Внутренняя среда предприятия 4

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………….………………………………...

3

1. Внутренняя среда организации и ее влияние на деятельность предприятия…………………………………………….………………………..

5

1.1. Факторы внутренней среды и их оценка …..…………….……….....

5

1.2. Изучение внутренних переменных организации различными школами в теории управления…………………………………….……………

10

2. Анализ внутренней среды ЗАО «Интер-Медиа»………….…………..

28

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «Интер-Медиа»…………...

28

2.2. Анализ деятельности организации и определение эффективности управления…….……………………………..………………...

32

3. Повышение эффективности влияния внутренних факторов на конечные результаты деятельности ЗАО «Интер-Медиа»..…………………

40

Заключение………………………………………………….………..

54

Список литературы……………………………………………………


56

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательский успех зависит от многих факторов, среди которых важнейшим является внутренняя среда как определенная совокупность внутренних условий фун­кционирования организации. В значитель­ной мере внутренняя среда носит субъек­тивный характер: она напрямую зависит от самого предприятия, его компетентности, целеустремленности, уровня притязаний, умений и навыков в организации и ведении бизнеса.

К внутренней среде следует отнести следующие подсистемы (факторы): наличие необходи­мого объема собственного капитала; правильный выбор органи­зационно-правовой формы предприятия; выбор предмета деятель­ности; подбор команды партнеров; знание рынка и квалифици­рованное проведение маркетинговых исследований; подбор кадров и управление персоналом, его мотивированное материальное сти­мулирование; механизм сохранения предпринимательской тай­ны и др.

К факторам внутренней среды следует также отне­сти четкое соблюдение предпринимателями и наемными менед­жерами законов и нормативных актов, регулирующих деятель­ность данного вида бизнеса или соответствующей организаци­онно-правовой формы предпринимательской организации.

Добиться успеха могут только те пред­приятия, которые постоянно повышают свои знания, хо­рошо знают правовой механизм организации и ведения бизне­са, умеют совершать сделки, заключать договоры и получать причитающиеся по ним дивиденды. Толь­ко те предприятия добиваются успеха, которые имеют дол­госрочную обоснованную цель (ее должны знать и поддержи­вать все работники.) В таких предприятиях налажена железная дисцип­лина, руководители много и плодотворно трудятся, советуются с подчиненными, а затем принимают обоснованные решения, ко­торые нацелены не на сиюминутный успех, а на долгосрочную перспективу.

Цельюкурсовой работы является анализ и оценка внутренней среды на примере ЗАО «Интер-Медиа», а также разработка мер по повышению эффективности функционирования организации.

Объектомисследования выступает ЗАО «Интер-Медиа».

Для реализации указанных целей необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты понятия внутренняя среда организации;

— определение составляющих внутренней среды и их влияния на деятельность организации;

— проанализировать внутреннюю среду ЗАО «Интер-Медиа»;

— выявить пути улучшения внутренней среды ЗАО «Интер-Медиа».

В процессе подготовки и написания работы изучена следующая литература: законодательные акты РФ, книги отечественных и зарубежных авторов, таких как А.П. Панкрухина, И.А. Иванова, О.С. Виханского, А.И. Нау-мова, Б.З. Мильнера и др., статьи периодической печати, учебные пособия, учебная и методическая литература.

1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Факторы внутренней среды и их оценка
Выделяют различные факторы внутренней среды организации и системы ее оценки. Это и структура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры. По определению М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные внутренние переменные организации — это цели, структура, задачи, технология и люди. На наш взгляд, эта точка зрения является развитием известного алмаза Гарольда Ливитта, который выделил четыре переменные организации — задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей — изменение в одном из них обусловливает трансформации в других. По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д.Бодди и Р.Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие элементы как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике Управление организацией под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы. Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей двухуровневой системы внутренних переменных:

1. ресурсы (объективные — финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в т.ч. структура организации; субъективные — способности персонала, стиль управления и др.);

2. процессы (объективные — стратегии, задачи, технологии; субъективные – формирование властных отношений, коммуникации);

3. результаты (объективные – реализуемые миссия, цели; субъективные — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Она может анализироваться по следующим направлениям:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2. организация управления;

3. производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4. финансы фирмы;

5. маркетинг;

6. организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Несомненно, практический интерес для российских предпри­ятий представляет опыт формирования внутренней среды японским предпринимателем К. Татеиси, о котором он рассказал в своей книге «Вечный дух пред­принимательства». Суть эффективного, рационального менед­жмента в компании «Омрон», позволяющего добиваться успе­хов, заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность достаточно заработать, чувствовать удовлетворе­ние от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности проявляется высшая суть гуманизма ме­неджмента. По утверждению автора, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. К примеру, если раци­ональной целью для вас является сокращение издержек произ­водства, то успеха вы не добьетесь до тех пор, пока не создадите благоприятных условий для ваших работников, чтобы они мог­ли сами решить данную проблему. Важное место в менеджмен­те компании «Омрон» занимают мотивация работников, созда­ние такого производственного, управленческого климата, чтобы каждый работник смог в полной мере проявить свой талант. «В нашей компании занято около 15 тысяч человек, — пишет Татеиси. Это означает, что мы имеем дело не просто с 15 тысяча­ми людей, а с 15 тысячами различных подходов к жизни и рабо­те, с 15 тысячами различных уровней образования и опыта, ам­биций и характеров.

Для меня идеальным местом работы представляется то, где ца­рит хорошее настроение, где кипит работа. Рабочее место должно излучать радость и покой и для самого работника, и для посетите­ля. Это ведет и к росту продуктивности, и к улучшению самочув­ствия людей, занятых работой. Пристального внимания заслужи­вает талант каждого сотрудника. В конечном счете успех любой работы зависит от способностей человека и от умения применить эти способности. Для нас главное — талант как таковой, незави­симо от сферы его проявления».

