ПЛАН
Введение… 2
Основные понятия… 3
Мотивация как процесс… 7
Теории мотивации… 9
Особенности мотивации в научныхорганизациях… 17
Заключение… 19
Литература… 19Введение
Вселюди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи– к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другиеобстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называютсямотивами, а их применение – мотивацией.
Причины, которые заставляют человека отдавать работемаксимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различныевнутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию.Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делаюттрудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать для того, чтобы людиработали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работупривлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобныевопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации можетразработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современноеоборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может бытьсведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, еслиони не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя вколлективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствоватьдостижения организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не можетдавать положительные результаты, но из этого не следует, что человекомневозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком,что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определеннуюработу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будетстремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболеерезультативно.
Причинами, которые определяют участие человека вработе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно –мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности имотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственномотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личностиреализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамкахсобственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностнаяориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемымфактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственнонаблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделанозаключение только на основании поведения или высказываний наблюдаемых людей.
Путь к эффективному управлениючеловеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движетчеловеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе егодействий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методовуправления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действийчеловека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могутбыть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Этимвопросам и посвящена данная работа.
Примерыв работе приведены из деятельности ОАО «Ультрамикроскопия в науке и технике»(УМНТ).Основные понятия
Мотивация– это процесс побуждения себя и других членов коллектива к активнойдеятельности для достижения собственных целей и целей своей организации. Воснове мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям.
Потребность– это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности могутбыть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленнымиобщественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, вобщении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) ивторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными).
Можновыделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, которыйобеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий уработника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когдаудовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрациивысокого общественного положения.
Потребностьзаставляет человека работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемогоуровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда.
Однакосами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть своюинерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенныйтолчок, или мотив (от лат. мoveo — двигаю) – повод, причина,обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может бытьи каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, аможет быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человекадействовать. Например, человек может стремиться чем-либо обладать или,наоборот, избежать этого обладания. Так, интересная работа приноситудовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. Впротивоположном случае человек бывает согласен на все, лишь бы избежатьнеинтересную работу.
Поведениечеловека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамкахкоторой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню ихвоздействия на поведение человека.
Мотивирование– это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиямпутем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления вомногом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование.
Взависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает,выделяют основные типы мотивирования. Один из них – когда посредством внешнихвоздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающиечеловека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. Приэтом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательнымдействиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивированияпохож на торговую сделку: «Я дам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мнето, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения,процесс мотивирования не имеет места.
Иной тип мотивирования ориентируется на формированииконкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращаетсяна развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничениедействия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный типмотивирования имеет воспитательный и образовательный характер и может быть несвязан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человекакак итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями,требует многих знаний и способностей для его реализации. Но его результаты, какправило, намного выше результатов первого типа мотивирования.
Разныетипы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно напрактике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования.
Соотношениеразличных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационнуюструктуру. Она достаточно устойчива, но поддается целенаправленномуформированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека онаиндивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнемблагосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.
Дляуспешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертахпредставлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основныемотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов приэтом ожидать.
Необходимотакже отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельностичеловека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных илисубъективных факторов, таких, например. как способности, настроение в данныймомент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых и т.д.
Внешние обстоятельства, воздействующие наповедение человека, получили название «стимулов» (stimulus (лат.)– заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулыявляются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов.
Добиться желаемого поведения человека можно двумяпутями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации иливоспользоваться внешней с помощью стимулов.
По содержанию стимулы бывают экономическими инеэкономические (организационные и моральные). Суть экономических состоит втом, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получаютопределенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулыотносятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ иуслуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) иликосвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время,позволяющее заработать в другом месте).
Использование разнообразных стимулов для мотивированиялюдей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы.Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Рольпоследнего в условиях рынка особенно значительна. Здесь важно правильнооценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется,стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характереночень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Кроме того, поведение человека не является полностьюрациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируютсяпривычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятиемриска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,казалось бы, от него можно было ожидать.
Неэкономические стимулы делятся на организационные иморальные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например,информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры,регулярная положительная оценка, продвижение по службе.
Так, в своей работе руководители ОАО УМНТ Используютследующие стимулы для повышения работы организации:
— свободный график работы для научных работников;
— возможность работы на передовом оборудовании;
— возможности дальнейшего роста (защита диссертаций);
— предоставление определенной свободы в выборе темработы;
— различные поощрения и премии;
— возможность работы дома и т.д.
Идея стимулирование основывается на том, что любыедействия работника должны иметь для него определенные последствия, взависимости от того, как он выполняет полученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятностьпродолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. Отсутствиепоследствий обычно ведет к медленному затуханию активности. При этом, наодинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.
