможность по разработке эффективных мер,открывает новые возможности.
Именно это определяетактуальность данного исследования.
Объект исследования – процессстратегического управления организации.
Предмет исследования — использование консалтинга в стратегическом управлении организации.
Целью данной работыявляется рассмотрение особенностей использования в стратегическом управленииорганизации.
Эссе
Прежде всего, что такоеконсалтинг? Консалтинга — это консультации сторонних специалистов илиорганизаций по любым вопросам, связанным с ведением бизнеса. Если говорить болеобыденным языком, это личное мнения специалиста или группы специалистовкомпании, производящей консалтинг, по какому либо вопросу интересующегозаказчика [3].
Результаты консалтинга могутбыть предоставлены в виде официального ответа, на который заказчик можетссылаться в отношениях с поставщиками, партнерами, налоговой инспекцией идругими организациями. Все выводы, сделанные во время консультации, обязательнодолжны содержать ссылки на сложившуюся деловую практику делового оборота идействующие нормативные акты.
В науке выделяется триосновных вида консалтинговых услуг [2]:
1. Юридическиеконсультации (юридические консультации могут быть даны как по отдельныминтересующим заказчика вопросам, так и по ситуации в организации в целом). Юридическийконсалтинговые услуги позволяют решить текущие проблемы и избежать появленияновых. В условиях часто меняющегося российского законодательства постоянныйконтроль и своевременная реакция на изменения позволяет не только сберегатьсредства, но и правильно строить дальнейшую стратегию развития. Кромеинформационной юридической поддержки, консультанты оказывают помощь врегистрации новых и продаже функционирующих компаний, оптимизации договорнойполитики предприятия и разработке внутренних документов организаций.
2. Налоговое планирование(как правило, в данном направлении консультации даются относительно организациисистемы налогообложения и минимализации налоговых выплат). Налоговыеконсалтинговые услуги позволяют осуществлять деятельность компании с учетомтребований законодательства о налогах и сборах, предотвращать или своевременноустранять нарушения, связанные с неправильным исчислением, несвоевременнойуплатой налогов. Налоговое консультирование также включает в себя планированиеи оптимизацию налоговой политики организации, судебную защиту по налоговымспорам, практические рекомендации по устранению негативных последствийвыявленных нарушений, разработку проектов построения системы налогообложенияорганизации и составление системы управленческих мер, направленных на созданиепостоянно действующей системы налогового планирования.
Также в данном виде можновыделить бухгалтерские консалтинговые услуги. Они подразумеваютинформационно-консультационную поддержку деятельности бухгалтерии, требующуюсявсем предприятиям, внешний и внутренний финансово-экономический анализдеятельности организации, оптимизацию документооборота. Также консультантыпомогают поставить, вести или, при необходимости, восстановить бухгалтерский учеткомпании, разработать методологию его ведения и закрепить все разработки вавтоматизированном виде в программах «1С».
3. Бизнес-планирование(современные консалтинговые фирмы составляют бизнес планы развития предприятийпо международным стандартам).
Более часто данноенаправление касается управленческих вопросов. Управленческие консалтинговыепомогают выявить слабые стороны ведения бизнеса, вовремя скорректировать курсразвития и направить работу компании в правильное русло. В процессеконсультирования определяется необходимость реформирования структурыпредприятия, причины отставания или застоя, формулируются цели антикризисныхпреобразований. Преуспевающим компаниям управленческий консалтинг позволяетрешать более масштабные задачи и достигать новых уровней развития путемразработки бизнес-планов инвестиционных и коммерческих проектов и организациисистемы текущего финансово-экономического планирования.
Здесь обычно выделяют дванаправления [9]:
· Финансовыйконсалтинг — это комплекс услуг для компании, благодаря которым выстраиваетсяэффективная и надежная система финансового управления.
· Управленческийконсалтинг — это комплекс услуг, предоставляемый топ-менеджерам в областистратегического планирования, а так же работающих в сферах финансового, хозяйственного,инвестиционного и т.п. управления, который помогает оптимизировать и повыситьэффективность работы компании.
