Гипероглавление:
на тему: Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО «ЕВРОСЕТЬ»
1.1 Сущность системы управления персоналом
— Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
— Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.
— Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
— Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
— Систему общей и профессиональной подготовки кадров;
— Адаптацию работников на предприятии;
— Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
— Оценку деятельности и аттестацию кадров;
— Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
— Формирование кадрового резерва;
1.2 Инновации в сфере управления предприятием
— как процесс;
— как систему;
— как изменение;
— как результат.
В целом, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений:
1. Продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
2. Технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.
3. Управленческие — новые методы работы, используемые аппаратом управления.
Определяющими для инноваций являются следующие признаки:
Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Различия инновационного и стабильного процесса
Выделим особенности инновационного процесса:
— адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации);
— рискованность (фактор неопределенности результата)
— конфликтность (между старым и новым);
— многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
— задержка во времени необходимых организационных перестроек;
— низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Таблица 2 — Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности
Отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3).
Таблица 3 — Мотивационные факторы, влияющие на нововведения
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:
-принятие нововведения и активное участие в его реализации;
-пассивное принятие нововведения;
-пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против;
-активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
-крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).
1. К поддерживающим факторам относятся:
— проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
— поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;
— углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.
2. Усиливающими факторами считаются:
— развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации;
— возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
— преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;
— систематическое проведение совещаний рабочих групп;
— постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат:
— недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
— необходимость множества согласований по новым идеям;
— вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;
— мелочная опека и контроль шагов новатора;
— кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
— возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации
Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.
Таблица 4 — Принципы построения системы управления персоналом в организации
Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:
— выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
— оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
— определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
— спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.
Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.
2. Построение систем традиционной и нетрадиционной мотивации.
3. Формирование корпоративной культуры.
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.
5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
2.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия
2.1.1 Характеристика и структура предприятия
2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров
Таблица 7 — Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»
Балансовая прибыль
Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть» за 2006-2007 год представлены в таблице 8 и на рисунке 3.
Таблица 8 — Месячный товарооборот ООО «Евросеть»
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть»
2.3 Выводы по аналитической главе
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
3.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
3.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом
Таблица 26 — Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания
Средняя оценка,
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйдж, прическа, макияж, маникюр; речь: акцент, слова-паразиты, жаргон.
3.3 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов
· адаптация программы обучения под специфику ООО «Евросеть»;
· опытные преподаватели-практики;
· корпоративный формат обучения;
· предоставление методических материалов;
· содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);
· стоимость;
· длительность обучения.
При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 27).
Таблица 27 -План проведения собеседования с тренером
1 БЛОК
Уточняющие вопросы по резюме тренера
1. Как складывалась Ваша карьера тренера?
2. Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.
3. Какого рода тренинги Вы проводили?
4. Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?
5. Какие тренинги Вы любите проводить?
6. Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
2 БЛОК
Общие сведения
1. Где Вы обучались проведению тренингов?
2. Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?
3. Какие методы групповой работы Вы используете?
4. Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
3 БЛОК
4 БЛОК.
Поведенческие навыки
5 БЛОК
Инструментальные
навыки
1. Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.
2. Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.
3. Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
6 БЛОК
Познавательные
7 БЛОК
Личностные
4.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации
-деловая пресса;
-посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;
-специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);
-СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.);
сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;
-другие источники.
Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации:
4.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный для исполнения продавцами-консультантами
Данный стандарт обязателен к выполнению КАЖДЫМ продавцом-консультантом при обслуживании КАЖДОГО покупателя
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:
Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:
-внедрение должности «менеджер по мотивации»;
-повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;
-совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. — 2004.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб. пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.
4. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций — М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.
5. Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей — М.: Спутник+, 2005.
6. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в первом полугодии 2009 года
7. www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2007.doc
9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2005.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2004.
11. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — №10.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--1.1 Сущность системы управления персоналом Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов: — Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников. — Содержательный (функциональный) подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей, в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание. — Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом. — Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как о системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом: — Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.; — Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.; — Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом; — Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы; — Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления. Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают: — Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; — Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала); — Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности); — Систему общей и профессиональной подготовки кадров; — Адаптацию работников на предприятии; — Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.); — Оценку деятельности и аттестацию кадров; — Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.); — Формирование кадрового резерва; — Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. продолжение
--PAGE_BREAK--Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом. Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации. 1.2 Инновации в сфере управления предприятием Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса. В настоящее время ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инновационной деятельности. В связи с этим, для раскрытия понятия «инновационная деятельность предприятия» необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации: — как процесс; — как систему; — как изменение; — как результат. В целом, в зависимости от места применения выделяются три группы нововведений: 1. Продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления. 2. Технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов. 3. Управленческие — новые методы работы, используемые аппаратом управления. Определяющими для инноваций являются следующие признаки: — они всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений; — дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке; — означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации; — нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей. В данной курсовой работе будут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить как любые организованные решения, системы, процедуры или методы управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Инновационный процесс совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмы или подразделения. Особенности инновационного процесса представлены в таблице 1. Таблица 1 — Различия инновационного и стабильного процесса
Характеристика процесса
Инновационный процесс
Рутинный процесс
Конечная цель
Удовлетворение новой общественной потребности
Удовлетворение сложившейся общественной потребности
Пути достижения цели
Многочисленны и неопределенны
Немногочисленны и известен оптимальный
Риск при достижении цели
Высокий
Низкий
Тип процесса
Дискретный
Непрерывный
Управляемость как целым
Низкая
Высокая
Возможность планирования
Долгосрочные планы, возможна их корректировка.
Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития
Переход на новый уровень
Сохранение данного уровня
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников
Вступает в противоречие
Основывается на них
Степень совпадения интересов участников процесса
Низкая
Высокая
Распределение сфер ответственности
Перераспределяет
Стабилизирует
Формы организации
Гибкие, со слабой структуризацией системы
Жесткие, основанные на нормах и регламентах
продолжение
--PAGE_BREAK--Выделим особенности инновационного процесса: — адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации); — рискованность (фактор неопределенности результата) — конфликтность (между старым и новым); — многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении — исследование — разработка — внедрение — использование. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации. Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом. Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно [42]: — задержка во времени необходимых организационных перестроек; — низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении; — значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике. Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются: 1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений. 2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками. 3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения. Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, — более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом. Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2). Таблица 2 — Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности
Группа факторов
Факторы, препятствующие деятельности
Факторы, способствующие деятельности
Технико-экономические
Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства
Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические
Ограничения со стороны законодательства
Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие
Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов
Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально- психологические
Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне («синдром чужого изобретения»)
Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда
продолжение
--PAGE_BREAK--Отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3). Таблица 3 — Мотивационные факторы, влияющие на нововведения
Факторы, способствующие нововведению
Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников
1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками
2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям
Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда
3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения
Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения
Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации — сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения. Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: -принятие нововведения и активное участие в его реализации; -пассивное принятие нововведения; -пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; -активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; -крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала: 1. К поддерживающим факторам относятся: — предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия; — проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей; — поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами; — углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия. 2. Усиливающими факторами считаются: — развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации; — возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; — преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями; — систематическое проведение совещаний рабочих групп; — постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. продолжение
--PAGE_BREAK--3. Блокирующими инновационную деятельность факторами служат: — недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; — необходимость множества согласований по новым идеям; — вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений; — мелочная опека и контроль шагов новатора; — кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; — возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов». Сопротивление переменам направлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени. Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель — это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть. 1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации Рассмотрим, что представляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналом всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются. Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации — ее сотрудников. Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации. Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом. Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи. Стратегия управления персоналом представляет собой установленную в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это — своеобразный «мостик» между теорией и ее практической реализацией. Политика управления персоналом — это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики). До определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных). Концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления. При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (таблица 4), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях. продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 4 — Принципы построения системы управления персоналом в организации
Наименование принципа
Содержание принципа
Обусловленность функций управления персоналом целями производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичность функций управления персоналом
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом.
Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций
Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальные имитации
Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичность
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе.