В то же время нужно иметь в виду, что стимулированиене заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования – невообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем этопредусмотрено заданиями.
Воздействие стимулов на текущее поведение людейрассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагаеттакие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательноеподкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, чтопоощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательномподкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью(например, прогулы).
На поведение сотрудников можно и не обращать внимания.Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепленияотрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.
Наказанием является прямое воздействие на человека,направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем. Ономожет иметь вид материального взыскания (штрафы), снижения социального статусав коллективе, понижения в должности и т.п.
Эффективное подкрепление всегда должно бытьсвоевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как емубыть дальше.
Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается сдостигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должноотражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущемработать еще лучше.
Стимулирование в принципе отличается от мотивирования.Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощьюкоторого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развитиячеловеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструментауправления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методымотивирования людей, обусловливают положение, когда члены организации проявляютзаинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимыедействия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.Мотивация как процесс
Мотивация,рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шестиследующих одна за другой стадий.
Естественно, такое рассмотрение процесса носитдостаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкогоразграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако дляуяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика исоставные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
Первая стадия — возникновение потребностей.Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что емучего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать”от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ееустранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить натри группы:
- Физиологические
- Психологические
- Социальные
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.
Разпотребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искатьвозможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникаетнеобходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления)действия — Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чегодобиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадиипроисходит увязка четырех моментов:
- что я должен получить, чтобыустранить потребность;
- что я должен сделать, чтобыполучить то, что желаю;
- в какой мере я могу добиться того,чего желаю;
- насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.
Четвертая стадия — осуществление действия. Наэтой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия,которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то,чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияниена мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия — получение вознаграждения заосуществление действия. Проделав определенную работу, человек либонепосредственно получает то, что он может использовать для устраненияпотребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Наданной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемыйрезультат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение,либо же усиление мотивации к действию.
Шестаястадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятиянапряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранениепотребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либопрекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжаетискать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенныхпреимуществ в управлении этим процессом. Можно указать несколько факторов,которые усложняют и делают неясным процесс практического развертываниямотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать,догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их“вычленить” невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивостьмотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того,какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собойв сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же,наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющиеэтого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность ихарактер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационнойструктуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденныеизменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны намотивирующие воздействия.
Еще одним фактором, делающиммотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на стопроцентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельныхлюдей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различнаястепень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремлениек достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может бытьотносительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать наповедение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаковосильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует надвсеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого жеэтот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместныхдействиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.
Необходимо также отметить, что мотивирование нельзяиспользовать без применения других функций управления: планирования,организации, регулирования, контроля и учета.
Здесь уместно привести следующий пример. Перед группоймолодых ученым, проводящих эксперимент, руководителем были поставлены основныезадачи: конечный результат (или один из возможных) и примерная дата окончанияработ. И при этом предоставлена почти полная свобода действий в выбореповседневного графика работы, в задействовании дополнительного оборудования иматериалов. С энтузиазмом взявшись за работу, из-за отсутствия необходимогоопыта и самодисциплины, постепенно они полностью отошли от первоначальногоплана и стали «изобретать велосипед».
И хотя мотивирующие факторы были достаточно высоки(свобода действий, возможность защиты по материалам эксперимента кандидатскихдиссертаций, получение премий за результат), в конечном счете отсутствиепостоянного контроля привело не только к снижению эффективности, но и к полномуневыполнению поставленной задачи. Таким образом, необходимо учитывать, чторазличные стимулы и мотивы необходимо применять и в зависимости отиндивидуальных особенностей человека отсутствие опыта, целеустремленности исамодисциплины без должного контроля и организации не могут привести кположительному результату.Теории мотивации
Руководители всегдаосознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однакоони полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практикедоказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человекатрудиться усерднее.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся датьобъяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечьчеловека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях -–выяснение того,удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активнымдействиям.
Различные теории мотивации можно подразделить на двегруппы: психоаналитические и содержательные.
Содержательные теории мотивации
К содержательным теориям относятся:
- Теория иерархии потребностейАбрахама Маслоу;
- Теория приобретенных потребностейДевида Мак-Клелланда;
- Двухфакторная модель Фредерика Герцбергаи др.
Первым роль потребностей в деле стимулирования трудаоценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировалклассическую теорию мотивации, положившую начало так называемомусодержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движетжелание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованызарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую системуоплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение нормвыработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) ипониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работатьна пределе возможностей.
