РЕФЕРАТ
по дисциплине: «Социологияуправления»
на тему: «Законыи модели организационного поведения»
Ростов-на-Дону, 2010г.
СОДЕРЖАНИЕ
1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ
3. МЕХАНИЗМ ДОСТИЖИТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
4. ВОЛЯ К ВЛАСТИ
5. ЗНАЧЕНИЕ СРЕДНИХ ПОСТОВ В ИЕРАРХИИ
6. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ВОРГАНИЗАЦИИ
7. СЛУЖЕБНАЯ КАРЬЕРА
8. КОНФЛИКТНАЯ ВЕРТИКАЛЬ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕПОВЕДЕНИЕ
Организационноеповедение — понятие, широко используемое в современныхпсихологических, социологических и экономических концепциях организации и управления.Возникновение и широкое использование этого термина, а также формированиетеории организационного поведения как особого научного направления были связаныс осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых,поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;во-вторых, поведение людей в организации и вне её различно; в-третьих,поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различныв разные периоды и в разных ситуациях.
Хотя проблематикаорганизационного поведения пронизывает весь период существования управленческихнаук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную(самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960-е гг. всвязи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стимулов наличность или группу как носителей поведения определенного типа. При этомисследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) оторганизационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационныхограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения.
В современнойорганизационной теории изучаются самые разнообразные типы организационногоповедения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческогоповедения различают целерациональное (осознанное) и неосознанноеорганизационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных,групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя —индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия насубъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со сторонылидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера,группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний);по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальнойсистемы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания —кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.
Не менее разнообразны иверсии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организацийона анализируется в рамках следующих — основных — теорий и подходов:
1. социально-типическийподход — предполагается, что для той или иной группы каксубъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные(изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной(культурной, профессиональной и др.) принадлежностью (Э. Мэйо, Д. Макгрегор идр.);
2. теориясоциального действия — организационное поведениерассматривается как следствие рациональных и скоординированных коллективныхдействий, при которых каждый индивид (группа) учитывает интересы, восприятия,ожидания других участников взаимодействия (М. Вебер, Т. Парсонс и др.);
3. нормативно-институциональныйподход — организационное поведение рассматривается вконтексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результатпринятия индивидом установленных в социуме социальных норм, ролевых требованийи санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемостии социального порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);
4. функционалистскийподход — поведение индивида (группы) рассматривается в рамкахединой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам(группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальнойцелостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспеченияинтеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется нафункциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон идр.);
5. интеращионистскийподход —организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия,когда индивид (группа) вынуждены в своем поведении учитывать систему ожиданий(ролевых предписаний);
6. конфликтныйподход —организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположныхинтересов и позиций участников взаимодействия, через призму борьбы задефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется какнормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграциисоциальной системы (К. Маркс, Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);
7. модели социальногообмена, феноменологический и инвайронментальный подходы и др.
В настоящее времятеория организационного поведения является одной из наиболее активноразвивающихся отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются:индивидуальные особенности работников как носителей особых типоворганизационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповыепроцессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения;влияние на особенности индивидуального организационного поведения формальныхнорм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации имежорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения;трудовая мотивация и многое другое.
Стержнем формальнойорганизации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов,функций и стандартов деятельности, по мысли Роберта Дабина, выступает особый кодповедения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры.Каждый из них знает или должен знать, в чем состоит круг его обязанностей,каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочемместе. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии,стремится знать, как ему вести себя с выше- и нижестоящими, на какой ступенькеуправленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначеговоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе.Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другимичиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные иприоритетные.
В зависимости от того,высоким или низким статусом обладает данный чиновник, будут различаться церемониальныеформы организационногоповедения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться спросьбой к начальнику и т. п. Если речь идет о служебном церемониале, т. е.правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, которыйназывается инструкцией.
В организации онасведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, которыеохватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т.е. совокупности формальных правил существуют еще неформальные правила. Ихназывают негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами.Двигательная пружина организационного поведения — мотивация на достижение. Онаозначает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач.
Ориентированные надостижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверятьрезультат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая своиспособности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочныедействия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные такимобразом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, онискорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение.Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевогоповедения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей,работают успешнее других.
Мотивы поведения менеджерови рабочих в организации, как выяснили американские социологи, различны.Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли иэффективности организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантиизанятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут бытьдостигнуты в одно и то же время или это случается редко. Когда рабочие повышаютпроизводительность, их наказывают сами же рабочие, так как в результатеповышения сокращаются рабочие места.
В настоящее времяорганизационное поведение представляет собой междисциплинарное поле исамостоятельное направление исследований, в рамках теории организацийпытающееся объяснить логику природы и логику вариативности поведения работникав организации с позиций психологии, экономики и социологии. В рамках этогонаправления работают разнородные специалисты, опирающиеся для объясненияорганизационного поведения на различные теоретические в т.ч. социологическиемодели, предметные представления и методологические основания.
2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫПОВЕДЕНИЯ
Из третьего ичетвертого универсально-исторических законов, а именно закона социальногонеравенства и закона социальной поляризации, можно вывести следствия, выводящиенас на механизмы организационного поведения:
1. Благодаряасимметричному соотношению количества вакансий и числа социальных благ,размещенных в верхней и нижней частях социальной иерархии, возникаетнеравенство, характеризующее абсолютно все человеческие общества.
