Внутренняя и внешняя среда организации 3

--PAGE_BREAK--
Финансовое состояние предприятия.

  Финансовые ресурсы предприятия- это денежные доходы и поступления,которые находятся в распоряжении предприятия. Они предназначены для выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, банками, страховыми и другими организациями. Кроме того, финансовые ресурсы служат для осуществления затрат по расширенному воспроизводству, а также используется для экономического стимулирования работников предприятия.

  Источниками формирования финансовых ресурсов являются собственные средства предприятия и привлеченные им из разных источников.

 Первоначально формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставной фонд. Его величина показывает размер тех основных и оборотных денежных средств, которые инвестированы в процесс производства. В дальнейшем финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли и амортизационных отчислений. Наряду с ними источниками финансовых ресурсов выступают: выручка от реализации выбывшего имущества, различные целевые поступления, оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве, и др. Кроме того, предприятия могут получать финансовые ресурсы в порядке перераспределения (в виде выплат страхового возмещения от страховых компаний, от ассоциаций, концернов и отраслевых структур, в которые они входят).

Показатели финансово — хозяйственной деятельности ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»

Таблица 1 – Основные бюджетообразующие показатели деятельности предриятия

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

2004 г.

2005 г.

2006 г.

1

Объём реализованной продукции

Млн. руб.

19

17

20

2

Выпуск товарной продукции

Млн. руб.

-

-

-

3

Рост объёмов по сравнению с предыдущим годом

%

16

-

18

4

Добавленная стоимость – всего

в том числе:

— оплата труда;

— отчисления на оплату труда;

— амортизация;

— налоги, включаемые в себестоимость;

— валовая прибыль;



Тыс. руб.


2293

168

469

19
10
520


2320

482

488

11
11
280


2500

500

88

14
14
350

5

Налогооблагаемая прибыль

Млн. руб.

0,09

0,04

0,06

6

Численность работающих

Чел.

39

38

38

7

Среднемесячная заработная плата

Руб.

4900

5087

5480

8

Производительность труда

Руб.

-

-

-

9

Остаточная стоимость основных фондов на 1 января

Млн. руб.

0,5

0,5

0,5

10

Износ ОФ на 1 января

%

-

-

-

11

Инвестиции в основной капитал

в том числе:

— амортизация

— прибыль

Тыс. руб.

46
29

17

98
30

68

92
32

60

12

Средства, направленные на строительство жилья своим работникам

Тыс. руб.

25

25

25



Проанализировав основные экономические показатели деятельности предприятия можно сказать, что объём реализованной продукции в 2005 году снизился по сравнению с 2004 годом на 2 млн. руб., а в 2006 году данный показатель увеличился по сравнению с предыдущим периодом на  3 млн. руб. или на 18%. Валовая прибыль в 2005 году снизилась по сравнению с 2004 годом и составила 280 тыс. руб., однако в 2006 году она вновь увеличилась и составила 350 тыс. руб.

 Финансовое обеспечение воспроизводственных затрат может осуществляться в трех формах: самофинансирование, кредитование и государственное финансирование.

 Самофинансирование основано на использовании собственных финансовых ресурсов предприятия. При недостаточности собственных средств оно может либо сократить некоторые свои расходы, либо воспользоваться средствами, мобилизуемые на финансовом рынке на основании операций с ценными бумагами.

 Кредитование — это такой способ финансового обеспечения воспроизводственных затрат, при котором расходы покрываются за счет ссуды банка, предоставляемой на началах возвратности, платности, срочности.

 Государственное финансирование производится на безвозвратной основе за счет средств бюджетных и внебюджетных фондов. 

Организационно-правовая форма и форма собственности предприятия.

Как уже отмечалось выше, данное предприятие является акционерным предприятием в форме закрытого акционерного общества. Согласно статье 96 пункту 1 Гражданского кодекса РФ, акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Согласно статье 97 пункту 2 Гражданского кодекса РФ, акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока — ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

В случаях, предусмотренных законом об акционерных обществах, закрытое акционерное общество может быть обязано публиковать для всеобщего сведения документы, указанные в пункте 1 настоящей статьи, а именно, годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

1.4 Структура организации.

