Содержание
Введение
1 Кадровая политика предприятия в условияхрыночной экономики
1.1 Современные требования к кадровойполитике предприятия
1.2 Основные положения концепции кадровойполитики
1.3 Формирование и организация служб персоналана предприятии
2 Диагностика кадрового потенциала ОАО«КамПРЗ»
2.1 Экономическая характеристика ОАО «КамПРЗ»
2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»
2.3 Пути совершенствования кадровой политикипредприятия
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложения
Введение
кадровый политикаперсонал менеджмент
Управлениеперсоналом – это управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемымресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности,конкурентоспособность и выживаемость организации. Средства управления персоналомдолжны отражать подход, позицию, точку зрения на персонал, образно говоря, демонстрировать,кем являются для хозяина фирмы, для работодателя люди, которые работают в его организации,«за кого он их держит». Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) –комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадровогосостава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованностии целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компаниив целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективностисистемы мотивации персонала.
Необходимостьв диагностике кадрового потенциала заключается в общей оценке эффективности системыуправления персоналом; оценке и данных, отражающих готовность руководства и топ-менеджеровк изменениям; характеристике всего кадрового состава с позиций личностного, творческогои инновационного потенциала; выявлении системы и способов функционирования формальныхи неформальных отношений, лидеров, каналов информационного обмена, возможных источниковвозникновения конфликтов на профессиональном и межличностном уровнях.
Средствауправления персоналом фирмы затрагивает деятельность персонала во всем ее многообразии,исследуя широкую совокупность факторов, обусловливающих результативность деятельностиперсонала. Средства управление персоналом фирмы в его производственной деятельностиосновывается на теории целостности человека, разрабатываемой философией и психологией,и использовании таких основополагающих принципов психологии, как социальная и предметно-деятельностнаясущность человека, целостное и историческое понимание человека, сущность и содержаниепроцесса труда как человеческой предметной деятельности, всестороннее развитие человекакак условие научно-технического и общественного прогресса.
Средствауправления персоналом фирмы должны учитывать влияние на человека факторов окружающейсреды – влияние на поведение работника окружающих его участников процесса производстваи санитарно-гигиенических факторов производственной среды, влияние последних наорганизм человека, его работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формируетотношение работника к своей работе, к предприятию. Актуальность данной работы состоитв том, что средства управления персоналом позволяют сочетать наиболее гармоничноесовмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников,обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование)с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностейв самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформироватьпродуктивные и устойчивые отношения между ними.
Практическаязначимость данной работы состоит в том, что средства управления персоналом фирмыскладываются из планирования деятельности, постановки производственных задач, созданиясистемы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Средствауправления людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудовогоколлектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников идругие важные составные части работы руководителя как менеджера. Важнейшей задачейсредств управление персоналом фирмы была и остается трудообеспеченность: привлечениерабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
ЦельюВКР является рассмотрение диагностики кадрового потенциала предприятия, на примереОАО «КамПРЗ».
Дляраскрытия данной цели определены следующие задачи:
— рассмотреть современные требования к кадровой политике предприятия;
— определить концепции кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений;
— проанализировать деятельности служб персонала на предприятии;
-датьхарактеристику экономическому состоянию ОАО «КамПРЗ»;
— охарактеризовать кадровый потенциал ОАО «КамПРЗ»;
— исследовать систему обучения и повышения квалификации персонала, действующая наисследуемом предприятии;
— определить пути совершенствование кадровой политики на исследуемом предприятии каксредство управления персоналом.
Объектомисследования в данной работе является ОАО «КамПРЗ».Предметом исследования в даннойработе является диагностика кадрового потенциала предприятия.
Вработе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваютсятакие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация,обучение и развитие, аттестация персонала и т.д. При написании ВКР использованызаконодательные и нормативные акты, справочники, словари.
1 Кадровая политика предприятияв условиях рыночной экономики
1.1 Современные требования к кадровой политикепредприятия
Теоретические подходы, определяющиекачество труда, сформировались в западных странах в 60-70 гг. прошлого столетияв трудах Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегори. В основу концепции качества трудовойжизни положен подход к творческому характеру личности человека. Работник современногопредприятия желает быть активной стороной в социально-трудовых отношениях: влиятьна трудовой процесс, планировать свою работу, участвовать в решении вопросов найма,оплаты труда и др. Основную цель при разработке показателей качества трудовой жизниавторы видели в создании таких условий, в которых работник мог развиваться как личностьв культурных, национальных, нравственных и бытовых аспектах.
Еще в 1972 году, на Международнойконференции, посвященной проблемам трудовых отношений, было введено в оборот широкопризнанное в мировой практике понятие «качество трудовой жизни (КТЖ)», которое определялоськак деятельность организации, направленная на удовлетворение потребности ее работникапутем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ кпроцессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.
Основные компоненты повышениякачества трудовой жизни
1 Удовлетворение работникасвоим трудом
Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттлопределяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственнойорганизации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредствоих работы в этой организации».
Высокое качество трудовойжизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получатьсправедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна бытьчистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководствадолжен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны приниматьучастие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспеченыгарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспеченысредства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можноповысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включаетдецентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящихкадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методамболее эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены нато, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активныхличных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
2 Совершенствование организациитруда
Многие из ранних идей наукиуправления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволялбы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современнойтехнологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились всеболее экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальныеценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда.Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиесяоперации вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров,появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которогонормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решенияпроблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организациейтруда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и большевозможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности,самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялосьна то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работойприведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучестикадров и снижения качества.
Под политикой организации,как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди,входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированнойполитики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы,реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики– обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численногои качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации,требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Термин «кадровая политика»может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле – это системаправил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы),приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует,что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания,аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общимпониманием целей и задач организации).
В узком смысле – это наборконкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношенияхлюдей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашейфирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием»,могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Успешная кадровая политика,прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающегомира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочейсилой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководстваперсоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналомпоявляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетомпотребностей партнёров по рынку. Кадровая политика за последние годы претерпеласерьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работатьв новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированнойработы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.
Большое значение в реализациикадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства.Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности,свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению крабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников являетсякомпетенцией фирм и компаний.
Анализ существующей в конкретных организационныхусловиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может бытьсвязано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровыхмероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:пассивная, реактивная, превентивная и активна. (см. Приложение А).
Рассмотрим подробней каждыйиз упомянутых вариантов кадровой политики.
