ВВЕДЕНИЕ
Аксиома предпринимательскойдеятельности — на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, сучетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он долженбыть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических итактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управленияденежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов иобеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоитв способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования ираспределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положениипредприятия является финансирование.
Определение целей развитияорганизации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние.Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством дляорганизаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общейформулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успехаорганизации.
Достаточно долгое время большинствороссийских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивногосбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное иупреждающее определение целей тех или иных действии.
В условиях углубления кризисныхявлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системегосударственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональноми местном уровнях.
Преодоление кризисного состояния иповышение эффективности производства возможно за счет выявления реальногособственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий ипредставляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятийэкономического, правового, организационного и технического характера.Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, таккак диктуется современными условиями.
Антикризисные стратегии — этостратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивогоснижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозыбанкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управленияперсоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридическихи других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства илисущественного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющихэффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированныйхарактер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы встрасти поведения, смягчающей последствия спада.
Реакциейна кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегииповорота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационныеизменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегиисокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включаютизменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующихтоваров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращениярасходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегииповорота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентациина конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки новоготовара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах ирекламе.
Экономические мероприятия наиболееэффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство присвоевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидетьуглубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А этовозможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита,государственного финансового контроля и за расходом средств, распределениемприбыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных,перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов,товаров, сырья и услуг.
В современной экономике все больше ибольше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмыстратегических альянсов, атранснациональные альянсы представляют для российскихкомпаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периодастало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM)плана создания совместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти ссентября 2002 года сошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будет производитьдо 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двигателями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилей планируется экспортировать встраны Европы и Латинской Америки.
Эти примеры показывают на усилениеличности в управлении фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизонта,но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стратегическихруководителей. Для них отсутствуют личные интересы. Подбор персоналаосуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а неквазиотношений. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает рольконтроля и аудита на фирмах, проведения правильности управленческих решений иучета их последствий. Создание финансово-промышленных групп в России ведет ксозданию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руководство сильногостратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.
Объектомисследования является общество с ограниченной ответственностью «Хольц».
Предметомисследования является методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.
Анализпроводится на основании годовой бухгалтерской отчетности ООО «Хольц»» 2006-2007годов, а именно:
бухгалтерскийбаланс (форма № 1),
отчет оприбылях и убытках (форма № 2),
отчёт обизменениях капитала (форма № 3),
отчет одвижении денежных средств (форма № 4),
приложениек бухгалтерскому балансу (форма № 5).
А также,статистическая отчётность утверждённые Минфином и Госкомстатом РоссийскойФедерации, система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности,предложенных доктором экономических наук профессором В. В. Ковалёвым.
Цель данной дипломной работы изучение,разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ООО«Хольц».
Исходя из цели, можно выделитьследующие задачи:
— изучить роль стратегии в антикризисномуправлении;
-рассмотреть классификацию и методологиюформирования экономических стратегий антикризисного управления;
— дать характеристику процессуразработки и реализации антикризисной стратегии организации;
— рассмотреть организацию внедренияантикризисной стратегии;
— дать характеристику предприятия ООО«Хольц»;
-рассчитать основные показателифинансово-хозяйственной деятельности предприятия;
— разработать стратегию выхода изкризиса для ООО «Хольц»
Структурнодипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, спискаинформационных источников и приложений.
1СУЩНОСТЬ, РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
1.1Роль стратегии в антикризисном управлении
Антикризисные стратегии — этостратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли,устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации иугрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования,управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а такжеюридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозыбанкротства или существенного спада и создать условия для поворота коздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важныхпоказателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носитзакономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать исделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствияспада[1].
Рыночные формы хозяйствования вусловиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектовхозяйствования или их временной неплатежеспособности.
Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченные кредитные задолженности наконец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб[2].
Однако даже в случае стабилизации экономики не следуетожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50%вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность втечение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всегооколо 10% количества всех предприятий.
Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постояннопроводить работу по антикризисному управлению.
Определение целей развитияорганизации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние.Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством дляорганизаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общейформулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.
Достаточно долгое время большинствороссийских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивногосбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное иупреждающее определение целей тех или иных действии.
