Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

Введение
Переход национальной экономики отадминистративно-командной системы к рыночной модели обусловил необходимостьпоиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами,адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти измененияхарактерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе идля такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегияразвития предприятия.
Рыночная среда и усиливающаясяконкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методыоценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемыйуровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия ивозможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальныхресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависитэффективность их использования.
В работах зарубежных иотечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого кругавопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитиеэкономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в видуслабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основаниемсчитать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельныхметодов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплекснойметодики проведения последовательных и согласованных между собой действий поформированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательномувыбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей всебе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив.
Концептуальные вопросы, касающиесяоценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента ипланирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такимизарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж.Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У.Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силуспецифических условий, не всегда может быть использована на со-временныхотечественных предприятиях.
В нашей стране данная проблематикаполучила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков,О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов,И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К.Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.
Многочисленные исследованияперечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений проблемв области стратегического развития предприятия, а также не только не снижаютактуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важностьрешения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современнойэкономике.
Предметом данного дипломногоисследования является — изучение выбора и обоснования стратегии развитияпредприятия.
Объектом данного дипломногоисследования является- ЗАО «Втормет».
Цель данного дипломногоисследования – рассмотрение стратегии развития предприятия, её выбор иобоснование.
Исходя из цели задачами, данногодипломного исследования являются:
— рассмотреть сущность иклассификацию стратегии развития предприятия;
— изучить выбор и оценку стратегииразвития предприятия;
— рассмотреть основные правила ипроцедуры разработки стратегий;
— охарактеризовать предприятие ЗАО«Втормет»;
— провести диагностику финансовогосостояния предприятия ЗАО «Втормет»;
— разработать мероприятия поулучшения финансового состояния предприятия ЗАО«Втормет».
Структурно работа состоит из трехглав, введения, заключение, списка использованной литературы, приложений

1. Сущностьи основные этапы выбора стратегии развития предприятия
1.1 Сущность и классификациястратегий организации и бизнеса
 
