/>Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательноеучреждение высшего профессионального образования
/>Уральский государственный педагогический университет
Факультет менеджмента, повышенияквалификации и переподготовки кадров
Кафедра теории и практики управленияорганизацией
Курсовая работа
на тему:
Деятельность руководителя по созданиюусловий эффективного функционирования организации
Исполнитель: Богачевский И.Н.
студент группы № 2, курса 3
заочного отделения
Руководитель: Синякова М.Г. к. п. н.
доцент, декан ФМПКиПК
Екатеринбург 2008г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Функции и характеристики эффективного управленияорганизацией
1.1 Содержательная характеристика функции руководства
1.2 Характеристики эффективного управления
2. Принципы эффективного управления
2.1 Принципы системного руководства объектом
2.2 Эффективный руководитель
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время в мире сложилась парадоксальная ситуация:хотя значимость эффективного управления для деятельности организации, вособенности для международного управления, ныне всеми признана, нападки на неене только не прекратились, но даже усилились. Стремительное развитие бизнеса иужесточение конкуренции ведет к серьезным изменениям в системе и методахуправления компанией. Прежние эталоны эффективной компании, в частностиамериканские автомобильные концерны, из лидеров переместились в аутсайдеры.Другие, например Toyota или Samsung, вышли на передовые рубежипрофессионального управления.
Цель курсовой работыфункциональный набор действий руководителя по созданию условий эффективнойработы предприятия.
Задачей работы будет:основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя вдеятельности организации.
В первой главе работы мырассмотрим функции и характеристики эффективного управления организацией напримере функций руководства и характеристик эффективного управления.
Вторая глава посвящаетсяпринципам эффективного управления и руководителю как основному звену ворганизации.
Проблемам теории ипрактики эффективного управления компаниями всегда уделялось большое внимание.Управление организацией в контексте управления знаниями на макро- имикроуровнях требует иного менеджмента, который мы бы назвали как креативныйменеджмент, т.е. органически вплетающий все виды знаний в существующие рутины,способствующий генерированию новых знаний, их естественному восприятию лидероми последователями, руководителями всех уровней и персоналом.
1. Функции ихарактеристики эффективного управления организацией 1.1 Содержательнаяхарактеристика функции руководства
Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельнымявлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны,причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется ещеодна функция — функция руководства, состоящая в координации деятельностиразличных управленческих подразделений. Функция руководства — это«сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.
Чем сложнее система функций управления, чем онадифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянногосовершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и вмежфункциональном разрезе.
Руководство — центральное понятие в теории организации иуправления. Оно имеет несколько определений. Руководство трактуется как:
■ персонифицированная деятельность должностного лица ворганизации, связанная с непосредственным управлением персоналом;
■ проявление лидерства в системе формальных отношений;
■ тип организационного поведения, обусловленныйопределенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.
Под руководством также понимают отношения между людьми,возникающие в процессе выполнения и по поводу управления, поэтому оборотная сторонаотношений руководства — отношения подчинения.
Отношения руководства реализуются через деятельностьруководителя любого уровня, т.е. должностного лица, наделенного формальнымстатусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникаетпроблема признания власти и полномочий подчиненными.
В современной теории организации и управления различаютследующие виды руководства:
■ прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций заотклонение от программы и т.д.);
■ опосредованное (использование механизмов мотивации).Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разногоуровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности,характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческиефункции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается такжеролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможностьопределения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на спецификутребований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня,занимаемого руководителем в иерархии организации.
Эффективность управления является одним из основныхпоказателей совершенства управления, определяемым посредством сопоставлениярезультатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели.Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержаниеаппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся взначениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления.
Эффективность можно определить как сотрудничество людей вдостижении результата, произведенная ценность которого превышает издержкипроизводства, так что продукт может быть успешно реализован на рынке. Но такаяэлементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующихпричин:
■ имеется непосредственный и опосредованный результат,причем последний скрывает роль управления в его достижении;
■ результат управления представляется не только вэкономических показателях, но также социальных, психологических и другихэффектах;
■ затраты на управление не всегда могут быть четковыделены (управленческий учет не тождествен бухгалтерскому учету).
На практике эффективность управления определяетсяаналитическим и экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то:производительность труда, степень достижения цели, управляемость, ритмичностьработы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессеуправления, формирование корпоративной культуры.
Регулярная и систематическая оценка эффективности управлениясамым положительным образом влияет на мотивацию сотрудников, ихпрофессиональный рост и личностное развитие.
Проблема оценки качества управления появилась сразу же, кактолько человек стал осознавать свои управленческие функции.
Когда оценивается управление или любой другой видчеловеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, которыйделает руководитель из доступных ему альтернативных действий для достиженияцели. При этом сразу же возникают вопросы, ответы на которые дадут оценкудействиям руководителя.
1. Каковы цели, в соответствии с которыми будетосуществляться некий план? Чьи ценности лежат в основе управленческого решенияили программы администрации? Интересы, каких групп отстаивает руководство? Вданном случае речь идет об ответственности и компетенции руководства.
2. Насколько эффективным в действительности будет этот план?Рациональна ли программа или план действий? При этом рациональной считаетсяпрограмма, в основе которой заложены реальные (действенные) данные,способствующие достижению поставленной цели.
