Зміст
Вступ. 3
1. Побудова стратегічної системи — організаційно оформленоїсистеми. 5
1.1 Виокремлення системи організаційного процессу — створення нових організаційних елементів. 5
1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища,що впливають на ОСУ 7
1.3 Системи — впорядковані процеси управління. 11
1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементівсистеми управління 13
2. Організаційний прогрес: відмінності віднауково-технічного
прогресу. 19
Висновки. 24
Список літератури. 26
Вступ
Зміни — питання, що стосується всіх підприємств і компаній. Зміниусередині організації звичайно відбуваються як реакція на зміни в зовнішнімсередовищі. Часто поштовхом до змін є кризові ситуації: криза ліквідності(реальна втрата платоспроможності); криза успіху (негативні відхиленняфактичного стану від запланованого); стратегічна криза (збої в розвиткупідприємства, зниження потенціалу успіху). Особливо гостро це питання коштує всучасних умовах, коли підприємства виявилися в умовах протистояння впливуконкурентів, обмежених ресурсів, росту собівартості продукції внаслідок діїряду факторів. Перетворення на більшості підприємств (особливо на великі) ідутьповільно, і часом неадекватно вимогам ринку.
Процес пристосування до змін середовища може бути дуже хворобливим усилу ряду причин. У ході перетворень часто відбуваються прикрі помилки йпрорахунки. Позначається недостатня підготовка менеджерів, відсутність убільшості з них серйозного практичного досвіду в області керуванняорганізаційними змінами. І ці складності не залежать від того, які саме змінивідбуваються: зміна цілей діяльності, функціонально-організаційної структури,обов'язків окремих працівників, їхньої мотивації, введення нових виробництв,посад або правил діяльності.
Найчастіше менеджери багатьох компаній задовольняються задоволеністювід поточного ведення бізнесу, а про роль і значення стратегічного керування всистемі керування навіть не замислюються. При виникненні кризових ситуацій такіменеджери змушені уживати рішучих заходів по здійсненню перетворень. Але втакій ситуації перетворення практично завжди супроводжуються грубими помилками,які важко коректувати. У результаті, кризові ситуації часто вимагають більшихвитрат і нерідко закінчуються крахом підприємства.
Іншою розповсюдженою помилкою в керуванні є спроба побудовистратегічного керування тільки після наведення порядку в оперативному контурі. Прицьому стратегічне планування, по суті, розуміється як оперативне, з тією лишерізницею, що плановий період становить не рік, а три-п'ять. Той факт, що йзавдання, і методи, і інструменти стратегічного керування принципово відрізняютьсявід інструментів оперативного, усвідомлюється не всіма й не відразу.
По-справжньому стратегічне керування в компанії має на увазі регулярневиконання в компанії відповідних процедур. Насамперед, повинні бути налагодженіпроцедури стратегічного аналізу, що дозволяє зробити глибокий аналіз зовнішніхі внутрішніх факторів, скласти прогноз розвитку ситуації. На підставістратегічного аналізу повинні формуватися й коректуватися такі інструментикерування компанією, як місія, мети й стратегія. При цьому необхідно, щоб цебули саме інструменти керування, що формують стратегічну систему6 а не «моднийнабір» сучасного керівника.
1. Побудова стратегічної системи – організаційнооформленої системи1.1 Виокремлення системиорганізаційного процессу — створення нових організаційних елементів
Виокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічногоуправління (ОЗСУ) спрямовано на створення нових стратегічно-орієнтованихорганізаційних елементів управління; удосконалення наявних елементів черезнабуття ними стратегічних ознак.
В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційнихелементів в основному подібні: на етапі аналізу проводиться дослідженнязовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектомпідприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системиуправління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системиуправління на конкретному об’єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї,що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонуванняорганізації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.
Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначаєструктуру» [1], можна орієнтувати керівників підприємств на створеннямеханізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначенідля розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічноїсистеми, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої надосягнення цілей підприємства.