Зададимся следующимвопросом: что ждут потребители от консалтинговой компании?
Консалтинговая компаниякак считают большинство потребителей, должна предоставлять клиентам следующиеуслуги.
1. Исследование рынка.
2. Разработка на основерезультатов исследования вариантов стратегического развития компании, сравнениесильных и слабых сторон представленных вариантов.
3. Расчёт суммынеобходимых для развития компании вложений, поиск инвесторов
4. Реализацияразработанных стратегий
5. Разработкакорпоративных информационных систем
6. Сравнение техническихвозможностей различных продуктов
7. Проведение экспертизыпроектов, предлагаемых клиенту третьей стороной
8. Юридический ифинансовый консалтинг, аудит.
9. Реинжирингбизнес-процессов
Эффективное управлениебизнесом зависит от получения своевременной и корректной информации одеятельности компании. Однако управление бизнесом это не только решение организационныхвопросов. Стратегическое управление и управление финансами являются важнейшимии неотъемлемыми процессами любой успешной компании. Эффективное управлениебизнесом невозможно без установления понятных и достижимых стратегических целейорганизации, каждодневного оперативного контроля за всеми бизнес-процессамипредприятия. Бизнес консалтинг включает в себя управленческий консалтинг,финансовый консалтинг, ИТ консалтинг и другие консалтинговые услугинаправленные на эффективное управление бизнесом компаний наших клиентов.
Консалтинг по управлениюможет быть представлен, как профессиональный сервис, или как методпредоставления советов, инструментов и помощи в процессах управленияизменениями. Итак, попробуем разобраться, какой вклад вносит внешнийконсультант в решение проблем бизнеса, которые связаны со стратегическимуправлением организации.
Менеджеры обращаются кконсультантам, когда чувствуют, что им необходима помощь, и что именноконсультанты будут самым подходящими источниками этой помощи.
Что же может быть цельюиспользования консультанта? Если организация в основном сосредоточена на себе(взгляд «вовнутрь» — замкнутый тип организации), но, вместе с тем,вынуждена следить за изменениями, происходящими во внешней среде (взгляд «вовнешнюю среду» — открытый тип организации), тогда цель привлеченияконсультантов может быть следующей [1]:
· Достижениестратегических целей организации
/>· Реализацияпроектов гармонизации деятельности
· Решение проблемменеджмента и бизнеса
· Воплощениеизменений
· Поиски новыхвозможностей
· Обучениеменеджеров процессам управления изменениями
Проблемы компании,связанные с достижением конкурентного преимущества, могут быть решены с помощьюконкурентной стратегии, стратегического планирования и прогнозирования напредприятии. Так оптимизация бизнес-процессов может повлиять не только наувеличение объемов продаж, но и на повышение эффективности в управленииперсоналом организации (предприятия).
Для достижениямаксимального эффекта необходимо разработать технику – маркетинговую стратегиюпредприятия, ориентированную на повышение активных продаж (как привлечь новыхклиентов, как продавать), а также не обходим правильный менеджмент(управление), как стратегический, так и инновационный менеджмент.
Это правомочно для всехорганизаций: как для успешных, так и для новичков в бизнесе. То, что вчера былоуспехом, сегодня может стать причиной тормоза компании.
Для успеха любой компаниинеобходим синтез организации, людей и целей. Именно на это, прежде всегонаправлен консалтинг.
Теоретически, действиясотрудников консалтинговых фирм направлены на создание организаций, гдегармонично сочетаются [11]:
· ожиданиявладельцев, топ-менеджмента, персонала, клиентов и других заинтересованныхсторон
· стратегическийзамысел и воплощенные результаты
· стратегияуправления и организационное устройство
· идеологиякомпании и реальное поведение сотрудников
Для этого консультантыпроводят следующие виды работ:
· Диагностика(исследование) существующей бизнес модели
· Бизнес-практикумыпо выработке командных управленческих решений
· Коучинг-сессиидля руководителей
· Сопровождениерабочих групп по разработке и проведению изменений
Однако, основнойпроблемой во взаимодействии «консультант — предприниматель» остаетсянизкая информированность предпринимателей о возможностях, которые ему даетсистема поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.