Стратегия — это логическипоследовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, чторазработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна бытьпроактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествоватьпрактическим действиям[1].
Ключевым моментом построенияалгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Чтотакое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чегомы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, чтосуть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работепредставлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся вэкономической литературе.
Стратегия — это генеральнаяпрограмма действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достиженияосновной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения такимобразом, что предприятие получает единое направление движения[2].
В качестве сжатого упрощенногоопределения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия — естьопределение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курсадействий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей»[3].
По определению Г.Б. Клейнера,стратегия предприятия — это согласованная совокупность решений, оказывающихопределяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные итрудно обратимые последствия.
Представитель японской школыменеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентироватьорганизацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства надконкурентами».
А.А. Томпсоп, А.Дж. Стриклендутверждают, что «стратегия — это совокупность всех действий управляющих,способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компаниичастично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»[4].
По мнению М. Портера, «стратегиюможно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или какопределение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этихсил»[5].
«Стратегия — это созданиеуникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видовдеятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакойнужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна — каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть жестратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности,отличных от видов деятельности конкурентов»[6].
Поэтому вместо одного определенияряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии,каждое из которых имеет право на существование и отражает определенныйфункциональный смысл.
Стратегия определяет назначениеорганизации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегииозначает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентногопреимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а такжевозможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логическиобосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, чтообеспечивает координацию функций и организационную структуру.
В основе разработки стратегиисейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который долженопираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов,находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложныхвзаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих вразличных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельныйвес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторынесопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого копированиянесвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработатьпринципиально новые, свои адаптированные модели[7].
Внешнеэкономическая политикакаждого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под ощутимымдавлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по меревозможности мировые тенденции и политическое влияние других стран имеждународных организаций.
Многие руководители, менеджеры идаже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не какнаучный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры,практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию.Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитиюстратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.
Пожалуй, справедливо считать, чтов ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящеговремени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так какнуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантоввозможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточномколичестве «якорей» -ориентиров, с которыми можно было бы сопоставитьпланируемое, и в хорошей теории[8].
Стадия постановки задач впланировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификациейальтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудитавнешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческогофактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещёбольшую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадиядекомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостовмежду планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешноеосуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение насубстратегии.
Концентрация внимания менеджеровпри планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределенаакцентом этой школы на декомпозиции и формализации.
Наиболеераспространенные и широко освещенные в литературе стратегии развитияорганизации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различныхподхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группыэлементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология.Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний:существующее состояние или новое состояние.
Первуюгруппу эталонных стратегий составляют так называемые стратегииконцентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменениемпродукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этимстратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый,не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностейулучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки.Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие[9].
1. Стратегияусиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке сданным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегиитребуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии такназываемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своимиконкурентами.
2. Стратегияразвития рынка, заключающаяся в поиске новых рынковдля уже производимого продукта.
3.Стратегия развития продукта, предполагающаярешение задачи роста организации за счет производства нового продукта для егореализации на уже освоенном рынке.
Вторуюгруппу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагаютрасширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находитсяв сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.
Выделяютсядва основных типа стратегии интегрированного роста.
1. Стратегияобратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счетприобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счетсоздания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратнойвертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные суменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.
2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установленияконтроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем.т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в техслучаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повыситькачество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль отраспределения на своем предприятии.
Третьейгруппой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегиидиверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могутразвиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.Стратегиями данного типа являются следующие.
1. Стратегияцентрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использованиизаключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей дляпроизводства новых продуктов. При этом существующее производство остается вцентре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которыезаключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонахорганизации.
2.Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающаяпо иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирмадолжна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанныхпродуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важнымусловием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительнаяоценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве новогопродукта.
3. Стратегияконгломератной диверсификации, состоящая втом, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных суже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках.Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такуюстратегию может себе позволить экономически сильная организация приреформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитойпродукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.
Четвертымтипом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегиисокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается вперегруппировке сил после длительного периода роста или в связи снеобходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализациястратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходитнебезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственновозможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохраненияконкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленногосокращения бизнеса.
1. Стратегияликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения,осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса.Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическимииздержками.
2.«Стратегия сбора урожая», предполагающая отказот долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получениямаксимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагаетсокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение доходаот распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденциисокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добитьсямаксимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.
3.Стратегия сокращения, заключающаяся в том, чтофирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того,чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуетсятогда, когда нужно получить средства для развития более перспективныхнаправлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующихдолгосрочным стратегическим целям фирмы.
4.Стратегия сокращения расходов, заключающаяся вуменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса впользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат,повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала вдостаточно краткосрочный период.
Напрактике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Этохарактерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний.Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированнуюстратегию.
1.2Выбор и оценка стратегии развития предприятия
М.Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развитияфирмы[10].
Перваяобласть связана с лидерством в минимизациииздержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компаниядобивается самых низких издержек производства и реализации продукции и врезультате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Этопозволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой типстратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самуюоптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.
Темпыфамильяризации обычно соответствуют процентному сокращению себестоимости иливремени на производство, достигнутому в момент удвоения аккумулированногообъема производства. Это сокращение происходит в результате действия двухфакторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства.Этими факторами являются: 1) эффект обучения, который проявляется не только науровне производства, но и на уровне организации; 2) эффект экономии средств,связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяютсямежду большим количеством товара, в то время как переменные издержки частоуменьшаются в результате лучшей организации труда[11].
Очевидно, что как только общийобъем производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становитсядовольно затруднительным, и соответственно темпы фамильяризации замедляются.
Графически определение темповфамильяризации достигается путем построения кривой опыта.
В результате анализа кривой опытаможно сделать ряд выводов. Первый — предприятие, аккумулировавшее наибольшийобъем производства, будет иметь наименьшие издержки. Второй — предприятиевсегда, а особенно при запуске новых товаров, будет стремиться завоевывать наибольшуючасть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить издержки и получитьценовое преимущество. Третий — для достижения этой цели предприятие частобывает вынуждено на начальном этапе устанавливать цену продажи нижесебестоимости и определенное время нести связанные с этим потери.
Вторая область выработки стратегиисвязана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирмаосуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобыстать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной наопределенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, чтопокупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы,реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР,выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитуюсистему маркетинга.
Третья область определения стратегииотносится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмына выбранную стратегию.
Выборстратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС при построениикривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения новоготовара на рынке. Произвести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегиюмаркетинга, ответив на следующие вопросы[12].
1. Гдевпервые, применительно к стадиям жизненного цикла товара, выпускаемого фирмой,должна появиться торговая прибыль? При анализе этой информации рекомендуемсяосуществлять построение стратегии массового производства нового товара нокривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет)рыночный прогноз.
2. Каковызакономерности роста прибыли фирмы от реализации товара:
а) темпыроста объема продаж выше, чем темп роста массы прибыли;
б) темпыроста прибыли и объема продаж совпадают или близки;
в) темпыроста продаж ниже, чем темп роста массы прибыли. Указанные различия зависят отразмеров текущих затрат на такие составляющие маркетинга, как стимулированиепродаж, реклама, выбор каналов сбыта, организации процесса доставки, послепродажногосервисного обслуживания и др.
3. Накакой стадии жизненного цикла нового товара прибыль от его реализации достигаетсвоего максимального значения?
Припостроении маркетинговых стратегий с использованием ценовых инструментов могутбыть рассмотрены доводы как качественного, так и количественного порядка впользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли исходяиз анализа поведения конкурентов, готовности освоения выпуска нового товара ит.д.
4. Какснижается прибыль исходя из анализа сложившейся рыночной ситуации и выбраннойтактики маркетинга (поддерживающий маркетинг в части взбадривания рынка сиспользованием ценового механизма или снятие товара с производства, т.е. уход срынка)?
— Падениемассы прибыли осуществляется более высокими темпами, чем падение объемовпродаж.
— Снижениетемпов прибыли и объемов продаж равны или близки.
— Падение прибыли менеестремительно, чем падение объемов продаж нового товара.
Процедура формулирования стратегиии выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
1) оценка существующей стратегии;
2) собственно фаза формулирования;
3) планирование риска;
4) выбор стратегическихальтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
1). Оценка существующей(действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегииосуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервына предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранеене оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правилповедения.
2). Собственно фазаформулирования.
Стратегия, будучи объединённойосновой для организационных усилий, требует разработки серии стратегическихпланов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно,что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятияобъединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятияявляется его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогативаруководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
3). Планирование риска.
Планирование риска является однойиз важных составляющих стратегического плана. Основной целью являетсяподдержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды иуменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западныхфирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а созданиесистем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизмапринимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает изтого, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирмане в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
4). Выбор стратегическихальтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегиивозможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическимиальтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управленияпредприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании,имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласованиеинтересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяетрассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборесущественно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждениеи единоличное принятие окончательного решения.
Существует множество различныхстратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентныепреимущества. Стратегическое управление можно определить как управлениеконкурентными преимуществами.
Конкурентные преимуществаможно определить как высокую компетентность предприятия вкакой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияниеконкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарамфирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такогопродукта, который представляет для них известную ценность и за который ониготовы платить деньги.
Конкурентные преимуществаопределяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источникомконкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот,слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления егодеятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы,управление персоналом и т.д.
Определение и оценкустратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных икачественных показателей, приведенных в приложении 1. На основе указанныхданных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегическийпотенциал предприятия.
Под стратегическим потенциаломорганизации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей дляразработки и реализации разработанной стратегии.
Стратегический потенциал формируюттолько ге ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализациистратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависитот условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постояннымизменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей ивзаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другиевысоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическомупотенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижениеконкурентных преимуществ компании.
Анализ потенциала организацииохватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР,производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценокполезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.
Как уже отмечалось, конкурентныепреимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которымивладеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнесасферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основойконкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятиялибо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегическихединиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.
Конкурентные преимущества могутиметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросыпотребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими кактаковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известнойна местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о нейинформации. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Конкурентные преимущества имеютразличные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии сопределенными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источникконкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К даннойгруппе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества,основанные на экономических факторах, определяются[13]:
1) лучшим общеэкономическимсостоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокойсреднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальныхвложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода надушу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;
2) объективными факторами,стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокаячувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонностьспроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;
3) эффектом масштаба производства,который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемыпроизводства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты,чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, чтопозволяет им успешно конкурировать по цене предложения.
Превосходство в уровне себестоимостиможет возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования нарынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к болеедешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства.Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низкихпроцентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения врекламу продукции и развитие сбытовой сети;
4) эффектом масштаба деятельности,который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросыпотребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет егокомплексного характера;
5) эффектом опыта обучения,который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации повидам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах,оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов,внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицупродукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоенииобъема выпускаемой продукции;
6) экономическим потенциаломпредприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степениопределяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость,которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе отспособности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источникифинансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:
— привлеченный капитал(возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в томчисле средства государственной поддержки);
— прочие источники финансирования,например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплатетруда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.
Оценкацелесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом впроцессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается надостаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы,и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему временипрактикой пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятиюстратегических решений в фирме. Так, например, если гибкий подход, основанныйна решении отдельных вопросов, вытекающих из текущих, построенных на несколькомесяцев вперед планов, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстроменяющихся рыночных условиях, то для крупной фирмы, строящей планы своегоразвития на много лет вперед, такой подход неприемлем.
Главнымкритерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этойоценкой, поскольку реализация выбранных стратегий осуществляется в условияхриска, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендоватьвоспользоваться формулой Z-фактора Альтмана

Z-фактор= 1,2 х X, + 1,44 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 +Х5,
где X,- отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; X, — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия; Xj — отношениеприбыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия; Х4 — отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное натекущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу);X, — отношение объема продаж к сумме активов. Если Z-фактор > = 2,99 — рискпровала минимален. Если Z-фактор
1.3 Основные правила ипроцедуры разработки стратегий
 
