Содержание
Введение
Глава1. Понятие,функции, структура и роль инновационного состояния организации
1.1 Сущность инновационногоклимата и инновационного потенциала организации
1.2 Функцииформирования структур систем управления
1.3 Структураинновационного процесса и роль инноваций в развитии организации
Глава2. Индикаторыинновационного состояния организации
2.1Показателиинновационной деятельности организации
2.2Системасбалансированных показателей в организации
Глава3. Основные пути улучшения инновационного состояния организации в современныхусловиях
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Однойиз важнейших составляющих деятельности производственного предприятия являетсяинновационная деятельность. Инновационная деятельность часто трактуется какдеятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий. Многиеорганизации пытаются в том или ином виде осуществлять инновационнуюдеятельность самостоятельно или через создаваемые специально для этого дочерниеструктуры или инновационные центры, призванные способствовать продвижению ииспользованию инновационной продукции.
Инновационная деятельность предприятия — этодеятельность, направленная на использование результатов научных исследований иразработок для обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемойпродукции, совершенствования технологии ее изготовления. Необходимость инновационногоразвития любой организации предъявляет новые требования к содержаниюи методам управленческой деятельности в этой организации.
Инновационныйменеджмент - это система управления инновациями, инновационным процессоми отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.
Организацияинновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер,направленных на рациональное сочетание всех его элементов в единомпроцессе управления инновациями. Процесс управления в соответствии с принципиальнойсхемой начинается с формирования системы целей, и задач инновационнойдеятельности (или проекта) на определенный период времени.
Цель в управленииинновациями — это требуемое или желаемое состояние инновационной системы впланируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организацииили деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития назаданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны,является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступаетограничением для планируемых инновационных мероприятий.
Процесс формированияцелей составляет одну их важнейших процедур инновационного менеджмента. Онявляется составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационнойсфере. Основнойцельюинновационного менеджмента является обеспечение долговременногофункционирования предприятия на основе эффективной организации инновационныхпроцессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.
Процесс организации инновационногоменеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанныхэтапов:
· Определениецели управления инновацией.
· Выборстратегии менеджмента инновации.
· Определениеприемов управления инновацией.
· Разработкапрограммы управления инновацией.
· Организацияработ по выполнению программы.
· Контрольза выполнением намеченной программы.
· Анализи оценка эффективности приемов управления инновацией.
· Корректировкаприемов менеджмента инновации.
Инновационныйменеджмент базируется на следующих ключевых моментах:
· Поискидеи, служащей фундаментом для данной инновации.
· Организацияинновационного процесса для данной инновации.
· Процесспродвижения и реализации инновации на рынке.
Для инновационногоразвития любой организации необходимо знать инновационное состояние этойорганизации на данный момент.
Целью данной курсовойработы является рассмотрение и изучение инновационного состояния организации,его показатели, а также разработка основных путей улучшения инновационногосостояния организации в современных условиях.
Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть сущностьинновационного состояния организации и его составляющих;
— рассмотреть рольинноваций и структуру инновационного процесса в организации;
— выявить и рассмотретьпоказатели инновационной деятельности организации;
— проанализироватьосновные пути улучшения инновационного состояния организации в современныхусловиях.
Глава1. Понятие, функции, структура и роль инновационного состояния организации
1.1Сущность инновационного климата и инновационного потенциала организации
Оценкой фактического состоянияорганизации в рамках двух векторного стратегического инновационного пространства,в котором один вектор — стратегический инновационный потенциал, а другой -стратегический инновационный климат, называют инновационной позицией.Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместномрассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала иинновационного климата. Для рассмотрения инновационного состояния организациинеобходимо рассмотреть инновационный климат и инновационный потенциал этойорганизации.
Инновационный климат/>.
Инновационный климат – это интегральная оценкасостояния компонентов внешней инновационной среды.
Инновационный климат является частью общейорганизационной культуры организации. Однозначного определения понятияинновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплексусловий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новыхидей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общейнаправленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемуюобщими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия,децентрализации принятия решений и финансового контроля.
Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующеедостижению инновационной цели. Под инновационным климатом понимаютсовокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия:
— возможности дляпроизводства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные итехнологические инновации);
— возможности дляизменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);
— возможности дляразработки новых методов управления (управленческие инновации);
— возможности длясоздания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);
— возможностиприобретения ноу-хау, патентов;
— законодательная база,низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;
— взаимодействие властии бизнеса;
— практикакоммерциализации технологий.
Барьеры инновационногоклимата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя черезкоторые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятиясущественно снижается.
Чаще всего в инновационный климат организациивключают такие параметры, как:
• «видение» персоналом фирмы основныхнаправлений и будущих ориентиров научно-технического и рыночного развития;
• целенаправленные усилия по выдвижению новыхидей, преодолению бюрократических организационных барьеров, развитию творческихспособностей персонала, расширению полномочий инноваторов, усилению вниманиявсех работников к «достижению высокого качества и образцового состояния фирмы»;
• понимание каждым работником своей роли вобщих усилиях по реализации технической стратегии;
• восприятие динамичных научно-технических иорганизационных изменений на всех уровнях руководства компании.
Создание благоприятного инновационного климатапредполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих»творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширениеполномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологическихинструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.
В структуре внешней среды организации выделяютмакросреду и микросреду.
В макросредевыделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т),экономическая (Э) и политическая (П).
Микросредаорганизации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшегоокружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих ипрямо влияющих на состояние инновационного потенциала.
При анализеинновационного климата необходимо знать что объектом анализа выступают сферывнешней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии,то есть определение инновационного макроклимата.
При необходимостиможно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориальногомасштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены вструктурах и характеристиках сфер.
Можно выделить 10основных условий поддержания инновационного климата:
1. Предоставлениенеобходимых ресурсов
Поддержание творческого климата в организациитребует значительных ресурсов, включающих время, умения, деньги и информацию.Особенно важно время, так как мало хороших идей рождается в спешке.
2. Распространение идей внутри организации
Либерализация обмена идеями и информацией ворганизации способствуют лучшему освещению проблемы и снижают сопротивлениенововведениям.
3. Стимулированиеоткрытых групповых процессов
Все группы работников, связанные с созданием новыхпродуктов (процессов) должны поощряться в отделении генерирования идей отоценки идей. Особое значение имеет, чтобы члены проектных групп чувствовалисебя свободными в выражении своего мнения.
4. Признание стоящих идей
Лучший способ стимулировать открытость мнений — постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи.
5. Выражатьдоверие работникам
Признание ценности идей — один из способовпоказывать работникам, что вы доверяете их способностями признаете их преданность делу. В более общем смысле,показывать доверие может быть частью общей философии менеджмента, основанной наиспользовании творческого потенциала всех работников.
6. Подчеркивать профессионализм
Неотъемлемая часть доверия работникам — подчеркивание ценности и уровня профессиональных знаний ключевых специалистоворганизации. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условияпрофессионального роста, возможности общения с коллегами на семинарах,выставках, конференциях и т.п.
7. Признавать потребность работников в автономии
Большинство специалистов достигают максимума вработе, когда они внутри мотивированы не только возможным вознаграждением, но исодержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенномуровне независимости в работе.
8. Давать возможность поскользнуться
Независимость в работе неизбежно связана сошибками. Нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками илипреступлениями.
9. Использовать децентрализованные структурыпринятия решений.
Значительная часть решений по поводуинновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления придолжном разделении прав и ответственности.
10. Ослаблять формализацию организационной структуры
Инновации постоянно требуют активнойкоординации между функциями и подразделениями, что недостижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Нужноизыскивать возможности для организации общения специалистов вне служебнойобстановки и использования целевых групп. Значительная часть задач поподдержанию инновационного климата в организации решается путем разработки ипоследовательной реализации адекватных форм и методов материальногостимулирования.
Инновационныйпотенциал/>.
Инновационный потенциал- это интегральная оценка состояния элементов инновационной системы (активнойчасти производственно-хозяйственной системы - ПХС).
Инновационный потенциалорганизации также является мерой ее готовности выполнить задачи, обеспечивающиедостижение поставленной инновационной цели, то есть мерой готовности креализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований ивнедрения инновации.