Другим вариантом содержательного подхода к мотивациистала теория иерархии потребностей А. Маслоу. В ее рамкахпотребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении другк другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды,показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое местозанимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятсяреальными мотиваторами поведения.Пирамида потребностейМаслоу
К первому уровню потребностей Маслоу отнесфизиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечиваетчеловеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработнойплаты и сносных условий труда.
Ко второму уровню были причислены потребности вбезопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработнойплаты, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховойполис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению такихпотребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющейсотрудникам определенные социальные гарантии.
На третьем уровне Маслоу поместил потребности вподдержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности ктой или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповойработе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважениетоварищей.
Четвертый уровень образуют потребности всамоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путемприобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичногопризнания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение имтитулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следуетпутать с тщеславием.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставилпотребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей,причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворениячеловек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решениястоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются еевозможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностьюудовлетворены.
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Например,не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают напотребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательностипри переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу- вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит кослабеванию их воздействия на мотивацию.
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваютдругие сторонники содержательного подхода.
Например, Д.Мак-Клелланд выдвинул теориюприобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровнипотребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: вуспехе, во власти и в причастности.
Потребность в успехепроявляется как стремление человека достигать поставленных целей болееэффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск иустановление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки.Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведениелюдей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случаеречь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета,власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревшихпроблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себявсе связанные с их решением тяготы.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подходаявляется двухфакторная модель Ф. Герцберга. Автор показал, что наповедение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенностьтех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, ифакторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать надругое.
Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своегорода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалосьот удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой — отнеудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами жепотребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе,творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные сусловиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).
Факторы, влияющие наудовлетворенность в работе, по Герцбергу, представлены в следующей таблице:
Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста
Герцберг показал, что возможность удовлетворенияпотребностей в мотивационных факторах повышает результативность труда. Но,когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время,неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает. С потребностями вгигиенических факторах дело обстоит наоборот — их неудовлетворенность вызываету людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активнойдеятельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а лишьсоздает предпосылки для него. Таким образом, гигиенические факторы не мотивируютработников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенностисвоей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному напервый взгляд выводу, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя.Для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационныхфакторов.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего стеорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическимпотребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Егомотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но Маслоу считал, чтогигиенические факторы вызывают определенную линию поведения, при ихудовлетворении человек начинает работать лучше. Герцберг же, напротив, считает,что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда,когда считает их реализацию несправедливой.
Основные положениятеорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлены в следующей таблице: Теория Маслоу
- Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом;
- Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
- После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория МакКлелланда
- Три потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность);
- Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теория Герцберга
- Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации;
- Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой;
- Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека;
- Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Процессуальные теории мотивации
Хотя Герцберг и другие сторонники данного подходавнесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывалимногих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередьэто касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанныенедостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.
Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации- группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движутразличного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получитьвознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делахорганизации.
Этот подход включает следующие основные теории:
- Теория ожиданий Виктора Врума;
- Теория справедливости Д. Адамса;
- Модель Портера-Лоулера;
- Теория постановки целей Э. Лока;
- Теория партисипативного управленияи др.
Согласно процессному подходу, поведение личностиопределяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями,связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типаповедения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение обактивных действиях или бездействии.
В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимовыделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимоосознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им,получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, товалентность положительна; если отношение к нему негативное — валентностьотрицательна; если же безразличное — нулевая.
Причем, валентность весьма субъективна, и для разныхлюдей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту илииную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться радинее с утра до ночи.
Представление людей о том, в какой мере их действияприведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно можетотноситься к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения занее справедливого вознаграждения.
Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта,интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказываетзначительное влияние на активность человека, его стремление к достижениюпоставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, егочисловая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированностичеловека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятноститого, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей(ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успехбудет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценкувозможного вознаграждения как такового (валентность).
Если значение любого из этих трех факторов будет мало,то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторовотображает схема:
/>
´ ´ =
Модель мотивации по В.Вруму
Действие этой теории можно рассмотреть на следующемпримере.
Руководительпредложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа труднаяи на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работникаможет быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершениезадания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. Вэтом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получениеэтого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.
Однакопоскольку руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а тольконамекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким(0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания,можно определить следующим образом:
0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05.
Учитывая,что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемымотивации в связи с выполнением задания.