Важными в механизме совершенствования управления компа­нией являются такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение прин­ципа децентрализации управления, создание малых фирм, наде­ление их новыми правами и ответственностью. Так, на руководи­теля низовых подразделений компании были возложены «обязан­ности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус как бы независимой компании среднего размера со всеми обязан­ностями, правилами и мотивацией, что приносит положительные результаты.

Большую роль в совершенствовании менеджмента компании «Омрон» сыграло внедрение в практику управления понятия «пред­приятие — слуга общества» в виде девиза компании: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Следование этому девизу позволило руководству компании вне­дрить рациональный менеджмент, расширить деловую активность всех подраз-делений компании, совершенствовать организацию производства, обновить выпускаемую продукцию, увеличить объ­емы продаж и получать больше прибыли, а на этой основе мате­риально стимулировать всех работников. В компании проведена корпоративная реконструкция, в основе которой лежали две глав­ные идеи: приблизить администрацию к реальным условиям ра­боты и создать в разумном объеме полностью самостоятельные предприятия, действующие в рамках компании. Эта реконструкция позволяет развивать предпринимательское управление, чему в не­малой степени способствовало провозглашение трех лозунгов: «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать мол­ниеносно!». По этому поводу К. Татеиси пишет: «Каждое утро вместо того, чтобы по обычаю приветствовать друг друга, все наши работники должны были повторять эти лозунги, чтобы перед ра­ботой зафиксировать в своем сознании эти заповеди».

Задачей менеджмента является совер­шенствование управления всеми процессами производства про­дуктов, но менеджеру необходимо овладеть механизмом прогно­зирования, планирования процесса производства. По мнению К. Татеиси, предприниматель должен взять себе заправило про­гнозировать будущее и соответственно регулировать деятельность своей компании, используя обратные связи.

Для того чтобы вывести компанию на дорогу успеха, необхо­димы, по мнению К. Татеиси, следующие условия (факторы):

выработка четкого кредо компании;

соотношение целей компании с естественным поведением
людей (человеческий фактор);

распределение доходов;

характерный дух (и совместная собственность);

понятие всеобщей заинтересованности (сопричастность);

перспективный рынок сбыта (новые товары);

оригинальная технология;

эффективное руководство.

В послесловии к книге «Вечный дух предпринимательства» К. Татеиси подчеркивает мысль, что самым важным достижени­ем «Омрона» является создание духа соревновательности, который позволил компании в течение десятилетий без страха глядеть в будущее. Философия управления «Омрона» основывается на следу­ющих основных составляющих.

1. Четыре характерные черты идеального места работы:

а) привлекательный вид места работы;

б) талантливые работники;

в) удовлетворение вкусов покупателя;

г) вознаграждение за труд и усердие.

2. Три главные линии менеджмента:

а) изучать запросы покупателя;

б) по достоинству оценивать каждого работника;

в) поощрять дух соревновательности.

3. Три основные краткосрочные цели:

а) восстановить структуру прибыли;

б) создать инфраструктуру, отвечающую требованию нового общества;

в) оживить корпоративную организацию.

4. Пять принципов оперативной деятельности:

а) все действия определяются среднесрочными и долгосроч­ными планами;

б) ориентация на приоритеты;

в) реальные сроки выполнения операций;

г) тотальная оптимизация;

д) отношения на принципах честности и скромности.

Вышеизложенное помогает в формировании эффективной внутренней среды, по­зволяющей избежать многих ошибок и добиться успеха.
1.2. Изучение внутренних переменных организации различными школами в теории управления
Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внут­ренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью кон­тролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например, «Дженерал Моторс» не может пре­одолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и произво­дительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руко­водства, это цели, задачи, структура, технология и люди.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели — конкретные конечные состоя­ния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сооб­щает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибы­ли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммер­ческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление кон­кретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Для того чтобы получить, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют раз­нообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения мо­жет быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жа­лоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной органи­зации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управле­ния и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Две основные концеп­ции, имеющие отношение к структуре делятся на: специализированное разделение труда и сферу контроля.

Специализированное разделение труда. Разде­ление труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализиро­ванное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, напри­мер, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализа­цию труда.

Преимущества даже первоначального разделения труда между специа-листами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, дру­гие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т. д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тыся­челетии до н. э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европей­ские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, вся­чески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специали­зированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специали­стов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Пример разделения труда между руководителями низового звена представлен на рисунке 1.1. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значи­тельной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успеш­ной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организа­ции дает в результате иерархию управленческих уровней. Характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представ­ляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руково­дителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправлен­ческого персонала. Рисунок 1 представляет пример вертикальной иерархии.
/>
Рисунок 1.Сфераконтроляиуровниуправления

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о много-уровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отноше­ние между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рисунке 2.

/>Рисунок 2.Высокаяиплоскаяструктурыорганизаций
В организации А на рис. 2-3 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна 6, существует только 3 уровня, несмот­ря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в орга­низации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Р/>
исунок 3.Взаимозависимостьдолжностей, структурыицелей
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера кон­троля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Например, римская католическая церковь и компания по розничной продаже «Сире», несмотря на огромные различия в их целях и содер­жании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь — организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, — имеет только 4 уровня. В отличие от нее стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

Необходимость в координации. Необходимость в координации, существую­щая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по гори­зонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.

Еслируководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредо­точиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах органи­зации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее под­разделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов коор­динирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координи­ровании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи пред­писываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как не­обходимый вклад в достижение целей организации (рисунок 3.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организа­ция будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструмента­ми), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей со­стоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с инфор­мацией.

Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может со­стоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы вы­полнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из за­дач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

С исторической точки зрения изменения в характе­ре и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как ука­зывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами, вместо того чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производитель­ности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего вре­мени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробле­ния всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические ново­введения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специа­лизацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобре­тениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на органи­зацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в продукцию, получаемую на выходе (рисунок 4.). По мнению Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные «материалы (сырье) преобразуют­ся в желаемый на выходе продукт. По сути своей, технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

/>/>

Рисунок 4.Взаимосвязьтехнологии, заданий, структурыицелей
Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стан­дартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Первое применение стандартизации, т. е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни — изобретателя хлопкоочистительной маши­ны. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по произ­водству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимо­заменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефект­ных частей.

Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специали­зации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неква­лифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества. Сегодня существует очень малое количество видов товаров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Даже в автомобилях, сделанных по индивидуальным заказам, используют много стандартных компонентов. Стан­дартизация и механизация, т. е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воз­действие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание рабо­ты, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций тех­нология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. Классификация технологий Джоана Вудворда и Джейм­са Томпсона отражает взаимоотношения между содержанием задач и технологией.

Из существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления. Изучая производ­ственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготовляется только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его специфи­кациям или является опытным образцом. Большие компьютеры, военные реактивные самолеты, уникальное меди­цинское оборудование или космические корабли — все эти виды изделий производятся индивидуально, точно так же как и продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные суда, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по харак­теристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производ­ства могут служить переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное про­изводство, работа электростанций.

Социолог и теоретик организа­ций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отли­чающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимо-зависимых задач, кото­рые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового про­изводства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая опе­рация по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последова­тельности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, на­пример, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаи­мозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные ком­пании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, на­выков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в кон­кретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и неко­торым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалент­ны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.

Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивиду­альными технологиями и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации по­требностей сторон, вступающих во временную связь. Например, некоторые вклад­чики банков хотят иметь свободный и постоянный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь более высокий процент, готовы ждать. Банк справля­ется со всем этим разнообразием, предлагая своим клиентам большое число счетов, каждый со специфическими характеристиками, реализуемыми через кредитные карточки, то же относится и к займам, которые могут быть краткосрочными или же долгосрочными, предоставляемыми через закладные.

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных пред­приятий. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате промышленные предприятия лучше всего описаны кате­гориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Однако, никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудниче­ства людей, которые являются пятой внутренней переменной. Важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Необходимо уяснить тесную взаимосвязь содержания работы и технологии. Таким образом, значитель­ные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений, может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понима­ние различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теории систем помогло создать концепцию организа­ции как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Рисунок 5 пред­ставляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних перемен­ных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Р/>
исунок 5. Взаимосвязанностьвнутреннихпеременных
Организации — это открытые системы. Рисунок 1.5. нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, тоже сильно влияют на организацию. Рисунок 5 пра­вильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсис­тем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и техни­ческий компонент (другие внутренние переменные).

После национализации британской угледобывающей промышленности, по­следовавшей после окончания второй мировой войны, в работу этой организации были внедрены новшества, способствовавшие повышению производительности и улучшению условий труда. Технология массового производства, преобладав­шая в период внедрения этих нововведений, называлась методом длинного забоя.

У рабочих она не вызывала положительной реакции. Работа была тяжелой, в выс­шей степени специализированной и очень строго определенной по последова­тельности операций, т. е. полностью структурированной.

Прежде чем была введена технология массового производства в угольной про­мышленности, уголь добывался почти вручную: бригада из двух шахтеров с помо­щью подсобного рабочего, который закреплял на месте пустые вагонетки, выпол­няла все операции, необходимые при проходке, и работала при этом отдельно от остальных. Именно благодаря специфике этого метода напарника для работы обычно подбирали надолго, отношения перерастали в дружбу, каждая маленькая группка имела в забое полную автономию. Между группами была конкуренция за большую производительность, но в тяжелые времена было и сотрудничество, и взаимовыручка, как это традиционно бывает у шахтеров.

Исследование перехода на новый метод угледобычи показало, что возникли новые проблемы. Введение этого метода повлекло за собой изменение структуры работ. Отдельная маленькая бригада больше не выполняла все необходимые опе­рации. Работа была поделена на специализированные задания, как на заводе. Рабо­чие были включены в большие циклические бригады по 40-50 человек каждая, бригаду делили на три смены в соответствии с задачами, которые предстояло выполнять. Каждая смена выполняла различную серию заданий. Такой метод орга­низации работы позволял вести работы по всему забою одновременно.

Работа каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена недос­таточно вскрывала пласт, следующая за ней смена не могла достичь планового объема добычи угля, который теперь убирался из забоя с помощью конвейера. Таким образом, работа не могла делиться поровну. Менялись условия работы, и трудность заданий была разной. Оплата труда за выполнение различных заданий была неадекватной. В поведении рабочих, которое характеризовалось защитным индивидуализмом, наблюдалось раздражение, имело место недоверие к коллегам по смене и вообще к товарищам по работе, процветало взяточничество, взаимные обвинения, прогулы. Против ожиданий и планов производительность не повыси­лась. Рабочая структура, разработанная с учетом внедряемой технологии, вызвала разрушение сильной социальной структуры, характерной для ручного труда.

Национализация британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведения в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической возымели, как оказалось, положительный эффект: было уделено больше внимания подготовке каждого шахтера, обучению его выполнению различных операций и заданий, все это благотворно сказалось на производительности и условиях труда.

Исследования в угледобывающей промышленности пролили свет на концеп­цию организации как социотехнической системы, т. е. системы, состо-ящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. Когда руковод-ство занималось только технологией, оно не могло добиться постав­ленных целей. Когда оно пересмотрело содержание работы, стало учитывать инди­видуальное и групповое поведение, негативные влияния нового метода уменьши­лись и организация в итоге достигла своей цели.

Подводя итоги можно сделать вывод, чтокосновным переменным внутренней среды организации относятся цели, задачи, структура, технология и люди.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определен­ным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией существует тенденция со времен промышленной рево­люции делать все задачи как можно более специализированными.

Структура организации является логическим соотношением
функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения
целей организации.