Пассивная кадровая политика.Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретитьсяс ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действийв отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средствоценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуацииподобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающиеконфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую безпопыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика.В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомаминегативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочейсилы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно напонимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службытаких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующейситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятиякадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникаютпри среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководствофирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация,характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств длявлияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствамидиагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозыпотребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачипо развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевыхпрограмм.
Активная кадровая политика.Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию,а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводитьпостоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствиис вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.
Вторым основанием для дифференциациикадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешнейсреде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренниеили внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют дватипа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика,характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовойдолжности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политикихарактерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов,которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работалили они ранее в подобных организациях.
Закрытая кадровая политикахарактеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав новогоперсонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностныхпозиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характернадля компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условияхдефицита кадровых ресурсов.
Таким образом, общие требованияк кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политикадолжна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. Вэтом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политикадолжна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны,стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника,с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактикипредприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны бытьте стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношениек организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения,разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельностипредприятия.
3. Поскольку формированиеквалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия,кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальныхфинансовых возможностей.
4. Кадровая политикадолжна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политикав новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, котораяориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффектапри условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственныхрешений.
Кадровая политика на порогеХХI в. предполагает два исходных элемента: намерения и направления.
1 Стратегические намерения. Миссия специалистапо человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровыйпотенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналустановится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могутбыть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оцененыдостигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерствас человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорациюи удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливыхлюдей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которыепризваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременныхкадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальностичеловеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративнаякультура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
1. создавать конкурентныепреимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используядля этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культурапозволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутациюфирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновлениеи постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней средынацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работникамии потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглыестолы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорацииспособствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2. обеспечивать конкурентныепреимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечиваяроcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательнакорпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциаломорганизации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыкови умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрацияна уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельностине только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включаютвопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей влюбую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможностьреализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентнымистратегиями корпорации.
2 Стратегические направления. Этот компонентстратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но преждечем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированноевидение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура,технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующиеорганизационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональныехарактеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления(см. Приложение Б).
Однако обеспечить реализациюэтих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированнойрабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективнорешить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следуетобрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре(от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службыоказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.
Другое приоритетное направление— пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости.Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческимиресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, посколькулимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.
Третье приоритетное направление— сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегосякадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Крометого, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являютсяпричиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурнымиподразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.
В целом, превращение кадровыхслужб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемыподдержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнеравнутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическоенаправление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформациив немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктурыв национальном масштабе.
1.2 Основные положенияконцепции кадровой политики
В условиях рыночной экономикиодин из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечениевысокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работас персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Необходимо иметь в виду, чторабота с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходитьк желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходитьсогласование следующих аспектов:
· разработка общих принципов кадровой политики,определение приоритетов целей;
· организационно-штатная политика — планированиепотребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, созданиерезерва, перемещения;
· информационная политика — создание и поддержкасистемы движения кадровой информации;
· финансовая политика — формулирование принциповраспределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
· информационная политика — создание и поддержкасистемы движения кадровой информации;
· оценка результатов деятельности — анализсоответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровойработе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективностидеятельности).
Рассмотрим процесс формированиякадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций(на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностраннымипартнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленноепредставление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятияхи нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работатьс персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, илинаходится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы втом, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить рядэтапов по проектированию кадровой политики.
Нормирование.Цель — согласование принципов и целейработы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапомее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапаразвития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образжелаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например,целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существованияв организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностейи т.д.
Программирование.Цель — разработка программ, путей достиженияцелей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможныхизменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижениюцелей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательнос учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр,оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментахи способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуациизакрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивногонабора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этомслучае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихсякорпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органическойорганизационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно принаборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большеевнимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированиюреальных производственных ситуаций и т.д.
Мониторинг персонала.Цель — разработка процедур диагностикии прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояниякадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработкиконкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразныоценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
Для предприятий, проводящихпостоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценкаи аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планированиеи т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностикии воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программыв организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способыдиагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществленияуправленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политикикак инструменте управления предприятием.
В построении кадровой политикиможно выделить 4 основные фазы:
- хаотическое реагированиена постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планированиев узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организациии разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новаястратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторонорганизации);
- управление стратегическимивозможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, нои уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации дляуспеха в будущем);
- управление стратегическимизадачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейсяпрограммы.
В зависимости от фазы построения,а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированныена решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включаютв себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленныена повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемыеэтапом развития организации.
Существуют такие стадии развитияорганизации, на которых преимущественно реализуется стратегия:
— предпринимательская (стадияформирования);
— динамического роста (стадияинтенсивного роста);
— прибыльности (стадия стабилизации);
— ликвидационная (стадия кризиса);
В зависимости от типа кадровойполитики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытоготипа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой,а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации,например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»;разработка нетрадиционных способов найма.
1.3 Формирование и организацияслужб персонала на предприятии
На современном этапе развития общества, практически каждое предприятие,имеет собственную кадровую службу. Которая занимается подбором, обучением персоналадля своей фирмы. Служба персонала на предприятии выполняет важную функцию, т.е.подбор персонала, так как от человеческих способностей и умений зависит процессфункционирования целого предприятия. Поэтому к этапу подбора и обучения будущегоперсонала сотрудники кадрового отдела должны подходить с особой тщательностью.
Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общегопроцесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планированиеосновывается на знании ответов на следующие вопросы:
1. сколько работников, какой квалификации,когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный исократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствиис его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развитияперсонала;
5. каких затрат потребуют запланированныемероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественныйи качественный характер.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональныйи квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа; 2. нормы выработки;3. планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
Расчет численности персоналаможет быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Обладая информациейо стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемойорганизационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимыхработников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организациикадрами.
Выбор кандидатомтой или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями,а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том,как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесспривлечения кандидата.
В крупныхорганизациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. В частностисектор, по набору на работу (отдел кадров). Запрос на подбор специалистов могутпоступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приемаи осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контактес линейными менеджерами. Внутренние источники привлечения кандидатов — это люди,работающие в организации. В некоторых организациях при появлении вакансий в аппаратеуправления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности изсвоих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашатьк участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральныйклимат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе срезервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений,в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможныеперемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персоналаиз внутреннего источника разнообразны.
Внутреннийконкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихсявакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работусвоих друзей и знакомых.
Внутреннийисточник набора персонала может быть использован в трех случаях:
— при стремлениик формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождаетсяи перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего наборакадров);
- при перераспределенииперсонала;
— при перемещенииперсонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды,компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещениепрофессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самимиработниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнениянебольшого объема работы).