2. Посколькуруководитель всегда является выразителем коллективной воли, а стало быть,основным распорядителем совокупных благ, неудивительно, что, находясь включевой точке распорядительного процесса, он забирает себе большую часть благ,независимо от того, законно это или нет. В то же время, выступая в процессепроизводства благ субъектом наибольшего риска и неся ответственность законечный успех, руководство вправе требовать себе максимального вознаграждения.
3. Благодаря асимметриив распределении вакансий и благ у индивида, находящегося на вершине пирамиды,концентрируется такое количество материальных ресурсов, которое он не способенцеликом потратить на личные нужды. Возникающая разница между количествомдоступных благ и количеством благ, потребленных на личные нужды, позволяет иерархамсоздавать запас ресурсов, которые они могут тратить на инвестиции в экономику,филантропическую деятельность в духовной сфере, а также на расточительный образжизни.
Вследствие этого унижних слоев иерархии, недополучающих социальные блага, формируется скрытое недовольство,которое можно назвать психологией подполья. Последняя возникает потому, чтоверхние уровни иерархии не дают легитимных каналов выражения накопившемусянедовольству и возмущению существующим неравенством. Практики канализации жалобтрудящихся (например, телефон доверия) лишь отчасти и на короткое время снимаютфрустрации. Более сильными механизмами являются участие работников в принятииуправленческих решений и в прибылях. Подобная социально-экономическая практика создаетбольшую иллюзию равенства, но никогда не снимает скрытого в глубине антагонизмамежду собственниками и наемными работниками. В масштабе общества психологияподполья существовала всегда и везде как предтеча революций, мятежей, путчей, бунтов.Чемжестче политический строй, тем глубже в народе сидит психология подполья, темшире и лучше развита социальная практика обхождения закона.
Скрытой формойпроявления психологии подполья выступает рестрикционизм — сознательноеограничение нормы выработки. Низ пирамиды — это всегда зона экстремального неблагополучия,возникающая потому, что все рычаги давления находятся в руках тех, кто наверху.На протяжении всего времени своего существования общество не придумало ниодного канала, которым подчиненные могли бы воспользоваться и снизить этодавление в свою пользу. Во все эпохи давление шло только сверху вниз.
Управленческое давление— широкомасштабная категория. Она включает в себя все многообразие способов, благодарякоторым верхи заставляют низы делать то, что тем не хочется: приказы,распоряжения, экономические и юридические санкции, психологическое давление ит. д. При такой асимметрии подчиненные совершенно лишены возможности оказыватьдавление наверх. Не имея законных способов, они изобретают незаконные,уравновешивая давление путем сопротивления.
Таким образом, носителямипсихологии подполья всегда выступают сопротивленцы. Если они сплачиваются вколлективное целое, выделяя из своей среды наиболее агрессивного лидера, то сними практически ничего нельзя сделать. Лидера можно перекупить, но вместо неговскоре появится новый. Психология подполья страшна тем, что формируетколлективную психологию сопротивления. Самый эффективный способ борьбы с нею —разбить коллектив на одиночек.
3. МЕХАНИЗМДОСТИЖИТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
Механизм достижительноймотивации формируется в результате действия в социальнойиерархии закона поляризации, гласящего о том, что большинству людей всегдадоступно меньшинство социальных благ, и наоборот. Таким образом, подчиненнымидвижет внутренняя потребность продвинуться по службе и получить доступ к большему,чем они сейчас имеют, количеству социальных благ. Важным моментом управлениявыступает не только наличие дефицитных благ, но также и присутствие в структуреличности подчиненных достижительной мотивации. Ее можно трактовать как внутреннююустремленность к служебному или творческому росту, психологическую установку нарост, желание сегодня сделать лучше, чем было сделано вчера.
Мотивация достижения,характеризующая социальную иерархию, присуща всем людям. Как показывает опыт,со временем мотивация достижения скорее возрастает, нежели уменьшается.Достигнув более высокого уровня жизни или служебного поста, мы привыкаем ктому, что теперь можем позволить себе лучше одеваться и питаться, покупатьбольше книг и ходить в театр, отдыхать на престижных курортах. Со временемпотребность в более высоком качестве жизни становится само собой разумеющейся,и у нас появляются более высокие запросы. Наши потребности растут ирасширяются. Для их удовлетворения нужно больше денег, власти, влияния. Мывновь устремляемся вверх.
Таким образом,мотивация достижения тесно связана с законом возвышенияпотребностей. Закон возвышения потребностей — один из общих социально-экономическихзаконов, выражающий причинно-следственную связь между развитием общественногопроизводства и процессом количественного роста и качественногосовершенствования и обогащения потребностей общества. С развитиемпроизводительных сил общества происходит исчезновение одних и возникновениедругих, новых потребностей. В результате круг потребностей расширяется, онистановятся богаче, в их структуре увеличивается доля интеллектуальных исоциальных потребностей. Научно-техническая революция значительно ускорилатемпы экономического и социального развития, сократила периоды перехода от одногокачественного уровня потребления к другому.
Характер действия этогозакона включает общие и конкретно-исторические черты. При единстве и сходстве общихчерт имеются различия, определяемые характером воспроизводства конкретнойобщественно-экономической формации. Прежде всего эти различия проявляются вобщественных условиях развития и обогащения способностей человека к труду,которые являются и результатом, и предпосылкой удовлетворения другихмногообразных потребностей.