Технологией называют любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специали­зированного разделения труда значительно повышается благодаря технологиче­ским инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной пере­менной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повы­шению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»

2.1. Характеристика деятельности ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»
ЗАО «Интер-Медиа» является закрытым акционерным обществом – юридическое лицо, действующее на основании Устава и законодательства РФ. Учредителем общества являются ООО «Интер-Медиа» и 3 физических лица. Права и обязанности общество приобрело с даты его регистрации Главой администрации г. Железногорска 07 мая 2000 года, свидетельство о регистрации № 371.
Целью деятельности общества является: расширение рынка услуг в сфере информационных технологий и программ промышленным предприятиям и организациям любой формы собственности, предпринимателям без образования юридического лица на территории РФ, а также расширение рынка товаров и услуг и извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных законом.

Отдельными видами деятельности общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Реализация продукции, работ, услуг осуществляется по ценам и тарифам, установленными обществом самостоятельно, кроме случаев предусмотренных законодательством.

В 2007 году объем выполненных услуг составил 941708 рублей. По результатам хозяйственной деятельности получено балансовой прибыли 95144 рублей.

ЗАО «Интер-Медиа» с начала своего образования выполняетвесь комплекс работ, связанный с автоматизацией учета на предприятии, поставкой компьютерного оборудования и программного обеспечения.

Работа в большинстве случаев производится по следующей схеме:

Первый и наиболее важный этап работы — предпроектное обследование предприятия и написание технического задания занимает от 7 до 20 дней.

Результатом выполнения этого этапа является отчет о предпроектном обследовании, включающий в себя:

формулирование стратегических и тактических целей предприятия в части построения автоматизированной системы учета (АСУ).

анализ организационной структуры и ее соответствия задачам управления.

анализ функциональной структуры предприятия. Анализ распределения функций между структурными подразделениями.

определение и описание ключевых интегрированных бизнес-процессов (бухгалтерский учет, логистика, производство) и анализ их информационного обеспечения.

анализ программного обеспечения информационных систем, действующих на предприятии.

определение этапов и последовательности их выполнения.

разделение проекта на этапы и определение подсистем АСУ.

требования к интерфейсам с действующими системами.

календарный план-график.

стоимость проекта с разделением на этапы.

требования к программному, техническому и организационному обеспечению.

подход к реализации проекта.

Для дальнейшей реализация проекта включаются в работу разноплановые специалисты, так или иначе, связанных с автоматизацией. Это, как правило, руководитель проекта, постановщик задачи, специалист по внедрению и несколько программистов.

ЗАО «Интер-Медиа»- один из партнеров фирмы «1С» по поставкам и обслуживанию программ экономического назначения. Основное направление деятельности организации — комплексная автоматизация учетана базе программных продуктов «1С: Предприятие».

Конкурентами в области продажи и настройки компьютеров являются фирмы «Фармоза», «Волшебный мир компьютеров», «Эллитера», «Кентавр», «Никс+». Однако по предоставлению таких услуг как автоматизация учета на предприятии, настройки и последующего сопровождение программ для учета и управления на предприятии конкурентов у ЗАО «Интер-Медиа» нет.

Таким образом, ЗАО «Интер-Медиа» предоставляет полный набор услуг: продажа, установка, настройка и последующее сопровождение программ для учета и управления на предприятиях. И так же оказывает всю необходимую техническую поддержку для ведения учета — осуществляем поставку компьютеров и создает удаленные локальные сети.

/> За 8 года успешной работы клиентамиЗАО «Интер-Медиа» стали более 2000 организаций и индивидуальных предпринимателей г. Железногорска и Железногорского района. Благодаря накопленному опыту, кроме типовых решений для ведения бухгалтерского учета и расчета зарплаты, ЗАО «Интер-Медиа» предлагает отраслевые решения для организаций различных видов деятельности: производство, торговля, логистика, лизинг, оказание юридических, рекламных или риэлторских услуг и многих других.

Отличительные особенности ЗАО «Интер-Медиа»- высокие темпы и качество выполнения работ любой сложности и объема. Благодаря опыту и квалификации команды ЗАО «Интер-Медиа»гарантирует максимальную оперативность и соответствие результата поставленным задачам — проектами руководят специалисты высочайшего уровня, сертифицированные по всем продуктам 1С.

Разумная ценовая политика— одно из ценных конкурентных преимуществ компании. На поставку программ 1С у ЗАО «Интер-Медиа» действует одно из лучших предложений на рынке — с каждым продуктом 1С клиенты получают услуги по внедрению и сопровождению на сумму равную 25% от полной стоимости пакета.

ЗАО «Интер-Медиа» состоит из нескольких отделов: Отдел сетевого администрирования, Отдел технической поддержки, Отдел прикладного программного обеспечения.

Отдел сетевого администрирования — структура, отвечающая за работу трёх основных направлений:

1. Сопровождение, обслуживание существующих сетей и автоматизированных электронных систем предприятий г. Железногорска района.

2. Построение сетей пакетной передачи данных, внедрение новых сетевых приложений в информационной системе.

3. Обеспечение политики безопасности информационных ресурсов.

А так же, администраторы, ведут работы по обновлению системного программного обеспечения, для чего постоянно связываются как с производителями оборудования, так и с производителями ПО для повышения надёжности и производительности системы.

Отдел технической поддержкиосуществляет ремонт и обслуживание средств вычислительной техники,профилактическое обслуживание ПК, экстренный и текущий ремонт ПК, а так же оказывает консультационные и технические услуги по программным средствам ПК и объектам их внедрения. Специалисты производят техническое обследование компьютерной техники клиентов ЗАО «Интер-Медиа»,а так же дают всевозможные рекомендации по приобретению, обслуживанию и эксплуатации компьютерной техники.

Общее количество обслуживаемых персональных компьютеров на предприятиях города и муниципальных учреждениях составляет около 600 единиц.