На старте реформрегулирование предпринимательской деятельностью ограничивалось одним законом«О кооперации». Сейчас этому посвящены уже десятки новых законов.Изменилось и усложнилось налоговое законодательство. И беда не только в том,что законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, стало много, а и втом, что они очень часто противоречат один другому. Нечеткие формулировки,которыми они грешат, дают возможность разноречивого толкования. Это делаетособенно актуальным доступность для каждого предпринимателя консалтинговыхуслуг.
И чем дальше, тем большепредприниматели нуждаются в таких услугах. К тому же законодатель не дает«расслабиться» — только по бухучету выходит такое количестводокументов, в котором даже специалисту сложно разобраться [2]. Тем более чтодеятельность хозяйствующих субъектов во всех своих проявлениях регулируетсяразличными отраслями права — гражданского, налогового, административного,таможенного, земельного. Предприниматель постоянно сталкивается с ситуациями,когда требуются самые разные консультации. Если, допустим, встает вопрос о том,правильно ли начислены налоги, нужно знать бухучет как таковой. Только уяснив,каким образом проведена хозяйственная операция, можно понять, правильно линачислен налог. А если речь идет о недвижимости, базовым становится вопросоценочной деятельности. Предпринимателю нужен пакет услуг в комплексе. Кпримеру, его не интересует договор как просто договор, а бухгалтерская проводкакак проводка. Его в конечном итоге интересуют деньги. И все, что связано сэтими деньгами, базируется на фундаменте законодательных актов. А проблема какраз в том, чтобы оказывать комплексные услуги. Причем, начинающимпредпринимателям нужны иные услуги, чем крепко стоящим на ногах. Начинающиеобращаются к услугам достаточно простым, а уже состоявшийся предпринимательготов платить больше за эксклюзивную информацию, правда, у него более высокиетребования к качеству консалтинга.
В большинстве случаевзаказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснованиетого, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть, вбольшинстве случаев, заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочиеработы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составныечасти для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализациипроекта.
Однако, в настоящеевремя, когда мы находимся в ситуации общемирового экономического кризиса,усилия компаний направлены на выживание и минимальное развитие. Это то, чтоназывают антикризисным управлением, которое кардинально отличается отуправления в условиях стабильности или роста рынков. Основная трудность для компанийзаключается в том, что в очень сжатые сроки, нужно очень оперативно приниматьоптимальные решения. Справиться с этой задачей без посторонней помощируководителю, погруженному в оперативное управление, зачастую может бытьдостаточно проблематично. В такой ситуации нужно использовать потенциал, опыт ипрофессионализм консалтинговой компании для быстрого повышения внутреннейэффективности бизнеса [4].
По сути, экономическийкризис — очень мощный мотив, который заставляет компании обратить внимание на самихсебя и начать действовать. В условиях кризиса просто необходимо провестимероприятия по повышению внутренней эффективности, по оптимизации деятельности- все то, до чего в «мирное» время руки не доходили. Когда рынкиразвивались и бурно росли, иногда оставалась незамеченной низкая эффективность,например, отсутствие рентабельности некоторых направлений бизнеса, продуктовыхлиний или региональных офисов. С точки зрения рыночных тенденций былопозволительно уделять больше внимания внешнему росту, чем внутреннейэффективности. А в условиях кризиса без концентрации внимания на внутреннихпроблемах предприятия просто не выжить.