Ротация.Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивногороста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческихкадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностныхобязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложныхзадач, не влекущим за собой повышения в должности, о сопровождающимся повышениемзарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации,не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) (см. ПриложениеВ).
Такого типаротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческойквалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешнимисточникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способныхработать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могутбыть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персоналараньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобныевстречи еще предстоят.
Центры занятости.Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которыепотеряли из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение(переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентствапо найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугамиагентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске новогоперсонала.
Самостоятельныйпоиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельноискать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлятьсебе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимоправильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболееподходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенностиинтересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особыйопыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Исследоваввнутренние и внешние источники комплектования организации кадрами были проанализированыследующие преимущества и недостатки организации кадров, которые представлены в таблица1.
Таблица 1.– Достоинства и недостатки источников комплектования организации кадрамиИсточники Преимущества Недостатки Внутренние
Примером возможности
самореализации внутри
Организации
воспринимается как
поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с
сотрудниками, которые
уже известны, а также
сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
Возможен риск
осложнении личных
взаимоотношении между
сотрудниками, может
возникнуть «семейственность». Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. Адаптация нового сотрудника. возможно ухудшение морально – психологического климата среди давно работающих.
Прежде чемпринимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все лисредства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.К ним относятся:
— сверхурочнаяработа, повышение интенсивности труда;
— структурнаяреорганизация или использование новых схем производства;
— временныйнаем;
— привлечениеспециализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Прежде чемосуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, тоее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующийорганизацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равныего месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств,с одной стороны существенно экономит время штатных работников организации, посколькувнешние кадровые консультанты осуществляют и большую часть работы по предварительномуотбору кандидатов, и только прошедшие этот отбор будут интервьюироваться непосредственноменеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудниковагентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуреи особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это можетприводить различного рода к недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов,предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы.Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поисккандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников,нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудникиорганизации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
В настоящеевремя использование трудовых ресурсов характеризуется следующими особенностями.
Во-первых,сегодня любой опытный руководитель с большей ответственностью оценивает спецификуиспользования всех видов производственных ресурсов. Так, для трудовых ресурсов проблемадецентрализация в их обеспечении усугубляется и тем, что их, в отличие от другихвидов, нельзя хранить «до поры до времени», прошедшее время не восполнить. Болеетого, этот вид ресурсов носит социальный характер, что значительно усложняет егоуправляемость.
Во-вторых,рыночные условия предоставляют работникам свободу выбора форм использования своихспособностей. Будучи собственниками коллективного предприятия и работодатель и работникв равной степени заинтересованы наилучшим образом использовать свои возможности,вводить оптимальное разделение труда, повышать свою квалификацию, трудовую и творческуюактивность.
В-третьих,в новых условиях изживает себя административное распределение рабочей силы. Емуна смену приходит рыночный механизм, базирующийся на прямых договорах: работник-предприятие, работник-учебное заведение- предприятие. Широкое распространение получаетсегодня работа по найму.
В-четвертых,расширяются масштабы и поле деятельности многих посреднических организаций типабюро по трудоустройству, рекламные,
дилерскиеорганизации; создаются биржи труда.
В-пятых,значительно видоизменяются функции местных органов власти. Они сегодня выступаютв роли, как регулятора рынка труда, так и региональной системы социальной защитынаселения.
В-шестых,многообразие форм собственности ставит проблему соотносительности и предпочтительностив развитии каждой из них. Усматривается, что целенаправленное эффективное развитиеэкономики и общества возможно лишь при государственном регулировании интенсивностии условий труда; его оплату следует осуществлять экономическими методами без обязательныхтарифных ставок, окладов, норм времени и т.п. В условиях рынка оплата труда на договорнойоснове предполагает снятие любых ограничений сверху, ибо истинную ценность трудовоговклада определяет заказчик, потребитель.
В-седьмых,дальнейшее развитие получает система страхования, появляются новые его виды. Социальноестрахование дополняется пенсионным, медицинским. Обращение к последним основываетсяна накопленном положительном опыте их использования в зарубежных странах. Расширениесферы страхования усиливает гарантии в решении проблем социальной защищенности населения.
В-восьмых,рыночные условия определяют новую функцию профсоюзов по заключению коллективныхдоговоров с союзами предпринимателей, ассоциациями государственных предприятий,регулирующих конкуренцию на рынке рабочей силы.
В-девятых,рыночные отношения в полном объеме ставят на хозрасчетную основу систему профессиональногообразования. Объединение усилий научного, учебного и производственного секторовв выполнении единого заказа- подготовки квалифицированного специалиста обеспечиваетсовершенство учебной программы, полное методическое обеспечение учебного процессаи, соответственно, высокое качество подготовки
специалиста.Плата за обучение создает определенные стимулы в совершенствовании мастерства преподаваниязнаний и в повышении активности их усвоения обучающимися. Истинная ценность специалистаокончательно определяется заказчиком при прохождении выпускником учебно- производственныхпрактик, стажировок на базовом предприятии, а также при защите выпускных работ позаказам предприятий.
В-десятых,особенностью воздействия рынка на использование трудовых ресурсов можно назватьновые формы разрешения трудовых конфликтных ситуаций. Особое место здесь отводитсясоциально-психологическим методам управления коллективом.
Адаптация персонала.
Адаптация – процесс активногоприспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает,что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организациейи изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персоналапризваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает,что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решениеуже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок ворганизации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которыхпорождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника ворганизацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающихв начале работы.
Условно процесс адаптацииможно разделить на четыре этапа:
1. оценка уровня подготовленностиновичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
2. ориентация – практическоезнакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к немупредъявляются со стороны организации;
3. действенная адаптация.Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительнойстепени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. функционирование.Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолениемпроизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Рассмотрев кадровую политикупредприятия в рыночных условиях развития экономики, можно сделать следующие выводы:
— на современном этапе развитиярыночной экономики, большое внимание уделяется кадровой политике предприятия и предъявляемымк ней требованиям. Например, такими как, совершенствование организации труда персонала,набор и обучение персонала, разработка стратегии мотивации труда сотрудников;
— не менее важное место, вкадровой политике предприятия занимает концепция кадровой политики. Эта концепциянаправлена на обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия. Благодаряэтой концепции происходит развитие организации, основанное на высоком потенциалекадров предприятия.