Другой концепцией в рамках процессного подходаявляется теория справедливости Дж. Адамса.Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияетсправедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливостьопределяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценкамианалогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят стой же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будетпроявлять активность.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленнооценивает отношение:Индивидуальные доходы Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты других лиц
Если в результате всех оценок исопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активноработать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливатьсправедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда,продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людямпереплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
В некоторых организациях пытаются решить проблемувозникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счетсохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людейподозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теориюмотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ихмодели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученныерезультаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно моделиПортера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудникомусилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своейроли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения истепенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет засобой вполне определенный уровень вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоитв том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямопротивоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет кдостижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольныетрудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненнойработы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромныйвклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация неявляется простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модельпоказывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия,способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамкахединой взаимосвязанной системы.
К процессному подходу принадлежит также теорияпостановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Эта теорияисходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организациикак свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны,ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее онбудет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процессавыполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней большихрезультатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, анеуспех ее снижает.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативногоуправления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение отучастия в делах организации. В результате он работает не только с повышеннойэффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.
В рамках партисипативного управления рядовые работникиполучают право самостоятельно принимать решения о методах выполненияпоставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам,участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальныхтворческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать своюработу.
На практике все эти формы используются совместно в тойили иной пропорции в зависимости от характера организации и спецификивнутренних процессов в ней.Особенности мотивации в научных организациях
По мере развития научно-технического прогрессауправлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все вбольшей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника,определяемых его квалификацией. В этих условиях каждый человек сам долженопределять свое поведение. Мотивация и квалификация становятся основной,центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для болееполного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение дляжизнеспособности организаций.
Вопросы мотивации для лиц, занятых научнойдеятельностью, играют значительно большую роль, чем для других работников.Разумеется, для научных работников совершенно неприемлемы принципы,разработанные американским инженером Ф.У. Тейлором в его «системе выжиманияпота».
Труд работников, занятых научной деятельностью, сложнонормировать; усложняется также процесс контроля этих работников. Так, например,практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними (что имеет смысл вслучае с рабочими, занятыми, например, неквалифицированным ручным трудом),контроль начала и окончания работы и т.д.
Определяющее значение для научных работников имеютпотребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственныеидеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.
Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когдазаработная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть отпрожиточного минимума, деньги побуждают к действию большее число работников истановятся одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивациииграют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.
Так, В. А. Ядов выделяет несколько групп ученых,исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты,ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценностьи способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа — это вполнепрофессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь иорганизацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны истремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами,которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Третью группу образуютчестолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные ученые, которыеобеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре.
Резкое изменение экономической ситуации в стране,возникновение рыночных отношений повлияли на систему ценностей. Так,возникновение новых, более широких возможностей приводит к увеличению ролиденег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационныхустановок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, апрофессиональные интересы занимают второстепенные места.
Кроме того, роль денег возрастает и потому, что внастоящее время у значительного числа российских ученых работников не полностьюреализованы физиологические потребности, которые удовлетворяются с помощьюденег.
Ввопросах мотивации научных работников особую важность приобретает теорияожиданий. Это происходит потому, что в процессе их деятельности обычнонаблюдаются большие возможности выбора того или иного пути поставленной задачи,чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковыйхарактер.Заключение
Мотивационныйменеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современногоуправления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаютсямотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональнойдеятельности человека.
Привсей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников,руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работникадля выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе.Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможностькоординировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальныевозможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества вцелом.
Взаключение можно привести основные правила управления мотивацией труда, учеткоторых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных,управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие:
1. Поощрение всегда эффективнеенаказания (особенно в расчете на перспективу);
2. Стимулирующее воздействиеоказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления,вне зависимости от его непосредственной величины;
3. Подкрепление должно бытьконкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временнойпромежуток, тем меньше конечный эффект;
4. Нестандартные поощрения за особыезаслуги стимулируют более действенно;
5. Поощрение за промежуточныерезультаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи,сокращает время достижения основной цели;
6. Самостоятельность, свобода выборасистемы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируютмотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляютчувство уверенности в собственных силах;
7. Неоправданно большоевознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженностив коллективе. Возможно, поощрять в этом случае следует частями;
8. Конкуренция внутри коллективаэффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей,проявлению творческой инициативы;
9. Повышать трудовую мотивацию можноза счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основенепрерывного образования и переподготовки.Литература
1. В.Р.Веснин. Основы менеджмента. –М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. –440 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент:Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебникдля вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
6. Социальные проблемы и факторыинтенсификации научной деятельности//Сб. научных трудов /Под ред. В.А.Ядова иД.Д. Райковой – М.: Наука, 1992.
7. Э.А.Уткин. Основы мотивационногоменеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС,2000. – 352 с.