Изучение кадров управления и имиджа менеджера

Содержание
Введение
1. Сущность кадров управления
1.1 Кадры управления (менеджеры) и их роль впроцессе деятельности предприятия
1.2 Подготовка и повышение квалификации менеджеров,задачи и методы оценки их деловых качеств
1.3 Особенности женщины-руководителя
2. Практика организации кадровуправления
2.1 Проблемы выявления лидера
2.2 Превращение разъединителей в соединители
2.3 Исследование личностных особенностей ООО «Вымпел»
2.4 Личностный дифференциал
3. Рекомендации по совершенствованию кадровуправления
3.1 Совершенствование организации труда
3.2 Внешняя обстановка офиса и кабинета
Заключение
Список литературы

Введение
Менеджмент вобщем виде можно определить как систему экономического управления производством,которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. Кменеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективногоруководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развитиялюбого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для тогочтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна бытьсформирована сильная команда, способная поддерживать его высокийпрофессиональный авторитет.
Допоследнего времени само понятие «управление персоналом» в нашейуправленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждойорганизации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальнымразвитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрамивыполняли линейные руководители подразделений.
Такимобразом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческогофактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методовуправления и роли лидерства является достаточно актуальным и требует своегорассмотрения.
Цельюкурсовой работы является изучение кадров управления и имиджа менеджера.
Длядостижения указанной цели в работе ставятся следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспектысущности кадров управления;
2. Привести практику организациикадров управления;
3. Дать рекомендации посовершенствованию кадров управления.

1. Сущность кадров управления
 
1.1 Кадрыуправления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия
Понятие «менеджмент» впоследнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются«школы менеджеров», создаются «клубы менеджеров»,проводятся «семинары менеджеров».
Слова «менеджер» и«менеджмент» употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии,но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретатьопределенное значение, в соответствии с которым, менеджером является человек,организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.
Термин «менеджер» имеетдовольно широкое распространение и употребляется применительно к:
· организаторуконкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевыхгрупп;
· руководителюпредприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
· руководителю поотношению к подчиненным;
· администраторулюбого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современнымиметодами.
Менеджмент — процесс планирования,организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей.Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятииявляются следующие:
1. Планирование — представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;
2. Организация — функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в томчисле, создание организационных структур, делегирование полномочий, организациявзаимодействий;
3. Мотивация — стимулирование — это побуждение работников к эффективному достижению целей;
4. Контроль — проверка полученных результатов.
На предприятии одним из ключевыхфакторов управления является стиль управления, который выберет менеджер. Стильуправления — это выбор системы методов. То, как руководитель сочетает методы всистему, определяет стиль его управления. Во внутрифирменном управленииэффективность на 80% зависит от стиля руководства. Различают три типовыхиндивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.
Характерные черты стилей:
1. Авторитарный:преимущественное использование командных методов управления, ориентации назадачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткийконтроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальноеинформирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных,нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность;
2. Демократический:упор на социально-психологические и экономические моменты управления,ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкаягласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным,терпимость к критике, доброжелательность, вежливость;
3. Пассивный:бессистемность в методах, неиспользование полномочий, самотек в организациидел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использованиеколлегиальности для уклонения от ответственности, бессистемностьстимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
Однако, эти стили являютсятеоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мересоответствовал бы тому или иному стилю.
В работе руководителя многопривлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развитияличности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной.Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критическихситуаций и неопределенных перспектив.
Сегодня фирмы выросли настолько, чтоединоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, уруководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие спартнерами, государственными и политическими деятелями и т.п.
Каждым направлением занимаетсясамостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становитсяменеджером-организатором, основная обязанность которого — координироватьдеятельность группы менеджеров.
Выполняя эту обязанность, современныйменеджер выступает в нескольких ипостасях.
1. управляющий,облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;
2. лидер, способныйвести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм,положительные эмоции;
3. дипломат,устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающийвнутренние и внешние конфликты.
4. воспитатель,обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив инаправляющий его развитие в нужное русло.
5. новатор,понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедлениявнедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторскоепредложение.
6. просто человек,обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью,решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть вовсех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления менеджеросуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планированиедеятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий иинструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверкаи оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса,техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство стекущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведениесобраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров;повышение квалификации.