Ряд исследователейсчитают, что инновационный потенциал предприятия, научно-техническойорганизации – это совокупность научно-технических, технологических,инфраструктурных, финансовых, правовых, социо — культурных и иных возможностейобеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций,образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающихконкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегиейпредприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлятьстратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем,инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессоминституциональные формы, сопряженные с механизмами научно-техническогоразвития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям.
Через развитиепотенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементовпроизводственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается какреакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Отсостояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационнойстратегии, и поэтому его оценка представляет собой необходимую текущуюоперацию.
Развитиеинновационного потенциала организации как целостной системы можетосуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходиманализ внутренней среды организации.
Внутренняя средаорганизации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственнуюсистему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
1) продуктовый(проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в видепродуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональныйблок (блок производственных функций и деловых процессов) — операторпреобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовойдеятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий,включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3) ресурсный блок- комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовыхресурсов предприятия;
4) организационныйблок — организационная структура, технология процессов по всем функциям ипроектам, организационная культура;
5) блок управления- общее руководство организации, система управления и стиль управления.
Подходы к оценкеинновационного потенциала.
Оценкаинновационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализациянового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценкиинновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
1) частная оценкаготовности организации к реализации одного нового проекта;
2) интегральнаяоценка текущего состояния организации относительно всех или группы ужереализуемых проектов.
Потребностипрактики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды иоценки инновационного потенциала: детального и диагностического.
Детальный подход.Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциалаорганизации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовкипроекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную иполезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации придетальном анализе внутренней среды такова:
1) дается описаниесистемной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации(его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные иколичественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентамблоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационнойцели и ее подцелей (по дереву цели);
2) устанавливаетсяфактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам ипараметрам;
3) анализируетсярассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциалаорганизации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующиенормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативноймодели) | стороны потенциала; j
4) составляетсяпримерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилениюслабых сторон).
Диагностическийподход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводитьсистемный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации(особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляютиспользовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциалаорганизации.
Диагностическийподход реализуется в анализе и диагностике состояния организации поограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиковкругу параметров.
Обязательныеусловия качественного проведения диагностического анализа:
1) должныиспользоваться знания системной модели и в целом системного анализаисследуемого объекта;
2) необходимознать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрамисистемы с тем, чтобы по состоянию какого-либо одного диагностического параметраоценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
3) информация означениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, таккак при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточноопределенного диагноза состояния системы.
1.2 Функции формированияструктур систем управления
Функцииорганизациии планирования инновационной деятельности имеют целевую направленность насоздание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг.
Инновационныйменеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формированиеструктуры системы управления.
Различают два типафункций:
1) функции субъектауправления;
2) функции объектауправления.
К первым относятся:
1) прогнозирование;
2) планирование;
3) организация;
4) регулирование;
5) координация;
6) стимулирование;
7) контроль.
К функциям объектауправления относятся:
1) рисковое вложениекапитала;
2) организацияинновационного процесса;
3) организацияпродвижения инноваций на рынке и ее диффузии.
Функции субъектауправления представляют собой общий вид деятельности,выражающий направление осуществления воздействия на отношения людей вхозяйственном процессе. Эти функции есть конкретный вид управленческойдеятельности. Они последовательно складываются из сбора, систематизации,передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, преобразования егов команду.
Функция прогнозирования(от греч. prognosis – предвидение) в инновационном менеджменте охватываетразработку на длительную перспективу изменения технико-технологического иэкономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.Результатом прогнозирования являются прогнозы, т.е. предвидение соответствующихизменений. Особенностью прогнозирования инноваций является альтернативностьтехнико-экономических показателей, заложенных в создании инновации.Альтернативность означает необходимость выбора одного решения извзаимоисключающих возможностей. В этом процессе исключительно важное значениеимеет правильность определения наметившихся тенденций научно-техническогопрогресса и тенденций изменения спроса потребителей, а также маркетинговыеисследования.
Управление инновациямина основе их предвидения требует выработки у менеджера определенного чутья рыночногомеханизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.
Функция управления –планирование – охватывает весь комплекс мероприятийкак по выработке плановых заданий в инновационном процессе, так и по воплощениюих на практике.