/>
Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, якавідповідає розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складностівиробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовомускладу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві. [5]
Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприялавиживанню та розвитку підприємства.
Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методиорганізаційного проектування. Процес організаційного проектування складається зтаких стадій:
1) організаційний аудит;
2) розробка організаційного проекту;
3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонуванняорганізації; — які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових)взаємопов’язаних робіт.
Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описанумодель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових (необхіднихза певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощопідсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цейпроект має базуватися на нормативно-організаційній документації, якарегламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правовуформу управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ («як потрібно») передуєаналіз діючої ОСУ («як є»). У свою чергу, організаційний аналіз маєздійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведеннястратегічного аналізу за окремими складовими «стратегічного набору».
Організаційно форма управлінського впливу в певних важелях встановлюєправовий статус організації в цілому, децентралізованих організаційнихформувань та окремих органів управління.
Організаційно-правовому регулюванню підлягають:
визначення цілей та стратегій;
виокремлення (об’єднання) функцій;
передача повноважень;
встановлення взаємовідносин;
визначення обсягів відповідальності;
організація діяльності тощо.
Це знаходить вираз у таких документах як Статут, структурні таорганізаційні схеми; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічнісхеми прийняття та коригування рішень; положення про інформаційні зв’язки,регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточноїроботи тощо.
Створення та вміле застосування цих документів робить процес управлінняорганізаційно визначеним, цілеспрямованим, ритмічним, дає змогу зменшитивитрати часу, підвищити результативність управління.
Офіційне впровадження організаційних структур управління напідприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконанняуправлінських рішень.1.2 Аналіз факторів зовнішнього тавнутрішнього середовища, що впливають на ОСУ
Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища таособливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакціїна зміни, не втрачаючи керованість підприємством.
Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та службипідприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльностіпідприємства (рис.1).
Фактори опосередкованого та безпосереднього впливу пов’язані з окремимиелементами зовні середовища, які впливають на утворення фірмою відповіднихпідрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам міжними та організацією. Такими основними елементами є:
/>
Рис.1 Найістотніші фактори, що впливають на вибір ОСУ
споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетинговіпідрозділи;
постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримуютьпідрозділи матеріально-технічного постачання;
акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців дляпідготовки щорічних або квартальних звітів;
урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створюватипідрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органівта ін.;
місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізаціїмісцевих проектів;
суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичніпартії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створенняпідрозділів для роботи з громадськістю;
технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один ізальтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділидосліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;
економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи длявивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;
правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичніслужби для вивчення та дотримання законів;
екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціяхпідрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;
міжнародне середовище, для реалізації вимог якого требапереорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.
Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різнихорганізаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем,потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.
Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організаційноїструктури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці таструктуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то цеспрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління залогікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність,пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видівпродукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнюєструктуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована затехнологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне ідопоміжне.
Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:
обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейтивід універсальних підрозділів до спеціалізованих;
чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показниківкерівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великійкількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельніпідрозділи;
територіальне розташування.
Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяєпостійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Якдоведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішноїперебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводитиу зазначеній на рис.2 послідовності.
Формулювання стратегії — це найвідповідальніший етап, оскільки воназадає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для їїреалізації. Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способиїхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпитиконкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватисьдо вимог зовнішнього середовища.
/>
Рис.2 Модель “Мак-Кінсі”
Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієїорганізації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, щоскладають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички,яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятоїстратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість зміну всix факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».
Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизуютьструктури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться провиробничо-управлінські функції.1.3 Системи — впорядковані процесиуправління
Системи — в розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядкованіпроцеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьохспеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні цединамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, задопомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін мибажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні новихзагальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системахприйняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.
Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованістьі якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) напідприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набутипрацівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стількиокремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загальногоорганізаційного «ноу-хау» підприємства.