Все эти работы характеризуются:высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самихэтих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациямивнутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
 
1.2 Подготовка и повышениеквалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств
Определение тех, кто обладаетпотенциалом войти в состав высшего руководства, не является такой проблемой,которую можно решить на одном заседании. Таких людей обычно оценивают регулярнов течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделатьследующий шаг. Тем не менее некоторая оценка потенциальных способностей напервоночальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто долженбудет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всемобъемом требуемых знаний и умений на высшем уровне — длительный процесс.
Ряд компаний изучали этот вопросочень серьезно. Он также был предметом научных исследований. Полученные из этихисточников данные предлагают некоторые ориентиры относительно того, какие чертыискать у потенциальных менеджеров.
20 факторов, являющихся важным дляменеджера:
· навыки в областисоциальных отношений;
· поведенческаягибкость;
· способность корганизации и планированию;
· потребность впрофессиональном росте;
· способность кпринятию решений;
· личное влияние;
· творчество;
· навыки устнойкоммуникации;
· умениесопротивляться стрессу;
· энергия;
· работа как самаяважная часть жизни;
· установленные длясамого себя высокие нормы выработки;
· склонность кпреподаванию;
· направленностьинтересов;
· реализм в оценкевидов на будущее;
· объективность поотношению к самому себе;
· способности;
· способностьотложить удовольствие на какое-то время;
· потребности в одобрениивысшего руководства;
· гибкость целей;
· социальнаяобъективность;
· объективность поотношению к другим;
· восприимчивость кчувствам других людей.
Все эти факторы, в конечном счете,можно свести к 6 главным элементам, существенным для того, чтобы добитьсяуспеха в управлении:
1. Общаяэффективность — безукоризненный трудовой стаж.
2. Управленческиенавыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, планирует и организует работуэффективно, с готовностью принимает решения, его решения отличаются высокимкачеством.
3. Межличностныенавыки. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, производит сильное и приятноевпечатление на других, обладает хорошими навыками устных презентаций, руководитдругими на работе, меняет поведение, когда необходимо, чтобы достичь цели.
4. Владение своимичувствами. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, поддерживает эффективнуюработу в неопределенных и неконструктивных условиях, невзирая на стресс.
5. Интеллектуальныеспособности. Менеджер, обладающий высоким потенциалом, с готовностью учится иимеет широкий спектр потенциалов.
6. Мотивация работы.Менеджер, обладающий высоким потенциалом, находит удовлетворение от работыболее важным, чем его коллеги, работающие в других областях производства; онхочет выполнять работу хорошо ради нее самой.
Для того, чтобы определить, ктообладает этими чертами, требуется тщательное измерение, очень часто это нужноделать в течение долгого времени. Типичные методы измерения включают следующие:
· собеседование
· тесты на проверкуличных качеств
· деловые игры
· групповыеупражнения
· биографическиеанкеты
Виды навыков Типы упражнений Управленческие навыки Упражнения в форме обсуждения совокупности вопросов в группе Межличностные навыки груповые упражнения по моделированию и групповые упражнения без руководителя, собеседования Интеллектуальная способность тесты Стабильная деятельность оценочные заключения и собеседования; упражнения на моделирование Мотивация работы тесты на перспективную оценку и оценку личных качеств работающего Профессиональная мотивация тесты и собеседования
Другие упражнения включают:упражнения на развитие умений слушать, вести переговоры, презентации, деловыеигры, а также письменные упражнения для проверки понимания и умения выражатьсвои мысли.
В последние годы возраслапопулярность центров оценки, где используется множество различных уже описанныхупражнений. Обычно этими центрами управляют хорошо подготовленные руководителивысшего звена и профессиональные психологи.
Подготовка руководящих кадровсводится к развитию навыков и умений, неоходимых служащим для эффективноговыполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий вбудущем. На практике систематические программы подготовки наиболее частоиспользуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Дляуспешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужнытщательный анализ и планирование.
Подготовка руководящих кадров восновном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями инавыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением,неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностейболее высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

1.3 Особенности женщины-руководителя
Женщин-руководителей можноклассифицировать следующим образом.
«Мужчина в юбке». У женщинэтого типа эмоциональная сфера развита слабо, и они пытаются компенсировать«недостачу» жесткостью, подчеркнутой авторитарностью в отношениях сподчиненными.