Функция организации сводитсяк объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базекаких-либо правил и процедур. К последним относятся создание органовуправления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязимежду управленческими подразделениями, разработка методических указаний,инструкций и т.п.
Функция регулирования(от лат. regulate – подчинение определенному закону, порядку) в инновационномменеджменте заключается в воздействии на объект управления для достижениясостояния устойчивости технико-технологической и экономической системы вслучае, когда эта система отклоняется от установленных параметров.
Функция координации(от лат. со – с, вместе + ordinatio – расположенные в порядке) означаетсогласованность работ всех звеньев системы управления. Координация «работает»на обеспечение единства отношений субъекта и объекта управления.
Функция стимулированиявыражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своеготруда по созданию и реализации инноваций.
Функция контроляв инновационном менеджменте заключается в проверке организации инновационногопроцесса, плана создания и реализации инноваций. Посредством контролясобирается информация об использовании инноваций, о ходе жизненного цикла этойинновации, вносятся изменения в инвестиционные программы, в организациюинновационного менеджмента. Контроль предполагает анализ технико-экономическихрезультатов. Анализ также является частью планирования. Следовательно, контрольв инновационном менеджменте должен рассматриваться как оборотная сторонапланирования инноваций.
Управляемая подсистемаинновационного менеджмента, как называлось выше, выполняет функции рисковоговложения капитала, организации инновационного процесса и организациипродвижения инноваций на рынке и ее диффузии.
Содержание этих функцийобъекта управления заключается в следующем.
Функция рисковоговложения капитала проявляется в организации венчурногофинансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт(операцию) всегда связано с неопределенностью. Поэтому оно обычноосуществляется через создание инновационных венчурных фондов.
Содержанием функции организацииинновационного процесса является рациональная организация деятельности посозданию, реализации и диффузии инноваций. Действие этой функции затрагиваетвесь инновационный процесс.
Функция продвижения идиффузии инновации проявляет себя на рынке и состоит в создании эффективнойсистемы мер по продвижению и распространению новых продуктов (операций):рекламные мероприятия, захват новых рынков сбыта и т.п.
1.3 Структураинновационного процесса и роль инноваций в развитии организации
Инновационный процесс включаетв себя семь элементов, соединение которых в единую последовательнуюцепочку образует структуру инновационного процесса.
К этим элементамотносятся:
· инициацияинновации;
· маркетингинновации;
· выпуск(производство) инновации;
· реализацияинновации;
· продвижениеинновации;
· оценкаэкономической эффективности инновации;
· диффузия(распространение) инновации.
Контроль перехода отодной операции инновационного процесса к другой является действенныминструментом управления процессом внедрения инновации. Успешность внедренияинновации в значительной мере определяется степенью беспрепятственности прохожденияпо логической цепочке операций, особенно на их стыках, а это зависит в первуюочередь от согласованности смежных подразделений при переходе от одной операциик другой и, конечно, от заинтересованности организаций, выполняющихсоответствующие операции.
Началом инновационногопроцесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящаяв выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поискеидеи инновации, ее технико-экономическом обоснованиии в материализации идеи. Материализация идеи означает превращениеидеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).
После обоснованиянового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации,в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объемвыпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарныехарактеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящемуна рынок. Затем производится продажа инновации, то есть появлениена рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценкаэффективности и диффузия.
Продвижение инновациипредставляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций(реклама, организация процесса торговли и др.).
Результаты реализацииинновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистическойобработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическаяэффективность инновации. Вслед за экономическим освоением инновации сначала напервом, а затем и на остальных предприятиях следует фаза ее эффективногоиспользования, которая характеризуется постепенной стабилизацией затрат ивозрастанием эффекта в основном за счет наращивания объемов использованияновшества. Именно здесь реализуется основная часть фактического экономическогоэффекта инновации.
Инновационный процессзаканчивается диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio -распространение, растекание) инновации представляет собой распространениеоднажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.
Роль инноваций всовременной экономике.
В современной экономике роль инновацийзначительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создатьконкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкостии новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляютсобой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданиюновых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притокуинвестиций, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов,к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.