В отношении поведенияотдельных людей закон возвышения потребностей действует следующим образом.Выходцы из обеспеченных классов сразу же начинают с достаточно высокого уровнязапросов, обусловленных воспитанием, большими материальными возможностямиродителей, кругом выгодных связей и знакомств, который позволяет надеяться на благополучнуюкарьеру. У представителей необеспеченных слоев круг запросов на старте невысок.Часто он сохраняется даже в зрелом возрасте. Пожилые работники преимущественнофизического труда неприхотливы ни в пище, ни в развлечениях на протяжении всейсвоей жизни, если их зарплата и доход не увеличиваются.
Если выходцы из низшегои среднего класса, получив неплохое образование, начинают совершать восходящуюмобильность, то круг их запросов возрастает параллельно их движению вверх.Поначалу достижительная мотивация действует как психологическая зависть.Сравнивая свое положение с положением представителей референтной группы,индивид отмечает серьезные различия. Завидуя лучшим возможностям тех, кто стоитвыше по должностному рангу, он формирует твердую установку на достижение такогоже материального положения. Зависть —хорошее чувство, если она побуждает человека не отбирать у другого то, чем онраспоряжается, а самому приложить усилия и сравняться в материальном положении.Она рождает установку двигаться вперед.
Приложив усилия,повысив свою квалификацию, проявив трудовую активность и (или) служебноервение, индивид вскоре продвигается на ступеньку вверх. Перед ним открываетсягораздо больше возможностей, включая коттедж за городом, иномарку, отдых заграницей.
Он доволен и счастливтем, что достигнутое стало вознаграждением за приложенные усилия. Однако черезкакое-то время старший менеджер привыкает к роскошному кабинету, ужепотрепавшейся или не совсем новой иномарке. Ему тесно в уютном загородном доме.Продвижение на следующую ступеньку ввело его в новый круг знакомых — болеевлиятельных и важных людей. Освоившись среди них, он считает себя «своимчеловеком», а на приобретенные блага смотриткак на само собой разумеющееся. Референтной группой становится та частьвлиятельных знакомых, которые живут лучше и получают больше. Нынешний материальныйуровень перестает его удовлетворять.
С неудовлетворенностьюрождается зависть, а затем установка на вертикальную мобильность. Начинается восхождениена новую социальную ступеньку, которая вскоре так же, как и прежняя, перестанетего удовлетворять. И снова потребуется новое возвышение.
По мере социальноговосхождения у человека не только разгорается аппетит (расширяется список потребностей),но и увеличивается мастерство удовлетворять его. Растут потребности, но растети жизненный опыт, умение избегать ошибок, социальная квалификация, расширяетсякруг выгодных связей, благодаря которым легче совершить очередной рывок вверх.Возросшее социальное мастерство и расширившиеся социальные возможности ещебольше закручивают мотивационную спираль.
Достижительнаямотивация действует под влиянием как минимум двух факторов:
• психологическогопроцесса расширения потребностей с каждым следующим восхождением вверх;
• социального процессароста мастерства восхождения, расширения социальных связей и возможностей,открывающихся на каждой следующей ступеньке пирамиды.
Итак, по мере того какпроисходит социализация человека, его взросление и втягивание в общественноепроизводство, продвижение по ступенькам иерархии, у него разжигается аппетит. Ичем легче происходит прохождение предыдущих ступеней, тем он сильнее. Иначеговоря, удовлетворение предыдущих потребностей рождает новые запросы.
Следовательно, мы можемговорить об аккумуляции мотивации достижения, повышении степени ее интенсивности,накоплении ее потенциала. Если человек никогда в жизни не терпел крупныхпоражений, у него обязательно сформируется потребность во власти, карьере,творческих достижениях.
Возможен противоположныйсценарий: у некоторых людей по мере продвижения наверх происходит уменьшениемотивации достижения. Подобное наблюдается в том случае, если человекусопутствуют постоянные неудачи. Он — троечник, от него ушла жена, его выгнали сработы. Он попробовал построить фирму, но погряз в интригах. Не просчиталпоступки конкурентов —И его сломали. Это говорит о том, что человек не умеет учитьсяна ошибках. Середину, т. е. промежуточное положение между очень удачнымипервыми и очень неудачными вторыми, занимают те, кто учится на собственныхошибках и постепенно продвигается наверх.
Самые удачливые — те,кто учится не на своих, а на чужих ошибках. Таким образом, в зависимости оттипа мотивации имеет смысл различать две модели поведения в управленческойиерархии:
· модельс нарастающей мотивацией;
· модельс ниспадающей мотивацией.
Индивиды,ориентированные на восходящую мобильность, постоянно решают творческие задачи,перед ними возникают неожиданные комбинации — новые партнеры, новые противники,новые рынки, новые ситуации. Они заняты творческим, неповторяющимся трудом. Этопредприниматели, выдающиеся ученые, бизнесмены, политики, достигшие вершинвласти и т. д.
4. ВОЛЯ К ВЛАСТИ
Феномен достижительноймотивации предполагает, что у нижних слоев иерархии существует стремлениевверх. Особенно оно развито у тех, кто обладает волей к власти. Воляк власти прорастает из недр достижительной мотивации. Это самая мощнаясубъективная пружина должностного, или иерархического, продвижения. Воля квласти уже понятия мотивации достижения, так как под достижением можно пониматьнаучный, писательский, актерский, ремесленный, предпринимательский и прочиевиды успеха. А власть — лишь один из его видов.