На формирование стратегии компанииоказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носитспецифический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется вовремени.
Никогда выбор одинаковых стратегийне происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегдаотличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам,формирующим стратегии, можно отнести следующие[14]:
— социальные, политические,гражданские и регулирующие нормы;
— привлекательность отрасли иусловия конкуренции;
— специфические рыночныевозможности и угрозы;
— сильные и слабые стороныорганизации, ее конкурентные возможности;
— личные амбиции, философиябизнеса и этические воззрения менеджеров;
— ценности и культура компании.Следовательно, стратегия — это:
— собирательное понятие,объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражениево всем, что определяет жизнедеятельность организации;
— комплекс мероприятий подостижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
Основными принципами выборастратегии являются[15]:
1) рациональная стратегия должнасодержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачидеятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферудеятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являютсяпросто программами достижения фиксированных целей, то при формулированиистратегии должна учитываться и эволюция целей.
2) эффективные стратегииразвиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций инаправлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Однинаправления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализациистратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобыкаждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо отсоотношения «издержки/доходы».
3) стратегия имеет дело не толькос непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто изспециалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующиесилы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компаниюожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработкистратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкуюдля обеспечения достижения поставленных целей.
4) для каждого уровня управлениянеобходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определенасоподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокогоуровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобыучитывались выделенные обобщающие выводы.
Для того чтобы экономическаястратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторыетребования, к числу которых можно отнести:
— наличие четко сформулированныхстратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь вперспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;
— обеспечение маркетинговогомышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в томслучае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на нихроли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значениечеловеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта,капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,
— стратегия должна быть достаточногибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, напримеросуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилениюконкурентных позиций фирмы;
— стратегия будет эффективной втом случае, если она обеспечивает защиту позиций компании Фирма должназаботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороныконкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
В общем виде процесс разработкистратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляютразработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, еслиследовать утверждению, что «стратегический менеджмент — повторяющийся процессразработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
Процесс формулирования стратегии(рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз состороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следуетоценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личныеи доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании ииспользовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическаяальтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночнымивозможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданномуровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

/>

Рис 1.1 Схема процесса разработкистратегии
На предварительном этаперазработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояниякомпании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оцениваютвозможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижениепоставленных целей.
При этом учитываются как ресурсысамой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическимизонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне(например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- имикросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей иугроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязимежду стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности,оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степени проработкипредварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. Посвоей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается всовмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизацииплощади пересечения (А) окружностей.
/>

Рис. 1.2 Соотношение целей,ресурсов и возможностей рынка
На втором этапе разработкистратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различныесостояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различныхальтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются:потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара,уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов,квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компаниии требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативыразвития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. всекторе А (рис. 1.2). Например, если стратегической целью компании являетсягеографическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждомрынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянииудовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для ихдальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может бытьдостигнут целевой объем продаж.
Третий этап разработки стратегиисостоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнемуокружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречитьдругим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникаютпротиворечия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными икраткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней ивнешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Четвертый этап разработкистратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Существуют правила, которымцелесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.
1. Одним из наиболее важныхкритериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится состратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическаяальтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороныпредприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороныпредприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
2. Важным при выборе стратегиитакже является следующий момент: может ли стратегическая альтернативаобеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли онакорпоративной миссии?
3. Необходимо убедиться, что всефункциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу,взаимосвязаны.
4. Необходимо учитывать степеньриска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупныхактивов.
5. Следует также принимать вовнимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния,принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

2. Диагностика финансовогосостояния предприятия ЗАО «Втормет»
 
2.1 Характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество«Втормет», сокращенное фирменное название ЗАО «Втормет», расположено по адресу Ростовскаяобласть, г.Батайск, ул. Комарова, 204.
Зарегистрировано в качествеюридического лица Свидетельством № 001392320, выданным Межрайонной инспекциейМНС России №11 по Ростовской области территориальный участок 6141 по г.Батайску18 января 2004года, ОГРН 1046141003061. ИНН 6141022713.
ЗАО «Втормет» является юридическимлицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом«Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Обществовправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имееткруглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке иуказание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки сосвоим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный вустановленном порядке товарный знак.
Общество является коммерческой организацией,основной целью деятельности которого является извлечение прибыли.
В соответствии с Уставом Обществоосуществляет следующие виды предпринимательской деятельности:
— деятельность по заготовке ипереработке лома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку,хранение, отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (сизменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов дляиспользования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку,измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.);
— деятельность по закупке иреализации металлопродукции, лома и отходов черных и цветных металлов;
— деятельность по заготовке ипереработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение,отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменениемисходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использованияв качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение,прессование, брикетирование, переплав и др.);
— и др. виды деятельности незапрещенные законодательством РФ.
Общество создано на неопределенныйсрок действия. Общество является юридическим лицом и имеет в собственностиобособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе, включаяимущество, переданное акционерами в счет оплаты акций, отвечает по своимобязательствам этим имуществом. Общество имеет право осуществлять все видывнешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке. 
Уставный капитал Обществасоставляет 50 000 000 миллионов рублей, обществом размещено 100 (сто)обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 500 000рублей каждая. Единственным акционером Общества, владеющим в совокупности 100обыкновенными именными бездокументарными акциями Общества является Общество сограниченной ответственностью «ПФК ВИТАЛ» (Свидетельство о государственнойрегистрации в качестве юридического лица № 001.407.716, ОГРН 1027700029246).
В соответствии с законодательствомРФ Общество приобретает гражданские права и принимает на себя гражданскиеобязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, инымиправовыми актами и настоящим Уставом. В Обществе формируются органы управленияи контроля.
Органами управления Обществаявляются:
— Общее собрание акционеров
— Совет директоров
Генеральный директор — единоличныйисполнительный орган.
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является Ревизор.
К компетенции генеральногодиректора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества,за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеровили Совета директоров общества.
К компетенции генеральногодиректора в частности относится:
— распоряжение имуществом обществадля обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом итрудовым договором;
— с учетом положений уставадействие без доверенности от имени общества, представление его во всехгосударственных и иных органах, юридических лицах, право первой подписи нафинансовых документах;
— принятие решений и приказов пооперативным вопросам внутренней деятельности общества, обязательные длясотрудников общества;
— с учетом положений уставаутверждение штатного расписания, правил внутреннего трудового распорядка,системы оплаты труда и премирования, заключение трудовых договоров сработниками общества, применение к работникам мер поощрения и взыскания, приеми увольнение работников в соответствии со штатным расписанием;
— организация бухгалтерского учетав обществе;
— организация проведенияинвентаризаций, в том числе оформление итогов инвентаризаций в обществе всоответствии с законодательством РФ;
— организация хранения документовв обществе;
— обеспечение своевременнойзащиты, в том числе судебной, гражданских прав общества (подача заявлений,жалоб, претензий, заявлений в пределах сроков давности) в соответствии сзаконодательством РФ;
— с учетом положений уставаобеспечение заключения и исполнения обществом сделок в соответствии сзаконодательством РФ (согласование договоров и (или) платежей, рекламации ит.д.);
— совершение сделок (осуществлениедействий) от имени общества по своему усмотрению, за исключением случаев, когдав соответствии с действующим законодательством, уставом и (или) трудовымдоговором для совершения сделки необходимо согласие (одобрение) других органовуправления общества. В случае, если действующим законодательством, уставом вслучаях, предусмотренных законодательством РФ — должен, привлекаться аудитор.
Общество ведет бухгалтерский учети предоставляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующимзаконодательством. ответственность за организацию, состояние и достоверностьбухгалтерского учета в общества, своевременное предоставление ежегодного отчетаи другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений одеятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средствахмассовой информации, несет Генеральный директор.
В соответствии с уставом обществоможет создавать филиалы на территории РФ и за ее пределами, которые, не являясьюридическими лицами, осуществляют свою деятельность от имени общества,наделяются имуществом общества. На данный момент таких филиалов, называемыхПроизводственно-заготовительными участками (сокращенно ПЗУ), на территорииРостовской области, Краснодарского и Ставропольского края открыто более 30. Ихосновным видом деятельности является деятельность по заготовке и переработкелома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение,отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (с изменениемисходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использованияв качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение,прессование, брикетирование, переплав и др.), деятельность по заготовке ипереработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение,отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменениемисходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использованияв качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение,прессование, брикетирование, переплав и др.). Хозяйственную деятельность нафилиале осуществляет начальник ПЗУ, который назначается на должность приказомГенерального директора и подчиняется Генеральному директору.
Учет движения продукции,товарно-материальных запасов, документов ведется в офисе, расположенном поюридическому адресу организации.
Решением оперативных вопросов,принятием управленческих решений в ходе производственной деятельностизанимается Отдел управления персоналом (ОУП). На схеме 1 (приложение2) показанасвязь всех отделов, их функции и ответственные лица:
Начальники отделов напрямуюподчиняются Генеральному директору. Отдельным звеном работы предприятияявляется Бухгалтерия. Возглавляет бухгалтерию Главный бухгалтер, который подчиняетсяГенеральному директору. Функции бухгалтерии:
— своевременное проведение всехпервичных документов, контроль за правильностью предоставляемых документов,
— документооборот,
— формирование отчетностипредприятия,
— контроль за адекватностьюданных.
Набором и подготовкой персоналазанимается Отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров. Начальникотдела кадров подчиняется Генеральному директору.
За обеспеченность транспорта длябесперебойной отгрузки цехов отвечает Начальник автотранспортного цеха, которыйнапрямую подчиняется Генеральному директору. Его основные функции:
— предоставление собственного транспортадля выгрузки
— заключение договор савтоперевозчиками
— контроль оплаты услуг перевозки
— технического обслуживание иремонт транспорта.
Это подразделение тесновзаимодействует с Отделом отгрузки.
Контроль за финансовыми потокамипредприятия осуществляет Помощник Генерального директора по финансовымвопросам. Он отслеживает все финансовые потоки предприятия, контролируетсостояние кредиторской/ дебиторской задолжности, рассчитывает эффективностьработы всего предприятия и каждого цеха по отдельности, рассчитывает плановую/фактическую прибыль, занимается финансовым анализом предприятия, определяетисточники снижения себестоимости и увеличения прибыли.
Предприятие ЗАО «Втормет»организовано в 2004 году на базе организации РОАО «Втормет», правоприемникомкоторой, тем не менее, не является.
В настоящее время предприятиеуспешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:
— производственная база, котораянасчитывает 65 — летний стаж площадки, находящиеся в собственности организациивозможность снижения издержек за счет масштаба производства
— налаженные связи с поставщикамитоваров, услуг
— налаженный сбыт продукции
— техническое оснащениепроизводства, оборудование
— гибкое ценообразование
— несмотря на масштаб организации,быстрая адаптация к изменениям на рынке
— высококвалифицированныйперсонал, универсализация труда
— постоянный контроль всехвнутренних материальных потоков
— постоянное изучение рынкаломосдатчиков, проведение маркетинговых исследований.
Предприятие сбывает переработанноесырье за границу и на внутренний рынок, на предприятия машиностроения иметеллопереработки.
Предприятие работает без налога надобавленную стоимость.
Конкуренция на рынке заготовки ипереработки лома черных металлов высока. Особенно высокая конкуренция в портах.
2.2 Анализ финансовогоположения и финансовой устойчивости ЗАО «Втормет»
 