Стиль — це елемент, який, як правило, відносять до другорядних, однакycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомівздійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci»виокремлюється: «персональний стиль», що вiдрізняє дві сторониуправлінського процесу — керівника i підлеглих, «дії-символи». Якщоперша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакціїпідлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.
Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними длярозвитку підприємства поведінковими та особливостями мислення менеджерів. Опануваннястратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованогопідприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.
Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури,є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чипротидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бутиоднією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Цяскладова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем,атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно доприйнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст ітемпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.
Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіхпроблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, щовідбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін ворганізації треба мати більші обсяги різноманітної інформації профункціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під часпроведення організаційного аудиту.
1.4 Розробка або вдосконаленняорганізаційних елементів системи управління
Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управлінняпередбачає проведення організаційного аудиту.
Організаційний аудит — являє собою процес збору, аналіз та оцінкиінформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) іна цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, нормта правил для відповідних елементів організаційного механізму та структуриуправління в цілому.
Об’єкти організаційного аудиту:
цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), «стратегічнийнабір» організації;
функції (підфункції), комплекси функцій;
функціональні, організаційні форми та структури;
технологія управління;
комунікації в організації;
схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;
інформаційні мережі та схеми документообігу;
система внутрішньої нормативної документації.
Організаційний аудит існує у декількох видах:
аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженостістратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);
аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на впливневідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства тасистеми узгодження рішень);
аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій(спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконанняфункціональних стратегій);
аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.
Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного аудиту,але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні — наданнянеобхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.
Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системиуправління. [5] Мета такого обстеження — виявити «вузькі місця» увиробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити зрезультатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників доучасті в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.
Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань інавичок, певної кваліфікації. [14] Його може виконувати спеціальний підрозділ(наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); укожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бутичасткою його діяльності.
Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів йогопроведення:
1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:
1.1 Цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів,відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю йаналізу, механізми внесення коректив;
1.2 Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;
1.3 Форми оцінки результатів досліджень;
1.4 Терміни проведення окремих операцій аналізу;
1.5 Період, за який досліджується система управління;
1.6 Форми зображення інформації і способи та місце використаннярезультатів.
2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінкирівня управління.
3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ,що проектується.
4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг інедоліків.
5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.
6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.
7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.
8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.
9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіяхперебудови ОСУ:
визначення стратегії розвитку загального управління;
організаційне проектування;
впровадження організаційних змін.
Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу
Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ,нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилковоїдіяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючіОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того,необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, щозумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішньогосередовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вноситикорективи у діючі ОСУ.
Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча системауправління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУвикористовуються як загальноекономічні показники, так і специфічніхарактеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.
До загальноекономічних показників належать:
темпи зростання виробництва товарної продукції;
виробництво продукції на 1 грн. витрат;
рентабельність виробництва;
відносна економія:
а) основних виробничих фондів;
б) нормованих обігових коштів;
в) матеріальних витрат;
г) фонду оплати праці;
темпи зростання продуктивності праці;
частка приросту товарної продукції (ТП);
економія живої праці;
матеріальні витрати на 1 грн. ТП;
витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1грн ТП тощо.
Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:
витрати на утримання одного працівника апарату управління;
кількість документів, що припадають на одного працівника управління;
коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);
коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;
коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;
коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаженняодного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих зурахуванням норми керованості;
коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається наоснові співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів таслужбовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількостіпрацівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;
коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується дляоцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управліннятиповій структурі та нормативній чисельності;
норматив витрат на управління по підприємству;
обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;
продуктивність праці управлінського персоналу;
питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінськоїпраці;
питома вага працівників управління;
рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.
Досвід вітчизняних, міжнародних підприємств свідчить, що багато з нихмають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко йдуть нарадикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами»,не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтаціяна виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великіштати, ігнорування неформальних структур тощо.
Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУтреба відповісти на такі запитання:
1. Чи працює організація цілеспрямовано:
які конкретні цілі та стратегії вона має;
чи реалізуються вони;
чи можна їх перелічити і проконтролювати?
2. Чи достатньо гнучка структура організації:
як швидко вона реагувала на останні зміни;
наскільки швидко можуть прийматись рішення?
3. Чи добре проглядається організаційна структура:
для всіх співробітників;
для споживачів;
чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій іпроцедур.
4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:
який ступінь свободи мають різні рівні управління;
чи поводяться співробітники організації як підприємці;
які питання обговорюються в дорадчих структурах;
чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонуватиавтономно.
5. Що є опорою організації:
чи залежить організація від декількох клієнтів;
чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;
чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити.
6. Як працює організація з економічного погляду:
чи достатньо інформації про фінансовий стан;
скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та іншіобслуговуючі підрозділи;
чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;
чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничихдосягнень.
7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговореннястратегічних завдань:
чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись насвоїх стратегічних завданнях;
як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;
з чого складається політика менеджменту у цій організації.
8. Чи панує в організації дух співробітництва:
наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;
як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;
чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ.
9. Чи мають менеджери достатньо інформації;
чи швидко менеджери дізнаються про останні події;
чи не завантажені менеджери кількістю цифр, які ні про що не свідчать;
чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення.
2. Організаційний прогрес: відмінностівід науково-технічного прогресу
Організаційному прогресу властиві певні особливості, що відрізняютьйого від науково-технічного прогресу.
По-перше, НТП є безпосереднім і головним чинником зростанняпродуктивності (ефективності) виробництва, а організаційний прогрес забезпечуєреалізацію створюваних НТП потенційних можливостей інтенсифікаціївиробничо-трудових процесів.
По-друге, створення і впровадження нової техніки й технології,застосування нових конструкційних матеріалів та освоєння нових виробівприводять до зниження трудомісткості їхнього виготовлення, а вдосконаленняорганізації виробництва і праці дає змогу зменшити втрати робочого часу іпростої устаткування.
По-третє, практичну реалізацію окремих напрямків НТП постійно зв'язаноз великими затратами суспільної праці, матеріальних і фінансових ресурсів; здійсненняж заходів організаційного характеру в багатьох випадках не потребує новихвитрат (у крайньому разі — незначних додаткових ресурсів).
З-поміж організаційних чинників розвитку економіки галузей народногогосподарства ключову роль відіграє організація виробництва — певним чиномупорядкована й скоординована в часі та просторі система взаємодії провіднихелементів виробничого процесу, тобто людей (працівників), знарядь і предметівпраці; вона охоплює всі ланки виробництва (від робочого місця на окремомупідприємстві до групи підприємств однієї або різних галузей виробничої сфери). Узв'язку з цим необхідно розрізняти локальні (ізольовані) та суспільні формиорганізації виробництва. Перші було покликано до життя одиничним поділом праціі вони включають: поділ та інтеграцію виробничих процесів усерединіпідприємства; кооперування окремих виробничих ланок — дільниць, цехів; раціональнепоєднання всіх елементів процесу виробництва в межах дільниці, цеху,підприємства в цілому. Суспільні форми організації виробництва виникають ірозвиваються внаслідок загального та часткового поділу праці. До них належать: концентрація,деконцентрація, оптимізація розмірів виробництва в межах галузі; спеціалізаціяй кооперування підприємств однієї або різних галузей народного господарства,конверсія виробництва; комбінування різно-галузевого виробництва,диверсифікація підприємств; розміщення (територіальна організація) підприємств.
Складовою частиною організації виробництва служить організація праці,що визначає технологію інтегрування окремих працівників у комбіновану робочусилу, сукупну живу працю, спроможну продукувати матеріальні блага й духовніцінності. Під організацією праці заведено розуміти певне поєднання працівниківу часі і просторі для досягнення найбільшої ефективності трудових процесів заумов конкретно застосовуваної технології та організації виробництва. Поєднанняучасників трудового процесу в часі забезпечується різними формами поділу йкооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, установленнямраціональних режимів праці. Просторове поєднання працівників на виробництвізнаходить втілення в різних формах побудови бригад та інших виробничих ланокпідприємства, у варіантному закріпленні персоналу за відповідними робочимимісцями тощо.