Проблемы и задачи,существующие в разных компаниях, во многом схожи. Это управление затратами. Этоболее качественное управление денежными потоками на предприятии — не простодвижение денежных средств по счетам, а управление всеми элементами системыTotal Cash Management. Это, однозначно, более тщательный подход к анализуклиентов, выбор сегментов, где у предприятия есть наибольшие конкурентныепреимущества и усиление своих позиций именно в работе с этими клиентами. Этопересмотр ассортиментной политики, опять же с целью повышения эффективности вуправлении товарными запасами. Это однозначно переход в работе коммерческойслужбы от «ответов на запросы» на работу по активным продажам, ведьпродажи самый главный фактор, влияющий на денежный поток. При этом речь идет нео маниакальном давлении на клиентов, а о необходимости качественного измененияработы отдела продаж [7].
Это основные, но далеконе все случаи, когда стоит обращаться к консалтинговым компаниям, и они,используя свой опыт, позволят в сжатые сроки решить задачи в этих областях. Приэтом важно понимать, что все подразделения бизнеса тесно взаимосвязаны. Корниразличных проблем могут находиться на стыке взаимодействия несколькихподразделений. Поэтому с точки зрения бизнеса, лучше приглашать неузконаправленных консультантов (например, только в области финансов), аконсультантов или консалтинговые компании, которые охватывают всю системууправления предприятием — финансы, продажи, маркетинг, общее управление и др.
Консалтинговый проектвсегда начинается со знакомства и с первой встречи (или нескольких встреч). Наэтом этапе изучается информация о потенциальном клиенте, консультант составляетпервое впечатление о том, как работает, чем живет клиент. Эта первая встречавсегда необходима для знакомства, для нахождения общего языка в понимании техпроблем, которые существуют у заказчика. Самое главное на начальном этапе — определиться с терминологией и определить существующую у компании-заказчикапотребность. Это необходимо для того, чтобы не угадывать мысли друг друга, неспорить, а постараться перейти на общий язык, совместными усилиями обсуждать ирешать существующие проблемы.
Здесь внешнийконсультант помогает определить подходы организации к изменениям, т.е. выявитьи конкретизировать типы намечаемых изменений (адаптация, реконструкция,эволюция, революция). Подходы к изменениям могут быть «сверху — вниз»или «снизу-вверх», или планируемые против возникающих изменений.Традиционный менеджмент, который еще не приучен к «точной настройке»процесса изменений, просто склоняется к использованию административногоресурса, т.е. власти в процессе изменений. Но более пристальный взгляд на особенностиизменений (их масштаб) позволяет с самого начала выбрать правильные подходы,что, в конечном счете, определяет успех проектов крупных изменений. Итак,первый фактор вклада консультанта – точная настройка подходоворганизации к изменениям. Причем, роль консультанта в этом случае –передача знаний о процессах изменений или обучение инициативной группыменеджеров организации.
Дальнейшие шаги зависятот размеров предприятия и от масштабов проблем. Если на этом этапе видна четкаяпроблема с выясненными причинами, тогда можно сразу приступать к формированиюпрограммы изменений. Но в 90% случаев для того, чтобы четко сформулироватьзадачу, определить подробные шаги разработки и внедрения, определиться сосроками и с исполнителями необходим тщательный этап диагностики. На этом этапеторопиться нельзя, и это заказчику важно понять. Надо потратить необходимоевремя — как правило, от 1-й недели до 1,5 месяцев — на исследование, изучениепричин, которые привели к возникновению той или иной проблемы. Очень часто оказывается,что та проблема, с которой обращается клиент, является на самом деле следствиемпричины, которая лежит глубже [6]. Например, описание бизнес процессов вобласти логистики, финансов или взаимодействия между подразделениями, не всегдаявляется первоочередным, потому что первоначально необходимо решить болееважные вопросы, связанные со стратегией, с направлением развития компании наближайшую перспективу, с приоритетными продуктовыми направлениями, с развитиемили закрытием некоторых территориальных подразделений.
Этап диагностики простонеобходим в подавляющем большинстве случаев, чтобы корректно определить причиныпроблем и предоставить какие-либо рекомендации.