Отдел прикладного программного обеспечения— обслуживание программного обеспечения. Кроме того, сектор прикладного программного обеспечения выполняет следующие виды работ: поддержка программного обеспечения, доработка отчетных форм в соответствии изменяющемуся законодательству, доработка интерфейса программного обеспечения в соответствии с пожеланиям пользователей, ежедневные консультации пользователей по работе с программным обеспечением и ответы на вопросы по телефону, разработка нового программного обеспечения, работающего в едином информационном поле, обновление установленного программного обеспечения.
2.2. Анализ деятельности организации и определение эффективности управления
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя­ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус­ловия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследова­ния и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще­ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического Управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится понятно, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте­гии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст­вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны­ми показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги­ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

В связи с тем, что одной из главных целей ЗАО «Интер-Медиа» является получение прибыли следует провести анализ формирования прибыли предприятия и факторный анализ прибыли от реализации продукции

Основным источником информации для анализа прибыли является бухгалтерская отчетность, из формы №2 берутся основные показатели.

По данным таблицы 1, анализ формирования прибыли показал:

Прибыль до налогообложения сократилась в анализируемом периоде на 22051 рубль или на 18,82%. Это уменьшение вызвано, прежде всего, уменьшением прибыли от продаж.
Таблица 1

Анализ формирования прибыли за 2006-2007 гг.


Показатели

предыдущ. период

отчетный период

абсолютн.

темп

руб.

в % к итогу

руб.

в % к итогу

отклонение

роста

1. Прибыль от продаж

124916

106,59

97428

102,40

-27488

77,99

2. Прочие операц. доходы

766

0,65

91

0,10

-675

11,88

3. Прочие внереализац. доходы



2721

2,86

2721


4. Прочие внеареализац. расходы

8487

7,24

5096

5,36



-3391


60,04

5. Прибыль до налогообложения

117195

100,00

95144

100,00

-22051

81,18

6.Чистая прибыль

88097


75917


12180

86,17

Она сократилась на 27488 рублей или на (100-77,99) = 22,01%. Ее доля в общем сокращении составила 124,66% (27488/22051 * 100).

В общем объеме прибыли наибольшую долю занимает прибыль от продаж, более того, она превышает прибыль до налогообложения: в 2006г. она составила 106,59%, в 2007г. — 102,4%. Эта ситуация обусловлена тем, что у предприятия внереализационные расходы превышают внереализационные доходы в 2007 году в 1,9 раза.

Доля чистой прибыли в балансовой в 2006г. 75,17%, в 2007г. — 79,8%. В связи с сокращением общей прибыли сократилась и чистая прибыль на 12180 рублей или на 13,83% (100-86,17).

Таблица 2

Факторный анализ прибыли от реализации продукции

Показатели

2006г.

2007г.

1. Выручка от продаж

276180

941708

2. Полная себестоимость

151264

844280

3. Прибыль от продаж

124916

97428
--PAGE_BREAK--
Выручка отчетного года в ценах предыдущего – 73578 рублей

Себестоимость отчетного года в ценах предыдущего – 658538 рублей
ΔП = П1– П= 9741708 – 124916 = -27488

а) изменение объемов продаж:

/>

/>(756,13%)

б) изменение цены на продукцию:

ΔрП = Выручка отчетн. – Выручка отчет. В ценах пред.

ΔрП =941708-735708 = 206000 (749,40%)

в) изменение себестоимости:

ΔsП = -(Себестоимость отчет. – Себестоимость отчет. В ценах базис. )

ΔsП = -(844280-658538) = -185742 (-675,72%)

г) изменение структуры продукции:

ΔстрП = ΔП — ΔgП — ΔpП – ΔsП

ΔстрП =-27488-207844-206000+185742 = -255590 (-929,82%)

Вывод: Такие факторы как рост объема продаж и рост цен привели к увеличению прибыли. Однако, рост себестоимости и изменение структуры продукции повлияло на уменьшение прибыли; их влияние оказалось наибольшим.

Темп роста себестоимости (744280: 151264 = 558%) выше темпов роста выручки (941708: 276180 = 341%). Увеличение доли низкорентабельных видов услуг, работ в общем объеме выручки привело к наибольшему сокращению прибыли (-929,82%) на 255590 рублей.

По ЗАО «Интер-Медиа» а период 2006-2007 годы составим таблицу (таблица 3), на основе которой можно будет сделать выводы по анализу рентабельности предприятия.
Таблица 3

Анализ рентабельности ЗАО «Интер-Медиа»

Показатели

предыдущий период (пп)

отчетный период (оп)

абсолютное отклонение

1. Прибыль от продаж

124916

97428

-27488

2. Выручка от продаж

276180

941708

665528

3. Полная с/с реализ. пр-ции

151264

844280

693016

4. Прибыль до налогообложен.

117195

95144

-22051

5. Средняя величина активов

4360390,5

2985519


6. Чистая прибыль

88097

75917

-12180

7. Средняя величина собственного капитала

2785780,5

2852663,5


8. Средняя величина текущих активов

483729,5

405566


9. Рентабельность продаж

45,23

10,35

-34,88

10. Рентабельность продукции

82,58

11,54

-71,04

11. Рентабельность активов (4:5)

2,68771799

3,18684959


12. Рентабельность собственного капитала (6:7)

3,16238124

2,66126727


13. Рентабельность текущих активов (4:8)

24,2273833

23,4595602


1. Средняя величина активовоп = 0,5 (стр. 300 н + стр. 300 к)= 2985519

2. Средняя величина активов пп = 4360390,5 руб.

3. Средняя величина собственного капитала оп = 0,5 (стр 490н + стр 640, 650 + 490к + 640к) = 2852663,5 руб.

4. Средняя величина собственного капитала пп = 2785780,5 руб.

5. Средняя величина текущих активов оп = 0,5 (стр. 290н + стр. 290 к) = 405566 руб.