2 Диагностика кадровогопотенциала предприятия ОАО «КамПРЗ»
2.1 Экономическая характеристикаОАО «КамПРЗ»
Акционерное общество «Камскийпрессово-рамный завод», является открытым акционерным обществом, созданным в соответствиис Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Открытое акционерное общество«Камский прессово-рамный завод» является дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ» и входитв единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ». Завод являетсяодним из основных подразделений КАМАЗа. Здесь воедино собраны и переплетены различныетехнологии: порезка металла, штамповка, сварка, окраска. Особенностью производстваявляется универсальное оборудование, специализированная оснастка для каждой детали.
ОАО «КамПРЗ» существует с1991 года и в данный момент является наиболее динамично развивающимся предприятиемТатарстана.
На прессово-рамном заводетрудятся 7500 человек. В 2004 году завод реализовал товарной продукции на сумму4,6 млрд. рублей. На предприятии действует система менеджмента качества, соответствующаятребованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Основными видамидеятельности предприятия является производство: узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы,каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливныебаки, воздушные баллоны и другие детали и узлы; узлов и деталей к автомобилю «ОКА»:кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, деталиподвески, детали оперения кузова; запасных частей к легковым автомобилям «ВАЗ»,«Москвич»: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали; деталей типа«тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовлениедеталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании.
На заводе осуществляется поточноепроизводство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутымциклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали.Предприятие располагает полным циклом производства — заготовительное, прессовое,сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производствомалых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятиюпостоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.
Заготовительное производство производит раскройные работы дляпроизводственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемогометалла от 0,7 мм до 15 мм.
Прессовое производство специализируется на изготовлении деталейметодом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия.Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозныеколодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладнойарматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производствобалки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.
Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себяцех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологическийотдел мелких серий. Основными задачами производства являются:
— изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числепо математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;
— изготовление оригинальных деталей и сварных узлов на вновь конструируемыеавтомобили «КАМАЗ».
Производство оснащено современнымтермомехано обрабатывающим, листоштамповочным оборудованием, установками газоплазменнойрезки с ЧПУ, что позволяет изготавливать детали любой сложности из листового проката.
Освоить выпуск новых видовизделий позволили оснащенность завода оборудованием ведущих отечественных и зарубежныхфирм. Наличие полного цикла создания новой продукции — от маркетинговых исследованийи проектирования, подготовки производства до собственно выпуска и реализации продукции,одно из конкурентных преимуществ ОАО «КамПРЗ».
ОАО «КамПРЗ» не останавливаетсяна достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемойпродукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественнойпродукцией отечественного производства.
В настоящее время завод имеетустойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукциюболее чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская,Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская областиРоссии. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья:Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.
Используя экспресс-анализосновных экономических показателей ОАО «КамПРЗ» проведена оценка имущественногоположения ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг..
Таким образом, на протяжениивсего периода 2007-2008 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственныхсредств. Так в 2007 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн. руб.,в 2008 г. – 1083 млн. руб. Высокая доля основных фондов 63-64% является характернойдля промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый периодснизилась с 687 млн. руб. до 682 млн. руб. Положительным моментом является то, чтовсе основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятиясоставила в 2007-2008 гг. составила 100%.
Платежеспособность анализируемогопредприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице2.
Таблица 2 — Оценка ликвидностиОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг. Наименование показателя Год 2007 2008 Средняя величина оборотных средств, млн. руб. 349 371 Маневренность собственных оборотных средств 0,2 0,2 Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности) 1,6 1,5 Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности 0,10 0,06 Доля оборотных средств в активах, % 33 34
В соответствии с данными таблицы3 величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2007 г. увеличилась и составилав 2008 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен бытьбольше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2007 году- 1,6, в 2008 году – 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущимиобязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятиеплатежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов большевеличины заемных средств.
Финансовая устойчивость предприятияхарактеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 3.
Средняя величина собственногокапитала составила в 2007 г. 882 млн. руб., в 2008 г. величина собственного капиталаимеет немного меньшее значение и составляет 881 млн. руб. Коэффициент независимостиу предприятия достаточно велик — более 80%, а коэффициент концентрации заемногокапитала в колеблется в пределах 22%. В результате можно сделать вывод, что ОАО«КамПРЗ» практически не зависит от своих кредиторов.
Таблица 3 — Оценка финансовойустойчивости ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг.Наименование показателя Год 2007 2008 Средняя величина собственного капитала, млн. руб. 882 881 Коэффициент независимости (концентрации собственность капитала), % 82,7 81,3 Коэффициент маневренности собственного капитала, % 39,6 42,1 Коэффициент концентрации заемного капитала, % 21,1 23
Немаловажное значение дляуспешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности.
Анализируя показатели таблицы4, следует отметить, что в 2007-2008 гг. в ОАО «КамПРЗ» наблюдается увеличение деловойактивности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотныхсредств.
Таблица 4 — Оценка деловойактивности ОАО «КамПРЗ» за 2007-2008гг.Наименование показателя Год 2007 2008 Валовая прибыль, млн. руб. 262 245 Прибыль (убыток) от продажи (от основной деятельности) 15 12 Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения 23 82 Фондоотдача 2,3 2,6 Коэффициент оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях) 19 23 Оборачиваемость собственного капитала 0,3 0,3 Оборачиваемость совокупного капитала 0,2 03
Фондоотдача основных средствв 2007 г. была равна 2,3 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств,в 2008 г. – 2,6 руб.
Следует уделить внимание изменениюдлительности оборота кредиторской задолженности. Произошедшее ускорение длительностиоборота кредиторской задолженности с 19 до 23 дней оценивается очень положительнодля ОАО «КамПРЗ».
Эффективность осуществлениядеятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности. См. таблицу5.
Таблица 5 — Оценка рентабельностиОАО «КамПРЗ» за 2007 — 2008 гг.Наименование показателя Год 2007 2008 Чистая прибыль, млн. руб. -28 17 Рентабельность продукции, % 14,4 14 Рентабельность основной деятельности % 0,96 0,8 Рентабельность совокупного капитала % -2,6 1,6 Рентабельность собственного капитала % -3,2 2 Затраты на 1 руб. реализованной продукции 0,86 0,86
Согласно таблице 5 чистыйдоход предприятия в 2008 г. составил 17 млн. руб., не смотря на то, что в предыдущем2007 г. наблюдался убыток в размере 28 млн. руб.
Рентабельность продукции (товаров)в 2007г. составила 14,4 %, в 2008 г. – 14%.
За счет увеличения чистойприбыли на много возросла рентабельность совокупного и собственного капитала.
Существенным недостатком деятельностифирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86 % выручки от реализации.
Таким образом, проанализировавосновные экономические показатели ОАО «КамПРЗ», можно сделать выводы, что:
— предприятие платежеспособно,т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочныхобязательств;
— получает достаточный объемприбыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитови займов.