Комплекс эмоциональнойнеполноценности заставляет их брать за образец не слишком щепетильных в выборесредств, самоуверенных, прагматичных коллег — представителей сильного пола.Сослуживцам такого руководителя не позавидуешь: «мужчина в юбке»ведет своих подчиненных по производственной жизни железной рукой, да еще в«ежовых рукавицах». Свободомыслие, обмен мнениями исключаются вкорне. В таком коллективе царит нравственная духота, просыпаются худшие сторонычеловеческой натуры — склочничество, подхалимаж. С «мужчиной в юбке»сотрудничают, как правило, малоквалифицированные работники; профессионаламздесь нечего делать. Но если случилось так, что ваша начальница — из этойкогорты и у вас есть веские основания мириться с таким положением вещей,помните:
Любая служебная ошибка вызывает у«мужчины в юбке» стресс. И ваша задача — перевести разговор изплоскости скандала в диалог, по возможности конструктивный. Для этого вампрежде всего понадобится умение молчать (пока не пройдет гроза) и дар убеждения(не забывайте о прагматизме «мужчины в юбке»).
«Добрая мама». Этакатегория женщин-руководителей — прямая противоположность описанной выше. Здесьвсе строится на эмоциях. Личное обаяние — один из главных рабочих«инструментов» «доброй мамы». Стиль ее обращения кподчиненным — «мальчики», «девочки», «давайте житьдружно».
«Добрая мама»сверхлиберальна, и потому в коллективах, возглавляемых ею, мало-помалувоцаряется хаос. Все высказывают свою точку зрения, игнорируя мнение соседа, асогласовать их и выбрать единственно верную некому: дирижер («добраямама») растворился в оркестрантах (подчиненные), и симфония превращается вкакофонию.
Если вы трудитесь под началом«доброй мамы» и тем не менее твердо peшили посвящать свое рабочеевремя работе, обращайтесь со своими проблемами не к сотоварищу, а напрямую кней. При этом попытайтесь как можно эмоциональнее живописать свое предложение,опуская детали и технические подробности. Если ей понравится, как вы говорили,она непременно вникнет в то, о чем вы толковали с таким жаром. Естественно,будучи руководителем, «добрая мама» вынуждена предъявлять претензииподчиненным. Выглядит это примерно так: «Я столько делаю для вас! Как вамне совестно» (без конца брать отгулы… задерживать отчет… часами висетьна рабочем телефоне...). Успокоить расстроенное начальство не составляет труда- стоит лишь обратиться к его (ее) чувствам: «В метро была такаядавка...»
«Ситуативный» типженщины-руководителя вплотную примыкает к предыдущему типу, только лозунг«Давайте жить дружно» сменяется лозунгом «Все для победы!»Женщина-руководитель этого типа ~ энтузиаст. Она буквально горит на работе:
приходит раньше всех и уходитпоследней. Рабочий стол ее завален бумагами, где «важные» перемешаныс «неважными», а «срочные» — с «долгоиграющими».Столь же хаотичны ее отношения с подчиненными: начальница«ситуативного» типа может вдруг запамятовать, кто за что отвечает, ккакому сроку должен быть исполнен тот или иной проект и т.д. Для людей,привыкших к размеренному, неспешному ведению дел, это сущее наказание. Но есливы твердо знаете свои служебные обязанности и в состоянии спокойно разъяснитьих — все не так уж скверно.«Галерею» женщин-руководителей можно,разумеется, продолжить. Любой из вас с легкостью сделает это, припомнив своюначальницу. Может быть, помянув ее при этом не слишком добрым словом.
И тем не менее женщина-руководительне только не уступает своему коллеге мужского пола, но во многом и превосходитего, потому что:
Она тверже отстаивает интересыколлектива, будучи изначально — и на работе тоже — «хранительницейочага»; легче идет на уступки во время переговоров; более щедро оплачиваеттруд подчиненных, зная по собственному опыту (хозяйки дома) почем фунт лиха;«выращивает» бизнес терпеливо, как ребенка, без скачков и авантюр,поэтому возглавляемое женщиной дело (предприятие) более стабильно. Кроме того,извечная женская тяга к опрятности и чистоте спасает женщину-начальницу отупреков в мелочности и придирчивости. А душевная грация женщины позволяет ейотдавать приказы в манере, не задевающей ничьего самолюбия.

2. Практикаорганизации кадров управления
/> 
2.1 Проблемывыявления лидера
На протяжении многих лет учёные пыталисьвыделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количествочерт личности, их было слишком много или же их определённое количество неподтверждалось дальнейшей практикой. предлагается рассмотреть некоторые попытки.
Р. Столдилл выделил 5 таких черт:
· Ум илиинтеллектуальные способности
· Господство илипреобладание над другими
· Уверенность всебе
· Активность иэнергичность
· Знание дела
Но оказалось, чточеловек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. Впроцессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четырегруппы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные иличностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.