После того как законченпервый этап, проведена диагностика ситуации в компании, есть возможностьпереходить к дальнейшим действиям. Результатом диагностики является, во-первых,отчет и презентация этого отчета руководству компании. В ходе презентации могутбыть предоставлены выводы и рекомендации, указаны «узкие места» всистеме управления компании в целом, предложена приблизительная программадействий, которые необходимо предпринять. Также могут быть предоставленынекоторые рекомендации в самых узких и самых важных моментах.
Второе — этосоставление перечня работ на основной проект. Не секрет, что в процессе своегожизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития,может уходить в развитие, может попасть в «зону кризисного развития».Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проектытрансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизациидеятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов:технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическимивызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовыадаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития.Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набороминструментов диагностики текущего состояния организации.
Технологическиевызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всеготрактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильноизменяется, тогда подход «планируемые изменения» может и не работать?В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работыменеджеров и внешнего консультанта, как «ориентация организации кизменениям». Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образоморганизация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта –отвечать на вопросы такого типа.
Определивнаши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации визменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд «вовнутрь»)или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во «внешнюю среду»).К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) досих пор можно применить метафору «организация-машина». Менеджерытаких организаций (замкнутые системы — «взгляд вовнутрь») хорошоформулируют «технологические вызовы» или «вызовы-проблемыбизнеса», но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохоформулируют цели проектов организационного развития.
В то же время, успех всейпрограммы изменений в значительной степени определяется качеством исходногоанализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в измененияхвозникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнегоконсультанта привлекают для проведения диагностики организации с применениемширокого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть уорганизации).
Диагностику частопропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит,больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями.Консалтинг способен выполнить «более точную настройку», но уже в зонеопределения потребностей организации в изменениях.
Итак,второй фактор вклада – более надежная ориентация организации к изменениям засчет:
· Диагностикитекущего состояния (широкий набор инструментов)
· Анализаучастников процесса изменений
· Анализ силвлияния (за и против изменений)
· Анализ миссии,целей стратегий бизнеса
· Анализ внешнегоокружения
· Анализкритических факторов успеха в системе деятельности организации
Причем, и вэтом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений илиобучение инициативной группы менеджеров организации.
Консультантпомогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы.При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, естьплан мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. Вподводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масса препятствий куспешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (инепосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты[15]:
· Дизайн проектаизменений (инструмент «калейдоскоп изменений»)
· Определяютархитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)
· Инструментыуправления проектами
· Точка старта измененийв организации
Подархитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место ворганизации, где мы его осуществляем — стратегии, персонал, опыт, способности,стиль управления, ценности, система, структура.
Особый акцентконсультант делает на том, что проекты организационного развития должныпланироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментовпроектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложностисистем, процессов, организационных структур и ролей.
Как правило, проектныеметодологии будут покрывать следующие области [14]:
· понимание мотивовдля изменения организации (потребности в проекте)
· управлениепроектом изменений
· формированиеорганизации проекта изменений
· управлениевыгодами и воплощениеизменений
· экономическоеобоснование проектаизменений
· идентификация иуправление участниками проекта изменений
· коммуникации сучастниками в процессе управления изменениями
· управлениерисками проектаизменений
· управлениепроблемами проектаизменений
· планированиепроекта и организация контроля продвижения задач
· временная иорганизационная координация участников проекта
· управлениеотчетами по программе изменений
· управлениепортфелем проектов организационного развития
А степеньприменения инструментов управления изменениями определяется типом изменений,суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а такжеорганизационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлыхизменений.
Очень важнотакже помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть[9]:
· команда проектаизменений
· окружение командыпроекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на100%
· участники командыизменений, которые находятся в функциональных подразделениях
· внешниеконсультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации
· сотрудники,которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своейкомпетенции
· группыменеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессомизменений и т.д.