2.2 Анализ кадрового потенциалаОАО «КамПРЗ»
Кадровая политика обществанаправлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобыкаждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.
Сфера управления персоналоми кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.
Приоритетами кадровой политикина ПРЗ считаются:
— квалифицированный отборперсонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования,позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с егопредстоящим местом работы;
— профессиональная подготовка,переподготовка и повышение квалификации;
— управление трудовой карьерой;
— активное развитие и формированиеорганизационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;
— привлечение молодежи напредприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;
— активизация творческогопотенциала работников;
— формирование корпоративнойкультуры.
Одним из главных направленийреализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КамПРЗ» в настоящее время, являетсяотношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источникублагополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основеутвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КамПРЗ» созданасистема формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяетсяна внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КамПРЗ». При формированиивнутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подборазамены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность врезерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).
В процессе формирования резерваОАО «КамПРЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современногоменеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных,заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор»,работники ОАО «КамПРЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутреннийрезерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязнии др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируетсяпутем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннегорезерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КамПРЗ», так и имеющих намерениек самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Составрезерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшегозвена управления и резерв среднего звена управления. В настоящее время численностьвнутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв — 418 чел.,перспективный — 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителемГД ОАО «КамПРЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77человек: из них резерв на должности высшего звена управления — 32 чел., на должностисреднего звена управления — 45 чел.
Процесс подготовки резерваОАО «КамПРЗ» осуществляется с октября 2007 года по утвержденной заместителем генеральногодиректора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной «Программеподготовки резерва руководящих кадров ОАО «КамПРЗ». Учебный курс программы составляетдля представителей резерва среднего звена управления — 3 года, высшего звена управления- 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практическойподготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобнойпрограммы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программаподготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении.
Целями в области управленияперсоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:
— создание экономических исоциальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развитияделовой инициативы;
— реформирование трудовыхотношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качествевыполняемых работ;
— внедрение надежных механизмовсоблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числепо своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиями режиму труда.
Количество и качество персоналаопределяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпускапродукции. В таблице 6 представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ»на 31. 12. 2008 г.
Таблица 6 — Возрастной составработников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.№ п/п По возрасту Женщин % Мужчин % ВСЕГО % 1 до 18 лет 5 1 66 - 71 1 2 18-24 365 16 1085 7 1450 23 3 25-29 219 6 585 6 804 12 4 30-34 76 3 400 4 476 7 5 35-39 56 2 318 3 374 5 6 40-44 195 6 686 7 881 13 7 45-49 105 6 1055 12 1160 18 8 50-54 72 4 758 9 830 13 9 55-59 50 2 235 2 285 4 10 60 и старше 38 2 259 2 297 4
Таким образом, на предприятиитрудятся 1181 женщин, что составляет 18% от общего числа и 5447 мужчин, что составляет82% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рисунке 1.
/>
Рисунок 1 — Диаграмма по половомупризнаку рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31.12.2008 г.
По образованию работники делятсяна четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 7.
Таблица 7 — Профессиональныйсостав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г. № п/п По образованию Мужчин % Женщин % ВСЕГО % 1 Высшее профессиональное 56 1 60 1 116 2 2 Среднее профессиональное 377 6 428 6 805 12 3 Начальное прфессиональное 142 2 183 3 325 5 4 Основное и среднее общее 2610 39 2772 42 5382 81
Общее число работников составляет66 28 человек.
Исследовав профессиональныйсостав работников ОАО «КамПРЗ», было выявлено, что на предприятии больше всего работниковс основным и средним общим образованием.
Программно-целевые группы(в дальнейшем тексте – ПЦГ) создаются с целью анализа состояния дела и выработкипредложений по решению различных оперативно-тактических и стратегических задач,связанных с производственной деятельностью ОАО «КамПРЗ», а также для разработкии внедрения различного рода проектов, направленных на повышение рентабельности производства.
Организация отбора, обученияи аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается в целом по ОАО «КамПРЗ» на Департаментперсонала.
Механизм создания ПЦГ формируются:
— на уровне ОАО «КамПРЗ» — по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместителигенерального директора ОАО «КамПРЗ», руководители структурных подразделений, директорапроектов ОАО «КамПРЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет.
Количественный состав ПЦГ,как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональныхпроизводственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленнойперед группой задачи.
При формировании ПЦГ рекомендуетсяпринять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнеесмешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотретьпроблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработатьболее качественные решения.
Форму представления результатови порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:
— в виде проекта измененийв той или иной области производственной деятельности ОАО «КамПРЗ» с расчетом затратна внедрение и ожидаемой экономической эффективности;
— в виде акта внедрения сподтвержденной экономической эффективностью;
— в виде аналитической записки;
— в виде доклада на совещанииу руководства с оформлением соответствующего протокола;
— в виде защиты на специальносозданной комиссии.
Руководство может установитьи другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.
Участие в работе ПЦГ не являетсясовместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствиис этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членамПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельностипрограммно-целевой группы.
По окончании работы ПЦГ, взависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководствоможет принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного вознаграждения.
Деятельность ПЦГ прекращаетсяпо решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделенияпредприятия и оформляется приказом (распоряжением).
Среди основных факторов, иллюстрирующихважность непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ», можно выделить следующие.
1. Внедрение новой техники,технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностейсоздают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этимнеобходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынокбез границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современнуюсистему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывногообразования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможностьв кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерногои управленческого труда.
3. Изменения во всех областяхжизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологиии информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичнымдля фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывногообучения, чем привлечение новых работников.
Рассматривая важность процессанепрерывного образования в ОАО «КамПРЗ» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективностьпроцесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия.Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятиене будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностейработающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия в ОАО «КамПРЗ» проходилиболее успешно, важно достаточно точно представлять:
1) цели и тип программы обучения;
2) особенности коммуникативногопроцесса слушателей преподавателей;
3) специфику деятельностипреподавателя, работающего взрослой аудиторией;
4) отличительные параметрысамой аудитории взрослых.
Выделим два типа целей учебныхзанятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формированиеопределенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно,можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».
Целью «сохраняющего» обученияв ОАО «КамПРЗ» является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того,чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностейобучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективендля передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и уменияхработников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.
Мы заметили, что во многихсовременных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется.Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальнойситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скореес «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, чтоможет произойти с организацией деятельностью работников завтра.
«Инновационное» обучение напредприятии подразумевает ориентацию на перспективу, подготовку организации к работев новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествоватьпрогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадровогопотенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельностии системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовленк поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитиеОАО «КамПРЗ», — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем«инновационного» обучения.
