--PAGE_BREAK--1.3 Значение внутренней среды в производственном потенциале организации
Жизнедеятельность соответствующей экономической системы во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала.
В экономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можно охарактеризовать следующим образом:
Производственный потенциал (ПП) – это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на макро- и микроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства.
Производственный потенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.
К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести (рис.1):
— основные фонды предприятия;
— оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);
— трудовые ресурсы предприятия.
Другими словами, ППП – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров /20/.
Материальные ресурсы предприятия – это предметы труда, подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта и т.д.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Рисунок 1. – Структура производственных ресурсов, характеризующих ППП
Характеризуя трудовые ресурсы предприятия, от которых во многом зависит конкретный результат производственной деятельности, предлагаем рассмотреть понятие «интеллектуального капитала».
Сущность интеллектуального капитала как экономической категории профессор Эскиндаров М.А. определяет как систему «…отношений различных экономических субъектов по поводу рационального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивного развития науки в целях производства конкретных товаров, услуг, дохода, повышения жизненного уровня, решения проблемы неравномерности мирового и регионального развития на основе персонифицированных экономических интересов субъектов» /12/ .
Основные особенности интеллектуального капитала определяются следующими обстоятельствами:
- охватом всей совокупности факторов, формирующих способность человека к труду (рабочую силу);
- развитием и широким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятельности (в производстве, распределении, обмене и потреблении);
- преобразованием общественного разделения труда мировой экономической системы, усилением неравномерности, в основе которой лежат технологические различия производства;
- материализацией в технологиях, а также в патентах, лицензиях, моделях, программах отраслевого, функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;
- качественным преобразованием рабочей силы – выходом на первый план умственных способностей к труду, требующих в свою очередь всеобщности и непрерывности образования;
- превращением обучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;
- расширением границ и глубины познаний, приобретенных в процессе обучения, для общего и отраслевого образования;
- усилением контроля за потреблением, управлением демографическими процессами: сбалансированностью потребностей и возможностей общества, созданием стратегических резервов накопления, в том числе в знаниях, науке;
- опережающим развитием природоохранных, экологически безопасных технологий.
Интеллектуальный капитал постепенно обретает собственную оригинальную форму движения, системообразующим элементом которого является наука.
Интеллектуальный капитал предприятия – это вклад в производственную деятельность, осуществляемый человеком посредством характеристик, определяющих качество работника предприятия, материализуемое или проявляющееся в процессе труда, который создает товар, услуги в целях их воспроизводства на основе персонифицированного экономического интереса каждого субъекта и их совокупности. Человек – это форма существования интеллектуального капитала, а интеллект – его сущность.
Таким образом, уровень ПП любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которых определяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешних рынках труда.
2. Особенности элементов внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Оренбургуголь»
Акционерное общество открытого «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшего структурного подразделения «Башкируголь» — разреза Тюльганский — для разработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское месторождение бурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне. Балансовые запасы на 01.01.2003г. составляют 162,8 млн. тонн.
Предприятие расположено по адресу: Оренбургская обл. п, Тюльган, в 120 км. от областного центра.
Основными видами деятельности Общества являются: добыча бурого угля; торговля бурым углем, термомеханическая и химическая переработка угля.
Уставный капитал Общества составляет 100 000 000 (Сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.
Все акции Общества являются именными и бездокументарными. Общее количество размещенных Обществом обыкновенных именных акций составляет 100 000 (Сто тысяч) штук. Номинальная стоимость одной обыкновенной именной бездокументарной акции — 1 000 (Одна тысяча) рублей.
Органами управления Общества являются:
- общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- единоличный исполнительный орган (генеральный директор):
- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.
Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы отнесенные к компетенции общего собрания акционеров.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным органом общества — Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.
Генеральный директор избирается Советом директоров Общества сроком на пять лет. В случае, если единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) не может исполнять свои обязанности исполнительный директор предприятия осуществляет временное руководство текущей деятельностью. Если исполнительный директор не может принять на себя обязанности Генерального директора — временное руководство текущей деятельностью Общества возлагается на главного инженера Общества.
Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.
Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь» представлены а таблице 1
Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь»
Показатели
2007
2008
1. Производственная мощность, тыс. тонн
1000
1000
2. Выпуск продукции в натуральном выражении, тонн
534
515
3. Коэффициент использования производственной мощности
0,53
0,52
4. Товарная продукция, тыс. руб.
89712
101970
5. Реализованная продукция (объем продаж продукции) руб.
89712
101970
6. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
72134
71223
7. Реализовано продукции (объем продаж) на рубль стоимости основных фондов, руб.
1,24
1,43
8. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел.
235
196
9. Реализованная продукция (объем продаж) на одного работника, тыс. руб.
381,75
520,26
10. Направленные средства на оплату труда
33 000 000
33 000 000
11. Среднемесячная оплата труда, руб.
14000
12620
12. Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.
89124
98327
13. Прибыль (убыток) продукции тыс. руб.
588
3643
14. Прибыль (убыток) за налогообложения, тыс. руб.
446,88
2769
15. Затраты на рубль реализованной (проданной) продукции, руб.
0,99
0,96
16. Рентабельность продукции в целом, %
0,5
3
Закрытие в 1999 году ОАО «Башкируголь» и входящей в него Кумертауской брикетной фабрики привело к потере основного рынка сбыта угля.
С приходом нового собственника была разработана и проведена программа финансового оздоровления и развития предприятия с участием крупных фирм и инвесторов. В период с 2003 по 2007 год новое руководство ОАО «Оренбургуголь» закрыло долг прошлых лет, запустило производство, в том числе цех по переработке угля.