Активы организации на конец 2006г. характеризуются следующим соотношением: 21% иммобилизованных средств и 79%текущих активов. Активы организации за рассматриваемый период изменилисьнесущественно (на 3,3%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, чтособственный капитал увеличился в меньшей степени – на 1,8%. Отстающееувеличение собственного капитала относительно общего изменения активов являетсянегативным показателем (табл.2.1).
/>
Таблица 2.1
Структура имущества ЗАО «Втормет»и источников его формирования за 2006 год.Показатель Значение показателя Изменение на начало периода на конец периода (гр.4-гр.2), тыс. руб. (гр.4: гр.2), % в тыс. руб. в % к валюте баланса в тыс. руб. в % к валюте баланса 1 2 3 4 5 6 7 Актив 1. Иммобилизованные средства  6006 24,3  5355 21 -651 -10,8 2. Оборотные активы, всего  18678 75,7  20153 79 +1475 +7,9
в том числе:
запасы (кроме товаров отгруженных)  11448 46,4  13712 53,8 +2264 +19,8
в том числе:
-сырье и материалы;  9719 39,4  10405 40,8 +686 +7,1 — готовая продукция (товары).  1365 5,5  3021 11,8 +1656 +121,3 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;  364 1,5  286 1,1 -78 -21,4 НДС по приобретенным ценностям  17 0,1  44 0,2 +27 +158,8 ликвидные активы, всего  7151 29  6271 24,6 -880 -12,3
из них:
— денежные средства и краткосрочные вложения;  6357 25,8  4599 18 -1758 -27,7 — дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года); 510 2,1  1139 4,5 +629 +123,3 — товары отгруженные.  284 1,2  533 2,1 +249 +87,7 Пассив 1. Собственный капитал  23128 93,7  23539 92,3 +411 +1,8 2. Заемный капитал, всего  – –  – – – –
из них:
— долгосрочные кредиты и займы;  – –  – – – – — краткосрочные кредиты и займы.  – –  – – – – 3. Привлеченный капитал  1556 6,3  1969 7,7 +413 +26,5 Валюта баланса  24684 100  25508 100 +824 +3,3 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рост величины активов организациисвязан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобкахуказана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительноизменившихся статей):
— Запасы: готовая продукция итовары для перепродажи – 1656 тыс. руб. (48,5%)
— Запасы: сырье, материалы идругие аналогичные ценности – 686 тыс. руб. (20,1%)
— Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 629тыс. руб. (18,4%)
— Запасы: товары отгруженные – 249тыс. руб. (7,3%)
Одновременно, в пассиве балансаприрост наблюдается по строкам:
— Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) – 1005 тыс. руб. (70,9%)
— Кредиторская задолженность:поставщики и подрядчики – 235 тыс. руб. (16,6%)
— Кредиторская задолженность:задолженность перед персоналом организации – 178 тыс. руб. (12,6%)
Среди отрицательно изменившихсястатей баланса можно выделить «Денежные средства» в активе и «Добавочныйкапитал» в пассиве (-1857 тыс. руб. и -370 тыс. руб. соответственно).
Исходя из таблицы 2.2 чистыеактивы организации на конец декабря 2006 г. намного (в 2615,4 раза) превышаютуставный капитал.
/>
Таблица 2.2
Оценка стоимости чистых активовЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель Значение показателя Изменение на начало периода на конец периода
тыс. руб.
(гр.4-гр.2)
± %
((4-2): 2) в тыс. руб. в % к валюте баланса в тыс. руб. в % к валюте баланса 1 2 3 4 5 6 /> 1. Чистые активы  23128 93,7  23539 92,3 +411 +1,8 2. Уставный капитал  9 Такое соотношение положительнохарактеризует финансовое положение ЗАО «Втормет», полностью удовлетворяятребованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому жеследует отметить увеличение чистых активов на 1,8% за 2006 г. Приняв вовнимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и ихувеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организациипо данному признаку.
Поскольку оба коэффициента поданным таблицы 2.3 на последний день декабря 2006 г. оказались в пределахдопустимых норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утратыплатежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утратыпредприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трехмесяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первыхдвух коэффициентов. Значение коэффициента утраты платежеспособности (4,9)указывает на низкую вероятность значительного ухудшения показателейплатежеспособности ЗАО «Втормет» в ближайшие три месяца.
/>
Таблица 2.3
Определение неудовлетворительнойструктуры баланса ЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель Значение показателя
Изменение
(гр.3-гр.2) Нормативное значение Соответствие фактического значения нормативному на конец периода на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 5 6 1. Коэффициент текущей ликвидности  12  10,24 -1,76 не менее 2 соответствует 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами  0,92  0,9 -0,02 не менее 0,1 соответствует 3. Коэффициент утраты платежеспособности x 4,9 x не менее 1 соответствует
/>/>