 Механистический тип организации:это использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, используется рутинная технология, связь с внешней средой, с внешним окружением. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ: универсальность, предсказуемость, снижение количества ошибок, общие цели и задачи, власть руководителя признается как законная. В числе недостатков: негибкость, жесткость; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому   управлению.

    Традиционный тип организации: это линейно – функциональная схема взаимодействия с большим количеством институтов внешней среды, линейные подразделения обслуживают специализированные функциональные подразделения (кадры, финансы, сырье). Недостатки: с ростом размеров организации проявлялись недостатки линейной и функциональной депортаментализации, т.е. неуправляемость организации, конфликты, текучесть кадров.

  Корпоративный тип организации: это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитарность. Достоинства: разделение по социальным, профессиональным критериям. Недостатки: внешне кажется, что организация выступает как единое целое, но не рассматривается деятельность индивидуума, интересы производства определяют интересы самого человека, двойная мораль в поведении ( человек создан для работы).

   1.5 Культура организации

ПОНЯТИЕ «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ»

За последние  несколько  лет,  и менее отчетливо за последние пятьдесят лет,  вопросы культуры,  и особенно культуры в  больших организациях,  все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.  Действительно,  мы живем в такое время,  когда тысячи людей знают,  чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации,  и любят поpассуждать об этом.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия,  как «личность» или «общение»  приближаются  к чему-то  очень  важному  в определении культуры,  но это «что-то» настолько расплывчато,  что его определение так же многочисленны, как  картинки в калейдоскопе.  И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную  версию.

Вот размышления на эту тему А.Н.Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

   Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

  Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

Ø     передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

Ø     привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

Ø     создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

Ø     разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

Ø     проведение постоянных структурных изменений;

Ø     регулярное проведение опросов;

Ø     материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

Ø     проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

Ø     стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

Ø     доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

Ø     развитие коллективных методов решения проблем;

Ø     планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

Ø     предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые               составляют ее основу.

А  вот  версия  культуры в понимании П.Б.Вейлла:  «Культура  — это система отношений, действий и аpтефектов, которая выдерживает испытание временем и фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры,  и различные УОП могут привести к тому,  что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей,  принадлежащих к одной культуре,  — мы видим то,  что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если  бы культуры не имели своих «уникальных черт»,  мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура.  Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры  чувствовать, что  они  ближе друг к другу,  чем к тем,  кто не является членом этой культуры.

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
Ø  Миссия и стратегия (определение миссии организации и                         ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
Ø  Цели (установление специфических целей и внутреннее                         принятие их работниками).
Ø  Средства (ресурсы, используемые для достижения целей;                         консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
Ø  Контроль (установление индивидуальных и групповых                         критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
Ø  Корректировка поведения (создание системы поощрения и                         наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других —работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

v    Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

v    Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

v    Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

v    Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня                         открытости на работе).

v    Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

v    Идеология и религия (определение значения и роли   указанных феноменов в организационной жизни).
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
a.      игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
b.     система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
c.     делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
d.     изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Содержание организационной культуры ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»:

1) Осознание себя и своего места в организации (в компании не поощряется внешнее проявление чувств, а ценится скрытность работников, сокрытие своих внутренних настроений);

2) Коммуникационная система и язык общения (есть в компании, так называемый, свой «жаргон программистов», есть жестикуляция между менеджерами и т.п.);

3) Внешний вид, одежда и преставление себя на работе (в компании приветствуется строгий вид одежды: классическая мужская и женская);

4) Еда, привычки, традиции (еду кто то приносит с собой, а некоторые ходят в столовую «Авторемзавода»; есть дотации на питание; продолжительность обеда – час, с 12:00 до 13:00);

5) Осознание времени, его использование (точность и использование времени по назначению);