Прогрессивность
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексность
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативность
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простота
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.
Научность
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичность
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления.
Автономность
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивость
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектность
Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.
Прозрачность
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортность
Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Концентрация
Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом.
Специализация
Разделение труда в системе управления персоналом.
Параллельность
Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления.
Адаптивность (гибкость)
Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственность
Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывность
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточность
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
продолжение
--PAGE_BREAK--Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов. Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет: — выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом; — оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации; — определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов; — спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов. Укрупнено выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: 1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ. 2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности. 3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Необходимо отметить, что управление персоналом как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, «жизненность» системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации. Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении. К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль. Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как инновации: 1. Развитие персонала, управление деловой карьерой. Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями. Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности. Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. 2. Построение систем традиционной и нетрадиционной мотивации. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот [39]. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. продолжение
--PAGE_BREAK--Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции. 3. Формирование корпоративной культуры. Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая. Формирование корпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. 4. Разработка модели компетенций для конкретной компании. Издержками роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. 5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом. Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
2.1 Комплексный экономический анализ деятельности предприятия 2.1.1 Характеристика и структура предприятия
«Евросеть» — крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.
«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).
В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.
В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.
Динамика количества салонов сети представлена в таблице 5. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.
Таблица 5 -Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Салоны
2006
2005
2004
Россия
3742
2854
1174
Москва
636
507
317
СНГ
992
257
3
Страны Балтии
53
Филиал Ультра
300
Всего
5087
3111
1177
На рисунке 1 приведена динамика роста количества салонов компании.
Рисунок 1 — Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота компании «Евросеть».
Рисунок 2 — Динамика годового оборота компании, млн. долл.
Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.
Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года — 34 300 человек.
На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:
· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,
· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.
Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.
Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:
· 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,
· 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.
Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на 20%.
Уставный капитал ООО « Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый дом «Евросеть» являются:
· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.
· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.
Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:
· Далнинк Холднинг Н. В. — 99,99% от уставного капитала;
· Евросет Брэнд Лтд — 0,01% от уставного капитала.
Деятельность предприятия в целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.
Доходы от обычных видов деятельности за 2006г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.
Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:
· Оптовая торговля — 3 819 213 тыс. руб. 45,69%
· Посреднические услуги — 256 554 тыс. руб. 3,07%
· Услуги по договорам комиссии — 4 283 489 тыс. руб. 51,24%
Себестоимость товаров и услуг в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.
Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.
Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.
Прибыль предприятия от основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.
Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб, в том числе:
· доходы от реализации основных средств — 63 132 тыс. руб.
· доходы от реализации прочих ТМЦ — 577 тыс. руб.
· доходы от реализации валют — 1 923 967 тыс. руб.
· доходы от реализации услуг — 309 038 тыс.руб
· штрафы от нарушений условий договора — 1 625 тыс. руб.
· доходы от переуступки права требования — 1 696 521 тыс. руб.
· проценты по предоставленным займам — 148 074 тыс. руб.
· активы полученные безвозмездно — 6 596 399 тыс. руб.
· доход от реализации корпоративной одежды — 3 404 тыс. руб.
· доходы, полученные по результатам инвентаризации — 5 140 тыс. руб.
· курсовые разницы по расчетам с нерезидентами — 24 688 тыс. руб.
· суммовые разницы по расчетам с поставщиками — 51 390 тыс. руб.
· суммовые разницы от прочей реализации — 3 895 тыс. руб.
· прибыль прошлых лет — 305 674 тыс. руб.
· прочие — 67 176 тыс. руб.
Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:
· расходы от выбытия основных средств — 27 507 тыс. руб.
· расходы от реализации валют — 1 924 378 тыс. руб.
· расходы по банковским услугам — 11 122 тыс. руб.
· проценты к выплате — 482 550 тыс. руб.
· расходы от переуступки права требования — 1 696 521 тыс. руб.
· расходы на благотворительную деятельность — 9 348 тыс. руб.
· резерв под обесценение ФВ — 103 199 тыс. руб.
· резерв по сомнительным долгам — 23 743 тыс. руб.
