Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

--PAGE_BREAK--2 Управление человеком и группой


Можно дать следующее определение идеальной группы. Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и номам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики – осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении  его возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше неуправляемой руководителем.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

А. Структурные факторы: величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации.

Б. Независимые факторы: физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами.

В. Переменные факторы: характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи.

Г. Мотивационные факторы: мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе).

Д. Промежуточные факторы: стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Модель процесса эффективного управления группой (рисунок 1). Факторы групп А, Б, В, и Г через факторы-инструменты группы Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении следующих условий:

1.                     У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.

2.                     Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

3.                     Необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решения.

4.                     При взаимодействии с группой руководителю следует всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций,качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Таким образом, руководитель может изменить группы факторов А, Б, В для того, чтобы изменить факторы группы Г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов группы Д.

                                   1




                                    2

                                         3               

                                                                

                                                                                    через
Рисунок 1 – Модель процесса эффективного управления группой.
Руководитель может непосредственно изменить (1) структурные факторы (А) и переменные условия задачи (В). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (Г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование промежуточных факторов (Д) с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат.

Мотивация группового поведения. Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: 1) групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам; 2) групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

— насколько взаимозависимы действия членов группы;

— насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

1)                     низкая взаимозависимость  –  низкая дифференциация в оплате;

2)                     низкая взаимозависимость  –  высокая дифференциация в оплате;

3)                     высокая взаимозависимость  –  низкая дифференциация в оплате;

4)                     высокая взаимозависимость  –  высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции – мы называем командой. Команда – коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используются следующие способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов команды друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

4.Участие в управлении [5].


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.1 Взаимодействие менеджера с неформальными лидерами


Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

К существованию неформальных групп следует относиться как к должному:

— руководитель должен знать о существовании неформальных групп, знать лидеров;

— учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;

— наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости  –  компромисс;

— в случае отказа от сотрудничества – борьба с лидером;

— не допускать обособления неформальных групп;

— поддерживать неформальную группу, если ее интересы не идут вразрез с интересами организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела.

При этом необходимо учитыватьфакторы, влияющие на эффективность работы группы:     

1) Размер. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С дру­гой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испыты­вать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами услож­няется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

2) Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе иссле­дований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

3) Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах, нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принад­лежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

4) Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку спло­ченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной лично­стью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нару­шать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимаетсякак согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

5) Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6) Статус. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.  Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании.

7) Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффектив­ность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функци­онировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
2.2 Личность менеджера
Проблема личности менеджера была и остается предметом пристального внимания ученых-обществоведов и руководителей-практиков. Так, психологами создано немало своих теорий личности. Наиболее известными и применимыми для управления считаются теории трех главных школ:

1)                     психоанализ З.Фрейда (эту школу прошли Карл Юнг, Альфред Адлер, Карен Хорни, Харри Салливан, Эрих Фромм и другие);

2)                     теория научения, или поведенческая школа(к теоретикам которой относят И.П. Павлова, американских психологов Дж. Б. Уотсона и Б.Ф. Скиннера);

3)                     теория роста, или «гуманистическая психология» (яркими представителями которой являются американские психологи Абрахам Маслоу и Карл Роджерс).

Необходимо отметить вклад отечественных ученых в понимание проблем личности. В отечественной психологии существует четыре главные теории личности:

1) теория отношений (А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973));

2) теория деятельности (Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979));

3)теория общения (Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская);

4) теория установки (Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили).

Ситуативные теории управления строятся на гипотезе о том, что личность не играет решающей роли в занятии человеком позиции руководителя, что управленческая роль исполняется тем или иным человеком в силу ряда обстоятельств, среди которых личностные факторы не являются решающими. Определяющими являются условия, в которых лидер действует, и в которых развертывается лидерское поведение. Действия, которые приводят лидера к успеху в одной ситуации, могут быть неподходящими в другой.

Задача психологии управления, придерживающейся личностного подхода, заключается в том, чтобы установить:

·               какие именно качества человека необходимы для занятия руководящей позиции в той или иной группе (перечень лидерских черт);

·               в какой мере эти качества врожденны (наследуемы), а в какой формируются в ходе обучения и опыта;

·               как находить данные качества и как их формировать;

·                как качества лидера будут взаимодействовать с качествами других людей.

Современные менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель «трижды-семь», разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень– важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества менеджера, без которых невозможен успех работы.2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

1. Функциональные требования: понимание людей; качества лидера; знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике; компетентность; способность предвидеть развитие событий; умение ставить цели (необходимо для планирования); способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2. Сервисные основные требования: ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой;стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности; энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей; владение стратегией эффективного мышления; эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда; нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале; здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования: личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы; объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других; гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики; способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях; способность находить необходимую информацию; знание технических возможностей современной оргтехники; способность коротко и ясно говорить о деле [4].



    продолжение
--PAGE_BREAK--3 Лидерство и стиль управления


Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство  –  это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

  Лидерство  –  управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.


3.1 Подход с позиции личных качеств


Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Согласноличностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

3.2 Поведенческий подход



Поведенческий подход создал основу для классификации стилей лидерства. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным (другая крайность). Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство  характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х» (люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания).

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y
»(труд  –  процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; если люди приобщены к организации целями, они будут использовать самоуправление и самоконтроль).

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности  –  сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой  –  сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточенили только на работе, или только на человеке и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям (схема 1).
         Высокое

Внимание

отношениям

в структуре


Низкое
Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний

Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками

Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников
    продолжение
--PAGE_BREAK--
                   Низкое        Внимание структуре отношений            Высокое
Схема 1 – Стили лидерства по результатам исследований университета штата Огайо.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

В настоящее время ученые-бихевиористы классифицируют стили управления по одному или нескольким критериям:

Рисунок 2 – Классификация стилей управления.



Рисунок 3 – Классификация одномерных стилей управления.
3.3 Ситуационный подход
Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась кситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства  –  в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь  –  цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлерасосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.                     Отношения между руководителем и членами коллектива.Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.                     Структура задачи.Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.                     Должностные полномочия. Это  –  объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.



Человеч.

отношения


















Работа




















1

2

3

4

5

6

7

8

Отношения

Хорошие отношения

Плохие отношения

Задача

Структурирована

Не структурирована

Структурирована

Не структурирована

Полномочия

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые



Рисунок 4  –  Ситуационная модель руководства Фидлера.
Как показано на рисунке 4, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть сильными или слабыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь  –  цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.
    продолжение
--PAGE_BREAK--