Содержание
Введение
1. Характеристика факторов средыорганизации
1.1 Факторы внешней среды
1.1.1 Макросреда предприятия
1.1.2 Микросреда в окружении организации
1.1.3 Мезосреда, как непосредственноеокружение фирмы
1.2 Факторы внутренней среды
2. Swot–анализ деятельности предприятия
2.1 Swot-анализкак помощь в оценке влияния факторов
2.2Swot анализна примере предприятия ОАО «Казанская кондитерская фабрика»Заря"
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Необходимость рассмотрения данной темы возникла приосуществлении в России рыночных реформ. Появилась проблема выработки такойхозяйственной политики и стратегий организации, которые позволяют имподдерживать свою конкуренцию в обозримой перспективе. Все шире признаетсянеобходимость сознательного управления изменениями на основе научнообоснованного предвидения, регулирования, приспособления к миссии и целяморганизации, изменяющимся внешним условиям.
Практика показывает, что те организации, которыеосуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работаютболее успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Дляуспеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбраннаястратегия. Иными словами, правильное формирование стратегии, сокращает времядля достижения успеха.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентнойсреде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которыезадают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, командакоторого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевоеначало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ейнужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощьюрешать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеютопределенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того,чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это такжепридает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнегоокружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя своисобственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, ктоявляются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованиюопределенную направленность и тем самым развивают целевое начало в еедеятельности.
Объектом исследования является внешняя и внутренняясреда фирмы, ее контакты со средой, реакция на различные проявления окружения.
Предметом выступают отношения организации сконкурентами, покупателями, партнерам, политические и социальные условия. Такжерассматривается внутрифирменная обстановка, отношения между сотрудниками,начальством и подчиненными.
Актуальность изучаемой в данной работе темы заключаетсяв исследовании современных инструментов управления развитием организации вусловиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этимнеопределенностью является установление правильной миссии для организации ивыбор эффективных стратегий.
Цели данной работы: провести анализ факторов внешнейи внутренней среды и установить их влияние на формирование стратегии в организациис учетом условий рыночного развития экономики. Для достижения этой цели необходиморассмотреть следующие задачи:
1. Рассмотретьтеоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации;
2. Перечислитьи раскрыть составляющие микро-, макро-, мезосреды
3. Оценитьих влияние на деятельность фирмы.
4. Описатьпроцесс разработки SWOT-анализа.
5. Напрактике показать матрицы оценки влияния факторов.
6. Сгруппироватьфакторы по категориям и дать им оценку.
7. Сделатьвыводы опираясь на итоги проведенной работы.
внешняя внутренняя среда организация
1. Характеристикафакторов среды организации
1.1 Факторы внешней среды
1.1.1 Макросредапредприятия
Макросреда — этосовокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может идолжно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентамиотношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют вокружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либогрозит новыми опасностями.
Макросреда включаетследующие основные элементы:
1) демографическаясреда;
2) экономическая среда;
3)технико-экологическая среда;
4) природная среда;
5) политическая среда;
6) культурная среда.
1.Демографическаясреда. Основные ее характеристики. Численность и плотность размещениянаселения. Для маркетологов демографическая среда представляет интерес,поскольку рынки состоят из людей. В этой среде прослеживаются следующие важныетенденции:
— Мировойдемографический взрыв. Это рост народонаселения «взрывными» темпами.При современных темпах роста к 2011 г. население мира составит 10 млрд.человек. Демографический взрыв вызывает беспокойство, поскольку ресурсовпланеты может не хватить для поддержания высокого уровня жизни. Населениерастет высокими темпами в наименее развитых странах. Рост населения вызываетрост человеческих потребностей и рынков.
— Снижение рождаемостив развитых странах и России. Эта тенденция может рассматриваться как угроза дляодних сфер деятельности и как преимущество для других сфер. Она ограничиваетперспективы некоторых предприятий.
Одновременнообразовательные организации, индустрия развлечений получают от этого выгоды,так как у молодых пар становится больше свободного времени.
— Старение населенияразвитых стран и России. Сокращение рождаемости в современных развитых странахи России вызывает рост среднего возраста жителей. Численность возрастных группнаселения меняется различными темпами, поэтому емкость отдельных сегментоврынка товаров и услуг тоже меняется по-разному.
— Миграция населения. В1990-х годах резко возросла миграция населения в России. В страну прибыло многопереселенцев из других республик бывшего Советского Союза. Несколькоувеличилась численность сельского населения. Возросла ежегодная миграциянаселения внутри страны, ее уровень достиг 50% от уровня миграции в странахЕвропы. Миграция усиливает изменчивость потребительского рынка.