Любое утверждение о том,«рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если неуточняется, какие именно цели преследуются в этой деятельности и в какой мерепредложенный план (программа) обеспечивает их достижение. Люди, столкнувшись спроблемой выбора, часто прибегают к некой упрощенной модели реальности. Выводыделаются только в пределах предвидимости и предсказуемости последствий (рис.1).
/>
Рис. 1. Последствия принимаемых управленческих решений
Различия между тремя видами последствий плана субъективны:они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют вреальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными дляпонимания практики управления и идеологии современной теории управления.
Эффективность управленческого труда можно определить как отношениечастных положительных результатов деятельности работников, непосредственнозанятых производством продукции и услуг (превышение желательных последствий наднежелательными), и допустимых затрат.
Управление следует считать эффективным, если наилучший результат достигнут призаданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самыхнизких издержках выбора.
Но экономический критерий не является достаточным для оценкикачества управления. Большое значение имеет и социальная эффективность —улучшение социально-психологического климата, качества трудовой жизни. Важно,как лица, непосредственно осуществляющие производство материальных благ иуслуг, реагируют на управленческие решения по поводупроизводственно-технической системы. Характер реакции весьма сильно влияет нарезультативность организации.
Другая сторона оценки качества управления — показатель личнойработы руководителя и его аппарата, характеризующий качество выполнения имисвоих функций и затраты на функционирование системы управления.
Таким образом, оценка эффективности управления носиткомплексный характер на базе основных (результативность функционированияорганизационной системы) и вспомогательных показателей (качество и надежностьличной работы менеджеров и аппарата управления):
/>
Эффективность деятельности современных организацийопределяется в значительной степени качеством труда управленцев, что особенноважно в условиях динамичности и неопределенности внешней среды предприятия.
Управленческий труд трудно поддается оценке, и, как правило,результаты труда руководителей оцениваются косвенно. Недостаток примененияпрямых показателей для оценки управленческого труда заключается в отсутствии ихвзаимоувязки с результатами деятельности предприятия в целом.
Применение косвенных показателей качества управленческоготруда позволяет связать результаты деятельности работников управления с общимэкономическим положением предприятия.
В частности, один из таких показателей — прибыль.Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являютсяправильная организация производства и адекватное реагирование на факторывнешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда работниковуправления.
В то же время прибыль не может быть надежным ориентиромустойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь междужизненным циклом продуктов и услуг и прибыльностью, предприятие на стадииразработки и внедрения новых продуктов может сознательно идти на снижениеприбыли, работая на перспективу.
Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия,которое в первую очередь описывается показателем прибыли, на оценку состояния вперспективе, которое характеризуется технологическим и организационнымсостоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительноститруда.
Дополнительно к названному показателю используются и другие,позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периодывремени, которые необходимы для разработки и вывода на рынок нового продуктаили услуг, численность персонала и количество управленческих уровней,необходимых для данного выпуска.
Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидностьуправленческого контроля (табл. 10.2). Организации располагают системамиконтроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями),системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов,качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующиекритерии результативности организационной системы: экономичность, качество,прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабыинноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, нотолько часть данных показателей количественно оценивается.
Таблица 1
Показатели результативности функционирования организацииПоказатели Характеристика Экономичность Измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат, степень использования системой ресурсов всех видов Качество Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар (услуга) выполнять то, для чего он предназначен? Прибыльность Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками Ресурсоемкость Количество продукции, произведенной системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы Качество условий труда Это отношение трудового коллектива к социально-техническим условиям труда. Этот показатель следует толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива Скорость и масштабы инноваций новшеств Этот показатель характеризует нацеленность производственной системы на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенству продукции, технологии, организации труда и производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование способствуют повышению адаптационных свойств производственной системы Степень удовлетворенности потребителя Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж Действенность Это интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней задач, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организация «нужные» вещи вовремя)
Оценка эффективности управления через показатели деятельностиобъекта управления базируетсяна той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо впервую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составнойчастью анализа управленческой работы на предприятии является характеристикаделовой активности организации, финансовой устойчивости, доходности инадежности производственно-коммерческой деятельности.
Основными показателями, характеризующими финансовое положениефирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность использованияимеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д.Порядок расчета и нормативные значения данных показателей полно и всестороннерассмотрены в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе егосоответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности.Эффективность стиля управления может оцениваться:
■ по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль врезультате улучшенного качества или большего количества продукции);
■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационныемероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). Куспешным управленческим стилям принято относить следующие:
■ поведение менеджеров в значительной степениориентированно на сотрудников;
■ они четко отличают свои должностные функции;
■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий иответственности.
Один из методов оценки деятельности руководителей испециалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определитьсоответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности,уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характери проводится непосредственно на предприятиях.
Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним иполным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьмичеловек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работниковподразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает болееобъективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных емусотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитываяхарактеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние навыполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации ирезультаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» впрофессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать,где и как необходимо пополнять знания. 1.2 Характеристикиэффективного управления
Американские исследователи Т. Питерея Р. Уотермен, проведяобследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японскихкорпораций, в начале 1980-х гг. сделали ряд практических выводов о том, какимдолжно быть эффективное управление, разработав известную схему 7 С компании «Маккинси»(рис.2).
Т. Питере и Р. Уотермен особо подчеркивали, что для успешныхкомпаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем нетолько в смысле разработки новых, способных найти спрос товаров и услуг.Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают какпроизводители привлекательных в коммерческом отношении приманок; новаторскиекомпании чрезвычайно изобретательны в непрерывном реагировании на любыеизменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачиобразцового руководителя.