6. Средняя величина текущих активов пп = 483729,5 руб.

По данным таблицы можно сделать вывод, что рентабельность продаж уменьшилась за анализируемый период за счет снижения себестоимости; и этот же фактор привел к снижению продукции. Уменьшение прибыли до налогообложения и чистой прибыли, привело к снижению рентабельности активов и рентабельности текущих активов.

Факторный анализ рентабельности показан в таблице 4.

Таблица 4

Факторный анализ рентабельности

Показатели

предыдущий период

отчетный период

абсолютное отклонение

1. Прибыль от продаж

124916

97428

-27488

2. Выручка от продаж

276180

941708

665528

3. Полная с/с реализ. пр-ции

151264

844280

693016

4. Рентабельность продаж

45,23

10,35

-34,88

В таблице 4 приведены данные факторного анализа рентабельности предприятия (как повлияло изменение цены и себестоимости на изменение рентабельности продаж).

Δ Рпр = Р1– Р= 45,23-10,35 = 34,88

1) Определим изменение рентабельности продаж за счет изменения цены,

Δр Рпр = [ (941708-151264)/941708 – (276180-151264)/276180] = 0,39

2) Изменение рентабельности продаж за счет изменения себестоимости:

ΔsРпр = [ (941708-844280)/941708 – (941708-151264)/941708] = — 0,35

3) Δ Рпр = Δр Рпр + ΔsРпр = 0,39 – 0,35 = 0,04

Таким образом, очевидно, что такой фактор как рост цены привел к увеличению рентабельности продаж; однако, и рост с/с повлиял на уменьшение рентабельности продаж и это влияние оказалось наибольшим: темп роста с/с (98%) выше темпа роста выручки (15%).

Анализ рентабельности ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»за 2007 год показал, что предприятие можно считать среднерентабельным, так как рентабельность продаж лежит в пределах от 5 до 20% на конец отчетного года и составляет 10,35%. Негативным моментом является то, что на начало анализируемого периода предприятие считалось сверхрентабельным; и то, что показатели рентабельности изменились в сторону уменьшения.

Основные направления повышения уровня рентабельности: улучшение использования основных производственных факторов и как следствие увеличение объема производства и списание излишних фон­дов; — улучшение использования оборотных средств и сокращение их стои­мости; — увеличение объема производства; снижение себестоимости; изменение структуры выпускаемой продукции для повышения доли вы­сокорентабельной продукции; а также освоение нового вида услуг и повышение эффективности влияния внутренних факторов на конечные результаты деятельности организации.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛИЯНИЯ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЗАО «ИНТЕР-МЕДИА»
Бизнес от остальных видов экономической активности отличает особое отношение к прибыли. Бизнесмен более чем другие субъекты рынка заинтересован в ее максимизации. Динамика прибыли полностью определяет организацию и производственную деятельность фирмы. Она показывает степень успешности бизнеса. Рост прибыли заставляет предпринимателя активизировать инвестиции, наращивать объемы производства, снижение прибыли заставляет предпринимателя искать новые виды, формы ведения и организации бизнеса. Прибыль для предпринимателя выступает в качестве цели и индикатора его деятельности. Поэтому какое бы определение бизнеса мы не взяли, в нем присутствует формулировка «ориентация на прибыль». Однако она не является единственной целью бизнеса. По словам Марвина Боуэра, консультанта по менеджменту: «Прибыль действительно является показателем конкурентной ценности вклада компании в благосостояние пользователей, дистрибьюторов и всего населения. И только путем максимального увеличения данного вклада в компания может максимально повысить свою прибыль. Другими словами, необходимо сосредоточить усилия на факторах, которые производят прибыль, а не на самой прибыли. Возможно, применение прибыли в качестве показателя, а не цели, является различием только по названию, а не по сути. Может быть. Но это полезное различие для ориентации предпринимателей».

Бизнес — это не только самая активная форма экономической деятельности, но и одна из самых сложных. В ходе своей деятельности предпринимателю приходится взаимодействовать с большим количеством поставщиков, наемных работников, потребителей продукции.

Большую роль в усложнении целей фирмы сыграли растущие издержки на обеспечение стабильности бизнеса и прежде всего трансакционные издержки. К таким видам издержек относят: расходы на поиск информации (поиск работников необходимой квалификации), ведение переговоров и заключение контрактов (создание отдела кадров), измерение (создание собственных ОТК), определение и защиту прав собственности, затраты по предотвращению оппортунистического поведения партнеров (создание юридических служб и служб безопасности на фирме).

Чем сложнее становится бизнес тем выше трансакционные издержки. Они постепенно превращаются в преграду для развития бизнеса, и заставляют предпринимателей активно бороться за их снижения. Это приводит к усложнению целей бизнеса и появлению иерархии целей. Целью становится устойчивое и успешное функционирование бизнеса, для которого прибыль становится важным но не единственным фактором.

Важнейшими инструментами снижения трансакционных издержекявляется публичное выражение готовности вести бизнес соблюдая интересы наемного персонала, партнеров по бизнесу, потребителей и государства. Свои выражаются в форме девизов фирм, принятия различных корпоративных кодеков, программ социального развития предприятия и т. д. Например, в большинстве современных американских фирм цели звучат как максимальное удовлетворение разнообразных потребностей потребителей на основе невысоких цен, высокого качества продукции, роста ее ассортимента и т.д. В большинстве японских и южно корейских фирм целью бизнеса является завоевание доли рынка или лидерства на рынке. Очень часто это делается в ущерб прибыльности и фирмы не получают нормальную прибыль.

ЗАО «Интер-Медиа» проведя анализ своей деятельности, определило, что для дальнейшего развития и реализации своих целей необходимо расширить спектр предоставляемых услуг – проводить платное обучение и аттестацию сотрудников предприятий-клиентов работы с программным обеспечением (1С: Предприятие). Все необходимые составляющие для оказания такой услуги имеются: есть помещение для проведения занятий, компьютеры, программное обеспечение, высококвалифицированные специалисты – сотрудники ЗАО «Интер-Медиа», сертификат и лицензия фирмы 1С на предоставления таких услуг. Данная услуга позволит получить дополнительную прибыль организации без существенных затрат, однако необходимо внести изменению в организационную структуру ЗАО «Интер-Медиа».