Роль инноваций в экономическом развитии меняетсясовместно с изменением критических факторов производства, конкурентногопреимущества и особенностей технологии менеджмента.
Рольинноваций вразвитии предприятия.
Инновационнаядеятельность предприятия направлена прежде всего на повышениеконкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие оттовара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и позатратам на ее удовлетворение. Два элемента — потребительские свойства и цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однакорыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержкамипроизводства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие(нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж организации,предлагаемый уровень обслуживания.
Вместе с темобслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя изэтого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:
Конкурентоспособность =Качество + Цена + Обслуживание.
Управлятьконкурентоспособностью— значит обеспечивать оптимальное соотношениеназванных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач:повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичностии уровня обслуживания.
По существу, основасовременной «философии успеха» заключается в подчинении интересовфирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. Напервый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя.Руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества,потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Для анализа положенияизделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продажиспользуется концепция «жизненного цикла товара».
Одновременная работа стоварами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишькрупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е.выбирают себе одно из следующих «амплуа»:
* фирма-новатор,занимающаяся прежде всего вопросами нововведений;
* инжиниринговая:фирма, разрабатывающая оригинальные модификации товара и его дизайн;
*узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпоставщик относительнонесложных изделий массового выпуска;
* производительтрадиционных изделий (услуг) высокого качества.
Небольшие организацииособенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадииформирования рынка и ухода с него. Крупная же организация обычно неохотно идетпервой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможнойнеудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейсяорганизации.
Обеспечениеконкурентоспособности товара требует новаторского, предпринимательскогоподхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.
Глава 2. Индикаторыинновационного состояния организации
2.1 Показатели инновационнойдеятельности организации
Для оценкиинновационной активности организации и ее инновационной конкурентоспособности вотечественной и зарубежной практике широко применяются показатели инновационнойдеятельности организации.
Такие показатели, можноразбить на следующие группы: затратные; показатели по времени;показатели обновляемости и структурные.
Затратные показатели:
1. удельныезатраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показательнаукоемкости продукции фирмы;
2. удельныезатраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
3. затратына приобретение инновационных фирм;
4. наличиефондов на развитие инициативных разработок.
Показатели,характеризующие динамику инновационного процесса:
1. показательинновационности ТАТ,
2. длительностьпроцесса разработки нового продукта (новой технологии);
3. длительностьподготовки производства нового продукта;
4. длительностьпроизводственного цикла нового продукта.
Показателиобновляемости:
1. количестворазработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;
2. показателидинамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2,3, 5 и 10 лет);
3. количествоприобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
4. объемэкспортируемой инновационной продукции;
5. объемпредоставляемых новых услуг.
Структурные показатели:
1. состави количество исследовательских, разрабатывающих и другихнаучно-технических структурных подразделений (включая экспериментальныеи испытательные комплексы);
2. состави количество совместных предприятий, занятых использованием новойтехнологии и созданием новой продукции;
3. численностьи структура сотрудников, занятых НИОКР;
4. состави число творческих инициативных временных бригад, групп.
Наиболее частоиспользуются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКРв объеме ее продаж и численность научно-техническихподразделений.
Широко используетсяпоказатель инновационности ТАТ, который происходит от словосочетания«turn - around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают времяс момента осознания потребности или спроса на новый продуктдо момента его отправки на рынок или потребителю в большихколичествах. Реже используются в широкой печати другие показатели,например, структурные, показывающие количество и характер инновационныхподразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальныханалитических обзорах.
2.2 Система сбалансированныхпоказателей в организации
Состав и структурасбалансированных показателей, определяющих условия и возможности развитияинновационного потенциала организации определяются посредством систематическогоанализа составляющих стратегической карты с целью сопоставления действительногоуровня отдельных потенциалов в определенный момент с существующимипредставлениями об этом уровне.
Исходным моментомсостава и структуры сбалансированных показателей является определениесовременных внутренних возможностей организации в инновационной сфере сиспользованием экономических критериев. В зависимости от степени текущейобеспеченности организации материально-техническими и финансовыми ресурсами, атакже наличия опыта внедрения новых технологий в хозяйственный оборот вдальнейшем осуществляется планирование направления будущего инновационногоразвития. Для реализации эффективного управления инновационной деятельностью наоснове использования системы сбалансированных показателей необходима реальнаяоценка уровня инновационного потенциала организации на заданный момент времении оценка его динамики в целях дальнейшего развития.