В большей степенистремление к власти развито у политических лидеров. Они нередко входят во вкуси достижение высокого уровня власти рассматривают как самоцель. Пожалуй, толькос этим видом успеха приключается подобная метаморфоза: средство становитсяцелью. Когда монарх, президент, тиран приходят к власти, они делают это дляблага своего народа. Поначалу так оно и есть. Они проводят реформы, увольняют ипередвигают министров, снижают налоги, расширяют власть парламента и пр. Но неу всех реформаторского духа хватает надолго, они погрязают в дворцовыхинтригах, отдаляются от народа и предаются развлечениям. Они достигли того,чего желали, а обещанные улучшения — теперь лишняя забота, головная боль, откоторой правитель стремится побыстрее избавиться. Цель — благо народа —вытеснилась средством — завоеванием власти. Ее правитель не хочет уступатьникому. Но так мог бы поступить каждый. Ведь от хорошей жизни ради прозябания вбезвестности никто не отказывается, если к этому его не принуждают.
Достижение успеха — вденьгах, творчестве, знаниях, признании заслуг, власти— можно рассматривать какстремление к максимальной реализации своей личности. Воляк власти — самая максимальная из максимальных форм проявления себя. Онасопровождается вытеснением других из занятой сферы и в конечном счете дажеподавлением их.
Один удовлетворяетсобственные потребности за счет многих. Воля к власти есть не тольконавязывание своего решения и видения мира другим, но и постоянная ее экспансия.
В школьном классе можнонередко видеть борьбу за лидерство, верховенство. Это разновидность воли квласти. Если на собрании вы видите, как один старается перекричать другого,доказывая правильность своей позиции, то это тоже проявление, пусть и в неявнойформе, воли к власти. Любой способ подняться над другими «силовыми»методами, подавляя их возможности и свободу, выступает разновидностью воли квласти. Страстные политические ораторы, стремящиеся завладеть вниманием масс,повести их за собой, по существу, являют волю к власти. Они навязывают другимсвой способ решения проблемы или видения мира как единственно правильный, «обезволивая»устремления других.
Воля к власти необязательно проявляется в продвижении по служебной лестнице или достиженииполитического признания. Его добиваются не многие. Большинство же проявляетволю к власти прямо противоположным способом — стремится избавиться от любойвласти над собой. Назовем это явление избеганием власти. Быть независимым исамостоятельным, не чувствовать над собой чужой власти — такое же врожденноестремление человека, как и желание добиться превосходства.
Вовлеченные в служебныймарафон карьеристы понимают, что в чиновной иерархии они никогда не будутсвободными. Хотя чиновник командует другими, над ним обязательно есть тот, ктокомандует им самим.
Даже правители страныне свободны от своего окружения — фавориток и фаворитов, матери или жены, влиятельныхсоветников, опасных врагов, крупных кредиторов и т. д. Иные сдаются, ими правяттеневые кабинеты — сильные министры, хитрые кардиналы, любимые дочери иливластные жены. Официально они еще у власти, по существу же давно передали делапо управлению государством.
Художник, ученый,предприниматель или нищий часто более счастливы и довольны своим положением лишьпотому, что ни от кого не зависят. К независимости стремились отдельныеиндивиды, организации и целые страны. Мотивация достижения здесь направлена виное русло — избежать власти над собой.
Невыполнение норм,нарушение законов, открытое или скрытое сопротивление властям — все это видыборьбы за независимость. Особенно сильно она выражается в странах,правительства которых потеряли авторитет у народа. Издаваемые властью законы, которыеона же сама первой и нарушает, вызывают у рядовых граждан чувство отчуждения отвласти. Издаваемые законы все еще легитимны, но только по форме, по существуони не имеют авторитета снизу, им не верят и их не собираются выполнять.Неподчинение законам демонстрирует в действительности отношение народа квластям. Население как бы заявляет: если вы свободны от обязательств переднами, то и мы считаем себя свободными от служения вам.
Таким образом, воля квласти проявляется в двух видах: а) как стремление занять более высокую позициюв социальной или служебной иерархии и б) как желание избавиться от чужой властии отстоять право принимать решения самостоятельно, не под диктовку.
5. ЗНАЧЕНИЕ СРЕДНИХ ПОСТОВВ ИЕРАРХИИ
Мы знаем, чтосоциальная пирамида устроена таким образом, что наиболее притягательным полюсомявляется ее вершина, а наименее притягательным — основание. Середина пирамидыпопадает в своеобразную «зону отчуждения».Здесь не перестают действовать мотивационные пружины поведения людей,справедливые для вершины и основания. Образуется некий социальный вакуум.Пустота средних позиций в управленческой иерархии — порождение немотивированныхдолжностей. К ним тянутся только за тем, чтобы не быть на низшей ступени.Отталкиваясь от одного, нижнего полюса пирамид, человек стремится пройтисреднюю зону, чтобы поскорее попасть на вершину — самый притягательный полюс.
Сформулируемсамостоятельный универсально-исторический закон, касающийся средних постов в организации:средниепозиции в иерархии являются промежуточной остановкой в служебной карьере,представляют собой зону с временной мотивацией, в которой люди останавливаются,чтобы совершить дальнейшее восхождение или остаться навсегда, если у них нет другоговыхода.