Фрэнк Карделл не ставилперед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства.В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей».Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас отлидерства. Ниже следует перечень этих «разъединителей».
· Низкая самооценкаи отсутствие уважения к себе
· Чрезмернаясклонность к обману, отговоркам, оправданиям
· Внутренниекартины в сознании, удерживающие нас на месте
· Нежеланиепростить и отпустить
· Недостаточноеиспользование своего воображения
· Пренебрежение поотношению к своему творческому потенциалу
· Потребность бытьвсегда правым
· Отсутствие ясныхцелей
· Недостатокобязательности
· Боязнь риска
· Неспособностьпринять ответственность за свою жизнь
· Потеря надежды
· Недостатокмужества
· Неумениефантазировать и мечтать
· Отсутствие любвик себе
· Тщеславие
1. ОТКАЗ ОТ ПРИРОДЫ
Не приниманиеестественногочувство страха и неуверенности
низкая самооценка
2. ОТКАЗ ОТ СЕБЯ
Мы вне природы т.е.отрицание других вне целой системы сторон личности творческий потенциал
3. ОТКАЗ ОТ ЖИЗНИ
Нежелание взрослетьОбман
Конфликты с собой +окружающие
Нет ясной цели
Неспособность примиритьсясо своими страхами
ОТКАЗ ОТ ЛИДЕРСТВА
/> 
2.2 Превращение разъединителей всоединители
Воспользуемсятеорией Фрэнка Карделла:
А. Низкаясамооценка и отсутствие уважения к самому себе. Соединитель: Недостатокуважения к себе порождает и поддерживает низкую самооценку. Чтобы поднятьсамооценку, человек должен иметь сильное и глубокое уважение к самому себе, кдругим и к жизни. Если нас этому не учили или мы не научили этому сами себя, мыдолжны начать создавать основу дляэтого уважения. Для этого нужно, прежде всего, задать самому себе вопрос: «Чтов этой жизни является для меня самой главной ценностью?» и начать с этого.
Б. Чрезмернаясклонность к обману, отговоркам и оправданиям. Соединитель: Отговорки иоправдания являются формами обмана самого себя (и других). Мы говорим неправдутогда, когда испытываем страх перед тем, что может произойти с нами, если мыскажем правду. Мы научились этому с детства. Изменить это можно, только рискнуви начав быть правдивыми. А затем необходимо взяться за воспитание живущеговнутри нас маленького мальчика или девочки и научить их вновь быть честными.
В. Внутренниекартины в сознании, удерживающие нас на месте. Соединитель: Каждый из нас впрошлом пережил сложные и болезненные моменты, с которыми было трудносправиться и трудно понять. Эти ситуации повергли нас в состояние шока, и врезультате мы до сих пор продолжаем мысленно проживать это событие вновь ивновь. Чтобы избавиться от этого, мы должны стать режиссерами собственных драмиз прошлого, уволить предыдущих авторов сценария и актеров, найти новых исоздать новый фильм.
Г. Нежеланиепростить и отпустить. Соединитель: Когда мы прощаем, мы избавляем себя отненужной боли и чувства вины. Если мы этого не делаем, мы продолжаем проживатьодин и тот же сюжет, каждый раз, испытывая ту же самую боль и вину. Прощениепозволяет нам увидеть ситуацию в целом, а не только со своей точки зрения,которая оказывается всего лишь частью общей картины.
Д.Недостаточное использование своего воображения Соединитель: Воображение можетстать нашим могущественным инструментом, когда мы творим, мечтаем,устанавливаем себе цели, предвидим и даже исцеляем. Оно также может статьсильным оружием, которое заблокирует все эти возможности и создаст иллюзии, закоторыми мы последуем и воспримем как реальность. От нас самих зависит,используем ли мы свое воображение как инструмент или как оружие.
Е.Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу ', Соединитель:Творчество — это дар, полученный нами от жизни. Это величайший и активнейшийисточник. Если мы не знаем его, не умеем уважать его и заботиться о нем, мы, всвою очередь, попусту растрачиваем и теряем его.
Ж. Потребностьбыть всегда правым. Соединитель: Никто не бывает всегда прав. Большинство изнас, в лучшем случае, бывают правы иногда. Важно понимать, когда мы ошибаемся,и уметь признавать и принимать свою ошибку.
З. Слабыекоммуникативные способности — неумение слушать и говорить Соединитель: Еслиполовину того времени, что мы тратим на то, чтобы говорить, мы употребим на то,чтобы слушать, мы все станем лучше как собеседники. Когда мы слушаем, мы нетолько лучше понимаем то, что говора другие, но также учимся прислушиваться ктому, что говорим сами.