Инновационный потенциалопределяется составом и уровнем развития составляющих стратегической картыорганизации, их взаимосвязями и способностью работать как единая системареализации нововведений. Поэтому для определения состава и структурысбалансированных показателей развития инновационного потенциала организациинеобходимо вычленить составляющие стратегической карты, измерить потенциалы,выявить взаимосвязь между ними, и, таким образом, получить комплексный прогнозпотенциального уровня инновационного потенциала этой организации.
Прогнозирование такойсложной категории как инновационный потенциал с помощью одного какого-нибудьпоказателя, не представляется возможным, и должно быть предложено большое числоописывающих его сбалансированных показателей. Но основной проблемой измеренияинновационного потенциала является не только выбор и определение значений этихпараметров, но и оценка результатов измерений, возможность их использования напрактике.
Важным моментом приопределении состава и структуры сбалансированных показателей для прогнозированияусловий и возможностей долгосрочного развития инновационного потенциалаорганизации является, прежде всего, построение системы. Данная системасбалансированных показателей должна давать объективную оценку реальногосостояния инновационного потенциала исследуемой организации. Кроме того, онадолжна учитывать отраслевые особенности протекания инновационных процессов,характеристики производственной системы, тип производства; также в системедолжны быть показатели, отражающие наличие и качество основных стратегическиважных для организации ресурсов, задействованных в инновационной деятельности,показатели прямо или косвенно указывающие на результативность использованияимеющихся ресурсов организацией, задействованных в инновационной деятельности.
Важнейшее значение вусловиях рыночной экономики имеют финансовые ресурсы, которые обеспечиваютусловия реализации остальных составляющих стратегической карты припрогнозировании инновационного потенциала и выполняют роль их количественнойоценки. Финансовые ресурсы инновационного потенциала обеспечивают поступлениесредств для реализации инновационных процессов, создают стимулы и условия дляразработки инновации, воздействуют на выбор тематики инновационных проектов всоответствии с потребностями функционирования и развития инновационнойдеятельности организации, способствуют эффективному формированию расходов наинновации. Показатели финансовой составляющей при определении состава иструктуры сбалансированных показателей для развития инновационного потенциала организациихарактеризуют величину затрат на проведение НИОКР, приобретение новыхтехнологий и нематериальных активов.
Определение состава иструктуры сбалансированных показателей в рамках клиентской составляющей должноисходить из того, что целью создания и накопления необходимых ресурсов дляорганизации, осуществляющего внедрение инноваций, является получение прибыли отреализации инновационной продукции, а также возможность создавать инновации нарегулярной основе. Показатели данной группы косвенно определяют эффективность ирациональность систем организации и управления инновационной деятельностью ворганизации.
Использование впроизводстве и инновационной деятельности результатов научно-техническойдеятельности происходит на основе передачи информации. Информация играет важнуюроль в процессе научно-технической деятельности, выступая как исходный материаллюбой исследовательской работы, и как результат НИОКР. Информация может бытьпредставлена в виде научно-технической литературы, сведений о патентах, изобретениях,новых технологиях и т.д. внутренняя информация в виде регламентов,проектно-конструкторской документации, отчетов, имеющих важное значение винновационной деятельности. Определить состав и структуру сбалансированныхпоказателей для развития инновационного потенциала организации можно с помощьюпоказателя численности занятых информационной деятельностью в организации, атакже расходов на информационную деятельность.
Данная группапоказателей может быть дополнена абсолютными показателями и анализом такихпараметров, как имеющиеся в организации информационные системы управления,информационные технологии, степень их участия в инновационном процессе.
Вещественной основойсостава и структуры сбалансированных показателей в рамках процессной составляющейявляются материально-технические ресурсы, которые определяюттехнико-технологическую базу потенциала, влияют на масштабы и темпыинновационной деятельности.
Во многих случаяхименно уровень процессной составляющей при прогнозировании условий и возможностейдолгосрочного развития инновационного потенциала организации на основе системысбалансированных показателей определяет затраты и сроки выполнения исследованийи разработок, опытной проверки научно-технических результатов.