— Повышениеобразовательного уровня и рост числа служащих… Рост занятости в сфере услуг исокращение числа работающих в отраслях производства товаров повлекли за собойувеличение численности служащих.[1]
2. Экономическая среда.Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнемтекущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы.Реакцией на текущую экономическую конъюнктуру стал осторожный подход ксовершению покупок. Чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупатьболее дешевые товары. Некоторые потребители откладывают покупку товаровдлительного пользования, другие — наоборот, ускоряют ее из-за опасений, что вследующем году цены поднимутся. Произошло перераспределение затрат — увеличениерасходов на продукты питания и одежду и соответствующее сокращение затрат подругим товарным категориям. Имеют место географические различия в структурераспределения доходов.
3. Технико-экологическаясреда.[2]Развитие науки и техники является главным фактором экономического роста уже тристолетия. Новая техника заменяет старую, от которой она отличается сокращениемудельных затрат труда, материалов и энергии, а также капитала. Любоенаучно-техническое новшество может вызвать серьезные долговременныепоследствия. Руководство предприятия должно отслеживать основные тенденции вэтой сфере, к которым относятся ускорение научно-технического прогресса, ростассигнований на исследования и разработки, распространение стратегии мелкихулучшений, ужесточение государственного контроля.
— Ускорениенаучно-технического прогресса. Современная техника — это комплексыавтоматических машин под управлением компьютеров. Ей на смену приходят роботы иробототехнические комплексы с искусственным интеллектом. Примерно 90% всех,когда-либо живших на Земле ученых — наши современники. Новые персональныекомпьютеры и другие товары создаются с помощью современных роботизированных систем,основанных на использовании компьютеров. Научно-техническая мысль и современнаятехника постоянно совершенствуются, что открывает безграничные возможности.
— Рост ассигнований наисследования и разработки. В настоящее время в наиболее развитых странах ихвеличина составляет не менее 2-2,5% ВВП. Предприятия, действующие в наукоемкихотраслях хозяйства, тратят на исследования и разработки в среднем до 15-25%выручки от реализации товаров и услуг, а иногда и много больше, тогда как 15-20лет назад такие затраты не превышали 5-10%.
— Распространениестратегии мелких улучшений. Это внедрение небольших усовершенствований в ужевыпускаемые товары. Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества,многие предприятия занимаются мелкими усовершенствованиями производимыхтоваров. Они также покупают лицензии и практически копируют товары конкурентов.
— Ужесточениегосударственного контроля качества и безопасности товаров. Государственныеорганы надзора изучают товары и запрещают те из них, которые могут оказатьсяпотенциально опасными. Ведется контроль качества пищевых продуктов,медикаментов, ожесточаются требования к безопасности товаров в автомобильнойпромышленности, в производстве одежды, электробытовых приборов, встроительстве.[3]
4. Природная среда. В1960-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводузагрязнения окружающей природной среды. Законодатели стали выдвигать различныемеры по ее охране. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах,которые предприятия производят и предлагают рынку.
— Дефицит некоторыхвидов ресурсов и сырья. Вода и воздух могут показаться неисчерпаемыми видамиприродных ресурсов, но существует серьезная угроза их загрязнения. Снабжениепродовольствием может стать крупной проблемой, поскольку размеры сельскохозяйственныхугодий ограничены.
Использованиевозобновляемых ресурсов, таких, как лес и продовольствие, требует внимания.Острые проблемы возникают в связи с истощением не возобновляемых ресурсов,например, месторождений металлических руд (платины, цинка, меди, свинца,серебра).
— Рост загрязненияприродной среды. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состояниюприродной среды. Существуют проблемы опасного уровня содержания химическихзагрязнителей в почве и продуктах питания, радиоактивного заражения,загрязнения упаковочными материалами, не поддающимися биохимическомуразложению. В качестве альтернативы негативным тенденциям развития создается рыноксредств по борьбе с загрязнением окружающей среды.
— Вмешательствогосударства в процесс рационального использования и воспроизводства природныхресурсов. Предпринимательская деятельность находится под контролем как состороны государственных органов, так и со стороны влиятельных группобщественности. Бизнес должен участвовать в поиске решения проблем обеспеченияэкономики материальными ресурсами и предотвращения загрязнения окружающейсреды.