И.Неспособность примириться со своими страхами. Соединитель: Страх — всего лишьинструмент. Он также может стать нашим учителем и союзником, помогающим намвырасти. Страх – антипод мужества. Если бы не было страха, не было бы имужества, а также ничего, что заставляло бы нас идти вперед и меняться. Страхможет защищать нас, однако, если мы слишком долго прячемся за его спиной, мыстановимся его пленниками.
К. Отсутствиеясных целей. Соединитель: Для того, чтобы иметь ясные цели, необходимо знатьследующие вещи:
1) Следуетзнать, чего мы хотим. 2) Следует знать, как этого достичь. 3) Следует знать,какие навыки и ресурсы для этого требуются. Без всего этого у нас не будетясности жизненных целей.
Л. Недостатокобязательности
Соединитель:Помните — мы получаем от жизни ровно столько, сколько желаем отдать ей. Небольше и не меньше.
М. Боязнь риска
Соединитель:Если мы не рискуем, мы не развиваемся и не растем. Если мы не рискуем, мыпривыкаем всегда действовать одинаково, медленно впадаем в сон и умираем. Рискподдерживает в нас жизнь.
Н.Неспособность принять ответственность за свою жизнь
Соединитель: За«не могу» скрывается «не буду». Взрослеть отказывается нашавнутренняя детская часть. Она продолжает цепляться за инфантильноепредставление о том, что всегда найдется кто-нибудь, кто сможет о наспозаботиться. Проблема заключается в том, что мы откладываем на потом процесс,пройти через который должен каждый из нас. Рано или поздно, но взрослетьпридется. В наших же интересах — повзрослеть раньше.
О. Потерянадежды
Соединитель: Неимея надежды, мы не можем мечтать. Не имея надежды, мы не можем смотреть взавтрашний день. Если нет надежды, в жизни нет цели и смысла. Если нет надежды,мы теряем связь со своей радостью.
П. Недостатокмужества.
Соединитель:Мужество связывает нас с нашей силой и волей к жизни. Мужество стимулирует нашупотребность в экспрессии, поиске, побуждает нас рисковать и двигаться запределы того, что нам преподносили как истину. Не имея доступа к мужеству, мыостаемся ограниченными и потерянными среди созданных нами страхов.
Р. Неумениефантазировать и мечтать
Соединитель:Наша мечта и фантазия связаны с глубочайшими движениями эволюционных циклов.Эти инструменты работают рука об руку, направляя нас в русло динамических исозидательных жизненных ритмов, в движении и развитии которых принимаем участиемы все.
С. Отсутствиелюбви к себе
Соединитель:Чтобы полюбить себя, мы должны, во-первых, обрести интерес и любопытство поотношению к себе. К тому, что и как мы делаем. К своим чертам характера ивозможностям. Во-вторых, мы должны стать своим собственным другом и научитьсяуважению и лояльности. Следующим шагом будет любовь к себе.
Т. Тщеславие
Соединитель:Подлинная гордость заключается в том, чтобы знать себя и верить в себя.Тщеславие, в действительности, — всего лишь маска, за которой мы скрываемотсутствие в себе тех качеств, которые мы хотели бы иметь, но не особеннопотрудились, чтобы развить их. Подлинная гордость возникает тогда, когда можембыть собой, такими, какие мы есть, и делаем это с уверенностью.
/> 
2.3 Исследование личностныхособенностей ООО «Вымпел»
В тесте участвовало 33человека. Численность предприятия составляет 37 человек.
/>
Рис.2. Результаты тестасотрудников ООО «Вымпел»

Из полученной диаграммывидно, что в ООО «Вымпел» выделяется два лидера №12 и №32. Важноотметить, что №12- это женщина (Главный бухгалтер), а №32- мужчина (Директор).Для того, чтобы узнать как они различаются обратимся к дифференциальнойпсихологии.
 
2.4 Личностныйдифференциал
Ни один вывод не может быть сделан наоснове только одного теста, поэтому используем ещё один тест «Личностныйдифференциал». Методика личностного дифференциала (ЛД) разработана на базесовременного русского языка и отражает сформировавшиеся в нашей культурепредставления о структуре личности.