· расход от реализации корпоративной одежды — 3 401 тыс. руб.
· штрафы от нарушения условий договоров — 7 835 тыс. руб.
· списание сумм дебиторской задолженности — 63 639 тыс. руб.
· хищения и недостачи — 3 734 тыс. руб.
· курсовые разницы — 25 368 тыс. руб.
· суммовые разницы — 16 048 тыс. руб.
· убыток прошлых лет — 353 969 тыс. руб.
· налог на имущество — 4 785 тыс. руб.
· прочие — 14 161 тыс. руб.
Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.
В 2006 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2005 г.
Доходные вложения в материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.
На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.
Стоимость оборудования, приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи включаются в коммерческие расходы Компании.
Стоимость товаров принятых на комиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начисления комиссии определяется условиями договоров с комитентами.
Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами — 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи — 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов — 195 630 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.
В 2006г. получены дивиденды, начисленные в 2005 г.
Суммы дивидендов представлены в таблице 6.
Таблица 6 — Суммы выплаченных дивидендов
Юридическое лицо
Сумма дивидендов, тыс. руб.
Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб.
ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза»
300
27
ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск»
550
50
ООО «Центр Сотовой связи Уфа»
2 250
203
ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург»
600
54
ООО «Выставка мобильной связи «РС»
12 425
1 118
Итого
16 125
1 452
продолжение
--PAGE_BREAK--2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «Евросеть» необходим анализ системы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельности предприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность. В таблице 7 приведена оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы «Евросеть» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счет снижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новыми оптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены). Таблица 7 — Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
2006
2007
Изменение
+/-
%
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб
83612,5
93903,2
10 290,70
12,31
2
Издержки обращения
Тыс. руб
63 545,50
70 427,40
6 881,90
10,83
3
Стоимость основных фондов
Тыс. руб
3638,2
3947,45
309,25
8,50
4
Численность работающих
Чел.
347
361
14,00
4,03
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
28 315
29 800,00
1 485,00
5,24
6
Балансовая прибыль
(с.1 — с.2)
Тыс. руб
20 067,00
23 475,80
3 408,80
16,99
7
Наценка (с.6/с.2)х100
%
31,58
33,33
1,75
х
8
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%
%
24,00
25,00
1,00
х
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
240,96
260,12
19,16
7,95
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб
22,98
23,79
0,81
3,51
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
81,60
82,55
0,95
1,16
продолжение
--PAGE_BREAK--Сравнение помесячного товарооборота ООО «Евросеть» за 2006-2007 год представлены в таблице 8 и на рисунке 3. Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать. Нужно отметить, что в 2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылись еще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%. Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда. Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счет приобретения оборудования для двух новых салонов. Таблица 8 — Месячный товарооборот ООО «Евросеть»
Месяц
2006
2007
Изменение, тыс. руб.
Изменение, %
Январь
6218,5
7303,0
1084,5
17,44
Февраль
6904,6
7827,1
922,5
13,36
Март
7849,2
8510,1
660,9
8,42
Апрель
7189,8
7785,1
595,3
8,28
Май
7004,6
7623,8
619,2
8,84
Июнь
6836,8
7502,7
665,9
9,74
Июль
6672,1
7552,8
880,7
13,20
Август
6314,6
7192,3
877,7
13,90
Сентябрь
6513,2
7210,1
696,9
10,70
Октябрь
6686,8
7566,8
880,0
13,16
Ноябрь
6837,5
8027,2
1189,7
17,40
Декабрь
8584,8
9802,1
1217,3
14,18
Итого
83612,5
93903,2
10290,7
12,54
В таблице 9 и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 9 — Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.
Компания-производитель
Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года
Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года
Motorola
23,8
21,5
Samsung
23,2
7,9
Sony Ericsson
15,4
7,4
Nokia
9,3
25,2
Fly
8,2
2,8
Philips
5,3
2,2
Siemens
4,5
13,7
LG
3,6
11,6
Pantech
2,9
3,6
Sagem
2,4
2,8
Другие
1,4
1,3
Как видно, за год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
С учетом насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки за абонентами не будет — российский рынок уже сформировался, поэтому такие действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Таблица 12 — Экономические показатели отдельного салона
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
2006
2007
Изменения
+/-
%
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб.