Цели обучения с точек зренияработодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя.В ОАО «КамПРЗ» с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
— организация и формированиеперсонала управления;
— овладение умением определять,понимать и решать проблемы;
— воспроизводство персонала;
— интеграция персонала;
— гибкое формирование персонала;
— адаптация;
— внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника.Мы определили следующие цели непрерывного образования:
— поддержание на соответствующемуровне и повышение профессиональной квалификации;
— приобретение профессиональныхзнаний вне сферы профессиональной деятельности;
— приобретение профессиональныхзнаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющихна работу фирмы;
— развитие способностей вобласти планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обученияв ОАО «КамПРЗ» является связь между результатами производственной деятельности каждогоработника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмыопределяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Планирование программ подготовкив ОАО «КамПРЗ» — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду срасчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребностив обучении и планировании образования на предприятии целесообразно:
1) использовать результатыоценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2) анализировать план техническогообновления;
3) оценивать специфику общихпрограмм подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работув организацию;
4) диагностировать среднийуровень подготовленности новых сотрудников.
В ОАО «КамПРЗ» применяютсядве основные современные модели подготовки рабочих кадров:
— обучение без отрыва от работы.Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовкана предприятии;
— обучение с отрывом от работыв специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовкикадров.
Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки взрослых.
Главным критерием отбора являетсяуровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественновыполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю тойдолжности, на которую претендует кандидат.
В целях повышения уровня кадровогопланирования руководителю необходимо обратить внимание на: совершенствование процессаприёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурснойоснове; обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёхмесяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами,планом реформирования технического развития; введение комплексного текущего планированиявсех процессов управления персонала на основе анализа: образовательного уровня персонала;демографической ситуации на предприятии; уровня текучести, а также количества самовольныхневыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.
В целях повышения достоверностикомплексности и оперативности кадровой работы на ПРЗ необходимо: автоматизироватьсистему движения персонала (приём, переводы, увольнения).
Основными этапами решенияпроблемы подбора являются: внедрение комплексной оценки персонала с привлечениемспециалистов; совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров,резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров); автоматизациясистемы движения персонала; разработка мероприятий по привлечению работников остродефицитных профессий из ближайших городов РТ.
Особое внимание хотелось быуделить ротации персонала ОАО «КамПРЗ».
Ротация персонала — это планомерноеперемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когдаосуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.
Ротация применяется ко всемкатегориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.
Ротация персонала проводитсяв целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных,интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).
Ротацию персонала рекомендуетсяпроводить:
— один раз в 5-7 лет — дляруководителей высшего звена управления;
— один раз в период от 3 до5 лет — для всех остальных категорий РСиС;
— по мере производственнойнеобходимости, но реже одного раза в год — для рабочих.
Длительность работы в другойравнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующимруководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебатьсяот одной недели до одного года. Главный критерий — работник должен иметь время,чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.
С учетом ныне действующегозаконодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольнойоснове, то есть о согласия работника.
Итоги ротации подводятся наоснове результатов аттестации работника методом экспертной оценки:
— анонимно опрашивается мнение7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях инавыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников,занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в томчисле (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобныхдолжностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящиедолжности, в том числе и рабочих;
— работник представляет руководителюпредприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации,с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы, обоснованныесроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономическийэффект.
Работа по ротации персоналастимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения: объявлениеблагодарности; выдача премий; награждение ценным подарком.
При исследовании политикиОАО «КамПРЗ» в области охраны здоровья и безопасности персонала видно, что направлениемполитики является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.Основным направлением политики ОАО «КамПРЗ» в области безопасности персонала являетсяобеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников. Наше предприятиестремится быть самым безопасным производством. Руководители ОАО «КамПРЗ» должныбыть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала. Производственноеоборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственнымнормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полнуюбезопасность работников. Обеспечение безопасности персонала в ОАО «КамПРЗ» осуществляетсяна основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов РоссийскойФедерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализаи совершенствования всех процессов деятельности предприятия. Каждый несчастный случайна производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания,авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательномуи своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.
Все работники предприятия,включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охранытруда и промышленной безопасности. Руководители ОАО «КамПРЗ», дочерних обществ иподразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучениябезопасным методам и приемам труда. Приведение условий труда на рабочих местах всоответствии с санитарно-гигиеническими нормативами — обязанность каждого руководителяакционерного общества.
Безопасность персонала достигаетсяоптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждогоработника:
— ни один работник, включаяруководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасностиперсонала;
— долг каждого работника активноучаствовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдатьтребования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране трудаи промышленной безопасности. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующейсоздание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательноесоциальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональныхзаболеваний. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализациюполитики в области охраны здоровья и безопасности персонала.
ОАО «КамПРЗ» — социально ориентированноерыночное предприятие. На протяжении всей истории развития предприятия высокая социальнаяответственность перед персоналом была и остается одним из главнейших приоритетовв деятельности компании.
Сильная социальная политика- важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «КамПРЗ», повышениямотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечениявысококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, наоснове которых формируются принципы корпоративного поведения акционерного обществаи реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативныеакты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.
Деятельность по реализациисоциальной политики рассматривается в ОАО «КамПРЗ» как целостная система, обязательнымиподсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальныхуслуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала ираспространяется на организации, созданные с участием ОАО «КамПРЗ», в которых акционерноеобщество имеет реальный контроль в силу преобладающего участия в Уставном капиталеили по другим основаниям.
Компания развивает системуоказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг. Предоставляет льготы икомпенсации в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых,развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает,что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиесясредством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.
Реализуя программу «Забота»,компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам,оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группамперсонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическаянаправленность.
Результативность социальногообеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностьюк ОАО «КамПРЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. РуководствоОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики.
Можно выделить два основныхподхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».
1. Экспертный подход — предполагаетвозможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблеморганизации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенногоконсультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носительэкспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейсяв организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичныхпроблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности.В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретныхзнаний.
2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессесовместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подходапроект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только приактивном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамкахтакого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные впервую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренероми возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подходав данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна бытьсформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблемкак в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповойработы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определеннойсуммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуальногои группового поведения.
Сопоставительный анализ традиционногои интегрированного обучения дает таблице 8.