5. Политическая среда.Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования группобщественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельныхлиц и ограничивают свободу их действий. В России быстро растет числозаконодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Ихосновой является Конституция РФ и Гражданский кодекс. Важная причинагосударственного регулирования — необходимость защиты потребителей отнедобросовестной деловой практики. Руководители предприятий должны хорошо знатьфедеральные и местные законы, под действие которых подпадает маркетинговаядеятельность в том или ином регионе.
6. Культурная среда.Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющиевзаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказатьсяособенности культурного уклада стран — приверженность населения основнымкультурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.
— Приверженностьосновным культурным ценностям. Для основных взглядов и духовных ценностейхарактерна высокая степень устойчивости. Например, большинство европейцев верятв необходимость работать, вступать в брак, быть честными. Эти верованияформируют специфические отношения и поведение и влияют на их конкретныепроявления в повседневной жизни. Традиционные взгляды и духовные ценностипередаются от родителей к детям и подкрепляются деятельностью основныхинститутов общества — законами, государственной властью, церковью.
— Субкультуры в рамкахединой культуры. В любом обществе существуют субкультуры — группы людей собщими системами духовных ценностей, возникших в результате общности ихжизненного опыта или обстоятельств. Так, верующие одной религиозной концессии,жители изолированного региона отличаются сходным поведением. Можно выбрать туили иную субкультуру в качестве целевого рынка, основываясь на потребностях ихарактеристиках покупательского поведения.[4]Например, лишь безалкогольные напитки можно предлагать в регионы, населенныепоследовательными приверженцами ислама, который запрещает употреблениеспиртного.
Обобщая вышесказанное,можно заключить, что фирма не может существовать без учета угроз и преимуществобширной макросреды. Недостаточное внимание к факторам окружения может привестик серьезным негативным последствиям, грозит отставанием от основного рынка иконкурентов. Кроме того изучение макросреды позволяет вовремя воспользоватьсяпреимуществами которые она предлагает и эффективно принимать решения относительноважнейших вопросов управления организацией.
1.1.2 Микросредав окружении организации
Микросреда — этосовокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействоватьдля того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.
К микросреде относятсяследующие элементы:
1. организация(предприятие);
2. поставщики;
3. маркетинговыепосредники;
4. клиентура;
5. конкуренты;
6. контактныеаудитории.
1. Предприятие. Этовнутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба,служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственныеподразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегическиеустановки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны приниматьрешения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесномконтакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуютпроблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническимипроблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методовпроизводства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличиидостаточного количества деталей и узлов для производства. Производственныеподразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции.Бухгалтерия следит за доходами и расходами. [5]
2. Поставщики. Этофирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальнымиресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Событияв «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговуюдеятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышениюцен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могутнарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. Врезультате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.
3. Маркетинговыепосредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте ираспространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:
а) торговые посредники;
б) фирмы-oрганизаторытовародвижения;
в) агентства пооказанию маркетинговых услуг;
г) кредитно-финансовыеорганизации.
Торговые посредники — это фирмы, помогающие предприятию подыскивать клиентов или продавать еготовары. Торговые посредники создают удобства для покупателей. Удобство местасвязано с накоплением запасов в местах нахождения самих клиентов. Удобствовремени создается за счет экспонирования и обеспечения наличия товаров в нужныепериоды. Удобство процедуры приобретения заключается в продаже товара содновременной передачей права владения им. Выбор торговых посредников — важнаязадача.
Фирмы-организаторытовародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать ихот места производства до места назначения. В их числе склады — предприятия,обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к месту назначения, итранспортные фирмы. Нужно выбрать самые экономичные методы отгрузки, учитываястоимость, объем, сроки поставок, сохранность грузов.
Агентства по оказаниюмаркетинговых услуг — это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентстваи консультационные фирмы по маркетингу, которые помогают предприятию продвигатьего товары на рынки. Следует решить, будет ли предприятие пользоваться услугамиэтих организаций или выполнит все необходимые работы самостоятельно. Приняврешение воспользоваться платными услугами, нужно тщательно отобрать поставщиковуслуг.
Кредитно-финансовыеорганизации помогают предприятию финансировать сделки и страховать себя отриска в связи с покупкой или продажей товаров. К их числу относятся банки,страховые компании. Существенное влияние на эффективность маркетинговойдеятельности оказывают стоимость кредита и возможности кредитования.