Методика ЛДадаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В. М. Бехтерева.Целью ее разработки являлось создание компактного инструмента изученияопределенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений,который мог бы быть применен в клинико-психологической и психодиагностическойработе, а также в социально-психологической практике.0+1. Обаятельный 3210123 - Непривлекательный С — 2. Слабый 3210123 + Сильный А + 3. Разговорчивый 3210123 - Молчаливый 0-4. Безответственный 3210123 + Добросовестный С + 5. Упрямый 3210123 - Уступчивый А — 6. Замкнутый 3210123 + Открытый 0+7. Добрый 3210123 - Эгоистичный С — 8. Зависимый 3210123 + Независимый А + 9. Деятельный 3210123 - Пассивный 0-10 Черствый 3210123 + Отзывчивый С + 11. Решительный 3210123 - Нерешительный А — 12. Вялый 3210123 + Энергичный 0 + 13. Справедливый 3210123 - Несправедливый С — 14. Расслабленный 3210123 + Напряженный А + 15. Суетливый 3210123 - Спокойный 0 — 16. Враждебный 3210123 + Дружелюбный С + 17. Уверенный 3210123 - Неуверенный А — 18. Нелюдимый 3210123 + Общительный 0 + 19. Честный 3210123 - Неискренний С — 20. Несамостоятельный 3210123 + Самостоятельный А + 21. Раздражительный 3210123 - Невозмутимый
ЛД былсформирован путем отбора слов из современного русского языка, описывающих чертыличности, с последующим изучением внутренней факторной структуры своеобразной «моделиличности», существующей в культуре и развивающейся у каждого человека врезультате усвоения социального и языкового опыта.
Из толковогословаря русского языка Ожегова были отобраны 120 слов, обозначающих чертыличности. Из этого исходного набора отобраны черты, в наибольшей степенихарактеризующие полюса 3-х классических факторов семантического дифференциала:
1. Оценки
2. Силы
3. Активности.
/>
Рис.3.Результаты исследования
Интерпретацияфакторов ЛД
(О+)самоуважение, Я-концепция, удовлетворение собой
(О-) критичноеотношение к себе
(С+)уверенность в себе независимость, рассчитывание на свои силы — волевые качества
(С-)зависимость от оценок и обстоятельств
(А+) высокаяактивность, импульсивность, общительность, экстравертированность
(А-)интравертированность, пассивность
АНАЛИЗДИАГРАММЫ:
Главный бухгалтерДиректор
О немного завышенанижесреднего
С одинаково выше среднего
А высокаясредняя
Из полученного видно, что для лидерахарактерна повышенная волевая сторона личности, а две другие характеристики неиграют роли для получения статуса лидера. Всёэто свидетельствует только о субъективной точке зрения испытуемого, но и этирезультаты подтверждают значимость высоких эмоционально-волевых качеств,характерных для лидера ООО «Вымпел».

/>3. Рекомендации по совершенствованиюкадров управления
3.1 Совершенствование организации труда
Многие из ранних идей наукиуправления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволялбы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда,современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочиестановились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные,культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения,связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, чтоузкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерюинтереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа.Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидатьот узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболеепрогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того,чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностейчеловека – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководствопри этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате такихизменений удовлетворенность своей работой приведет к повышениюпроизводительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров иснижения качества.
Расширение объема и обогащениесодержания работы. Дванаиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объемаработы и обогащение ее содержания.
Объем работы – это количество различных операций,выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочийвыполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером можетслужить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, есличеловек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работыбанковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятоготолько вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы – это относительная степень тоговлияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюдаотносятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполненииработы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборантане будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установкеоборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант можетзаказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовитьотчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменивее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованиюорганизации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержанияпредусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Усиление мотивации и повышениепроизводительности путем изменения организации условий труда является еще однойиз концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга(41). Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактороммотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтомутеоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменениехарактера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности,должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это невсегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теорияне может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтомуизменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям,обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены вмодели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана иОлдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенностьчеловека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень,с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее;ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человекомэффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которыеорганизованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти трисостояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счетсамой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенностьработой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучестькадров.
Ощущение значимости труда можнореализовать предоставлением работнику возможности расширения количестватрудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением ихважности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставивработнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего трударазвивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметьв виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного родаизменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, людиразличаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым сработой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту,достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащениесодержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностямивысокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.
На возможность изменений условийтруда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовуютехнологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чемпредприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовойтехнологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешиваетожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требуетбольших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться оченьвысокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организациитруда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий,учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этойобласти как раз и были проведены при создании новых мощностей.