Таблица 8 – Традиционное иинтегрированное обучение персонала в ОАО «КамПРЗ»Параметры Традиционное обучение Интегрированное обучение Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена
Все руководители вплоть до
высшего звена Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов Цели обучения Рациональность и эффективность
Приспособление, изменение, ин
формирование Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию Участие в подготовке учебных и других программ
Участники не включены в составление учебных
программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны
2.3 Пути совершенствованиякадровой политики предприятия
Проведя исследование диагностикикадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ОАО «КАМАЗ»рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.
Для проведения оценки потенциалаработника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности)и можно выполнить тремя способами:
1. Оценить потенциал работника.Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы,которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемыетребования к выполнению должностных обязанностей.
Инженерно-технические работникипредприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочиепроходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых дляработы.
2. Оценить индивидуальныйвклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персоналапредприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятиипериодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.
3. Аттестация кадров — формакомплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшемкарьерном росте, перемещении или увольнении работника.
Оценку кадров можно проводитьс помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкетымогут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессуобучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководстваотносительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможетруководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованностьперсонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целомработу всего предприятия.
Анкеты следует составлятьтаким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровомупланированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативныхсведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должнаотвечать следующим требованиям:
— простота – это значит, чтоинформация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимов данном случае;
— наглядности – сведения должныбыть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежатьмногословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
— однозначности – сведенияне должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксическойи логической однозначностью материала;
— сопоставимости – сведениядолжны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнениюобъектам как внутри организации, так и вне ее;
— преемственности – сведенияо кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетови одинаковые формы предоставления;
— актуальности – сведениядолжны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.
Мы разработали примерные анкеты,по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. ПриложениеГ, Д).
Результаты, полученные в результатеанкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребностив дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантныхдолжностей и материальной мотивации сотрудников.
Для совершенствования действующейсистемы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:
1. Разработать критерии соизмерениятруда в сфере производства и управления.
2. Усовершенствовать методикуоценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективностиуправления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистовнеобходимо усовершенствовать работу:
— с резервом кадров на руководящиедолжности;
— по планированию карьерыспециалистов;
Совершенствование работы смолодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики.Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором,значение которого в перспективе заметно возрастает.
Причины нежелания работатьна производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:
— низкие реальные доходы работников;
— неблагоприятные условиятруда;
— неэффективная система материальныхи нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;
— снижение привлекательностизаводских специальностей для молодежи.
Для привлечения молодежи напредприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-техническихмер:
1. Внедрить специальные программыпо адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.
2. Поощрять заводские рабочиединастии и традицию преемственности поколений.
3. Заключить договор с ВУЗамина подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.
4. Разработать и внедритьмероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемыхна предприятие.
5. Продолжить развитие молодежногодвижения на заводе.
В ОАО «КамПРЗ» большое местоуделяется системе стимулирования труда.
Таки образом, нами был разработанряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческимиресурсами в ОАО «КамПРЗ».
Заключение
В заключение выпускной квалификационнойработы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретическиеаспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.
Эффективное управление человеческимиресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал,развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работыи общественное признание своих достижений.
День ото дня становится все больше организаций,которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую системуруководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровыхслужб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическоенаправление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общейструктуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определитьвозможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.
Во второй главе дипломной работы мы провелидиагностику кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ».
Во-первых, была дана экономическая характеристикапредприятия.
Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциалпредприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав,а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различныепрограммы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный)рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тотфакт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новыепрограммы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциямикомпании.
В-третьих, были выявлены ужевыработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческимиресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих»,продвижение по служебной лестнице.
На основании изученных данныхнами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегиии тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».
В целом можно уверенно сказать,что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Онапродуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнемдне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.
Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровойслужбы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы онамаксимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно,что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результатстоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управлениеперсоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также стараетсясоединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьетсябольших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – этомеханизм, а работники – его винтики.
Глоссарий№ п/п Понятие Определение понятия 1 2 3 1 Управление персоналом управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. 2 Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг) – комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала. 3 Кадровая политика система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). 4 Организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения 5 Информационная политика создание и поддержка системы движения кадровой информации 6 Оценка результатов деятельности анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) 7 Адаптация процесс активного приспособления человека к новой среде 8 Планирование программ подготовки составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. 9 Аттестация персонала кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. 10 Стимулирование труда способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. 11 Удовлетворение работника своим трудом степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. 12 Политика организации труда система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. 13 Открытая кадровая политика политика, при которой организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. 14 Закрытая кадровая политика политика, при которой организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. 15 Нормирование труда согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. 16 Программирование труда разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. 17 Мониторинг персонала разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. 18 Ротация использование внутренних источников комплектования управленческих кадров. 19 Кадровый резерв высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей 20 Мобильный персонал высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия.
Списокиспользованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Конституция РоссийскойФедерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)
2. Закон РФ «О коллективныхдоговорах и соглашениях» от 11.03.1992
№2490-1 (в ред. Федеральныхзаконов от 24.11.1995 №176-ФЗ, от 01.05.1999 №93-ФЗ, от 30.12.2001 №196-ФЗ).
3. Федеральный закон«О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 №10-ФЗ(в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 №31-ФЗ, от 25.07.2002 №112-ФЗ, от 25.07.2002№116-ФЗ, от 30.06.2003 №86-ФЗ).
4. Федеральный закон«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. Федеральныхзаконов от 11.07.1998 №96-ФЗ, от 31.12.1998 №193-ФЗ, от 21.03.2002 №31-ФЗ).
5. Гражданский кодексРФ (часть первая) от 30.11.1994г. №52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ сизменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 №18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 №111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99№138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 №45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 №54-ФЗ).
6. Трудовой кодекс РоссийскойФедерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).
7. Федеральный закон «Об акционерных обществах»№208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.
Учебно-методическая литература
1. Адамчук В.В. и др.Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В.Адамчука. — М.: ООО «ФИНСТАТИНФОРМ», 1999.— С.111-122.
2. Алехина О. Стимулирующийэффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. — №1. — С. 90-95.
3. Анискин Ю.П. Общийменеджмент. – М. 2001.
4. Анурова Н.И… Персоналв торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М. 2003г.
5. Белкин В., БелкинаН. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. — №1.— С. 101-104.
6. Ван дер Линден М.Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения.Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005 с212-213
7. Верховин В.И. Мотивациятруда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002
8. Веснин В.Р. Менеджментперсонала – М.: Элит-2000, 2001 – с.304
9. Волгин Н. Заработнаяплата – цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9. с.66-69.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент- СПб,: Издательство „Питер“, 2000.
11. Евенко Л.И. Эволюцияконцепции управления человеческими ресурсами //стратегия развития персонала: Материалыконференции. – Нижний Новгород, 2005, с.92.