Значимость среднихпостов в иерархии является величиной переменной. Если действует восходящаямотивация, то средние посты, например, бригадир, мастер, начальник цеха, рассматриваютсябольшинством людей как этап движения наверх, никто здесь по доброй волеостанавливаться не хочет. В основном закрепятся те, кому не удалосьпродвинуться выше.
На средних постах виерархии формируется особый тип мотивации, соответствующий промежуточному иливременному характеру этого типа позиций и называемый «психологиейвременщика» — человека, который на минуту илина короткое время задержался в пути. Если у людей, занимающих временныепозиции, формируется такая психология, то и тип поведения у них будетсоответствующий. Им свойственно пренебрежительное отношение к тем ценностям,которыми они владеют в данный момент.
В силу своей природычеловек стремится к обладанию максимальным количеством благ (независимо от того,материальные ли они или духовные) и видит траекторию своей жизни в перспективеэтой конечной цели. Следовательно, все промежуточные этапы, ведущие к даннойцели, рассматриваются им как временные остановки в пути.
Исторически «психологиявременщика» является одной из самыхукорененных ценностных ориентации человека. Отсюда следует вывод, что общество,которое превратило большинство населения в работников, занятых рутинным,повторяющимся трудом, формирует общественное сознание, аналогичное «психологиивременщика».
Весь механизмвосходящей мобильности и рекрутирования высших чинов в отечественном менеджментеинституционализировал необходимость и оправданность «хапанья».Дворянские титулы присваивали только за заслуги перед государством. Ихдобивались, за них боролись, вокруг них строились закулисные интриги, по их поводуразыгрывались кровавые трагедии и семейные драмы. Взлететь вверх, успеть «хапнуть»титул, а потом спокойно и гарантированно доживать в почете старость заветнаямечта отечественного чиновника. Царский режим поступил очень мудро, изобретямеханизм вознаграждения в виде пожалованных титулов. Советский режим поступилочень непредусмотрительно, отменив его. Теперь уже ничто не гарантировалоразжалованному, уволенному или попавшему в немилость чиновнику почетную и обеспеченнуюстарость: государственная дача и персональная машина отменялись, а персональнаяпенсия не компенсировала прежних, весьма широких, материальных возможностей.
В экономической борьбеу чиновника есть сильное оружие — право нечто разрешать или запрещать. Он ставитпечать и разрешает конкретному человеку вывозить за границу конкретнуюпродукцию, намекая на вполне конкретное вознаграждение «затруды».Особенно силен чиновник, когда государство увеличивает свое вмешательство вэкономику. Вмешательство, если мыслить его конкретно, представляет собойширокую совокупность запрещающих или разрешающих документов.
Чем больше такихдокументов выпускает правительство, тем жирнее чиновник. Середина иерархии —это вакуумная область, где мотивация достижения на время затухает. Человекстремится побыстрее проскочить такую область.
В общем и целом, можноговорить о том, что, чем больше в организации средних позиций, тем выше в нейуровень бюрократизации. Особенно это касается представителей нижнего слоясреднего класса, труд которых связан с канцелярской работой. Если человек оченьдолго задерживается на средних позициях, у него формируются психологиясамоуспокоения, удовлетворенности достигнутым, нежелание повышать квалификацию,которая потребует от него приложения дополнительных, и часто довольно больших,усилий. Просиживая на своих постах по 10 — 20 лет, люди уже ни к чему нестремятся и ни в чем не заинтересованы. Они срастаются со своей должностью и,что самое страшное, с участью неудачника.
Чем большего успехадобивается человек, тем больше у него появляется новых потребностей. Еслисравнить двух индивидов, достигшего и не достигшего успеха, можно сделатьвывод, что они серьезно отличаются по набору своих потребностей. Можно сказать,что люди, достигшие вершины управленческой пирамиды — это те, у когосформировалась прочная система достижительной мотивации. На средних позицияхостаются те, у кого такая мотивация оказалась слабой. Причиной этого являетсяне столько отсутствие личностных способностей, сколько асимметрия успеха инеуспеха (количество поражений больше или равно количеству побед). Остановившиесяна средних позициях в иерархии могут либо снизить уровень своей достижительноймотивации, либо перенаправить ее в другие сферы деятельности.
Исследованияпоказывают, что прирожденными менеджерами являются не более 10% людей. Примерностолько же — выдающимися или талантливыми инженерами, художниками, артистамиили мастерами своего дела. Большинство же людей не подозревает о своих истинныхспособностях и не прилагает достаточных усилий к их воплощению. Они пробуютсебя в разных сферах, переходя с работы на работу, стараясь не особенноперенапрягаться, а в итоге терпят поражение.
С другой стороны,больше половины тех, кто занимается управленческой деятельностью, не являютсяприрожденными менеджерами и также не подозревают, каковы их истинные способности.Одни, не способные или не желающие быть талантливыми исполнителями, вынужденыэтим заниматься, другие, волею судеб пробравшиеся к руководящему посту, но ненаделенные необходимым талантом, управляют ими.
6. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
С понятием статусногонабора тесно связано предложенное Р. Мертоном понятие ролевогонабора —совокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом.
Роль есть динамическийаспект статуса. Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статусуниверситетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель,исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм иправительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей областизнаний и др.
Каждая роль в ролевомнаборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие ролипрофессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение кстудентам. Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций,проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общениесо студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.
Каждая роль в ролевомнаборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений. Сколлегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрациейуниверситета — Другие, с редакторами журналов — третьи и т. д. В итоге ролевойнабор формирует набор социальных отношений.