До організаційного прогресу треба відносити вдосконалення не лишебезпосередньо процесів виробництва і праці, а й функціонування окремих, чивсієї сукупності елементів господарського механізму — системи управління,планування (програмування), фінансування, матеріального стимулювання,матеріально-технічного забезпечення, науково-технічного обслуговування тощо. Постійнараціоналізація системи господарювання є важливою передумовою поліпшенняорганізації трудової діяльності персоналу, засобом поєднання науково-технічногота організаційного прогресу, що, у свою чергу, забезпечує підвищенняефективності виробництва через його всебічну інтенсифікацію.
Залежно від місця прийняття і реалізації організаційних рішень,масштабності їхнього впливу на проміжні та кінцеві результати діяльності людейможна виокремити два напрямки організаційного прогресу — загальносистемний івнутрішньовиробничий, кожен з яких охоплює ті самі об'єкти. Здійснюваний усуспільному масштабі, проте в різних межах (об'єднань підприємств, комбінатів,галузей, регіонів, національної економіки в цілому), загальносистемнийорганізаційний прогрес є визначальним. Саме він окреслює орієнтири для розробкиі прийняття численних високоефективних організаційних рішеньвнутрішньовиробничого характеру. У свою чергу, локальний організаційний прогресна підприємствах сприяє підвищенню організаційного рівня діяльності більших іскладніших виробничо-господарських систем.
Сучасні тенденції під впливом НТП, за умови усвідомленої необхідностірозв'язання великомасштабних завдань щодо переведення економіки на ринковівідносини та інтенсивний шлях розвитку, мають місце істотні (нерідко радикальні)організаційні перетворення не лише безпосередньо у сфері виробництва, айв усійсистемі його обслуговування та управління. Для забезпечення ефективногоуправління організаційним прогресом важливо своєчасно виявляти і правильнооцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організаціївиробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементівгосподарського механізму. Основні сучасні тенденції організаційного прогресуможна звести до такого:
прискорення темпів розвитку окремих (деконцентрації, кооперування,конверсії, диверсифікації) та посилення взаємозв’язків усіх суспільних форморганізації виробництва, що забезпечує демонополізацію виробництва багатьохвидів продукції, конкуренцію продуцентів на ринку, мультиплікаційнуефективність діяльності підприємств різних типів і систем господарювання;
посилення безперервності та гнучкості виробництва на підприємствахбагатьох галузей завдяки широкому застосуванню автоматичних роторних ліній,робототехнічних комплексів і гнучких виробничих систем, що уможливлюютьзведення до мінімуму втрат часу й ресурсів, багаторазове підвищенняпродуктивності праці, значне прискорення оновлення продукції, що виготовляється;
розвиток колективної (бригадної) форми організації та оплати праці, щоза умов прискорення НТП, якісного вдосконалення й ускладненнятехніко-технологічної бази виробництва стає об'єктивно необхідним і економічнодоцільним;
раціоналізація організації потоку й використання засобів виробництва такінцевої продукції на всіх стадіях відтворювального процесу, переміщення певноїчастини організаційно-технологічних операцій з підготовки виробництва у сферуматеріально-технічного його забезпечення, що сприяє істотному скороченнювиробничих запасів сировини, матеріалів і палива, зменшенню обсягів їхньоговикористання, утилізації відходів виробництва;
формування нових типів суспільної комбінації речових і особистіснихелементів процесу виробництва, науки та виробництва, виробництва і сфериспоживання у вигляді спільних міжгалузевих і міждержавних підприємств, науково-технічнихкомплексів, інженерних і сервісних центрів, створюваних з метою концентрації тараціонального використання суспільних ресурсів, підвищення ефективностінауково-технічного прогресу;
удосконалення організації функціонування господарського механізмупідприємств, перехід останніх на ринкові економічні відносини з державою таіншими конрагентами, що посилює відповідальність за кінцеві результатидіяльності, конкурентоспроможність на світовому й національному ринках,фінансову стійкість і прибутковість;
активізація людського чинника через здійснення такої кадрової політики,котра відповідає сучасним вимогам правильного підбору керівників усіх рівнів,підвищенню їхньої компетентності, діловитості й відповідальності; вимогамдальшого розвитку демократії в управлінні виробництвом, забезпечення належноїорганізованості й виконавської дисципліни.