Обозначение 7С связано с тем, что по-английски названия семислагаемых успеха начинаются с буквы s: structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы), shared values (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностныеустановки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т.е. кадры).
/>
Рис.2. Семь факторов успеха компании «Маккинси»
По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, можно совершенно четковыделить восемь черт эффективного управления, которыми, как показало ихисследование, полностью или частично обладают образцовые американские и, кстатисказать, многие японские компании. В числе этих образцовых компаний были,например, «Макдональдс», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард»,«Боинг», «Шелл». Названия этих фирм и выпускаемая ими продукция в настоящеевремя очень хорошо известны в нашей стране, что подтверждает высокуюэффективность управления и функционирования этих компаний.
Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полнохарактеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениямкомпаний идут в следующем порядке.
1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компаниимогут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует.В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: «Сделать это,решить то, поверить это». Такие компании экспериментируют первыми. Онистараются сохранить «быстроту ног» и противодействовать неповоротливости,которая неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. Для большинстваблагополучных и преуспевающих компаний Запада, Востока и Америки характерноналичие в них от десятка до сотен малых рабочих групп от 4 до 10 человек,которые заняты разработкой новой продукции или решением какой-либо проблемы.Различные организационные структуры (энтузиасты, команды, специальные рабочиегруппы, «короли», проектные центры, ударные бригады, кружки повышения качества)имеют одну общую черту — эти группы не являются элементами формальнойструктурной системы компании. Истинная сила малой группы коренится в еегибкости. Группы, состоящие из малого числа добровольцев, действующихограниченное время и ставящих собственные цели, обычно оказываются намногоэффективнее и продукта и нее, чем группы, сформированные по противоположнымпринципам, Чем больше таких групп, тем сильнее ориентация компании на действие.
2. Лицом к потребителю. Удовлетворенность потребителя — этоважнейший показатель результативности функционирования компании, от которогозависят все показатели эффективности. Конечный результат любого производства —удовлетворение потребителя. Любое предприятие создается и функционирует радипотребителя. В противном случае компания себя изживет. Образцовые компанииучатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокоекачество, обслуживание и надежность — всегда что-то, что служит хорошо и долго.Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров, т.е.распространенный и часто используемый товар, выпускаемый многимипроизводителями, ассоциируется у потребителя с одной торговой маркой. В этуборьбу за потребителя вовлекается весь коллектив. Многие из новаторскихкомпаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого онивнимательно и постоянно прислушиваются к публике. Беззаветное служениепотребителю лежит в основе концепции социально-этического маркетинга, этобазовый принцип внешней политики компании, нацеленной на успех.
3. Самостоятельность и предприимчивость. Эффективные компанииспособствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, тех,кого называют «энтузиастами». Эти компании стараются не укорачивать поводокнастолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь.Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. Втаких условиях каждый сотрудник имеет право на ошибку, но общее число этихошибок остается приемлемым для компании.
4. Производительность — от человека. Образцовые компаниирассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в областикачества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в областитрудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективностикапиталовложения. В качестве основных принципов корпоративной философиивыступают, например, следующие: «наше уважение к индивиду», «отношение ккаждому рабочему, как к источнику идей, а не просто как к паре рабочих рук».
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Преуспевающиекомпании своей жизнеспособности обязаны не организационной форме илиадминистративному умению, а силе убеждения и привлекательности этих убежденийдля работников компаний. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха,должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходитв своей политике и деятельности. Глубокая преданность этим убеждениям являетсясамым важным фактором успеха организации. Иначе говоря, основная философияорганизации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологическиеили экономические ресурсы, организационная структура, нововведения илисоблюдение сроков. Все это есть средство реализации системы ценностей иубеждений. Конкретное содержание убеждений может быть различным у разныхкомпаний, однако спектр этих убеждений весьма ограничен, например: вера впревосходство своей компании, вера в значимость человека как личности, вера взначимость неформального общения сотрудников компании и т.д. Основные чертысистемы ценностей следующие: качественная, а не количественная форма выражения;формирование системы ценностей и наполнение ее реальной жизнью — это самоеглавное, что должен делать руководитель и его команда, но создается системаценностей для того, чтобы воодушевить сотрудников, занимающих низшие должностив корпорации. Прививание системы ценностей — каторжная работа для руководителя,которая требует постоянной связи с жизнью.
6. Верность своему делу. Компания должна заниматься темделом, которое она знает лучше всего. Хотя и имеется ряд исключений, все жешансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний,которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают.Различные преобразования в корпорации, направленные на расширение сфер деятельности,в той или иной мере вызваны диверсификацией производства. Но при этом, еслидиверсификация отрицает основные ценности корпорации, то она неизбежно приводитк ухудшению ее функционирования. Можно сказать, что если некоторая степеньдиверсификации является основой устойчивости компании, благодаря повышению ееадаптивности, то «неразборчивая» диверсификация не оправдывает себя.
7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни великибыли в большинстве своем компании, участвовавшие в исследованиях Т. Питерса иР. Уотермена), формально они не управлялись с помощью матричной организационнойструктуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, отнее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компанийотличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен.Например, эффективная компания с оборотом в многие миллиарды долларов, какуказывали авторы, может управляться из штаб-квартиры численностью менее 100человек.
8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компаниипредстают одновременно централизованными и децентрализованными. Они по большейчасти распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции.С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касаетсянемногочисленных коренных ценностей, которым они привержены.