· группы штата, укоторого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения
· эксперты изфункциональных подразделений
Итак,третий фактор вклада – создание контрольного листа для проекта изменений, вкотором представлены:
· путь изменений
· точка старта дляизменений
· стиль изменений
· цель изменений
· уровень изменений
· роли участников впроцессе изменений
Задачаконсультанта на этапе мобилизации участников состоит в том, чтобы различить типыучастников программы изменений, которые могут быть представлены:
· Вдумчивымиреалистами (люди,которым надо представить очень серьезные основания для изменений)
· Вдумчивыминоваторами, которыебудут хотеть знать, где находятся источники изменений, и как они согласуются сосновной стратегией организации
· Ориентированнымина действия реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги инаправление), но будут нуждаться в четком руководстве
· Ориентируемымина действия новаторами, которые, без сомнения, будут участниками процесса изменений
Каждому типу сотрудниковнужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениямиутверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменениясостоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям,чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижениисопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области,помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычносвязаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.
Несомненно, что большуюпользу менеджерам организации принесет и инструмент «формула изменений»,которую можно использовать для оценки готовности организации к изменениям [12]:
Изменение =потребность [х] видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]
· Потребность визменениях – некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положениедел в организации
· Видение – ясное ипрактическое видение желательного состояния дел в будущем
· Шаги – пониманиепоследовательности шагов, необходимых для того, чтобы приблизиться к видению
· Способности –способности к управлению процессом изменений
· Ресурсы –сотрудники и ресурсы, выделенные для реализации проекта изменений
Если мы небудем воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменения будет очень труднодостичь. Если продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножителяи сопротивление персонала изменениям. И здесь мы обнаруживаем, что формуламожет быть весьма полезна при оценке уровня сопротивления.
Попробуемпрочитать нашу формулу изменений. Действительно, если потребность в измененияхочевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений,хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокоесопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могутбыть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохоспланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные надействия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряютмотивацию.
Итак,четвертый фактор вклада проводимого консалтинга – помощь в мобилизацииучастников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлениемсотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.
С точки зрения клиента,успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующимифакторами:
· При подготовкепрограммы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проектизменений планируется как проект)
· Существует,разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждойстадии проекта организационного развития
· Изменения должныбыть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощьюинструментов проектного менеджмента
· Управлениерисками должно быть признано организацией, как естественный процесс приуправлении изменениями
· Управлениепроблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс приуправлении изменениями
· Управлениепроектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесспри управлении изменениями
· Должнасуществовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержкипроцессов управления проектами изменений)
· Должен бытьперсонал, обученный управлению изменениями
С точки зренияконсультанта:
· Контракт наконсалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическими менее жестким
· Мы должнысогласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм дляизменений условий в случае необходимости
· Рамки проектамогут «расползаться» и нужна система для управления изменениями вконсультационном проекте
· Мы должныгарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются
· Мы должнынастоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамкиконсалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, которыйреально требуется для воплощения изменений
· Мы должныгарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены иполностью поняты обеими сторонами
· Мы должны иметьвозможность развернуть на территории заказчика наши системы управленияпроектами (для крупных проектов и Программ)
Другими словами, можноперечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектовизменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить напятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощенияизменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессовуправления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете времядля формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений уклиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.
Итак,пятый фактор вклада консалтинга – помощь в подготовке плана проекта изменений иформирование способностей организации к практическому управлению программойизменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а такжеконфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Незабываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.
У лидерапроектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:
· Выйти «набалкон» (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентацияорганизации к изменениям, создание видения)
· Определить вызовыадаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)
· Понять влияниеизменений на людей и управлять стрессами и конфликтами
· Создать системудля управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)
· Создать рабочееокружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях
· Защищать агентовизменений от влияния окружения
На самомделе, речь идет о том, что лидер должен «вытащить» своих сотрудниковиз зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы иинструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно бытьраспределено среди участников.
Первый шаг(точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а неслучайная попытка.
В реальнойпрактике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это иесть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкогопроцесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательностиизменений).
