--PAGE_BREAK--1.3 Классификация методов учета и анализа влияния инфляции.
Одним из основополагающих принципов бухгалтерского учета в большинстве стран является принцип отражения учетных объектов по ценам приобретения. В условиях стабильных цен применение этого принципа вполне оправданно. 8
Как отмечалось выше, инфляция — это процесс снижения покупательной способности денег. А поскольку денежный измеритель — основа бухгалтерского учета. Прямым ее следствием для него становится утеря сопоставимости данных — ботинки, купленные вчера, оказываются дешевле, чем шнурки к ним, купленные сегодня, т. е. теряется всякая связь оценки ценностей с реальной жизнью. 9
Известные в мировой практике подходы к учету и анализу влияния инфляции могут быть систематизированы в виде следующей схемы (рис. 1).
Рис. 1.Классификация альтернативных вариантов организации учета в условиях инфляции
8. Гридчина М.В, Финансовый менеджмент: Курс лекций. – 2-е изд, перераб и доп. – К.: МАУП, 2002. – 160 с.: ил.
9. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. – СПБ.: Азбука, 2001.- 496 с.
Все сторонники переоценки делились на две группы: тех, кто настаивал на переоценке только отчетности, и тех, кто предлагал проводить переоценку каждого факта хозяйственной жизни, т. е. подчеркивал необходимость переоценки данных текущего учета, ибо переоценка отчетности отрывала ее от Главной книги и регистров бухгалтерского учета; напротив, во втором случае обеспечивалось их полное тождество. Итак, провозглашался принцип переоценки ценностей, которая становилась во всех случаях желанной, а в условиях инфляции — неизбежной.10
10. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 496 с.
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
2.1 Понятие решений.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие, а в частности финансовые решения?
· Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
· Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов.
· Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
· Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые, в частности финансовые решения.11
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение финансового решения.
Финансовое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на увеличение прибыли (снижение убытков) организации.
11. Ковалев В.В, Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 768 с. ил
2.2 Классификация финансовых решений.
В процессе управления организациями принимается огромное количество финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:
продолжение
--PAGE_BREAK-- Т а б л и ц а 1. Классификация финансовых решений
Классификационный
признак
Группы
финансовых решений
Степень повторяемости
проблемы
Традиционные
Нетипичные
Значимость цели
Стратегические
Тактические
Сфера воздействия
Глобальные
Локальные
Длительность реализации
Долгосрочные
Краткосрочные
Прогнозируемые последствия
решения
Корректируемые
Некорректируемые
Метод разработки решения
Формализованные
Неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные Многокритериальные
Форма принятия
Единоличные
Коллегиальные
Способ фиксации решения
Документированные
Недокументирован.
Характер использованной
информации
Детерминированные Вероятностные
Рассмотрим её более подробно.
· Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
· Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
· Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
· Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
· Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Другая, довольно значительная, часть решений, имеет необратимые последствия.
· Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. 12
12. Станиславчик Е. Н. Основы финансового менеджмента. – М.: «Ось-89», 2001. – 128 с.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.13
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
· Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.
· Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
13. В.Н. Вяткин, В.А.ГАмза, Ю.Ю.Екатеринославский, Дж.Дж.Хемптон./ Управление риском в рыночной экономике – М.: ЗАО «Экономика», 2002. – 195 с.
· Способ фиксации решения.
По этому признаку финансовые решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
· Характер использованной информации.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, финансовые решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.14
14. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144 с.
2.3 Детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.15
Анализ финансовых решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта;
n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая :
15. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. – СПБ.: Азбука, 2001.- 496 с.
· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
· методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
· вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
методы, основанные на дисконтированных оценках;
методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежного потока по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :
продолжение
--PAGE_BREAK--Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
* рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка);
* оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
* устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r ;
* определяются элементы приведенного потока, Pi;
* рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле:
NPV= E Pi — IC
· сравниваются значения NPV;
· предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы — расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
*
рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC ;
* оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi ;
* выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух.
n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ). Этих методов много ( линейное, нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1, а2,..., аn ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,....,bk ), где ai — объем выпуска продукции i — го пункта производства, bj — объем потребления j — го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij — затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета ”. Итак необходимо решить следующую задачу :
E E Cg Xg -> min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи-распределительный метод потенциалов и др. Как правило для расчетов применяется ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса ( компьютерная программа ), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация — это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .16
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.17
16. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 496
17. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144 с.
В ряде случаев, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.18
Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Финансовый менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.19
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями ( типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .
18. Гридчина М.В, Финансовый менеджмент: Курс лекций. – 2-е изд, перераб и доп. – К.: МАУП, 2002. – 160 с.: ил.
19. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. – СПБ.: Азбука, 2001.- 496 с.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
· прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 ,2 ,....., n ;
· каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1
· выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли ) ;
· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример :имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
Проект А
Проект В
Прибыль
Вероятность
Прибыль
Вероятность
3000
0. 10
2000
0. 10
3500
0. 20
3000
0. 20
4000
0. 40
4000
0. 35
4500
0. 20
5000
0. 25
5000
0. 10
8000
0. 10
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :
У ( Да ) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0. 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0. 10 * 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А — 2000, проекта Б — 6000 ). Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов.
Сталкиваясь с неопределённостью, финансовый менеджер может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
продолжение
--PAGE_BREAK--