Будем говорить оборганизации и режиме труда. Одинаково ли действуют руководители, организуяпроцесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организаторатрудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и суровонаказывает их. Руководителя такого типа можно назватьдисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентируеттолько формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор—первая роль руководителя.
Другой руководитель приорганизации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а наконечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведенияиная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.
Подчиненный ожидает оттакого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определениятребований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкогоруководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации наконечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие нарабочем месте.
В первой модели заданиямогут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе от и до,проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминаетбюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.
Зная своегоруководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него,выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станутожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовойрежим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явкии присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается,ослабить внимание к качеству продукции.
Таким образом,руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится,стоит над душой — это детализированный контроль. А руководитель-демократконтролирует только «вход в систему»,давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.
Каковы ожиданияподчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоитв том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе— в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированныйи грамотный специалист. Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководительбудет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будетподставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они:защищают своего начальника или подставляют его.
Еще одна рольруководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца-мужа в ролевойструктуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи,начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. Ворганизации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится кчислу неформальных.
Если начальник невыполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определеннымильготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу,несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оцениваютего верно.
Третья важная роль начальника— быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своимподчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Еслиначальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для егоподчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последнихдокатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят всеподчиненные.
Он лишает ихвозможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство. Конечно,на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значениеимеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можносказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могутпосоветоваться, «поплакаться в жилетку».Можно назвать роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держитсяс подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любойудобный момент подставят его.
Подставка —очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют другдруга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т.д. Подставить —значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, какбы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.
Сотрудники пользуютсяподставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, другихподставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может бытьнамеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве илиявляться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.
Если сравнить три ролируководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится ихнесовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могутпротиворечить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, несовпадать, мешать друг другу.
К числу ролей можноприсоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду —это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе черезповедение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последнимуходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудомподнимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылойработе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевоймоделью.
Отношение к работевключает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего онаскладывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могутбыть писаными и неписаными.
Ролевое поведениеруководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последниеименуются служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т. е. того,как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, нои множество учебников по менеджменту.
Подчиненный, например,не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. Уисполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительныйчеловек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношениек труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится напоговорке «Ешь — потей, работай — мерзни»(ее аналоги: «Работа — не волк, в лес не убежит»,«Гдебы ни работать, лишь бы не работать»и т. д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель,предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуетсяработоманией.
В системе «руководитель— подчиненный» существует целый набор ролевых моделей,заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названиеморганизационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные нами принципединоначалия и принцип делегирования прав.
Если ты получил заданиеот своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если тыполучаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять.Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретномуисполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. Ксожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуянепосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму неостается ничего другого, как терпеть произвол.
Принцип единоначалиябыл введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чьезадание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или директора? Толькопервого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учитнаука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам.Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусныенесовместимости.
Как их исправлять?Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный иможно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут черезнепосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашегоруководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — идиректор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда недобьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, нипроизводительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.
Когда два начальника,не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивыеуказания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебнымиобязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника надругого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняетинтригана.
Конкретныеуправленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника иконфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, чтов них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все этомикропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, ивсе делают вид, что усиленно трудятся.
Повседневная жизньорганизации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов.Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должныпостоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное —важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что заэтим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности иполной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модельповедения присуща и тем и другим.
Еще одна модельповедения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Однидоказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своейкомпетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации,может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а частоединственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.
Итак, ролевой набор —это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку,а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одногочеловека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем онодемократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделейповедения.
Таким образом, мы можемвывести еще одну закономерность. В закрытом обществеролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем болееоткрытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанныходному статусу.
Чем крупнееорганизация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор ибеднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровеньзабюрократизированности. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к маломубизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данномукомплексу, и меньше писаных правил.
7. СЛУЖЕБНАЯ КАРЬЕРА
Служебную карьерунеобходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людейв организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и порезультатам этого поведения для организации в целом. Являясь элементом или формойвертикальной мобильности, служебная карьера представляет собой самый яркийпример целерационального действия. Одновременно служебная карьера — мощныйрычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителянужного ему результата.
Карьера—это: 1) индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовымопытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; 2) фактическаяпоследовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения вколлективе).
По сути, карьерапредставляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые путисамовыражения и удовлетворения трудом; поступательное продвижение по служебнойлестнице в рамках организационной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационныхвозможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают два видакарьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональнойдеятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление наработу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональныхспособностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник можетпройти последовательно в разных организациях.
Наряду спрофессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Онаохватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках однойорганизации.
Внутриорганизационная карьерареализуется в трех основных направлениях:
• вертикальное—именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этомслучае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлениемкарьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальное—имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности,либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, выполнение ролируководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьереможно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени(как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное—данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьмапривлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимаетсядвижение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника нанедоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформальногохарактера; получение доступа к неформальным источникам информации,доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главная задачапланирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействияпрофессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействиепредполагает решение ряда задач:
1) достижениевзаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
2) обеспечениенаправленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета егоспецифических потребностей и ситуаций;
3) обеспечениеоткрытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерныхтупиков»,в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5) повышение качествапроцесса планирования карьеры;
6) формированиенаглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых вконкретных карьерных решениях;
7) изучение карьерногопотенциала сотрудников;
8) обеспечениеобоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращениянереалистичных ожиданий;
9) определение путейслужебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную икачественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Как показываетпрактика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, чтоговорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования иконтроля карьеры в организации.