В/>данный момент штат сотрудников фирмы составляет 45 человек. Организационная структура ЗАО «Интер-Медиа» выглядит следующим образом (рисунок 6):
Рисунок 6. Организационная структура ЗАО «Интер-Медиа»
На ЗАО «Интер-Медиа» существует самый распространенный тип организационных структур – это линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 6). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры ЗАО «Интер-Медиа»:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Распределение полномочий в рамках структуры организации сотрудников ЗАО «Интер-Медиа» показаны в таблице 5.

Таблица 5

Распределение полномочий в рамках структуры организации сотрудников ЗАО «Интер-Медиа»

Должность

Функции и обязанности
    продолжение
--PAGE_BREAK--Директор
Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами

Коммерческий директор

Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы

Секретарь – делопроизв-ль

Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя. Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

Менеджер по продажам

Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров

Бухгалтерия

Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Главный инженер

Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Отдел технического обслуживания

Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники

Отдел сетевого администрирования

Обновление системного программного обеспечения, для чего постоянно связываются как с производителями оборудования, так и с производителями ПО для повышения надёжности и производительности системы.


Отдел прикладного программного обеспечения

Изготовление, установка и настройка программного обеспечения.


Предложения по совершенствованию структуры.В связи с тем, что ЗАО «Интер-Медиа» будет осуществлять предоставление новой услуги, а также, программисты работают только с определенным программным обеспечением (1С), организационная структура нуждается в переработке.

Рекомендуется нами, ввести отдел по продажам вместо менеджера по продажам (Рисунок 7).

Рисунок 7

Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Интер-Медиа»

/>

Отдел продаж будет проводитьмаркетинговые исследования и анализировать цены потребительского рынка г. Железногорска, формировать заказ на основе заявок клиентов, оформляет заявки на финансирование, осуществляет централизованное снабжение вычислительной техникой, комплектующими и расходными материалами, аксессуарами, программным обеспечением, согласовывает условия поставки, а также осуществляет передачу приобретаемой техники и программ.

Осуществляет контроль за исполнением условий поставок, принимает меры по обеспечению своевременного поступления техники.

Принимает заявки на ремонт и техническое обслуживание вычислительной и копировально-множительной техники, а также осуществляет контроль над исполнением заявок. Проводит анализ дефектной техники по поставщикам, отрабатывается замена техники по гарантии и сопутствующее программное обеспечение.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «общим вопросам».

Из усовершенствованной структуры видно, что два новых отдела будут ориентированы на определенную продукцию (продажу компьютеров и программного обеспечения и оказание услуг по обучению и аттестации ), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации.

Миссия ЗАО «Интер-Медиа» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения г. Железногорска автоматизированного учета, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.

Что же касается ЗАО «Интер-Медиа», то следует отметить, что он имеет некоторую отраслевую направленность.

Поскольку организация сформировывалась давно (по компьютерным меркам), она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Железногорска высокотехнологичной и качественной техникой.

Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас ЗАО «Интер-Медиа», – это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия — содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ЗАО «Интер-Медиа», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».

С расширением сферы применения решений на платформе «1С: Предприятие 8.0» растет потребность специалистов, способных грамотно и эффективно использовать систему программ «1С: Предприятие 8.0».

Для того, чтобы помочь специалистам получить полные и качественные знания по продуктам системы программ «1С: Предприятие 8.0», фирма «1C» совместно с партнерами развивает новый проект — Центры Сертифицированного Обучения.

Создание Центров Сертифицированного Обучения в регионах позволит партнерам и пользователям пройти разработанный фирмой «1С» курс, обеспеченный полным комплектом методических материалов фирмы «1С», без необходимости тратить время и деньги на поездку в Москву.

Партнеры и пользователи могут быть уверены в том, что преподаватели Центра Сертифицированного Обучения прошли обучение и сертификацию в фирме «1С».

Центрами Сертифицированного Обучения обеспечивается высокое качество оказания услуг в области обучения.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего на предприятии работает 45 человек.

Основной задачей предприятия является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ЗАО «Интер-Медиа» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ЗАО «Интер-Медиа» ежегодно направляет более 30 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

•производственно-технические курсы;

•курсы целевого назначения;

•обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

•экономическое обучение.

В ЗАО «Интер-Медиа» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2007 г. работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

•в связи с уходом на пенсию;

•работникам, достигшим юбилейного возраста, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

•оплата ритуальных услуг;

•женщинам при рождении ребенка;

•в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

•малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел продаж, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ЗАО «Интер-Медиа»успешно работает в условиях жесткой конкуренции.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях неустойчивой и развивающейся экономики.

Хотя на ЗАО «Интер-Медиа» очень продуманная стратегия мотивации сотрудников, все же можно дать еще несколько советов по совершенствованию мотивационных процессов в организации. Ру­ко­во­ди­тель дол­жен за­бо­тить­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных ему со­труд­ни­ков. Он от­вет­ст­ве­нен за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти. Ру­ко­во­ди­тель не дол­жен по­ру­чать сво­им со­труд­ни­кам ра­бо­ту, ко­то­рая не со­от­вет­ст­ву­ет со­стоя­нию их здо­ро­вья.