Возобновились хозяйственные взаимоотношения с потребителями угля, идет наращивание объемов добычи. В связи с увеличением цены на газ, в адрес ОАО «Оренбургуголь» постоянно поступают запросы от энергетических компаний о возможности поставок угля. Поэтому к 2010 году планируется довести объем добычи до 3,5 млн. тонн угля в год.
2.2 Анализ внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»
При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия и задачи.
Миссия (общие цели) предприятия. В прикладном аспекте, миссия — это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения [18]:
— характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности предприятия (товарные группы, определяющие основной доход предприятия сейчас и в будущем);
— характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары;
-главные общие цели предприятия на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост);
— характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем;
— внутренний потенциал предприятия сейчас и в будущем;
— внешний образ предприятия — экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью.
По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы:
1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в будущем — это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.);
2) правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой и определяющие:
— какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация);
— каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования);
— какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.):
3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между:
— высшим руководством и производственными подразделениями;
— высшим руководством и функциональными подразделениями;
— функциональными и производственными подразделениями;
— функциональными подразделениями;
— производственными подразделениями;
4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.).
Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности предприятия. С этой точки зрения общие цели должны показывать:
- что конкретно должно быть достигнуто — количественный критерий;
- когда цель должна быть достигнута — долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели;
- кто отвечает за достижение цели — руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели.
В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности предприятия может быть «максимизация прибыльности», а цель, соответствующая ему – «норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии»
При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п.
Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности предприятия, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств:
- доходность (прибыльность) деятельности предприятия;
- положение предприятия на рынке — уровень конкурентоспособности;
- производительность — эффективность использования рабочей силы и производственных фондов;
- ресурсная обеспеченность для реализации миссии;
- инновации — разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления;
- управление — качество общего менеджмента;
- качество персонала;
- социальная ответственность перед работниками предприятия и перед обществом.
Основной целью деятельности предприятия ОАО «Оренбургуголь», как сказано в его Уставе является извлечение прибыли. Его миссия может быть сформулирована следующим образом:
Производить необходимую обществу продукцию – бурый уголь – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территории и благополучию населения района хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.
Стратегические цели
1.Надёжное обеспечение экономики и населения страны высококачественным твёрдым топливом и продуктами его переработки;
2.Обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативными энергоресурсами;
3. Рациональное использование месторождения бурого угля и устойчивость операционных затрат:
- оптимизация загрузки мощностей предприятия;
- поддержание устойчивости позиции по затратам на основе укрепления навыков постоянного совершенствования производственной деятельности и разработки и внедрения эффективных технических решений;
- укрепление независимости в обеспечении низко затратными ресурсами, в том числе в энергетике, транспорте.
4. Реализация потенциала роста путем поиска и разведки месторождений бурого угля в регионе:
- заключение стратегических альянсов, применение передового опыта и навыков партнеров в добыче и переработке бурого угля;
- поиск возможностей расширения существующего бизнеса путем стратегических приобретений и формирования партнерских отношений в перспективных отраслях горнодобывающей промышленности.
3. Создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;
4. Соответствие российским и международным экологическим стандартам, внедрение новых технологий для соблюдения ограничений по выбросам загрязняющих веществ, улучшение технологий рекультивации отработанных участков;
5.Реализация во взаимодействии с органами региональной и муниципальной власти проектов социально-экономического развития территорий.
Одним из важных элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура.
ОАО «Оренбургуголь» имеет линейно-функциональную структуру управления. На предприятии имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Специалисты сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.
Все технические и экономические службы подчинены главному инженеру. Руководитель производственной службы – заместитель директора по производству – имеет в своем непосредственном подчинении 7 руководителей функциональных служб:
- Горный цех
- Железнодорожный цех
- Автотракторный участок
- Участок монтажа и демонтажа и ремонта горного оборудования
- Участок энергоснабжения
- Участок пуско-наладочных работ
- Участок охраны
Технологической службе – главному технологу непосредственно подчинен отдел технического контроля.
Технология. ОАО «Оренбургуголь» осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание и большая мощность угольных пластов позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.
Современное развитие горнодобывающего предприятия осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том числе, и для приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО Оренбургуголь этот вопрос стоит достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся парк горно-транспортного оборудования и подвижного состава большая часть которого имеет значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.
Основное горнодобывающее оборудование на предприятия – шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.
Открытый способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность при открытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки — образование глубоких карьеров, их выветривание и др.
Люди. ОАО «Оренбургуголь» испытывают острую потребность в квалифицированных рабочих – машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так же высококвалифицированных руководителей среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает нынче особое значение. Разрезам нужны не просто механики, а особо грамотные и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой сложной импортной техникой без переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие другими смежными специальностями.
Несколько лет назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие существенно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез «Тюльганский» был градообразующим предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял так остро.
Сегодня предприятие ОАО «Оренбургуголь» работает стабильно и рентабельно, открываются новые угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли – это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.
Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому и ОАО «Оренбургуголь» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.
Вторая проблема – возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного возраста. И эту кадровую прореху предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и с инженерно-техническими работниками.
Помимо того, что нет притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоит качество подготовки кадров.
По мнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени. Там до сих пор еще изучают горное оборудование устаревших марок, которые уже практически нигде на разрезах не применяется.
У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной литературы по своему профилю, никаких журналов не читают. У специалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его проблематичен.
Наверное, выходом из сложившейся ситуации с кадрами для угольных предприятий был бы целевой набор, но предприятие не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить пять лет, вернется на предприятие.
Разрез «Тюльганский» когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные рабочих специалистов.
ОАО «Оренбургуголь» не имеет своего структурного подразделения для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих кадров для предприятия занимается Тюльганское ПУ-9.
Система оплаты труда на предприятии нуждается в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту.
продолжение
--PAGE_BREAK--