Планирование и контрольделовой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организациюи кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерноегоризонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочихмест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный идолгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобырассчитывать на продвижение по службе.
В противном случаемотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, нестремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, гдеможно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективнуюработу.
При поступлении наработу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимаяего на работу, тоже имеет свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реальносопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставитперед ним организация. От этого зависит успех его карьеры.
Правильная самооценканавыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостейи недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры.Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу,должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание.Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу,занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:
• заниматься видомдеятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтомудоставляют моральное удовлетворение;
• получить работу илидолжность, соответствующие самооценке;
• выполнять работу илизанимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;
• иметь работу илидолжность, которые носят творческий характер;
• иметь хорошооплачиваемые работу или должность;
• иметь работу илидолжность, которые позволяют продолжать активное обучение.
Цели карьеры меняются свозрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификациии т. д.
В карьере работникаможно выделить несколько этапов:
Предварительный этап включаетучебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот периодчеловек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности,удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразунаходит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его какличности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этапстановления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет.В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимыенавыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляетсяпотребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоитьбезопасность существования, забота о здоровье.
Обычно в этом возрастесоздаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату,уровень которой был бы выше прожиточного минимума.
Этап продвижения, какправило, длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации,работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практическийопыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достиженииболее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражениеработника как личности. В этот период удовлетворению потребности в безопасностиуделяется гораздо меньше внимания, усилия работника сосредоточены на вопросах,касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.
Этап сохранения характеризуетсядействиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Вэтот период наступает пик совершенствования квалификации, происходит ееповышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работникзаинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуетсятворческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигаетвершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника в этотпериод удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда,проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие вприбылях, капитале своей и других организаций, покупка акций и облигаций).
Этап завершения приходитсяна период от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. Вэтот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата наосвобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работникполучает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояниепсихологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себеи другим подобным людям достигают наивысшей точкиза весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплатытруда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые бы заменилизаработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионномупособию.
На последнем, пенсионномэтапе карьерав данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность длясамовыражения в других видах деятельности. Но финансовое положение и состояниездоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и оздоровье.
Для того чтобыуправлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит слюдьми на различных ее этапах. С этой целью в организациях, заинтересованных вэффективном управлении карьерой проводятся специальные исследования.
8. КОНФЛИКТНАЯВЕРТИКАЛЬ
Выше мы уже упоминали осуществовании т.н. конфликтной вертикали. Суть этого явления состоит вследующем: поскольку конкуренция за обладание вакансией нарастает снизу вверх,постольку количество и глубина конфликтов должны нарастать в том женаправлении.
Конфликты внизубыстротечны, а наверху более продолжительны и имеют более сложный сценарий, сбольшим количеством разнообразных ходов. Внизу же конфликты открыты, являютсяодноходовыми и легче разрешаются.
Конфликт — отсутствиесогласия между двумя или более сторонами; ситуация, при которой сознательное поведениеодной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает впротиворечие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все,чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое.
Когда люди думают оконфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами,враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление однозначнонежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленноразрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается втрудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школеи разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу. Эти подходы к эффективнойорганизации опирались в большой степени на определение задач, процедур, правил,взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационнойструктуры. Считалось, что подобные механизмы устраняют условия, способствующиепоявлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Значительное местопроблема организационных конфликтов занимала в работах М. Фоллетт, которая выдвинулаидею «конструктивногоконфликта», признав тем самым, что конфликтыследует рассматривать как нормальный процесс деятельности организации. При этомФоллетт различала три типа разрешения конфликтов: «доминирование»— победу одной стороны над другой; «компромисс»— соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграцию»— наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна сторонаничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.
Авторы, принадлежащие кшколе «человеческихотношений», также были склонны считать, чтоконфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появленияпротиворечий между целями отдельной личности и целями организации в целом,между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одноголица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматриваликонфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохогоуправления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратитьвозникновение конфликта.
Бихевиористская, азатем и современная школы управления установили, что даже в организациях с эффективнымуправлением конфликты не только возможны, но и могут иметь конструктивныеначала.
Многое зависит от того,как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликтлибо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он чаще всего остаетсянезамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различиякажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.Однако они остаются и не могут не влиять на общую эффективность работы.Конфликт, набравший обороты, сопровождается, как правило, развитием у его участниковстресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности.Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия илиискажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организацияраспадается на глазах.
Конструктивная сторонаярче проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно такиеконфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленныххарактером выполняемой работы. Развитие подобного конфликта сопровождаетсяболее активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желаниемпонять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, нонельзя и совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанноена инновационном подходе к проблеме.
Такое решение приводитк более эффективной работе организации, максимально полному выполнению планов,реализации стратегий, проектов.
Таким образом, конфликтможет быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или онможет быть дисфункциональным и приводить к снижению уровня личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Рольконфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобыуправлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтнойситуации.