К одной из наиболее стратегическимыслящих российских структур относится Министерство РФ по атомной энергии.Минатом имеет просчитанные ориентиры развития на 50 лет вперед, и по итогам2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развития. Минатом продолжалотстаивать концепции создания собственной генерирующей компании и«Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционныхресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектногоресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек иповышение конкурентоспособности всей отрасли[3].
Страховая компания «РОСНО»предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд.Это нестандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборыпо программам пенсионного страхования. Это соотношения может резко измениться впользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25 нового Налоговогокодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату трудаотчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота непредусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьмадальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками ольготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиватьсяльгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договорынегосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» ирядом ее дочерних компаний.
Как показывает теория и подтверждаетопыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствиемнесоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.
Еще 30 лет назад в практике управления предприятиямиотсутствовали стратегические принципы.
Только на стыке 60-70-х годовпоявляются новые методы управления и вместе с ними термин (рис. 1.1). Этовызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса[4].
Любую ситуацию, в которой предприятиене успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого непроизошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия ипринять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Причины, в силу которых предприятиепопадает в кризис, можно разделить на две группы[5]:
— внешние, которые не зависят отпредприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени(табл. 1.1);
— внутренние, которые возникли врезультате деятельности самого предприятия.
Исследования подтвердили, чтовнутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поискавнутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можнопостроить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние двагода.
/>
Рис. 1.1 Эволюция организации ипринципов управления
Если проблемы с продажей продукцииотсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотныхсредств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большойдлительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла.Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -тогда причины кризисасвязаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажутовара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие ценымогут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамикуизменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Дляроссийских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — этозатраты на энергоносители.
Таблица 1.1
Анализ внешних факторов кризисногоразвитияФакторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия
Состояние
национальной
экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.
Ухудшение
инвестиционного климата, вывоз капитала из страны Правовые факторы
Недостаточное
антимонопольное
регулирование;
ограниченное
регулирование ВЭД;
неразвитость
законодательной базы Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры
Низкий уровень
руководства;
тяга к расточительству;
преступность, коррупция Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции
При высокой оборачиваемости средствпричины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объемпродаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличиезапасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара,ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут бытьпричинами кризиса предприятия.
Можно сделать вывод, что выход изкризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, асам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисноестратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование)антикризисного управления.
В настоящее время для выживания нарынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время отвремени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегияантикризисного управления позволяет установить[6]:
— каким образом предприятие можетпротивостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно ипрактически непредсказуемо);
— с помощью каких предварительных мерможно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Стратегия антикризисного управленияохватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены вобласти существующей стратегии, производственных процессов, структуры икультуры любой социально-экономической системы, включая частные игосударственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основнымифакторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводыотносительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являютсякризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляютопасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующаяантикризисная стратегия.
Как уже говорилось, стратегия — этопринцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условияокружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативнойобратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали быбудущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенностипокупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежеливоздействие по устранению последствий.
Разработка и реализацияантикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемыстабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления даетвозможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить егоостроту.
1.2Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисногоуправления
Антикризисныестратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условияхспада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельностикорпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в областипланирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группамиподдержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирмуот угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота коздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важныхпоказателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носитзакономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать исделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствияспада.
Выделяютсявнешние и внутренние факторы спада[7].
Внешниефакторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды,насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения вструктуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.
Внутренниефакторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточныеусилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управлениепроизводством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности,вклады в крупные проекты.
Этифакторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками:падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости,проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительнаятекучесть персонала, уменьшение доли рынка.
Кризисное состояние экономики,падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехваткаоборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятиистратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение дваважнейших методологических аспекта[8]:
1) отражение сути антикризисногоуправления на предприятии;
2) выделение характерных тенденций.
Антикризисное управление представляетсобой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего попричинам как объективного, так и субъективного характера.
Опыт российских предприятийпоказывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспеченияэффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишьадминистративным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образованиевнутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров,разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.
На практике антикризисное управлениезаключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечитькачественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная системамер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленныхпрежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших названиефинансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочноеразвитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешнейсредой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания и ролиэкономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные изарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается каксистема долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущемположении компании на рынке.