Висновки
Підводячи підсумки, сформулюємо деякі висновки.
Для досягнення цілей організаційного розвитку потрібно регулярне йцілісне стратегічне керування змінами, що поєднує перетворенняфункціонально-організаційної структури, бізнес — процесів діяльності йресурсів, з урахуванням персональних цінностей співробітників.
Регулярне вдосконалювання системи стратегічного й оперативного керуванняв організаційному розвитку дозволяє компанії з мінімальними витратамиздійснювати перехід на нову стадію свого розвитку.
У більшості випадків застосування методів удосконалювання системикерування, властивих для більше високого рівня розвитку, ніж досяга_об'єктивно, не дають позитивного ефекту.
Компанія повинна реально оцінити власні можливості по організаційномурозвитку й удосконалюванню системи керування. Для рішення складних проблемдоцільно залучати фахівців в області управлінського консалтингу.
Система стратегічного керування, що одержала розвиток на сучасномуетапі, передбачає:
виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно відфактичної структури керування виробничо-господарською діяльністю;
створення центрів керівництва кожною стратегічною метою;
оцінку й стимулювання виробничих підрозділів і їхніх керівників поступені досягнення стратегічних цілей. Вироблення стратегії здійснюється навищому рівні керування й засновані на рішенні наступних завдань:
розробка стратегічних цілей компанії;
оцінка її можливостей і ресурсів;
аналіз тенденцій в області маркетингу;
оцінка альтернативних шляхів діяльності;
визначення стратегії на перспективу;
підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів;
оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуваннямнамічених цілей і планів. У процесі розробки стратегії виробляється:
оцінка потенціалу фірми, її можливостей і резервів для досягненнязагальних цілей;
аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують ріст і зміцнення позиційфірми: комерційний, технологічних, соціальних;
аналіз зовнішніх факторів, що вимагають вживання заходів, спрямованихна пристосування до обстановки, що змінилася, і виниклим ситуаціям; оцінкаальтернативних напрямків діяльності фірми й вибір оптимальних варіантів длядосягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробцідовгострокових планів функціонування й розвитку фірми.
Список літератури
1.Веснин В.Р., Кафидов В.В. — СПБ. Питер, 2009. — 256 с.
2.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Сратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2008. — 464 с.
3.Информационные технологии в управлении предприятием. — М.: Три квадрата, 2004.- 160 с.
4.Канчавели А.Д., Канчавели Т.Г. Стратегическое управлениеорганизацонно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем. — М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. — 224 с.
5.Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. — М.: Результати качество, 200: — 51 — с.
6.Мартин Г, Хетрик С. Коорпоративные репутации, брендинг и управление персоналом.Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. — М.: Группа ИДТ,2008. — 336 с.
7.Міщенко А.П. Стратегічне управління: Підручник. — К.: ЦУЛ, 2004. — 336 с.
8.Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. — К.: ТОВ «УВПК „ЕксОб“,2000. — 392 с.
9.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. — М.: Феникс,2009. — 512 с.
10.Стратегічне управління підприємством. Підручник. — Львів “Коопосвіта” ЛКА, 1999.- 388с.
11.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2000. — 288с.
12.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник / Київський національнийекономічний ун-т. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 700с.