3.2 Внешняя обстановка офиса и кабинета
Производительный труд в сфереуправления может быть обеспечен за счет соблюдения простых правил организациирабочего места, планировки офиса, создания комфортных условий труда и хорошегопсихологического климата. Все это предлагает эргономика – наука, изучающая рабочую среду всвязи с работоспособностью и функциональными возможностями человека.
Современное рабочее месторуководителя должно отвечать требованиям экономичности, высокой техническойоснащенности, органичного дизайна и безопасности с точки зрения, как защитыинформации, так и личной безопасности. Первое, что замечают люди приходя на прием – это внешняя обстановка помещения. Оттого, как выглядит ваш кабинет от части результаты беседы. Построениепространства требует соблюдения единого стиля во всем: в планировочном решении,в отделке, декоре, мебели.
Грамотно разместиврабочую зону и подобрав правильно цветовую гамму, можно при минимальныхрасходах повысить настроение и производительность труда. Традиционно кабинетдиректора делится на две зоны – официальную и неформальную.
1.Внутренний объем иформа кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь от 20 до 50 м.кв. Но, как отмечают архитекторы, часто для функционального и уютногокабинета руководителя достаточно 12 м. кв. Высота минимум 3,5 м. Форма кабинета также имеет большое значение, так как это еще и место проведения планерок исовещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная формакабинета с соотношением сторон 1:2. Отметим некоторые особенности. Весь кабинетделится на три зоны. Первая – непосредственно рабочее место. Вторая – зонапроведения совещаний, планерок, презентаций. Третья зона – зона отдыха, гдестоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла. Онаиспользуется для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, сподчиненными, когда необходимо создать неформальную обстановку.
Рабочий стол должен бытьбольше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой,преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как егоблестящая поверхность вредно воздействует на зрение.
»Согласно древнемукитайскому учению руководитель должен сидеть в кабинете лицом к входной двери инемного наискосок от нее – это по мысли философов помогает найти выход даже всамой безвыходной ситуации. Стол должен стоять так, чтобы хозяин сидел лицом кдвери и мог видеть приходящих и уходящих гостей". На приставке слева можноразместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать многоместа на рабочем столе.
От стола руководителядолжен отходить приставка. Она служит для проведения мелких заседаний, приемаделегаций из нескольких человек. Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенноеколичество человек,(5 –7 человек +2 свободных места). Стулья вокруг стола дляконференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально– обыкновенные стулья с мягким сиденьем. Обстановка кабинета не должна бытьугнетающей и подавляющей. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум срыбками, зеленые насаждения, зеркало. Рабочий кабинет можно также дополнитьстендом, где будут размещаться образцы производимой продукции. Также необходимыбольшие настенные часы, которые должны быть видны из любой точки кабинета.Живые цветы, шторы или жалюзи, продуманное цветовое оформление.
Современная эстетически красивая и экологическичистая мебель создаст комфортные условия труда и представление о благополучиифирмы. При подборе мебели следует учитывать такие моменты как:антропометрические показатели (рост, длина корпуса, длина рук, и др.), дляобеспечения удобного положения тела человека. Это создает условия для меньшейутомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения.
Требования к креслу руководителясформулировать предельно просто, — оно должно быть удобным.
«Оно должно обеспечиватьфизиологически рациональную рабочую позу, при которой не нарушается циркуляциякрови и не происходит вредных воздействий. Кресло о обязательно должно быть сподлокотниками и иметь возможность поворота, изменения высоты и угла наклонасиденья и спинки. Желательно иметь возможность регулировки высоты и расстояниямежду подлокотниками, расстояния от спинки до переднего края сиденья. Креслодолжно быть регулируемым, с возможностью вращения, чтобы дотянуться допредметов находящихся вдалеке».
Лучше всего оборудовать рабочее местонедорогой итальянской или немецкой мебелью из ДСП, покрытой специальнымзащитным пластиком. Гнетущее впечатление оставляет посещение кабинетовдиректоров с исцарапанными старыми столами, протертыми до дыр креслами,дешевыми занавесками и пепельницами, наполненными окурками сигарет.
«Цветовое решение интерьерахарактеризуется цветовой гаммой (совокупность цветов, принятая для цветовогорешения интерьера) и цветовым контрастом (мера различия цветов по яркости ицветовому тону)». Традиционные нейтральные белый или серый, по мнениюпсихологов, не должны доминировать в оформлении офиса. Первый – отдаетбольницей, второй может быть случайно упомянут в идиоме «серая масса».Разумеется, если вы вынуждены привязываться, например, к серому цвету,правильно будет использовать в убранстве контрастные цвета: вишневый,оранжевый, васильковый. Цвета советуют лучше выбирать из светлых тонов.Нежно-зеленый, желтый, бежевый. Они способствуют не только снижениюутомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Можно упомянуть некоторыезакономерности: коричневый – улучшает исполнительные функции; синий – улучшаетактивность головного мозга и уменьшает аппетит; желтый, оранжевый – повышаютнастроение и стимулируют рождение нестандартных решений; зеленый – несетспокойствие. Важно также чтобы поверхности были матовыми, т. к блестящие — вредны для здоровья.