Необходимо отметить, что не все восемь признаков присутствуютодновременно или в одинаковой степени в деятельности преуспевающих компаний,однако их преобладание является непременной чертой эффективного управления этихкомпаний.
2. Принципыэффективного управления 2.1 Принципы системногоруководства объектом
Что значит руководить?
Это значит создать такую структуру руководства объектом, чтобыпринимаемыми решениями, отданными приказами и распоряжениями обеспечитьэффективные действия функциональных служб или помощников руководителя пофункциональным направлениям по подготовке, организации и обеспечении процессдостижения цели объекта.
Руководство — это функция руководителя, а управление —функция начальника службы управления или ответственного лица за управление.Руководитель в управление объектом должен вмешиваться только в крайнем случае,когда у начальника службы управления недостаточно собственных сил и средстввернуть процесс достижения цели объекта в рамки заданных параметров, т.е.тогда, когда часть функции управления переходит в аспект руководства. Внормальной ситуации руководитель объекта начальнику службы управления долженоказывать помощь только в нормальном обеспечении деятельности службы за счетподдержания ее качественного состояния на высоком уровне.
Что значит «обеспечить объект информацией»?
Это значит собратьинформацию, проанализировать ее, важную для достижения цели объекта обработатьи документально оформить, сделать выводы и предложения по ее использованию. Непредставляющую важность на данный момент тоже обработать документально(рассортировать по направлениям) и сохранить с целью использования вперспективе. К добытой, но не используемой информации следует относитьсябережливо, т.к. ее получение связано с определенными затратами. Полученнуюинформацию тоже надо хранить бережливым образом, к ней возможно придетсяобратиться, коль скоро она попала в поле зрения. Надо всегда помнить, чтобольшего эффекта в деятельности объекта добивается тот, кто лучше владеетинформацией.
Что значит «планировать»?
Это значит на основе полученной информации скоординироватьусилия всех задействованных подразделений и лиц по выполняемым мероприятиям впроцесс достижения цели объекта, по их перечню, местам, объемам, срокам иисполнителям. Чем четче разработан план, тем точнее будут работать последующиеслужбы при разработке модели действий, тем четче будет проходить процессдостижения цели объекта.
Что значит «подобрать технологию»?
Это значит разработать новые, приобрести готовые илиусовершенствовать существующие методы и средства эффективного выполненияпланов, соответствующих финансовым и материальным возможностям объекта,обеспечивающих высокое качество выполнения с минимизированными сроками вреально сложившихся обстоятельствах.
Что значит «подобрать персонал»?
Это значит принять на работу требуемых специалистов,переподготовить или доподготовить уже имеющихся, чтобы они по своей квалификациибыли способны эффективно, качественно, в полном объеме и в установленные срокивыполнить планы достижения целей объекта.
Что значит «организовать»?
Это значит расставить все необходимое и обеспечить всем все,что потребуется для достижения целей объекта и таким образом, чтобы подобранныйперсонал по своей квалификации смог эффективно достигать целей объекта(выполнить планы).
Что значит «управлять»?
Это значит заранее принимаемыми мерами, силами и средствамине допустить отклонений, сбоев и неполадок в процесс достижения цели объекта, аесли они все же возникли, то заранее подготовленными мерами, силами исредствами устранение их последствий.
Что значит руководить объектом?
Вспомним, в чем отличие между понятиями «руководить» и«управлять». Руководить — более емкое понятие, чем управлять. Руководить — этодействия на этапе планомерной подготовки к процессу достижения цели объекта (висключительных случаях и управление, как оказание помощи службе управления), ауправлять — это оперативные действия службы управления по устранениюпоследствий случившихся сбоев и отклонений. Для эффективного руководства спозиций системы главных функций надо:
А. Знать:
1. Суть теории системы главных функций руководства объектом ипрактику ее применения, как инструмента руководства.
2. Структуру руководства своим объектом и его место ввышестоящей структуре.
3. Основные и сопутствующие цели, стоящие перед объектом.
4. Какое рабочее место на данный момент является критическим;какая функция в нем самая слабая и именно в чем?
5. На каком рабочем месте самая высокая диспропорция ипочему?
6. На каком рабочем месте самое худшее информационноеобеспечение или хуже, чем у всех, используется информация и почему?
7. На каком рабочем месте хуже всех планируется работа иреализуются планы работ? В чем ошибки?
8. На каком рабочем месте самая отсталая технология либоработник хуже всех выполняет технологические требования? В чем это заключается?
9. На каком рабочем месте наислабейший работник? В чем егонедостатки?
10. Какое рабочем месте хуже всех организовано и подготовленодля данной работы? В чем заключается низкая подготовленность?
11. Какое из рабочих мест самое неподготовленное кпредотвращению сбоев и неполадок в работе, а также к ликвидации последствий? Вчем состоит эта неподготовленность?
Б. Уметь:
1. Инициировать мотивированные цели или уяснять поставленныецели вышестоящим руководителем и организовывать их достижение (выполнение).
2. Создавать моделидостижения целей и действовать по ним.
3. Контролировать качественное состояние своего рабочем местеи рабочем месте своих непосредственных подчиненных.
4. Получать полные данные обо всех рабочих местах болеенизких уровней исключительно и только для анализа качественного состояниярабочего места подразделений при принятии решения.
5. Создавать структуры руководства объектом в соответствии ссистемой главных функций.