6925
7520
595,00
8,59
2
Издержки обращения
Тыс. руб.
4467
4799
332,00
7,43
3
Стоимость основных производственных фондов
Тыс. руб.
226
242
16,00
7,08
4
Численность работающих
Чел.
9
9
0,00
0,00
5
Фонд оплаты труда
Тыс.руб.
1 678
1 824,00
146,00
8,70
6
Балансовая прибыль
(с.1 — с.2)
Тыс. руб.
2 458,00
2 721,00
263,00
10,70
7
Наценка (с.6/с.2)х100
%
55,03
56,70
1,67
3,04
8
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%
%
35,49
36,18
0,69
1,94
9
Производительность труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
769,44
835,56
66,11
8,59
10
Фондоотдача (с.1/с.3)
Руб./руб.
30,64
31,07
0,43
1,41
11
Средняя заработная плата (с.5/с.4)
Тыс.руб./чел.
186,44
202,67
16,22
8,70
Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть»
Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.
Таблица 21 — Штатное расписание отдельного салона «Евросеть»
№
п/п
Должность
Фамилия
Кол-во
штатных
единиц
Должностной оклад, тыс. руб.
1
Директор-администратор
Николаева А. Н.
1
32000
2
Бухгалтер
Старовойтова А. Н.
1
18000
3
Менеджер по закупкам и логистике
Галкина А. О.
1
18000
4
Кассир
Верещагина Е. Г.
1
12000
5
Кассир
Иванова А.Р.
1
12000
6
Продавец-консультант
Петрова А.В.
1
15000
7
Продавец-консультант
Смирнов Е. П.
1
15000
8
Продавец-консультант
Поликарпов А.П.
1
15000
9
Продавец-консультант
Мышинская Н. С.
1
15000
Итого:
9
152000
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 — Анализ кадрового состава отдельного салона «Евросеть»
Показатель
1 января 2007
1 января 2008
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
1.Численность работающих, всего:
9
100
9
100
в том числе:
-административно-управленческий персонал
2
22,2
2
22,2
- обслуживающий персонал
7
77,8
7
77,8
2. Категории персонала по уровню персонала:
-с высшим образованием
7
77,8
6
66,7
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим
2
22,2
3
33,3
— со средним образованием
0,0
0,0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет
7
77,8
6
66,7
-от 30 до 40 лет
2
22,2
3
33,3
-от 40 до 50 лет
0,0
0,0
-свыше 50 лет
0,0
0,0
4. Принято работников:
3
33,3
4
44,4
5. Выбыло работников, всего:
3
33,3
4
44,4
в том числе:
-по собственному желанию
3
33,3
3
33,3
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
1
0,1
— по сокращению штатов
0,0
0,0
6. Пол
— женский
6
66,7
7
77,8
— мужской
3
33,3
2
22,2
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% — среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% — в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) — в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с главным офисом «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций главного офиса «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.
Стиль управления в салонах — ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» — сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании — это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Выводы по аналитической главе
Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» — признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.
Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России и Екатеринбурга, что подтверждается результатами оценки конкурентоспособности. Однако можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.
Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
3.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
— мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
— оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
— разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
— работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
— разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть», но выполняющих различные функции:
· Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
· Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.
Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.
Таблица 25 — Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году
№ п/п
Группы,
баллы
Показатель
в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
1.
А(98-105)
исключительно
высокий
— постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.
Б(77-97)
отличный
— достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.
В(56-76)
хороший
— достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4.
Г(35-55)
удовлетворительный
— результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, проф. подготовки
5.
Д(
неудовлетворительный
— подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей — используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности — лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании — это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией. Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала. Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2007 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 26). Таблица 26 — Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания
№ п/п
Параметр
Средняя оценка,
по 7-балльной шкале
1
Внешний вид персонала
6,9
2
Профессионализм продавцов
6,2
3
Чистота торгового зала
6,9
4
Готовность персонала помочь покупателям
6,3
5
Общая атмосфера в торговом зале
6,5
6
Знание персоналом товара
6,3
7
Выкладка продукции
6,7
На основе представленных выше данных можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок. Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть» по следующим критериям: а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска. б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйдж, прическа, макияж, маникюр; речь: акцент, слова-паразиты, жаргон. в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей по следующим критериям:
а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence).