В основе возникновенияконфликтов могут лежать несколько причин:
1) ограниченностьресурсов, которые нужно делить;
2) взаимозависимостьзаданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность возникновенияконфликта. Например, матричная структура организации, при которой умышленнонарушается принцип единоначалия; функциональная структура, где каждая крупнаяфункция уделяет внимание в основном своей области специализации;
3) различия в целях. Вэтом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разномувидят желаемое состояние объекта в будущем;
4) различия впредставлениях и ценностях;
5) различия в манереповедения и жизненном опыте;
6) неудовлетворительныекоммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствиемконфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельнымработникам или группе понять ситуацию или разделить точки зрения других. Другиераспространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, —неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностныеобязанности и функции всех сотрудников и подразделений.
Можно выделить пятьуровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы,между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так,внутриличностныи конфликт может заставить индивида действовать агрессивно поотношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Рассмотрим каждый типконфликта в отдельности. Внутриличностныи конфликт происходитвнутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов.Конфликтом целей внутриличностныи конфликт становится тогда, когда индивидвыбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.
Его интенсивностьповышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса междуположительным и отрицательным исходами конфликта, восприятием важности егоисточника.
Внутриличностныиконфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признаетнесостоятельность своих мыслей, представлений, ценностей или своего поведения вцелом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйтииз этого состояния путем ликвидации дискомфорта через изменение своих мыслей,расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информациио проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт вовлекаетдвух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся воппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй,самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего в виде борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликтможет также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом.
Как правило, взгляды ицели таких людей различаются в корне. Индивиды, вступившие в межличностныйконфликт, имеют пять возможных путей выхода из него, которые основываются насочетании двух переменных «интерес к себе»и «интереск другим».
Стиль, предполагающий уклонениеот конфликта (низкие показатели по обеим переменным), связан сотсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими в целяхразрешения конфликта. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне отконфликта, стремится найти нейтральную позицию. Использование такого стиляможет означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данныйстиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства.
В отдельных случаяхпопытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однакоигнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходек конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль разрешенияконфликта силой или стиль принуждения характеризуетсябольшой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта,однако без учета позиций другой стороны.
Это стиль типа «выигрыш— проигрыш». Для применения данного стилянеобходимо обладать властью или физическими преимуществами, В отдельных случаяхтакой стиль может помочь в достижении индивидуальных целей. Недостаток этогостиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создаетбольшую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, посколькупредставлена лишь одна точка зрения.
Сотруднический стиль (отличаетсякак высокой степенью личной вовлеченности в конфликт, так и сильным желаниемобъединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта). Притаком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль,обычно обладают следующими характеристиками, Они:
• рассматриваютконфликт как нормальное явление, помогающее и даже, если им правильноуправлять, ведущее к принятию более творческого решения;
• проявляют доверие иоткровенность в отношении других;
• признают, что притаком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта, все его участники берут на себяобязательства в рамках общего решения;
• считают, что каждыйучастник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждогоимеет право на существование;
• полагают, что никтоне должен быть принесен в жертву в интересах всех.
Стиль разрешения межличностногоконфликта, побуждающий войти в положение другой стороны,представляет собой поведение, в основе которого лежит стремлениекооперироваться с другими, чтобы понять причины конфликта и найти курсдействий, приемлемый для всех сторон, но без внесения в эту кооперацию собственногосильного интереса. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добитьсясвоей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтнойситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информацияявляются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующихмнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решенияпроблемы. Данный стиль может отражать долгосрочную стратегию, направленную наразвитие у других ориентации на кооперацию во имя разрешения межличностногоконфликта.
Стиль компромисса заключаетсяв поведении, умеренно учитывающем интересы каждой из сторон. Реализация данногостиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет наопределенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, ите, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличиеот стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимнойудовлетворенности, но нет и неудовлетворенности каждой из сторон. Во многихситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта,особенно в тех случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Внутригрупповойконфликт есть нечто большее, чем простая сумма межличностныхконфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членамигруппы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.Производственные, социальные, эмоциональные процессы внутри группы влияют напоявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Частовнутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п.
Межгрупповой конфликт представляетсобой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такоепротивостояние может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональнуюосновы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер. При неправильномуправлении ими не выигрывает ни одна из групп. Переход межгруппового конфликтав чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченныев него группы, но и на организацию в целом, а также на каждого индивидуальногоучастника в отдельности.
Развитие межгрупповогоконфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает оченьтрудно провести границу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационныйконфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием истолкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельныеработы или организации в целом, а также по поводу того, как формальнораспределена власть в организации.
Выделяются четыреразновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный,линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты теснопереплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты.Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления ворганизации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизниорганизации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре:цели, власть, коммуникации, культура.
Горизонтальный конфликт— вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликтцелей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многомпомогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носитсознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшениемотношений между линейным руководством и специалистами, например путем созданияцелевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид,выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
Управление конфликтамиявляется одной из важнейших функций руководителя. В среднем на разрешениеразличного рода конфликтов руководители тратят около 20% своего рабочеговремени.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) ГладышевА. Г.Основы социального управления. – М.: Высшая школа,2009.
2) ДоблаевВ. Л. Теория организаций. – М., 2005.
3) ЗдравомысловА. Г. Социология конфликтов. – М., 2005.
4) КравченкоА.И. Прикладная социология и менеджмент. – М., 2007.
5) ПригожинА.И. Современная социология организаций. – М., 2009.
6) РомашовО. В. Социология и психология управления. – М., 2007.
7) СмелзерН. Социология. – М.: Феникс-пресс, 2008.