Важными показателямипри прогнозировании условий и возможностей развития инновационного потенциалаорганизации на основе системы сбалансированных показателей, являютсяколичественные и качественные показатели кадров. От величины данныхсбалансированных показателей зависят масштабы и темны осуществленияинновационной деятельности. Готовность персонала к инновационной деятельностиявляется основными условием прогнозирования развития инновационного потенциала,поскольку именно готовность персонала организации к инновационным преобразованиямоказывает положительное, или отрицательное влияние на прочие составляющие,способствуя или наоборот препятствуя раскрытию и реализации инновационногопотенциала.
Кадровые показателихарактеризуют обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами,квалификационную структуру персонала, задействованного в создании ираспространении инноваций.
Каждый представленныйвыше показатель обеспечивает полезную информацию о характеристиках исследуемойорганизации, использование системы показателей повышает обоснованность принятияуправленческих решений в направлении развития инновационной деятельностиорганизации. Основным достоинством системы сбалансированных показателейявляется ее простота в применении в сочетании с практической полнотой содержащейсяв ней информации.
Определение состава иструктуры сбалансированных показателей развития инновационного потенциалаорганизации предполагает ведение учета разного рода затрат и результатов,связанных с инновационной деятельностью, что способствует формированию массиваинформации аналитического характера и систематизации процесса сбора внутреннейинформации, необходимой для анализа и оценки инновационной деятельности.
Использование системысбалансированных показателей оценки и развития инновационного потенциала любойорганизации позволит ее руководству реально оценить инновационные возможностипри подготовке инновационных проектов и программ, избежать нерациональныхзатрат на нереализуемые проекты.
Глава 3. Основные путиулучшения инновационного состояния организации в современных условиях
Современные условияуспешного существования организации определяются рядом параметров, средикоторых важно выделить именно те, которые оказывают наиболее существенноевлияние на ее конкурентоспособность. В то же время конкурентное преимуществотолько тогда имеет стратегическое значение для организации, когда в его основележат какие-то уникальные навыки, знания, методы или разработки, которымиданная организация владеет. Создание и постоянное обновление таких навыков,иначе говоря, непрерывная инновационная активность — одна из основныхстратегически важных задач, стоящих перед современной организацией.
Под инновационнойактивностью организации следует понимать комплексную характеристику егоинновационной деятельности, включающую восприимчивость к новшествам, степеньинтенсивности и своевременность осуществляемых действий по трансформацииновшеств, способность мобилизовать потенциал необходимого количества икачества, способность обеспечить обоснованность применяемых методов,рациональность технологии инновационного процесса по составу ипоследовательности операций. Другими словами, инновационная активностьхарактеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы– своих знаний, технологического оснащения, информационно-коммуникационныхтехнологий и условий их эффективного использования (структуры и культуры), атакже восприимчивость ко всему новому.
Для повышения уровня инновационной деятельности иповышения конкурентоспособности организациям необходимо в первую очередь решитьследующие задачи:
а) более активное участие на рынках, а такжеповышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего отизменения курсов иностранных валют;
б) расширение ассортимента выпускаемой продукции;
в) снижение издержек производства;
г) более последовательная маркетинговая политика.
Задачами «второй очереди» можно считать:
а) использование технологических навыков и ноу-хаудля выпуска новых видов продукции;
б) всесторонняя подготовка производства к возможному«скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;
в) более активное финансирование технологическогообновления производства.
Задачи «третьей очереди»:
а) удовлетворение растущей требовательностипокупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всёболее новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;
б) отслеживание тенденций и закономерностей визменениях потребностей и вкусов потребителей.
Существует 7параметров инновационной активности:
1 — качествоинновационной стратегии и инновационной цели; Это соответствие стратегиимиссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям,другим стратегиям фирмы.
2 — уровеньмобилизации инновационного потенциала;
Это проявленнаяруководством способность привлечения требуемого потенциала, способностьпривлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную)часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию примобилизации инновационного потенциала.
3 — уровеньпривлеченных капиталовложений – инвестиций;
Это проявленнаяруководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему иприемлемых по источникам.