6. Применять инструментальные и математические методыпринятия решения и выбора доминирующего направления действий его реализации.
7. Внедрять и пользоваться автоматизированными системамируководства объектом.
8. Создавать независимую (даже от себя) службу экспертов илиподготовить своего независимого эксперта по системам руководства.
9. Научиться руководить своими функциональными службами:
— информационной службой, которая обеспечивает полнойинформацией, необходимой для функционирования объекта;
— службой планирования, которая готовит всю регламентирующуюдеятельность объекта документацию;
— технологической службой, которая выбирает наиболееэффективные методы и средства реализации, целей объекта (реализации планов);
— службой персонала, которая обеспечивает объектспециалистами соответствующей квалификации;
— организационной службой, которая готовит и обеспечиваетпроцесс достижения цели объекта;
— службой управления в объекте, которая поддерживаетфункциональный процесс в рамках заданных параметров. Сейчас эти службы есть вовсяком результативном объекте,
но в виде разрозненных, не объединенных в системуспециалистов и подразделений.
Все эти службы должны иметь своих руководителей, которыеруководят рабочими местами сотрудников своих коллективов и которые призваныобеспечить службы (а не объект):
— информационную службу информацией, относящейся кдеятельности службы (а не объекта);
— службу планирования исходными плановыми, регламентирующимидеятельность службы документами;
— технологическую службу методами, средствами, оснащением иоборудованием, необходимыми технологической службе;
— службу персонала укомплектованным персоналом службы;
— организационную службу упорядоченным персоналом службы,снабжением ее всем необходимым;
— службу управления защитой деятельности службы отслучайностей.
10. Сосредотачивать свое внимание на эффективном достижениицелей функциональными службами, а именно:
— достоверном и своевременном информационном обеспечении;
— своевременном и полном планировании, добиваясь егооптимизации;
— обеспечении выполнения требований технологии процесса и еесовершенствовании;
— подборе квалифицированного персонала и повышении егоквалификации;
— полном обеспечении всех рабочих мест всем необходимым дляих функционирования;
— предвидении и предотвращении на всех рабочих местахнарушений процессов достижения целей, т.е. недопущении возникновения нарушений.Нельзя даже мысленно допускать, чтобы нарушение произошло. Как толькопредполагается появление возможности возникновения нарушений — надо срочнодействовать. Это не одно и тоже, что профилактика.
11. Начинать свой рабочий день с «разговора» с компьютером, вкотором «рабочая модель всего объекта» и автоматизированная система руководстваобъектом с последними данными качественного состояния структуры руководства.
12. Следовать следующимпринципам:
— совершенствовать рабочие места своих подчиненных, а онибудут совершенствовать рабочие места своих подчиненных и т.д.;
— заботиться только о рабочих местах своих непосредственныхподчиненных (если им будет оказываться непосредственная помощь, а они то жесамое сделают на своем уровне — отличные результаты обеспечены);
— сфера руководства — это забота о рабочих местах начальниковслужб (непосредственных подчиненных).
Ожидаемыми результатами, их «продукцией» в интересах всегообъекта будут: полное информационное обеспечение; качественное планирование;эффективные технологии; высококвалифицированный персонал; отличная организация работ;полное недопущение отклонений в процессе достижения цели объекта и готовность кликвидации их последствий;
— не допускать даже косвенного вмешательства в руководство(отдачу распоряжений) подчиненным моих подчиненных;
— полученная компьютерная информация является указанием кдействию в самой «горячей точке» среди моих непосредственных подчиненных;
— всегда иметь информацию для принятия первоочередных ипоследующих решений;
— не размениваться на мелочи, на решение второстепенныхзадач;
13. Действовать по алгоритму:
— четко сформулировать цель;
— принять обоснованное решение, в том числе с применениемматематических и инструментальных методов, компьютерных систем в частности;
— выбрать главное направление действий по реализациипринятого решения,
— системно руководить своим объектом
— постоянно заниматьсяанализом результатов деятельности своего объекта, сравнивать ожидаемыерезультаты с фактическими, делать выводы (все по циклическому принципу, «суточнениями»). 2.2 Эффективныйруководитель
Таблица 3
Характеристика чертруководителя
Эффективный руководитель
Малоэффективный руководитель Применяет в управлении новейшие достижения менеджмента Работает «по старинке» Считает, что выход из кризиса зависит от него Для выхода из кризиса ждет помощи от государства Определяет задачи и цели по собственной инициативе Ждет до тех пор, пока планы и задачи не будут получены от вышестоящего начальства Думает о том, как повысить результативность предприятия Думает о личном вознаграждении, статусе и впечатлении, которое он производит на других Часто выезжает на места Остается в кабинете Отправляется туда, где кризис, чтобы помочь справиться с ним Отвлекает людей, у которых возник кризис, вызывая их на совещание в кабинет Признает свои собственные ошибки Винит во всем других, начинает расследования, чтобы найти виновных Предпочитает живое общение написанию инструкций Всегда требует докладов в письменной форме Имеет «спартанский» кабинет или даже вообще никакого кабинета Имеет роскошный кабинет Терпим к открытому несогласию Не терпит несогласия Помогает при необходимости выполнить скучную работу Скучная работа — это ниже его достоинства Доверяет людям Доверяет только написанным словам и цифрам Эффективный руководитель Малоэффективный руководитель Делегирует свои полномочия для выполнения заданий, включая важные задачи Передает для выполнения только малоквалифицированную работу Проводит как можно меньше времени с другими руководителями того же уровня или выше Проводит много времени со старшим руководством, стараясь польстить Больше напоминает тренера, стремящегося выявить в людях наилучшие качества, его дверь открыта для людей, он занят поиском путей решения проблем Дает приказы подчиненным и ожидает, пока они не будут выполнены Отдает должное достижениям других Присваивает себе заслуги других и жалуется на подчиненных Считает допущенные ошибки возможностями для совершенствования Рассматривает ошибки как личные оскорбления
Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителяявляется расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициентхарактеризуется уровнем профессиональной компетенции в бизнесе и менеджменте,стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями,работоспособностью, личной организованностью и др.