По всем трем вариантам расчета втаблице 2.4 наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся уЗАО «Втормет» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации можнохарактеризовать как абсолютно устойчивое. Следует обратить внимание, чтонесмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытиясобственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый периодухудшили свои значения.
Таблица 2.4
Анализ финансовой устойчивости повеличине излишка (недостатка) собственных оборотных средств у ЗАО «Втормет» за2006 год.Показатель собственных оборотных средств (СОС) На начало отчетного периода На конец отчетного периода Значение показателя Излишек (недостаток) Значение показателя Излишек (недостаток) 1 2 3 4 5
 СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)  +17122  +5390  +18184  +3939
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов)  +17122  +5390  +18184  +3939
 СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов)  +18678  +6946  +20153  +5908
/>
Коэффициент автономии организациина последний день 2006 г. составил 0,92. Полученное значение говорит о слишкомосторожном отношении ЗАО «Втормет» к привлечению заемных денежных средств (собственныйкапитал составляет 92% в общем капитале организации) (табл. 2.5).
Значение коэффициента покрытияинвестиций на конец периода составило 0,92, что полностью соответствует норме.
Значение коэффициентаманевренности собственного капитала на 31.12.2006 г. составило 0,77. Считается,что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. Однако на практикенорматив для этого показателя не определен, поскольку сильно зависит от сферыдеятельности организации.
Таблица 2.5
Анализ прочих показателей финансовойустойчивости ЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель Значение показателя
Изменение показателя
(3-2) Описание показателя и его нормативное значение на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1 2 3 4 5 1. Коэффициент автономии 0,94  0,92  -0,01
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
Рекомендованное значение: >0,5 (обычно 0,6-0,7) 2. Финансовый леверидж  14,86  11,95  -2,91 Отношение собственного капитала к заемному. Оптимальное значение: 1. 3. Коэффициент покрытия инвестиций  0,94  0,92  -0,01
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
Нормальное значение в мировой практике: ок. 0,9; критическое – 4. Коэффициент маневренности собственного капитала  0,74  0,77  +0,03 Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств. Отношение должно быть, как минимум, положительное. 5. Коэффициент мобильности оборотных средств  0,76  0,79  +0,03 Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. 6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов  1,5  1,33  -0,17
Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.
Нормативное значение: не менее 0,5 7. Коэффициент обеспеченности текущих активов  0,92  0,9  -0,01
Отношение собственных оборотных средств к текущим активам.
Нормативное значение: не ниже 0,1 8. Коэффициент краткосрочной задолженности  1  1  – Отношение краткосрочной задолженности к сумме общей задолженности.
Итоговое значение коэффициентаобеспеченности материальных запасов (1,33) соответствует нормальному значению,т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспеченысобственными оборотными средствами ЗАО «Втормет».
Коэффициент краткосрочнойзадолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженностипри 100% краткосрочной.
2.3 Анализ эффективностидеятельности ЗАО «Втормет»
 
/>По данным «Отчетао прибылях и убытках» за анализируемый период организация получила прибыль отпродаж в размере 2674 тыс. руб., что составило 9% от выручки. По сравнению саналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 1178 тыс. руб., или на30,6%.
По сравнению с прошлым периодом втекущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видамдеятельности (на 1162 и 2340 тыс. руб. соответственно). Причем в процентномотношении изменение расходов (+9,5%) опережает изменение выручки (+4,1%)
Судя по отсутствию на конецпериода данных в строке 040 формы №2, организация как и в прошлом году неиспользовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качествеусловно-постоянных, относя их ежемесячно на счет реализации.
Прибыль от прочих операций втечение анализируемого периода составила 254 тыс. руб., что на 89 тыс. руб.(25,9%) меньше, чем прибыль за аналогичный период прошлого года. При этомвеличина прибыли от прочих операций составляет 9,5% от абсолютной величиныприбыли от продаж за анализируемый период.
В таблице 2.6 приведены основныефинансовые результаты деятельности ЗАО «Втормет» в течение анализируемогопериода (2006 г.).
Таблица 2.6
Основные финансовые результатыдеятельности ЗАО «Втормет» за 2006 г.Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя
За отчетный
период
За аналогичный
период
предыдущего года
тыс. руб.
(гр.2 — гр.3)
± %
((2-3): 3) 1 2 3 4 5 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг  29751 28589 +1162 +4,1 2. Расходы по обычным видам деятельности  27077 24737 +2340 +9,5 3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 2674 3852 -1178 -30,6 4. Прочие доходы 881 843 +38 +4,5 5. Прочие расходы 627 500 +127 +25,4 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5) 254 343 -89 -25,9 7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) 2928 4195 -1267 -30,2 8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль -685 -1007 +322 +32 9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) 2243 3188 -945 -29,6 Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470) +1005 х х х

Сопоставление чистой прибыли поданным формы №2 и Баланса показало, что в 2006 г. организация использовалачистую прибыль в сумме 1238 тыс. руб.
Организация не применяет ПБУ 18/02«Учет расчетов по налогу на прибыль» (утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 г.N 114н), что нормально для субъектов малого предпринимательства.
/>2.4 Анализликвидности и рентабельности
Как видно из таблицы 2.7,соблюдаются все четыре неравенства, что говорит об идеальном соотношенииактивов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
/>
Таблица 2.7
Анализ соотношения активов постепени ликвидности и обязательств по сроку погашения в ЗАО «Втормет» за 2006год.Активы по степени ликвидности На конец отчетного периода, тыс. руб. Прирост с нач. года, % Норм. соотно-шение Пассивы по сроку погашения На конец отчетного периода, тыс. руб.
Прирост
c нач. года, %
Излишек/
недостаток
платеж. средств
тыс. руб.,
(гр.6 — гр.2) 1 2 3 4 5 6 7 8 А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения) 4599 -27,7 >= П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) 1969 +26,5 +2630 А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) 1139 +123,3 >= П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) – +1139 А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы – РБП – НДС к зачету) 14085 +23,2 >= П3. Долгосрочные обязательства – +14085 А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) 5355 -10,8 На последний день анализируемогопериода значение коэффициента текущей ликвидности (10,24) соответствует норме.При этом в течение рассматриваемого периода имело место ухудшение значенияпоказателя – коэффициент текущей ликвидности снизился на -1,77 (табл.2.8).
/>
Таблица 2.8
Расчет коэффициентов ликвидностиЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель ликвидности Значение показателя
Изменение показателя
(гр.3 — гр.2) Расчет, рекомендованное значение на начало отчетного периода, тыс. руб. на конец отчетного периода, тыс. руб. 1 2 3 4 5 1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности 12 10,24 -1,77 Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >2,0 2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности 4,41 2,91 -1,5 Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >1,0 3. Коэффициент абсолютной ликвидности 4,09 2,34 -1,75 Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемое значение: >0,2
Коэффициент быстрой ликвидноститакже имеет значение, укладывающееся в норму (2,91). Это свидетельствует одостаточности у ЗАО «Втормет» ликвидных активов (т. е. наличности и другихактивов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочнойкредиторской задолженности.
Соответствующим норме оказалсякоэффициент абсолютной ликвидности (2,34 при норме 0,2 и более). В тоже время втечение анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился на-1,75.
Все три показателя рентабельности9 за отчетный период, приведенные в таблице 2.9, имеют положительные значения,поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль отфинансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 2.9
Анализ показателей рентабельностиЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатели рентабельности Значения показателя (в копейках)
Изменение,
коп.
(гр.2 — гр.3) за отчетный период 2006 г.
за аналогичный
период прошлого года 1 2 3 4 1. Величина прибыли от продаж на каждый рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) 9,9 15,6 -5,7 2. Величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки от реализации (рентабельность продаж) 9 13,5 -4,5 3. Величина прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации 8,1 12,6 -4,5
Рентабельность продаж в отчетномпериоде составила 9% Однако имеет место отрицательная динамика рентабельностипродаж по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. (-4,5%).
Показатель рентабельности,рассчитанный как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходаморганизации, составил 8,1%. То есть с каждого рубля, израсходованного в течениев рамках финансово-хозяйственной деятельности организации, было получено 8,1коп. прибыли.
В следующей таблице 2.10представлена рентабельность использования вложенного в предпринимательскуюдеятельность капитала.
В 2006 г. каждый рубль, вложенныйЗАО «Втормет» в основные фонды и материально-производственные запасы, обеспечилприбыль от продаж в размере 0,14 руб.
Таблица 2.10
Рентабельность использованиявложенного в предпринимательскую деятельность капитала ЗАО «Втормет» за 2006год.Показатель рентабельности Значение показателя в отчетном периоде, % Расчет показателя Рентабельность производственных фондов 14,3 Отношение прибыли от продаж к среднегодовой стоимости основных средств и материально-производственных запасов Рентабельность активов (ROA) 8,9 Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов Рентабельность собственного капитала (ROE) 9,6 Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала

/>/>/>2.5 Анализ деловой активностии кредитоспособности ЗАО «Втормет»
 
В следующей таблице 2.11рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скоростьвозврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельностиденежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженностипри расчетах с поставщиками и подрядчиками.
Согласно представленным данным, за304 календарных дня организация получает выручку, равную сумме всех имеющихсяактивов. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остаткуматериально-производственных запасов требуется 157 дней./>/>
Таблица 2.11
Показатели оборачиваемости активовЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель оборачиваемости
 Значения показателя
в отчетном периоде,
коэффициент
 Продолжительность
оборота в отчетном
периоде в днях Оборачиваемость активов(отношение выручки к среднегодовой стоимости активов) 1,2 304
Оборачиваемость собственного капитала
(отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала) 1,3 282
Оборачиваемость дебиторской задолженности
(отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности) 36,1 10 Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию) 36,1 10
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками
(отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками) 26,3 14 Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МПЗ) 2,3 157
/>
По методике Сбербанка все заемщикиделятся в зависимости от полученной суммы баллов на три класса:
— первоклассные – кредитованиекоторых не вызывает сомнений (сумма баллов от 1 до 1,05);
— второго класса – кредитованиетребует взвешенного подхода (свыше 1,05 но меньше 2,42);
— третьего класса – кредитованиесвязано с повышенным риском (2,42 и выше).
В данном случае сумма баллов равна1,21. Следовательно, организация может рассчитывать на получение банковскогокредита (табл. 2.12).
Таблица 2.12
Анализ кредитоспособностиорганизации ЗАО «Втормет» за 2006 год.Показатель Фактическое значение Катего-рия Вес показателя Расчет суммы баллов  Справочно: категории показателя  1 категория 2 категория 3 категория Коэффициент абсолютной ликвидности 2,34 1 0,11 0,11 0,2 и выше 0,15-0,2 менее 0,15 Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности 2,91 1 0,05 0,05 0,8 и выше 0,5-0,8 менее 0,5 Коэффициент текущей ликвидности 10,24 1 0,42 0,42 2,0 и выше 1,0-2,0 менее1,0 Коэффициент соотношения собственных и заемных средств 11,95 1 0,21 0,21 1,0 и выше 0,7-1,0 менее 0,7 Рентабельность основной деятельности 0,09 2 0,21 0,42 0,15 и выше менее 0,15 нерентаб. Итого х х 1 1,21  
/>2.6 Прогноз вероятностибанкротства
 
В качестве одного из показателейвероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:
Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2+ 3,3К3 + 0,6К4 + К5,
где
Предполагаемая вероятностьбанкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
1,8 и менее – очень высокая;
от 1,81 до 2,7 – высокая;
от 2,71 до 2,9 – существуетвозможность;
от 3,0 и выше – очень низкая.
Для ЗАО «Втормет» значение Z-счетана конец декабря 2006 г. составило 10,17. Это свидетельствует о низкойвероятности скорого банкротства ЗАО «Втормет». Несмотря на полученные выводыследует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкуюэффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акциикоторых не котируются на биржах (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Анализ вероятности банкротства  Коэф-т Расчет  Значение  Множитель
Произведение
(гр. 3 х гр. 4) 1 2 3 4 5
К1 Отношение оборотного капитала к величине всех активов 0,78 1,2 0,93
К2 Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов 0,39 1,4 0,55
К3 Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов 0,1 3,3 0,35
К4 Отношение собственного капитала к заемному 11,95 0,6 7,17
К5 Отношение выручки от продаж к величине всех активов 1,17 1 1,17 Z-счет Альтмана: 10,17
 

3. Разработкамероприятий по улучшения финансового состояния предприятия ЗАО «Втормет»
 
3.1SWOT – Анализ ЗАО «Втормет»
 
Для рассмотрения вопросов,связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемыйSWOT-анализ табл 3.1.
Таблица 3.1STRENGHS (СИЛА) WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
1.  Расположение в высокоразвитом промышленном регионе
2.  Близость к транспортным магистралям
3.  Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии
4.  Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта
5.  Гибкая система скидок относительно конкурентов
6.  Лидер на Ростовском рынке металлопроката
7.  Обеспечение социальной защиты работников ЗАО «Втормет» (наличие коллективного договора)
8.  Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
1.  Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области
2.  Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ЗАО «Втормет» на рынке
3.  Отсутствие плана стратегического развития предприятия
4.  Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
5.  Низкий уровень автоматизации рабочих мест
6.  Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
7.  Отсутствие современных систем коммуникации
8.  Отсутствие системы развития персонала на предприятии
9.  Нечеткое планирование потребности в персонале OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ) THREAT (УГРОЗЫ)
1.  Совершенствование организационной структуры
2.  Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями
3.  Создание программы развития персонала на предприятии
4.  Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия
5.  Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта
6.  Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ЗАО «Втормет» (план производства на год)
7.  Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация
8.  Повышение уровня автоматизации рабочих мест
9.  Улучшение программного и информационно- правового обеспечения
10.  Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга
11.  Активная рекламная компания
12.  Привлечение высококвалифицированных кадров
13.  Применение логистических принципов управления
14.  Усовершенствование системы стимулирования сбыта
15.  Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки
16.  Возможность выхода на новые рынки
17.  Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ
18.  Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов
19.  Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет»
1.  Усиление рыночной доли конкурентов
2.  Ужесточение конкурентной борьбы
3.  Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта
4.  Улучшение конкурентами сервиса обслуживания
5.  Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов
6.  Вытеснение конкурентами продукции ЗАО «Втормет» с рынков ЮФО
7.  Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок
8.  Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ
9.  Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития
10.  Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт
11.  Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит
12.  Уменьшение рыночной доли ЗАО «Втормет»
13.  Потеря потенциальной прибыли
14.  Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ЗАО «Втормет»
15.  Ограниченность в маркетинговом маневрировании
16.  Потеря потенциальных потребителей
17.  Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц
18.  Потеря информационного контроля над рынком
Из таблицы 3.1 видно, что основнымипреимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта,развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительноконкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.
Недостатками являются — отсутствие четкой системыпланирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизациирабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствиеинформационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов вРостовской области, Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данноеположение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихсясвязей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет».
 