Рольконсультанта здесь:
· помогать высшемуисполнительному руководству «придумывать» утверждение, котороеописывает изменение, а также объяснять его безотлагательность
· определять целипроекта и зону вмешательства
· обеспечиватьобучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программыизменений
· помогать всоздании «команды перехода». Выбирать правильных сотрудников, чтобывключить их в команду перехода
· работать скомандой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта.Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечитьконтроль над продвижением проекта изменений
· разрабатывать иосуществлять программы обучения методам управления изменениями для служащих
· работать с высшимисполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационныепрепятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи
Заключение
Таким образом, подводяитог, мы можем сказать, что консалтинг — это способ оказания помощи предприятиюпрактически по любой бизнес проблеме. Как это выглядит на практике. В компаниисуществует некая проблема, которая часто внешне проявлена достаточно ярко. Нособственнику либо директору сложно определить и устранить причины, которыевызывают эту проблему, ведь они могут быть скрыты в работе другогоподразделения или в рыночной ситуации вообще. Отчасти это напоминает визит кврачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле — защемлениенерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры поеё устранению. По сути таков же и консалтинг. Задача консалтинговой компании — помочь предприятиям, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежутоквремени дать рекомендации, которые позволят компании работать более эффективно.Более того, консалтинг – это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендациина практике, а также несение за них ответственности.
Однако следует отдельно обозначитьпроблемы консалтинга:
· прежде всегоосновной проблемой во взаимодействии «консультант — предприниматель»остается низкая информированность предпринимателей о возможностях, которые емудает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.
· далее следует сказать,что в большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходефинансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведенияизысканий. То есть заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы:маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные частидля формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализациипроекта.
· затем следуетзадача мобилизации участников, чтобы различить типы участников программыизменений. Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стильуправления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективныйспособ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицироватьсуществующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удаленииучастников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно.Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективновыявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным ииндивидуальным сопротивлением изменениям.
Действительно,если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгодот воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделеныресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешноевоплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, всесогласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов неопределена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловкомположении и со временем потеряют мотивацию.
Таким образом, резюмируя,консалтинг — это услуга, включающая в себя изучение проблемы, поиск причинвозникновения, выдачу рекомендаций и участие в их внедрении на практике. Икаждое из этих направлений важно и необходимо.
Списокиспользованной литературы
1. Кросман Ф. Какзаработать на консалтинге — СПб.: Питер, 2009. – 375 с.
2. Посадский А.П.,Хайниш С.В. Консультационные услуги в России — М.: Финстатинформ, 2008. – 473с.
3. Сильберман М.Консалтинг: методы и технологии – СПб: Питер, 2008 – 392 с.
4. Управленческийконсалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI,Альпина Паблишер, 2007. — 264 с.
5. Шейн Э. Процессконсалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент—консультант»– СПб: Питер, 2009 — 374 с.
6. BrodyD'Angelo (2009) Power Marketing for Consultants: 142 Insider Marketing SecretsUsed by the Nation's Top Consultants
7. ConnorDick (2007) Marketing Your Consulting and Professional Services
8. HaydenC. J. (2008) Get Clients Now!: A 28-Day Marketing Program for Professionals andConsultants
9. KemppainenRudolph (2008) Power Consulting: Using the Media to Expand Your Busines
10. O'SheaJames, Madigan Charles (2009)Dangerous Company. The Consulting Powerhouses andthe Businesses They Save and Ruin.
11. SchrelloM. Don (2008) The Complete Marketing Handbook for Consultants
12. WeissAlan (2009) How to Establish a Unique Brand in the Consulting Profession:Powerful Techniques for the Successful Practitioner
13. WeissAlan (2009) Million Dollar Consulting: The Professional's Guide to Growing aPractice
14. FranklinReece (2008) The Consultant's Guide to Publicity: How to Make a Name forYourself by Promoting Your Expertise
15. FrigaN. Paul (2008) The McKinsey Mind: Understanding and Implementing theProblem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top StrategicConsulting Firm by Ethan M. Rasiel
16. HendricksD. Edward (2009) The Insider's Guide to Consulting Success: Insights and Advicefrom an Industry Insider