Также к эргономическим факторамотноситься и шум. С достоверностью установлено вредное воздействие шума насостояние человека. Предельно допустимые уровни шума хорошо известны. Уровеньшума офисных помещений, установленный европейским союзом, равен 55 дБ. Согласноп.6.2. «Гигиенических требований…», уровень шума не должен превышать75 дБ. Следует сказать, что шум, издаваемый компьютером, принтером и факсом,превышает 75 дБ. Поэтому не рекомендуется ставить всю оргтехнику на рабочемместе руководителя. Для снижения шума можно использовать ковровые покрытия напол, двойные двери, шумоизоляционную обивку, занавески из плотной ткани,коврики под шумящее оборудование.

Заключение
менеджер женщина лидердифференциал
Менеджмент — это умение добиватьсяпоставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности поруководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это такжеобласть человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей,социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения икооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процессуправления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленныхзадач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединеннымив отделы, отделения, службы. Иными словами, менеджмент — это прежде всегоуправление социальными коллективами людей, а потому его необходиморассматривать как социально-управляемую систему. Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое являетсясложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющейподсистемы (аппарат управления — субъект менеджмента) и управляемой подсистемы(коллектив предприятия — объект менеджмента). Работа менеджера состоит из решения задач разного уровняважности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненнымнесет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем болеевысокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивациюработников. Передача права принятия решенийнизкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что ониобучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получитьнеобходимую информацию и в какой момент принять решение. Однаиз важных задач— выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всегоотвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на неговнутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условияхфункционирования предприятия. Следует отметить,что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорито больших трудностях разработки этой проблемы. Тем не менее, сегодня можно считать, что кадровая политика — этосоставная часть всей управленческой и производственной политики фирмы.
Использование механизма делегированияполномочий позволит:
а) освободить руководителя отоперативного управления процессом;
б) повысить мотивированностьперсонала;
в) повысить уровень оперативностиреагирования компании на внешние факторы;
г) создать устойчивую структурукомпании с опорой на многиомочий является снятие с персонала механизмовконтроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом,опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий –это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, дляуспешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу ижелание учиться.
Тем не менее, когда доходит до дела,именно менеджеры оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

/>Список литературы
1. Быкова Т.А., Кузнецова Т.В. Подготовка совещаний и собраний (практич.пособие). М.: ЗАО «Бизнес-школа „Иттел-Синтез“, 2005.
2. Волкова К.А., Дешкина И.П. Предприятие: стратегия, структура,положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, НОРМА,2004.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дляруководителя-практика. М.: „Дело ЛТД“, 2007.
4. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качествруководителей и специалистов. Л.: ЛДНТГ, 2004.
5. Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве. Кишинев,2005.
6. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческоготруда. Учебное пособие. М.: ГАУ, 2007
7. Десслер Г. Управление персоналом/ пер. с англ. М.: БИНОМ, 2005.
8. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. М.: Экономика, 2004.
9. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель: элементы психологиименеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2008.
10. Курицын А.Н.Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателейи менеджеров. М., 2007.
11. Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер.с англ. Под общ. ред. Каптуревского. СПб.: Питер, 2005.
12. Моисеев Г.В., Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работниковуправления. Киев.: Наукова думка, 2007.
13. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. – 2-е изд.перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.
14. Попов Г.Х. Оценка работников управления. М.: Московский рабочий,2007.
15. Пронников В.Н., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки.М.: Наука, 2008.
16. Рационализация управления и техника конторской работы. М, 2007.
17. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом(Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. Учебное пособие. М.:ИНФРА-Ф, 2007.
18. Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистовпредприятий. Ижевск, 2003.
19. Станиславский Е.Н. Риск – менеджмент на предприятии. Теория ипрактика. М.: Ось-89, 2006.
20. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? 2-е изд. перераб. и доп.М, 2005.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело,2003.
22. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
23. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. М.: 2007.
24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М,2004.
25. Якокка Л. Карьера менеджера/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.