3.2Разработка рекомендаций по повышениюулучшения финансового состояния предприятия
 
Поскольку по данным анализа,проведенного в предыдущей главе диплома, предприятие ЗАО «Втормет» получилоисключительно положительные результаты от финансовой деятельности, я считаю,что одним из методов дальнейшего улучшения является введение на предприятиеконтроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрениеавтоматизации.
Направленность совершенствованиядействующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобыбыло обеспечено её функционирование на основе реального механизма управлениякачеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции,удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.
В течение нескольких лет напредприятии ЗАО «Втормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты осостоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения,как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы навыявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась системауправления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки ипренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивалаважность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессомпроизводства.
Средства, выделяемые на решениепроблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобысистема управления регулировала текущие операции и не допускала возникновенияпроблем.
1) Формирование стратегии и тактикаулучшения деятельности.
Необходимо разработатьдолгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что всеруководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, котораянеобходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целямдолгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны бытьвключены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должнопроверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точнотакже как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемыреализации.
2)  Создание системы поощрения и признания заслуг.
Процесс улучшения деятельности –это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, чтосуществуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, ктодопускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должноеотдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу иливносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Самый наилучший путь – признаниезаслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижениюеще более высоких результатов.
Процесс улучшения деятельности –это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всехуровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условиемэффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основныепричины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:
1) руководство не придерживалось основныхнаправлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
2) руководство не приняло в нем участия;
3) руководство не рассматривало этотпроцесс как составную часть всей деятельности;
4) руководство не хотело приниматьдолгосрочные обязательства;
5) руководство считало, что проблемазаключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.
Основные же условиярезультативности процесса улучшения деятельности можно сформулироватьосновываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назадобобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десятиосновополагающих условий, способствующих успеху:
1) отношение к потребителю как важнейшемуфактору процесса;
2) принятие руководствомдолгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности каксоставной части системы управления;
3) уверенность в том, что нетпредела совершенствованию;
4) уверенность в том, что предотвращениепроблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;
5) заинтересованность, ведущаяроль и непосредственное участие руководителей;
6) стандарт работы в виде формулы«ноль ошибок»;
7) участие всех работников, какколлективное, так и индивидуальное;
8) основное вниманиесовершенствованию процессов, а не людей;
9) вера, что внешние участкипроцесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачиорганизации;
10) признание заслуг.
Изучая новые технологии, мы должны уделятьбольшое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этогопроводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.
Я думаю, что больше надо говорить не о контролекачества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, прикоторых плохое качество стало было исключением из правил.
Я не исключаю такие традиционные методы, какпооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должногорезультата, если не будут подкреплены технологическими и организационнымимероприятиями.
Ни для кого не секрет, что качество выполняемойработы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации идобросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда принеобходимом качестве, должны обеспечивать, руководители производственногопроцесса.
Еще один важный аспект – оснащение рабочих иинженерно-технических работников необходимой оснасткой и инструментом, начинаяот удобной спецодежды, спецпоясов с карманами для инструмента, мерительным имеханизированным инструментом. Этому на предприятии должно придаваться большоезначение и стараться на этом не экономить.
С каждым на предприятии ЗАО «Втормет» годомдолжна совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляютсянаиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Числостимулов с каждым годом должно увеличиваться.
Наряду с совершенствованием кадровой политики,маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новыхи перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политиказакупок. Коммерческой службе ЗАО «Втормет» необходимо проводить целенаправленную политикупо обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительнонизким ценам. Предварительно на предприятиях-поставщиках должно проводитьсяобследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительныхрезультатах заключается контракт.
В период совершенствования политики закупок вусловиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизациякоммерческой службы.
Политика предприятия должна бытьизначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся егопротивоположностью, может возникнуть на любом предприятии
Резервы повышения уровняфинансового положения, как правило, группируется по трем направлениям:
-снижение себестоимости отдельныхвидов продукции за счет уменьшения материалоемкости, трудоемкости, сокращенияадминистративно-управленческих работников, увеличение фондоотдачи,
-увеличение доходности (прибыли отреализации продукции) промышленного предприятия за счет роста объемовпроизводства и реализации, улучшения структуры и качества продукции.
-увеличение конечной балансовойприбыли в результате снижения себестоимости реализованной продукции иустранения потерь от прочей реализации и внереализационных мероприятий.
Резервы роста прибыли ирентабельности практически неисчерпаемы, поскольку не останавливается развитиенауки и техники, постоянно совершенствуются формы и методы организациипроизводства и труда. В задачу аналитиков входит расширение и совершенствованиеметодов поиска резервов, особенно резервов роста прибыли за счет интенсификациипроизводства.
К числу наиболее результативныхметодов снижения затрат, широко используемых в промышленности разных стран, относитсяфункционально-стоимостной анализ. Этот метод позволяет совершенствоватьконструкции изделий, обеспечивает их конкурентоспособность на внешнем рынке,способствует снижению себестоимости продукции, оптимизации процессоворганизации и управления производством. При квалифицированном применениифункционально-стоимостного анализа достигается снижение затрат до 30 %, резкоеувеличение рентабельности продукции и производства, повышение всех финансовыхрезультатов при одновременном улучшении качественных характеристик продукции.
Необходимо проверять способностьпредприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие засчет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансированияс учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяетсясоотношением потребности в инвестициях для производственного и социальногоразвития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюсяпотребность.
Необходимо принимать меры поувеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпускавысокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путемболее экономного использования материальных, трудовых и других производственныхресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев,введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижениетрудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала,своевременное погашение заемных средств.
Наметим основные методы:
1. Максимальное снижение потерь притранспортировке и хранении.
2. Снижение остатков товарно –материальных ценностей на складе.
3. Рационализация связей с поставщиками ипотребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики,что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе.Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Преждевсего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотныхсредств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрогопродвижения готовых изделий от производителя к потребителю.
4. Совершенствование форм организациипроизводства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования икомбинирования.
5. Проведение масштабной и эффективнойполитики в области подготовки персонала
6. Снижение непроизводственных расходов ипотерь.
7. Применение самых современныхмеханизированных и автоматизированных средств
8. Повышение качества выпускаемойпродукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данныенововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итогеокупятся, и будут приносить реальную прибыль.
9. Усовершенствовать управлениепредприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;
10. Совершенствовать рекламнуюдеятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видитсявозможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организацияраспродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;
11. При вводе в эксплуатацию новогооборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению ихквалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующимпредоставлением соответствующих документов) для эффективного использованияоборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;
12. Повышение квалификации работников,сопровождающуюся ростом производительности труда;
13. Возможность высказывания работникамипредложений по более рациональному использованию оборудования, хранению итранспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующееморальное и материальное поощрение;
14. Разработать и ввести эффективнуюсистему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основнымирезультатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;
15. С пользой использовать часы наибольшейтрудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;
16. Систематически проводитьсоциологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников,что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;
17. За счет прибыли, остающейся враспоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникамтринадцатую заработанную плату;
18. За выдвижение рационального предложения,предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;
Данные преобразования инововведения помогут предприятию повысить результаты эффективностидеятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличитьприбыль предприятия.
Также эффективное управлениересурсопотреблением играет большую роль в обеспечении нормализации работыпредприятия, повышении уровня рентабельности производства и зависит отмножества факторов. В современных условиях входят мероприятия по изысканию такихрезервов. К ним относятся:
-рациональная организация производственных запасов(ресурсосбережение, оптимальное нормирование);
-сокращение пребывания оборотных средств в незавершенномпроизводстве (внедрение новейших технологий, особенно безотходных, обновлениепроизводственного аппарата, применение современных более дешевыхконструкционных материалов);
-эффективная организация обращения (совершенствование системырасчетов, рациональная организация сбыта, приближение потребителей продукции кее изготовителям, систематический контроль за оборачиваемостью средств врасчетах);
-управление дебиторской задолженностью.