4 — методы,культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений;
Это применение винновационной деятельности концепций и методов, направленных на получениереальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессахраспространен метод «параллельного проектирования». В маркетингеинноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент являетсяконцепция «фокусирования на клиентах».
5 — соответствиереакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации;
Это инновационнаяситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состояниемсреды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивноеповедение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентнымируководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активноеповедение, когда ситуация распознается профессионально компетентнымруководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозноеповедение, при котором реализуется метод управления по «слабымсигналам».
6 — скорость (темп)проведения стратегических инновационных изменений;
Скорость (темп)разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий посозданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационныхизменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей,включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции,обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знанийперсонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.
7 — обоснованность реализуемого уровня инновационнойактивности;
Это соответствие того или иного уровнястратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состояниюсамой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратитьорганизацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватнаяпассивность обрекает ее стать неудачницей.
Стратегия которую разрабатывает та или инаяорганизация прежде всего должна быть направлена на максимальноеиспользование предоставляемых возможностейи максимально возможную защиту от угроз.
Подводя итогвсему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что инновационнаяактивность организации является основной характеристикой ее инновационногоразвития. Активное использование инноваций существующими компаниями позволяетдостичь достаточной степени технологической независимости, обеспечиваетповышение их эффективности и конкурентоспособности. Кроме того, инновационнаяактивность предприятий и организаций непосредственно связана с ихинвестиционной деятельностью, которая качественно зависит от инноваций.
Заключение
Активное использование организациями инновацийобеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности, помогает имускорить свой рост, освоить новые рынки, создать новые рабочие места, что, вконечном счете, определяет экономическое развитие региона, рост налоговой базы,повышение качества жизни.
Готовность компании кнововведениям характеризуется инновационным климатом, от его состояния зависитнасколько успешно пройдет внедрение инновационного проекта.
В зависимости отсостояния инновационного климата в организации происходит достижение и недостижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достиженияцелей организации необходима разработка понятных персоналу методовстимулирования.
Инновационныйпотенциал характеризует готовность организации выполнить задачи,обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. является меройготовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразованийи внедрения инноваций.
Главной предпосылкойинновационной стратегии является моральное старение выпускаемой продукции итехнологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводитьаттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест,анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должнапроводиться рентгенограмма бизнеса.
Список использованнойлитературы
1. Учебникдля вузов С.Д. Ильенкова; Л.М. Рохберг, — М. Юнити — Дана, 2008 г.
2. Инновационныйменеджмент — И.Т. Балабанов, М.Н. Дудин, 2008 г.
3. Инновационныйменеджмент – учебное пособие, Л. Н. Оголева, 2006 г.
4. НовиковВ.С. Инновации в туризме, 2007 г.
5. Гунин,В.Н., Баранчеев, В.П., Устинов, В.А., Ляпина, С.Ю. Управление инновациями; М.:ИНФРА-М, 2000 г.
6. КокуринД.И. Инновационная деятельность 2006 г.
7. ЛисинБ., Фридлянов Б. Инновационный потенциал как фактор развития предприятий,Москва, 2008 г.
8. СоколовД.В., Титов А.Б., Шабанова Н.М. Предпосылки анализа и формирования инновационнойполитики, 2002 г.
9. СуринА.В., Молчанова, О.П. Инновационный менеджмент, М.: ННФРА-М, 2008 г.
10. Томпсон-мл.,Артур, А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуациидля анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 г.
11. ФатхутдиновР.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, 2008 г.
12. ХучекМ. Инновации на предприятиях и внедрение, Москва, 2000 г.
13. Использованиеинновационного подхода в стратегическом управлении предприятием — Трифилова, А.А.,Н. Новгород, 2004 г.
14. Инновационноеразвитие и инновационная культура — Николаев, А. В.// Проблемы теории ипрактики управления. 2001 г.
15. Учебноепособие, оценка эффективности инновационного развития предприятия, — ПопковВ.П., Евстафьева Е.В. – 2007 г.
16. А.М.Мухамедьяров «Инновационный менеджмент», Учебное пособие, Второе издание,Москва, ИНФРА-М, 2008 г.