12. Егоршин А.П.Управлениеперсоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2004.
13. Зайцев Г.Г. Управлениекадрами на предприятии (Персональный
менеджмент.)- 2002.
14. Зорин И.В. Менеджментперсонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. – М. 2001.
15. Кабаченко Т.С. Методыпсихологического воздействия. М., 2000.
16. Каверин С.Б. Мотивациятруда. – М.: Дело, 2004
17. Квартальнов В.А.Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика,2004г.
18. Ладанов И.Д. Практическийменеджмент. М.2002.
19. Лукашевич В.В. Управлениеперсоналом (предприятий торговли и общественного питания). — М.: Издательский дом“Деловая литература”- Издательство – «ГЕЛАН», 2001.
20. Маслов Е.В. Управлениеперсоналом предприятия. Учебное
пособие. М.2002.
21. Музыченко В.В. Управлениеперсоналом. Лекции. – М, 2003
22. Основы управленияперсоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина – М.: Изд-во Высш. шк., 2002.
23. Паркинсон С.Н., РустомджиМ.К. Искусство управления (пер. с
английского). М.: Агенство»Фаир", 1998.
24. Пригожин А. И. “Современнаясоциология организаций”, Москва 1995г.
25. Резник С. Командаменеджера // Эко, 2003, № 3, с. 183.
26. Розанова В. А. Психологияуправления. — М.: ООО «Бизнес-Школа „Интел-Синтез“, 1997
27. Рофе А.И. Экономикаи социология труда: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «МИК», 2003. – 128с
28. Рофе А.И., СтрейкоВ.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник
для вузов/Под ред. проф.А.И. Рофе. — Издательство „МИК“,2000.
29. Самыгин С.И., Л.Д.Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003
30. Станкин М. Алгоритмыстимуляции наказанием./ Управление персоналом.N 8, 1996
31. Тарасов В.К. Системаавтоматизированной аттестации
руководителей и специалистов.//Кадроваяслужба рыночной экономики. -
М.:1991.
32. Удальцова М.В. Социологияуправления. Учебное пособие.
Москва-Новосибирск: 1999.
33. Управление персоналом/Подред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2002
34. Управление персоналомсовременной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: “Интел-Синтез”, 2003
35. Управление персоналом./Подред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001
36. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2008 (обновленныйи дополненый)
37. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ»за 2008г.
38. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ»за 2008 г.
39. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ»за 2008г.
40. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ»за 2008 г.
41. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж»за 2008г.
42. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на01.12.2008 г.
43. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на01.12.2008 г.
44. Положение о мотивации труда РСиС ОАО«КамПРЗ» 2008 г.
45. Планирование трудовой карьеры персоналаОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2008 г.
46. Положение о формировании программно-целевыхгрупп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008г.
47. Система стимулирования труда в ОАО«КАМАЗ» за 2008гг.
48. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в областиповышения качества продукции 2008 г.
49. Политика в области охраны здоровьяи безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 2008 г.
50. Правила внутреннего распорядка дляперсонала ОАО «КАМАЗ» 2008г.
51. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ»за 2008 г.
Приложения
Приложение А
Таблица 1 — Характеристика кадровых процессовв зависимости от типа кадровой политикиКадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации Продвижение персонала С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
Приложение БТаблица2 — Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типастратегии организацииТип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Уровень планирования долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный) 1. Открытая кадровая политика 1. Предпринимательская (стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты 2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала 3. Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) 4. Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. 2. Закрытая кадровая политика 1. Предпринимательская (стадия формирования) Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых 2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала 3. Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» — совмещение 4. Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.
Приложение В
/>/>
/>
Приложение Г
Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)
Участник обучения (Ф.И.О.) __Смирнов АлександрНиколаевич
Подразделение, должность рабочий сборочногоцеха обучения
Рабочий режим сборочного цеха____________________
Дата обучения 14.03.2009-18.03.2009
Место проведения (город, учебное заведение)
1. Оцените результативность обучения по10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)
Таблица 1Критерий оценки Оценка Замечания 1. Соответствие содержания курса ожиданиям 10 - 2. Актуальность полученных данных 10 - 3. Соответствие содержания курса программе 10 - 4. Новизна полученной информации 9 - 5. Понятность изложения материала 8 Д/б меньше терминологии 6. Практическая ценность материала 10 - 7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности, работы отдела после посещения данного обучения? 8 Нет, т.к. требуется более длительное обучение 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 10 - 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств? 9 Недостаточно способствовало 10. Удовлетворенность полученными материалами. 9 - Сумма баллов 93 - Результат обучения Рс* 93% -
Результативность обучениясотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле: />
2. Ваши предложения по улучшению деятельности(отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
3. Необходимо конкретизировать указания индивидуальнодля каждого рабочего цеха и следить за выполнением обязанностей
3. Оценка качества преподавания:Критерии
Оценка
(от 1 до 10) Комментарии Доступность изложения материала 10 Нет практических примеров Использование различных методов 9 Можно разнообразить Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией 8 - Уровень владения материалом 9 -
4. Ваши пожелания по совершенствованиюобучения: Обучение по теме: «Рабочий режим сборочного цеха» необходимо проводитьнепосредственно на практике, пользуясь не только теоретическим материалом, но инаглядными средствами: станками, инструментами.
Дата ___19.03.2009____ Подпись_Смирнов А.Н._
Приложение Д
Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)
Подразделение
Сборочный цех__________________
Руководитель (Ф.И.О.)
Муравьев Геннадий Андреевич
частник обучения (Ф.И.О.)
Смирнов Александр Николаевич
Должность участника рабочийсборочного цеха______
Тема обучения (семинара)
Рабочий режим сборочного цеха____________________
1. Оцените результативностьобучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично) Критерии оценки Оценка Замечания 1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения 10 - 2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения 9 - 3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела 9 - 4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами 9 - 5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно? 8 Обучение непосредственно способствовало на развитие личных качеств работника: целеустремленность, заинтересованность в работе. 6. Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков, каких именно? 8 После обучения у работника улучшились навыки работы со станком, сборочными инструментами. 7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения 10 - Сумма баллов 63 - Результат обучения Рс* 63% -
2. Какие еще знания, умениянеобходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (вашипредложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинарезнаний):
Необходим практический опытработы в цехе и в коллективе
3. Какое еще обучение необходимосотруднику (по какой тематике): О работе в коллективе, работа на фрезерном станке,
4. Ваши пожелания по совершенствованиюобучения в организации: Обучение должно быть систематическим, актуальным, специализирующемсяна каждом цехе отдельно.
Дата __19.03.2009__ Подпись_Муравьев Г.А.