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйдж, прическа, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть».
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.
Разработка критериев обслуживания предполагает:
· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть». Аттестация.
· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучения персонала сервисным технологиям.
В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.
Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.
продолжение
--PAGE_BREAK--3.3 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании. Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, — 20-25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний — сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность. Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона. В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство. В компаниях DIXIS и Максус (сеть салонов «Связной») молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия. Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО «Евросеть», основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы. Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей. Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб. Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями: · адаптация программы обучения под специфику ООО «Евросеть»; · опытные преподаватели-практики; · корпоративный формат обучения; · предоставление методических материалов; · содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); · стоимость; · длительность обучения. Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней. При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица 27). продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 27 -План проведения собеседования с тренером
Название блока
Примеры вопросов
1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера 1. Как складывалась Ваша карьера тренера? 2. Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество. 3. Какого рода тренинги Вы проводили? 4. Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего? 5. Какие тренинги Вы любите проводить? 6. Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?
7. Есть ли у Вас рекомендации?
2 БЛОК Общие сведения 1. Где Вы обучались проведению тренингов? 2. Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию? 3. Какие методы групповой работы Вы используете? 4. Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.
5. Какова сфера Ваших интересов?
3 БЛОК
Коммуникативная компетенция, общаться
Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно.
4 БЛОК. Поведенческие навыки 1. Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.
2. Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.
5 БЛОК Инструментальные навыки 1. Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами. 2. Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример. 3. Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.
4. Кто оценивает результаты Вашей работы?
6 БЛОК Познавательные
процессы
Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д.
7 БЛОК Личностные
особенности
Оцениваются по ходу интервью
4. РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
4.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации Выделим основные направления, по которым менеджеру по мотивации необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации. Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Евросеть». К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести: -деловая пресса; -Интернет-источники: посвященные поиску персонала и работы (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательских копаний (www.rbc.ru); сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) и др.; -посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров; -специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.); -СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.); сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках; -другие источники. Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации: Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами. продолжение
--PAGE_BREAK--В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ООО «Евросеть» требуется регулярное изучение структуры существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих менеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям с производства, лаборатории, а также других руководителей. Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение). Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Для того чтобы ООО «Евросеть» было конкурентоспособным на рынке труда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимости корректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше. Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель — определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др. Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности. 4.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный для исполнения продавцами-консультантами В качестве технологической части рассмотрим процесс обслуживания покупателей в салонах сети «Евросеть», оказывающий влияние на качество обслуживания. Данный стандарт обязателен к выполнению КАЖДЫМ продавцом-консультантом при обслуживании КАЖДОГО покупателя Цель работы продавца-консультанта — обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара. 1.Приступая к работе, продавец-консультант должен иметь опрятный внешний вид (чистую спецодежду, аккуратную прическу, руки и вычищенную обувь), носить форменную одежду и бейджик с указанием Ф.И.О., которые должны соответствовать стандарту. 2.Продавцы-консультанты обязаны готовить товары к продаже (проверка наименования, количества, цены, состояния упаковки, распаковка, осмотр внешнего вида, переборка, протирка, зачистка), размещать и делать выкладку товаров по группам и видам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы, оформлять витрины и контролировать их состояние, выполнять все работы по расположению товаров в салоне. 