В американском менеджменте стратегияпредставляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленныхцелей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этомвыделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлениемсобственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой- достижение конкурентных преимуществ.
Таким образом, стратегия предприятияопределяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяетрыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие квнешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.
Отсутствие единого взгляда на понятиеэкономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночныхотношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализроссийской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделитьспецифические моменты антикризисного управления.
На основании изучения практики более30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементыэкономической стратегии промышленного предприятия[9].
1. Стратегия промышленногопредприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает:постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принциповдействий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетностьдействий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).
2. Направления работы по достижениюцелей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):
— поиск новых рынков;
— разработка новой продукции;
— обеспечение высокого качестватоваров;
— улучшение сервиса;
— разработка и внедрение новыхтехнологий;
— приобретение и рациональноеиспользование природных ресурсов;
— обеспечение роста производства;
— эффективное продвижение товара нарынке;
— обеспечение роста прибыли вплановом периоде.
3. Основные вопросы разработкиэкономической стратегии:
а) в области маркетинга:
— сегмент рынка, на котором должныбыть сконцентрированы усилия,
— ассортимент и качество продукции,
— распределение ресурсов на стадиипродаж,
— ценовая политика;
б) в области производства:
— необходимый уровень производства,
— покупка комплектующих или ихсобственное производство,
— срок запасов материальных ресурсов,
— политика набора или обученияперсонала; в) в области финансов:
— объем текущих и капитальных затрат,
— сроки и направления инвестиций,
— источники финансирования;
г) в области инновационнойдеятельности:
— направления исследований,
— сроки и характер проведенияизменений в продукции.
4. Основные этапы разработкистратегии:
а) анализ результатов деятельностипредприятия за определенный статистически значимый период, как правило,продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможностьопределить приоритеты в развитии);
б) анализ портфеля продукции, которыйвключает:
— определение ориентации товарноймассы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции),
— определение конкурентоспособностипродукции по качеству, издержкам, сервису,
— определение уровня рентабельностипо каждому виду продукции,
— прогнозирование объема выпускапродукции на основе вероятностного подхода;
в) выработка концепцииорганизационных изменений на предприятии;
г) определение и оценкаальтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегическихрешений.
5. Условия действенности стратегии:
— охват всех сфер деятельностипредприятия;
— согласованность с внешнимиобстоятельствами;
— согласованность с ресурснымивозможностями;
— учет миссии предприятия;
— практичность и реализуемостьрешений.
6. Стратегические принципы:
— не нарушать сложившегося напредприятии равновесия;
— планировать изменения;
— уделять главное вниманиеинновациям;
— каждый день создавать условия длябудущей деятельности. Основные трудности, возникающие перед руководителямипредприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему[10].
1. Изменение стратегии можетразрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызватьпротиводействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
2. Применение новых способовдостижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных сосвоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.
3. Недостаточно глубокий анализвнешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствияневерных стратегических решений.
Преодоление данных трудностейоблегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированиюсогласно определенным правилам с учетом следующих условий[11].
1. Необходимо опираться навысококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решенийтребует высокопрофессиональных кадров.
2. План реализации стратегии вовремени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определивстратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбортемпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимовыдерживать его до определенного рубежа.
3. Большое значение имеет обеспечениевысокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом:последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.
4. Существенным моментом в управленииреализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивацияперсонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы:обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошовознаграждается.
5. Неопределенность, в которойпроводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов,являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решатьвозникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективнойлинии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересовдостигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведениеобеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройкипредприятия.
Исходя из изложенного, процессстратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой,приведенной на рис. 1.2.
Выявлению тенденций при выработкеэкономической стратегии промышленного предприятия способствует применениеследующих методов:
— классификация по характернымпризнакам;
— составление двухмерных матриц;
— метод логического квадрата.
В экономической литературе широкоприменяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста.Группировка стратегий по данному критерию такова[12]:
1) стратегия концентрированного ростапредполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поисквозможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или переходана новый рынок;
2) стратегия интегрированного ростаобеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а такжесоздания новых производственных структур.