Раз­ви­тие фи­зи­че­ской фор­мы ока­зы­ва­ет ук­ре­п­ляю­щее влия­ние на пси­хи­че­скую струк­ту­ру. Фи­зи­че­ская ак­тив­ность пред­ла­га­ет хо­ро­ший путь для сня­тия пси­хи­че­ско­го дав­ле­ния. Ак­тив­но за­ни­маю­щие­ся оз­до­ро­ви­тель­ным спор­том обос­но­вы­ва­ют свой эн­ту­зи­азм тем, что они чув­ст­ву­ют, как фи­зи­че­ское утом­ле­ние де­ла­ет бо­лее яр­кой и чет­кой ум­ст­вен­ную дея­тель­ность. Пси­хи­че­ский на­строй воз­рас­та­ет, и на­хо­дит­ся но­вый угол зре­ния для труд­ных и не даю­щих по­коя во­про­сов.

За­бо­та о ду­шев­ном здо­ро­вье пред­по­ла­га­ет не­об­хо­ди­мую за­бо­ту и о пси­хи­че­ском со­стоя­нии. Ухуд­ше­ние пси­хи­че­ско­го со­стоя­ния про­яв­ля­ет­ся наи­бо­лее на­гляд­но в ду­шев­ном дис­ком­фор­те. Жизнь гне­тет, в мыс­лях — пус­то­та, бес­цель­ность и ир­ра­цио­наль­ность. Ус­тав­ший и апа­тич­ный че­ло­век ухо­дит в се­бя и боль­ше не мо­жет ин­те­ре­со­вать­ся дру­ги­ми. Ес­ли та­кая си­туа­ция про­дол­жа­ет­ся дол­го, есть опас­ность, что пси­хи­че­ское рав­но­ве­сие бу­дет пол­но­стью по­те­ря­но. По­это­му важ­но, что­бы рас­строй­ства в пси­хи­ке бы­ли вы­яв­ле­ны уже на ран­ней ста­дии, то­гда не по­тре­бу­ет­ся дли­тель­но­го ле­че­ния.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Нами предлагается, персоналу организации, опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, организовать свою работу так, чтобы не пропало желание реализовать свои планы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении проведенного исследования внутренней среды и анализа ее влияния на деятельность организации сформулируем следующие выводы:

1)Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации.

Внутренняясредавключает:

целиорганизации;

структуруорганизации(какформальную, такинеформаль­ную);

людей, работающихворганизации;

используемыетехнологиикакспособыобработкисырьяи
полученияконкретныхпродуктов;

задачиуправления;

организационнуюкультуру.

2) Всевнутренниепроцессыворганизациипротекаютврам­кахорганизационнойструктуры, котораяотражаетвнутрен­неестроениеорганизации, сложившеесявнейразделение труда, связиивзаимодействиеееподразделений. Организа­ционнаяструктуразакрепляетзадачи, функцииуправления, праваиобязанностизакаждымструктурнымподразделени­ем. Отвыборатипаорганизационнойструктуры, умелогоее проектированияисвоевременногоизменениявомногомза­виситэффективностьдеятельностиорганизациивцелом.

Организационнаякультурапронизываетвсювнутреннюю средуорганизациииявляетсяинтегрированнойхарактеристи­кой, отражающейсистемуценностей, принятыхворганизации, убеждений, принциповинормповедения, разделяемыхчле­намиорганизации.

Соотношениеэтихэлементовопределяетпотенциалорга­низации, еесильныеислабыестороны, способностьпроти­востоятьугрозамвнешнейсреды.

Внутренняя среда организации формируется в зави­симости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

4) Рассматриваемое в работе ЗАО «Интер-Медиа» предоставляет услуги по: продаже, установке, настройке и последующему сопровождению программ для ведения учета и управления на предприятии. И так же оказывает всю необходимую техническую поддержку для ведения учета — осуществляем поставку компьютеров и создает удаленные локальные сети.

Проведя анализ деятельности ЗАО «Интер-Медиа» мы определили, что для дальнейшего развития и реализации своих целей необходимо расширить спектр предоставляемых услуг – проводить платное обучение и аттестацию сотрудников предприятий-клиентов работы с программным обеспечением (1С: Предприятие). Все необходимые составляющие по оказанию такой услуги имеются: есть помещение для проведения занятий, компьютеры, программное обеспечение, высококвалифицированные специалисты – сотрудники ЗАО «Интер-Медиа», сертификат и лицензия фирмы «1С» на предоставления таких услуг.

Данная услуга позволит получить дополнительную прибыль организации без существенных затрат, однако необходимо внести изменению в организационную структуру ЗАО «Интер-Медиа».

Одной из задач ЗАО «Интер-Медиа» является обеспечение фирмы постоянными клиентами, поэтому нами рекомендовано расширять спектр предоставляемых услуг и не делать ставку только на одно направление или услугу.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. – М.: Юрист, 1997 – 31 с.

Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. — М.: Финстатин-форм, 2006. – 420 с.

Андреев А.Г., Гретченко А.И. Рынок труда и профессиональное образование. — М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2007. – 280 с.

Богалдин-Малых В. В. Современные методы управления. Российская реаль­ность. — М.: Издательство Московского психолого-социа­льного института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. — 272 с.

Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 216 с.

Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001. — 528 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 480 с.

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении пер­соналом. — М.: Изд-во Рос.экон.акад. Екатеринбург: Деловая книга, 2007. – 320 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гадарики, 2007.-584 с.

Книга работника кадровой службы / Под общ.ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. — М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2006. – 86 с.

Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.

Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 1995. — 704 с.

Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ИНФРА-М, 2003. — XVIII, 558 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2007. – 358 с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташо­ва. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 256 с.

Пелих А.С. и др. Экономика предприятия. Учебное посо­бие. — Ростов н/Д: «Феникс», 2006. — 412 с.

Предпринимательское право Российской Федерации / Отв. ред. Е.П. Губин, П.Г. Лахно. — М.: Юристъ, 2003 — 1001 с.

Предпринимательство: Учебник/Под ред. М.Г. Лапусты. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 534 с.

Романенко И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и
статистика, 2006. — 208 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688 с.

Травин В.А., Дятлов В.В. Менеджмент персонала предприятия. -М.: Изд-во «Дело», 2006. – 280 с.