6) Взаимоотношения между людьми (главное в компании опыт, власть, интеллект, статус, знание, ранг, поддержка и т.д.);

7) Ценности (ценности – как нормы поведения; при поступлении на работу в компанию, директор лично беседует и рассказывает, «что хорошо, а что плохо», что он лично ценит и что ценят работники организации);

8) Вера во что – то и расположение к чему –то ( работники организации очень верят своему руководителю, он не раз доказывал на деле свою правоту; отношения между коллегами стабильные);

9) Процесс развития работника (ротация, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров – про это было сказано выше);

10) Трудовая этика и мотивация (работники компании очень ответственны по отношению к работе; если отсутствует главный специалист, то идет его замещение другим работником на время; служащие компании выполняют работу качественно).    
    Организационная культура в компании ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис» стоит на очень хорошем уровне, но руководители организации всегда пытаются усовершенствовать ее.


2 Внешняя среда организации

   В второй главе была описана внутренняя среда организации. Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

  Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен­ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже­ния может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:




Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаклю­чение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, мно­гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, поло­жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, несколь­ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспече­ния менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показате­лю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быст­рое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы­вали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоро­стью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фар­мацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской про­мышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической про­мышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под­разделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

2.1 Факторы прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.





                                 Рис. 4 Среда прямого воздействия.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются  материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов илиполитическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа­лов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмич­ности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием коопера­ции. Фирмы все более ориентируются на преимущественное при­обретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фир­мах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работаю­щих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиле­ния их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской систе­ме субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и от­ветственность, как в области проектирования, так и области произ­водства продукции, что позволяет говорить уже об управлении по­ставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа­лов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно­сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы.Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специаль­ностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каж­дый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантли­вых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, мар­кетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менед­жеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фир­мы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акци­онерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в орга­низацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с постав­щиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. При­чем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфлик­товало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпора­цией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относи­лось руководство к этим законам, ему приходится придерживатьсяих или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, госу­дарство в рыночной экономике оказывает на организации как кос­венное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов су­щественно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только феде­ральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирова­ния. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требова­ния, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. До­полнительно усложняют дело регулирующие постановления местных орга­нов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возмож­ности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само вы­живание и оправдание существования организации зависит от ее способности нахо­дить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государст­венные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассо­циации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важней­шим условием процветания фирмы является ее постоянное совер­шенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

ЗАО «УдмуртАвтоГАЗсервис»:

Поставщики

Заводы по производству автомобилей, поставщики запасных частей.

Клиенты

Клиентами данного предприятия являются люди, которые имеют автомобили, или хотят приобрести автомобиль,  а также предприятия, имеющие служебные машины.

Конкуренты

Основными конкурентами данного предприятия в городе Можге являются:

1.            Автосалон ООО «Вита-Квартет»

2.            Автосервис ЗАО «Энергетик»

3.            ЗАО «Торговая марка»

4.            ООО «Автоуслуги»

5.            Торговая коммерческая организация «Гараж»

Государственные законы

1)     Кодекс РФ об административных правонарушениях» от 30.12.2001 № 195 – ФЗ (принят ГД ФС РФ 20.12.2001) (ред. от 03.07.2006)

2)     Закон от 28.01.2004 №5 «О государственном контроле за соблюдением порядка ценообразования и применения регулируемых цен»

3)     НК РФ (часть 1, 2)

4)     ФЗ от 08.02.1998 № 14 –ФЗ (ред. от 29.12.2004) «об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

5)     Закон РФ от 07.02.1992 № 2300 – 1 (ред. от 21.12.2004) «О защите прав потребителей»

2.2 Факторы косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитыватьих.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследо­вании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.





                  Рис. 5 Среда косвенного воздействия



Технология

Технологияявляется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-техничес­кого развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововве­дения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода­вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использо­вать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на опера­циях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация мо­жет предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения органи­зацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической об­становки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
    продолжение
--PAGE_BREAK--