Оценка эффективности стиля управления осуществляется на основе егосоответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности.Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокуюприбыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);
■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты наорганизационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочейсилы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:
■ поведение менеджеров в значительной степениориентировано на сотрудников;
■ они четко отличают свои должностные функции;
■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий иответственности.
Один из методов оценки деятельности руководителей испециалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определитьсоответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности,уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характери проводится непосредственно на предприятиях.
Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним иполным, целесообразно на одно заседание назначить не более шести — восьмичеловек. При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работниковподразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает болееобъективную оценку результатов работы как руководителя, так и подчиненных емусотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитываяхарактеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние навыполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации ирезультаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» впрофессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать,где и как необходимо пополнять знания.
Роли руководителя
Роль, согласно определению американского исследователя Г.Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил,соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.
Десять ролей, которые принимает на себя руководитель вразличные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика ролей руководителяНаименование роли Характеристика Межличностные роли «Главный руководитель» Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера (например, различные церемониалы, ходатайства) «Лидер» Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных) «Связующее звено» Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.) Информационные роли «Приемник информации» Руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.) «Распространитель информации» Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и т.д.) «Представитель» Руководитель передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Роли, связанные с принятием решений «Предприниматель» Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов «Устраняющий нарушения» Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений «Распределитель ресурсов» Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации «Ведущий переговоры» Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах /> /> />
Руководитель объекта — это лицо, несущее полнуюответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта длядостижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными,экономическими затратами и моральными издержками.
Как и на любом рабочем месте, у руководителя есть своифункциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящиеструктуры и т.д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.
Надо исходить из предпосылок, что руководитель долженруководить не исполнителями, а их рабочими местами и не вообще, а системно, невсеми рабочими местами объекта, а рабочими местами только своихнепосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдаватьраспоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, впринятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсене обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все егоподчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте сне менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителемнизшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей,но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель болеевысокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противномслучае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать вглазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессеруководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач,незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такаядеятельность считается второстепенной.
Руководитель должен руководить, а не управлять.
Управление — это часть руководства как вида деятельности, эторегулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с цельюустранения последствии уже случившихся отклонений и недостатков процессадостижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководствопредполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапеподготовки к выполнению работ.
Руководить — это значит, что в соответствии сраспорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа(начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реальноскладывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутреннихфакторов:
1) руководящими воздействиями на подчиненный объектподдерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективнодостигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этимзадачи;
2) определять стратегические и оперативные цели, которыенеобходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессефункционирования объекта;
3) определять и корректировать цели и задачи подчиненногообъекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних ивнутренних возбуждающих факторов;
4) своевременно отдавать распоряжения непосредственнымподчиненным на основании анализа деятельности объекта;
5) следить и держать под контролем качественное состояниерабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, наних — критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;
6) анализировать критические рабочие места на более низкихуровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшениикачественного состояния подчиненных им рабочих мест;
7) постоянно поддерживать функциональное равновесие междусвоим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясьмежду ними паритета;
8) принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив,определять доминирующие направления их реализации;
9) с помощью начальников функциональных служб или помощников,если объект небольшой по численному составу, добывать и анализироватьинформацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планированиедостижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбиратьнеобходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планыдостижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий,прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей,не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленнымисилами и средствами;
10) разрабатывать модели процессов достижения целей идействовать по ним;
11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышенииэффективности достижения их частных целей, как составляющих общую цель объекта;
12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненныйколлектив на успешное достижение целей.
Сильный руководитель всегда должен действовать в сферепричин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, каквид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.
Руководить — значит действовать на упреждение, т.е.обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достиженияцелей объекта, за счет планомерной подготовки к его началу. Мало кто изруководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют «похвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений.Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха.Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральныеиздержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто жебудет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев,недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делатьначальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и преждевсего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятиеммер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своемуфункциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление —сфера следствий этой службы.
Начинающим руководителям и предпринимателям, а также рядовымисполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первыхпорах придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затемэти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будетназываться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучитьсебя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т.е.бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные иопасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайнетрудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себяприучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будутдействовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста,а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.
Напоминаем, что на любом объекте имеются две сферыдеятельности: сфера руководства (сфера причин) — это сфера деятельностируководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения,и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сферадеятельности подразделений и исполнителей, непосредственно занятых в процессахдостижения целей объекта, что является предметом изучения многих других наук идисциплин.
В сфере руководства, в свою очередь, имеется стратегическое иоперативное руководство. Стратегическое определяет стратегию поведения надальнюю перспективу, обеспечивающую будущую жизнеспособность объекта независимоот складывающейся обстановки и воздействия возмущающих факторов, — этопрерогатива руководителя. Оперативное — на основе принятой стратегии и всоответствии с ней принятой концепцией решение задач и проблем для достиженияоперативных целей в рамках программы решения стратегических задач — это поледеятельности службы планирования и одна из целей ее функционирования.