3.Находясь в торговом зале или за столом-стойкой, персоналу запрещено вести частные разговоры, не связанные с продажей товаров, перекрикиваться между собой, принимать пищу и напитки, жевать жевательную резинку, держать руки в карманах и читать. 4.Продавцы-консультанты обязаны консультировать покупателя о наличии товара, ассортименте, цене и поступлении, о свойствах отдельных видов товаров, предоставлять полную и объективную информацию при продаже, максимально показывая покупателю пользу от приобретения товара. 5.Если покупатель обращается с вопросами о товарах, продаваемых в других салонах сети, или с другими вопросами, касающимися работы салона, продавец-консультант должен дать справку. Справки, даваемые покупателю, должны быть правильными и исчерпывающими. 6.При отсутствии товара, необходимого покупателю, продавец-консультант должен предложить равноценный заменяющий товар. Кроме того, продавцу-консультанту следует предлагать покупателям новые товары и товары сопутствующего ассортимента и оказывать услуги покупателю по упаковке товара. 7.Продавцам-консультантам необходимо быть одинаково внимательным ко всем покупателям независимо от стоимости приобретаемой продукции, длительности выбора, внешности и возраста покупателя, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении. 8.Если покупатель сомневается или нуждается в консультации, продавец-консультант должен выяснить потребность с помощью грамотно поставленных вопросов. Необходимо предлагать товар под потребность покупателя, не навязывая сове мнение. Кроме того, следует предупреждать покупателя о неправильном выборе товара. 9.Если покупатель готов к общению, продавцу-консультанту следует посмотреть на покупателя и произнести: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!» или «Здравствуйте!». Предлагая покупателю помощь, продавцу-консультанту следует доброжелательно произнести, глядя в лицо покупателю: «Чем я могу Вам помочь?», «Что я могу Вам показать?», «Какой товар я могу Вам предложить?» или «Какой товар Вас интересует?». продолжение
--PAGE_BREAK--10.Если покупатель готов к совершению покупки, продавцу-консультанту необходимо упаковать товар и отдать покупателю со словами: «Пожалуйста, Ваша покупка!» или «Пожалуйста, Ваш товар!» (необходимо назвать приобретенный покупателем товар). В заключение продавец-консультант должен сказать: «Спасибо за покупку! Ждем Вас еще» или «Спасибо за то, что выбрали наш магазин! Будем рады снова видеть Вас». 11.В предпраздничные и праздничные дни продавцу-консультанту, прощаясь с покупателем, следует произносить, доброжелательно глядя в лицо покупателю: «С наступающим Вас праздником!», «Поздравляем Вас с праздником!». Вместо слова «праздник» может указываться конкретное название или дата (Новый год, Рождество, 23 февраля, 8 марта и др.). 12.Продавец-консультант обязан в случае необходимости показать товар покупателю. Нельзя показывать товар молча без объяснений. При возникновении необходимости, продавцу следует помочь покупателю в процессе примерки или опробования товара. 13.Продавец-консультант должен участвовать в планировании закупок и выявлять спрос на новые товары. Для этих целей продавец-консультант обязан иметь специальную книжку для записей всех случаев неудовлетворенного спроса на товары. Содержание этих записей следует сообщать менеджеру по закупкам. 14.В любой ситуации продавец-консультант должен постоянно визуально контролировать обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю. При спаде покупательской активности продавцу следует заняться выкладкой товара на витрину или торговое оборудование, следить за санитарным состоянием отдела. 15.Продавец-консультант должен постоянно повышать свою квалификацию, вносить предложения по повышению качества обслуживания покупателей. 16.Продавец-консультант должен знать свойства, применение, характеристики продаваемого товара и заниматься самообучением, изучая спецификации и потребительские свойства всех вновь поступивших товаров в течение 3-х дней.
17.По указанию администрации магазина продавец-консультант должен принимать участие в стимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации по причине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, а также для увеличения объема продаж этих видов товаров при участии салона в рекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продаж товара продавцу-консультанту следует обращать внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.
18.Кассир не имеет права оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередного покупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени ему следует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросив очередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы на непродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных с маркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей и извиниться за отсутствие.
19.Перед тем как назвать сумму покупки, кассир должен поинтересоваться, есть ли у покупателя дисконтная карта.
20.В случае возникновения конфликтной ситуации продавец-консультант обязан не пререкаться с покупателем, а пригласить директора магазина для разрешения спора, сохраняя при этом спокойствие и выдержку.
21.Продажа товаров в магазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.
22.Продавцам-консультантам запрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личных бесед.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом. Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы: Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше. И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения. Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями. продолжение
--PAGE_BREAK--