Заключение
 
Исходя из исследованияпроведенного в данной дипломной работе, можно сделать следующие выводы:
Следующие 10 показателейфинансового положения и результатов деятельности организации имеютисключительно хорошие значения:
— чистые активы превышают уставныйкапитал, при этом за анализируемый период наблюдалось увеличение чистыхактивов;
— оба показателя, характеризующиеплатежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченностисобственными средствами), уложились в норму;
— абсолютная финансоваяустойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;
— коэффициент покрытия инвестицийполностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочныхобязательств в общей сумме капитала ЗАО «Втормет» составляет 92%);
— коэффициент обеспеченностиматериальных запасов соответствует норме;
— идеальное соотношение активов постепени ликвидности и обязательств по сроку погашения;
— коэффициент текущей (общей)ликвидности полностью соответствует нормативному значению;
— коэффициент быстрой(промежуточной) ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;
— коэффициент абсолютнойликвидности вполне соответствует общепринятому значению;
— итоговая прибыль составляетзначительный процент от совокупной стоимости активов организации (8,9%).
Положительно результатыдеятельности ЗАО «Втормет» характеризует следующий показатель – чистая прибыльсоставила 2243 тыс. руб.
С позитивной стороны финансовоеположение и результаты деятельности ЗАО «Втормет» характеризуют следующиепоказатели:
— коэффициент автономиинеоправданно высок (0,92);
— коэффициент маневренностисобственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,77);
— за отчетный период полученаприбыль от продаж (2674 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательнаядинамика по сравнению с прошлым периодом (-1178 тыс. руб.).
Следующие 3 показателя финансовогоположения и результатов деятельности организации имеют отрицательные значения:
— отрицательная динамика изменениясобственного капитала относительно общего изменения активов организации;
— значительное падениерентабельности продаж (-4,5 процентных пункта от рентабельности за аналогичныйпериод, равной 13,5%);
— значительное падение прибыли доналогообложения на рубль всех расходов ЗАО «Втормет» (-4,5 коп. с рублярасходов от данного показателя рентабельности за аналогичный период 2005 г.).
/>На конец 2006 г.финансовое положение ЗАО «Втормет» можно охарактеризовать как отличное. Среднийбалл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2(критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит,что большинство показателей имеет оптимальное значение.
В течение 2006 года ЗАО «Втормет»,судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организацияполучила хорошие финансовые результаты.
Средства, выделяемые на решениепроблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобысистема управления регулировала текущие операции и не допускала возникновенияпроблем.
Формирование стратегии и тактикаулучшения деятельности.
Необходимо разработатьдолгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что всеруководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, котораянеобходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целямдолгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны бытьвключены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должнопроверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точнотакже как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемыреализации.
Создание системы поощрения ипризнания заслуг.
Процесс улучшения деятельности –это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, чтосуществуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, ктодопускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должноеотдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу иливносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Необходимо проверять способностьпредприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие засчет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансированияс учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяетсясоотношением потребности в инвестициях для производственного и социальногоразвития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюсяпотребность.
Необходимо принимать меры поувеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпускавысокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путемболее экономного использования материальных, трудовых и других производственныхресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев,введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижениетрудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала,своевременное погашение заемных средств.
Основными мерами для обеспеченияданных задач являются:
19. Максимальное снижение потерь притранспортировке и хранении.
20. Снижение остатков товарно –материальных ценностей на складе.
21. Рационализация связей с поставщиками ипотребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики,что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе.Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Преждевсего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотныхсредств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрогопродвижения готовых изделий от производителя к потребителю.
22. Совершенствование форм организациипроизводства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования икомбинирования.
23. Проведение масштабной и эффективнойполитики в области подготовки персонала
24. Снижение непроизводственных расходов ипотерь.
25. Применение самых современныхмеханизированных и автоматизированных средств
26. Повышение качества выпускаемойпродукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данныенововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итогеокупятся, и будут приносить реальную прибыль.
27. Усовершенствовать управлениепредприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;
28. Совершенствовать рекламнуюдеятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видитсявозможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организацияраспродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;
29. При вводе в эксплуатацию новогооборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению ихквалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующимпредоставлением соответствующих документов) для эффективного использованияоборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;
30. Повышение квалификации работников,сопровождающуюся ростом производительности труда;
31. Возможность высказывания работникамипредложений по более рациональному использованию оборудования, хранению итранспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующееморальное и материальное поощрение;
32. Разработать и ввести эффективнуюсистему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основнымирезультатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;
33. С пользой использовать часы наибольшейтрудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;
34. Систематически проводитьсоциологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников,что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;
35. За счет прибыли, остающейся враспоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникамтринадцатую заработанную плату;
36. За выдвижение рациональногопредложения, предоставлять работнику право на участие в управлениипредприятием;
Данные преобразования инововведения помогут предприятию повысить результаты эффективностидеятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличитьприбыль предприятия.

Списокиспользованной литературы
 
1. Алексеева М.М. Планированиедеятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2008.
2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. — Киев: МП «Итем» ЛТД, 2007.
3. Беляев С.Г., Кошкина В. И. Теория ипрактика антикризисного управления. М., 2006.
4. Бланк И.А. Стратегия и тактикауправления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2006.
5. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия итактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2006.
6. Богачев В.Ф., Стратегия малого предпринимательства– СПб, 2007.
7. Боумен К. Основы стратегическогоменеджмента. М: Юнити, 2007.
8. Винокуров В.А. Организациястратегического управления на предприятии.-М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
9. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: Финпресс, 2006.
10. Виханский О.С. Стратегическоепланирование: Учебник, М.: Гардарики, 2006.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.
12. Горемыкин В.А. Планирование напредприятии М: Трикста, 2006.
13. Грязнова А.Г., Федотова М. А. Оценкабизнеса М., 2006.
14. Ельшина П. Антикризисный маркетинг//Маркетолог — 27.01.2005
15. Кац Я.Л. Трубный сектор чернойметаллургии России. Металлург. Журнал 4/2005.
16. Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист,2005 г.
17. Круглов М.И. Стратегическое управлениекомпанией. М., 2007.
18. 
19. Ляско В.И. Стратегическое планированиеразвития предприятия: М. 2006 г.
20. Люкшинов А.Н. Стратегическийменеджмент. М., 2006.
21. Металлоснабжение и сбыт. Журналянварь-февраль 2005г.
22. Основы предпринимательской деятельности/под ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 2005.
23. Портер М. Международная конкуренция.:Международные отношения, 2004.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж,Стратегический менеджмент. М., 2007.
25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление.Уч. пос. М., 2006.
26. Фатхутдинов Р. А. Стратегическийменеджмент. М., 2007.