Эффективное руководство подразумевает:
1) постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон вруководстве объектом;
2) оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихсявозможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянноеуменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;
3) отдачу приказов,распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результатыдеятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использоватьтолько для анализа при принятии решения;
4) принятие правильных и обоснованных решений, отдачуисполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполненияраспоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;
5) для принятия решений, выбора доминирующих направлениидействий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системныеметоды руководства, современные технические средства, математические иинструментальные методы экономики;
6) постоянно отслеживать выполнение главных задач, решаякоторые коллектив объекта успешно будет достигать своих целей. В принципедругих обязанностей у него нет и не должно быть. В противном случае он будетвмешиваться не в свои дела, и мешать работать другим.
Существует неписаное правило: если руководитель перегружен,значит, подчиненные недогружены.
Как следствие, если руководителем замечено, что кто-то из егонепосредственных подчиненных не успевает по работе — значит, недогружены ихподчиненные.
На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководствапринимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда должныподчиняться эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективногодостижения общей цели объекта.
Руководитель постоянно должен отслеживать главные задачи,решая которые коллектив объекта наиэффективнейшим образом будет достигать целейобъекта.
Зачастую руководители увлекаются решением именновторостепенных задач, а это наносит определенный вред результатам деятельностиобъекта.
Всякая деятельность руководителя должна приводить только кпринятию решения, как продукту его деятельности, по главным на данный моментвремени задачам и проблемам, а также к
отдаче распоряжений по реализации принятых решений и кон-ролюих исполнения. Руководитель обязан знать нужды своих шести служб руководства ипомогать им в их деятельности.
Для осуществления эффективного руководства объектомруководитель должен изучить и знать научные основы:
l) Целеполагания
2) Информационных технологий в руководстве объектом
3) Планирования в руководстве объектом
4) Технологий выполнения планов (достижения цели)
5) Обеспечения объекта персоналом
6) Организации достижения целей объекта
7) Управления процессами достижения целей объекта
8) Анализа деятельности объекта
Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям иисполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать»,решая виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в ролируководителя или исполнителя. Это своеобразный проигрыш всевозможных вариантовдействий для самых различных ситуаций в жизни и на работе.
Представляя себя в роли руководителя или исполнителя, наподсознании решать проблемы, вести переговоры, готовиться к деловой встрече,исполнять обязанности начальника или выполнять работы и т. п., исходя изпредпосылок: а как бы это сделал я, а я это сделал бы лучше, а это надо было бысделать так и т. п. Полезность сказанного заключается в том, что вариантыдействий откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либопроблемы сотрудник уже действует не задумываясь, а по заранее «отработанному»подобному алгоритму. Это придает уверенность в безошибочности действий. Крометого, уже независимо от индивидуума на подсознании создаются амбициозныепредпосылки на продвижение по служебной лестнице или улучшение исполнения своихобязанностей, а амбициозность для многих как раз и является движущей силой вэтом продвижении.
Руководитель обязан:
1. Четко определять цели задачи, ожидаемые результаты,обязательно и постоянно отслеживать ход их достижения для анализа и сравнения(прогнозом) с ожидаемыми результат ми. Обязательно и постоянно корректироватьход реализации цели путем обязательной отдачи своевременных корректирующихраспоряжений и команд руководителям функциональных служб.
2. Принимать решения в интересах достижения цели только иобязательно после тщательного анализа информации с помощью математических иинструментальных методов.
3. Анализировать принимаемое решение с позиций ПОР. Помнить,что принятое решение может быть ошибочным. Поэтому даже завуалированное несогласиес принятым решением, возражения и сомнения, подчиненных необходимо восприниматькак сигнал к повторному анализу (возможно, скрытому от них) с целью уточненияпринятого решения.
4. Выполнять только свои обязанности и не подменятьподчиненных. Работу руководителя можно сравнить с дирижированием оркестром.Руководитель не должен выполнять ту работу, которую должен выполнятьподчиненный. Постоянно принимать решения и отдавать распоряжения (приказы,указания) — это не значит, что этим надо заниматься сиюминутно.
5. К отдаче распоряжений лучше надо готовиться заранее,готовя их тщательно и продуманно. Такой метод хорош при проведении установочныхсовещаний (летучек, оперативок, пятиминуток и т.п.).
6. Выполнение распоряжений необходимо поручать сотрудникам,ответственным за их исполнение по своим функциональным обязанностям. Редкодолжны возникать задачи, не входящие в них.
7. Организовывать четкую работу объекта. Все, чем занимаетсяорганизация (фирма, подразделение), должно быть распределено по функциональнымнаправлениям, за исполнение которых отвечают ответственные исполнители.
Профессионализм руководителя
Существует понятие «опытный руководитель».
Опыт —это познание объективной действительности, основанное на единстве знаний теориии навыков (практики).
Навык —это умение выполнять целенаправленные действия, а твердые практические навыки —это доведение действий до автоматизма в результате сознательного многократногорешения одних и тех же типовых задач в производственной деятельности.
Знания получают в результате системного изучения дисциплинтребуемого направления. Большим недостатком является неумение применять знанияна практике, что является недоработкой учебных заведений.
Как известно, теория без практики — мертва, а практика безтеории — слепа. Гармоничное сочетание знаний и навыков определяет опытность ипрофессионализм в руководстве (рис. 3).
Коэффициент опытности или профессионализма руководства (Коп)приближенно можно определить по следующей формуле:
где: (Коп) = Rпр / Rобщ*(1- tпр / Rобщ ),
Rобщ — общееколичество принятых решений;
Rпр—количество правильных решений (не потребовавших корректирующих указаний);
tобщ — общеезатраченное время на принятие решений;
tпр— время, затраченное на принятиеправильных решений.
/>
Рис. 3.Уровень профессионализма руководителя
Для его определения эксперт по системам руководства выражаети анализирует один из временных интервалов (от одного до нескольких дней).
По данным исследований американской фирмы PMFS, зависимость уровня опытности отвремени занимаемых руководящих должностей показана на графике. В нашем случае —познание методологии руководства как вида деятельности, адаптации и приведениеполученных знаний в соответствие с требованиями практики руководства. Дляруководителя это целенаправленное воздействие на руководимый объектпринимаемыми решениями и отдаваемыми распоряжениями, доведенными до действий наподсознании. Это дается многократным решением определенного круга задач,специфичных для данного объекта в рамках объективно сложившейся ситуации иокружающей среды, постепенным переводом решений конкретных задач нафункциональные действия, которые можно будет адаптировать на решение совершеннодругих задач. Поэтому опытный руководитель после некоторого освоения можетруководить любым подобным объектом или объектом с более сложной организационнойструктурой.
Опытный руководитель с успехом будет решать задачируководства и совершенно другого вида или направления деятельности объекта, ночерез некоторое время адаптации. Это объясняется именно тем, что для успешногоруководства надо владеть методологией системного функционального решения любыхзадач и проблем. Опытный руководитель как раз и умеет это делать в совершенстве.Это относится к понятию «номенклатурные работники».
Правильные решения можно принимать медленно или быстро.Опытный руководитель принимает практически безошибочные решения с минимальнымивременными затратами.
Неопытный — частоошибается, корректирует свои решения, как на подготовительном этапе егореализации, так и в ходе реализации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В начале работы мы поставили передсобой комплекс взаимосвязанных задач, направленных на создание условий успешнойдеятельности организации, роль руководителя в деятельности организации.
В соответствии с этой целью были проанализированы эволюция,текущее состояние и тенденции развития подходов к управлению современнымиорганизациями, систематизированы особенности и современные методы управлениякрупными компаниями, разработана модифицированная сбалансированная системаключевых показателей эффективности.
На основе изложенного в работе материала можно сделатьследующие выводы.
1. Совершенствование системы и инструментов управления являетсяключевым фактором успеха промышленных российских компаний в условиях глобальнойконкуренции.
2. Доказано, что особенности жизнедеятельности и развитиякомпаний требуют особого подхода с точки зрения формирования эффективнойсистемы управления и выбора современных методов и инструментов управления.
3. Простая совокупность управленческих методов, даже самыхсовременных, сегодня не может служить основой развития компаний. Весьуправленческий инструментарий, а также концепция его проектирования, использованияи развития должны рассматриваться в системной совокупности, иначе называемойсистемой организационного развития. При этом современные методы управлениядолжны дополнять друг друга и приводить к синергетическому эффекту.
4. В основе развития современных высокоэффективныхорганизаций лежат рациональные логико-информационные модели бизнес-процессов икультура качества, а не традиционная механистическая бюрократия.
5. Оценка эффективности управления и организационныхизменений в компаниях должна учитывать не только внутренние показатели, но ивнешние факторы, такие как индексы устойчивого развития. Система показателейэффективности должна быть сбалансирована для всех групп заинтересованныхсторон.
6. На фоне требований развития системы и методов управления вкрупных российских компаниях существуют примеры высокоэффективных компаний,успешно конкурирующих сегодня с международными лидерами. Основываясь напредставленном позитивном опыте использования в двух отраслях промышленности,можно утверждать об эффективности и универсальности предлагаемого подхода.
Главный смысл работы автор видит в разработке системныхрекомендаций по повышению эффективности деятельности компаний, укрепленииконкурентоспособности на рынке. Таким образом, по мнению автора, в настоящей работеизложены научно обоснованные экономические и организационно-управленческиерешения по созданию условии для эффективного функционирования организации.
/> СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Фатхудинов Р.А. Производственныйменеджмент. Учебник для вузов.-5 издание. Екатеринбург Питер 2007-496с.
2. Латфулина Г.Р., Громова О.Н.Организационное поведение. Учебник для вузов. Екатеринбург Питер 2006- 432с.
3. А.А. Раздорожный Управлениеорганизацией «Экзамен» 2006-637с.
4. Н.И. Анголенко Системное руководствоорганизации «Экзамен» 2006-414с.
5. К.А. Кравченко, В.П. МешалкинОрганизационное проектирование и управление развитием крупных компаний «АльмаМастер» 2006- 528с.
6. П.В. Шеметов, Л.Е. ЧередниковаМенеджмент Учебное пособие «Омега-Л» 2008-406с.
7. Балтакса П.М.,Кливец П.Г. Слагаемые эффективности ( Из опыта
промышленныхпредприятий )-М.: Экономика, 1997г. – 94 с.
8. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1993г. –702с.
9. М.Г. Синякова Теория организацииучебно-методический комплекс Екатеринбург 2007- 197с.
10. Электронныйсправочник Теория организации «Русбит продакшин» 2005