4. Клиентура. Выделяютпять типов клиентурных рынков:[6]
1. потребительскийрынок — отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги дляличного потребления;
2. рынок предприятий — организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессепроизводства;
3. рынок промежуточныхпродавцов — организации, приобретающие товары и услуги для их последующейперепродажи с прибылью;
4. рынокгосударственных учреждений — государственные организации, приобретающие товарыи услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг,либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;
5, международный рынок- это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи своиспецифические черты.
5. Конкуренты.Различают четыре разновидности конкурентов:
а) желания-конкуренты;
б) товарно-родовые;
в) товарно-видовые;
г) марки-конкуренты.
а) Желания-конкуренты — потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматриваетнесколько вариантов действии (например, покупку транспортного средства, поездкув Европу и т.п.).
б) Товарно-родовыеконкуренты — различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания.Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть триварианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболеепривлекательный вариант, например велосипед.
в) Товарно-видовыеконкуренты — разновидности одного и того же товара, способные удовлетворитьконкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-,пяти- и десятискоростные велосипеды.
г) Марки-конкуренты — это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростномвелосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку — машину конкретногопредприятия.
6. Контактныеаудитории.[7]Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес корганизации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленныхцелей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействоватьусилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательныеаудитории. Благотворная аудитория — группа, интерес которой к организации носитблаготворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория — группа, чьюзаинтересованность следует искать (например, средства массовой информации).Нежелательная аудитория — группа, внимание которой лучше не привлекать, но скоторой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например,преступные группировки). Предприятие окружено контактными аудиториями семитипов:
1. финансовые круги;
2. контактные аудиториисредств массовой информации;
3. контактные аудиторииорганов государственной власти и управления;
4. гражданские группыдействий;
5. местные контактныеаудитории;
6. широкая публика;
7. внутренниеконтактные аудитории.
Финансовые круги. Этобанки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Ониоказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Можнодобиться благоприятного отношения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты,представляя доказательства финансовой устойчивости фирмы.
Контактные аудиториисредств массовой информации. Это организации, распространяющие новости, статьии редакционные комментарии (газеты, журналы, радиостанции и телецентры).Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства массовой информации сположительной стороны освещали его деятельность.
Контактные аудиторииорганов государственной власти и управления. Руководство предприятия должнообязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Следуетоткликаться на проблемы безопасности товаров, достоверности рекламы, нарушенияправ потребителей. Следует взаимодействовать с другими производителями идобиваться принятия благоприятных законов.
Гражданские группыдействий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны общественныхорганизаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителейнациональных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы долженсодействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.
Местные контактныеаудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями,такими, как окрестные жители и местные организации. Для работы с местнымнаселением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.[8]
Широкая публика.Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованнойсилы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на ее деятельности.Для создания образа «гражданственности» предприятие может занятьсяблаготворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензийпотребителей.
Внутренние контактныеаудитории. Это рабочие и служащие предприятия, управляющие, члены советадиректоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактныхаудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении,доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способныраспространить позитивное отношение и на другие контактные аудитории.
Таким образом,микросреда фирмы — это совокупность непосредственных контактов необходимых дляосуществления ее деятельности. Говоря простым языком это понятие разграничиваеттех, кто помогает осуществлять производственный процесс, фирмы предлагающиеаналогичные услуги и товары и кем данный товар или услуга потребляется.
1.1.3 Мезосреда, как непосредственное окружениефирмы
Мезосреда (непосредственное окружение) — это частьвнешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственныевзаимодействия. Она включает совокупность факторов, условий деятельностисубъекта бизнеса на локальном рынке, в том числе уровень развития экономикирегиона, а также фактически сложившееся локальное деловое окружение данногосубъекта бизнеса, включая территориальные органы управления. Последние имеютвозможность издавать разнообразные локальные акты (постановления, правила,ограничения, запреты), а также принимать локальные программы развития ирегулирования отношений между субъектами бизнеса. На данном уровне на действияфирмы влияют и неэкономические факторы и условия – географические,социально-психологические, технологические и другие. Учитывая размерыРоссийской Федерации, а также существенное национальное разнообразие составанародонаселения страны, приходится говорить о серьезных различиях в содержаниирыночной среды бизнеса на мезоуровне в различных частях государства. Анализнепосредственного окружения предполагает изучение положения дел в отрасли.Анализ отрасли в свою очередь, позволяет оценить привлекательность отрасли всоответствии с фазами жизненного цикла предприятия. Анализ мезосреды, какправило, проводится на основе модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.
«Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия,действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отраслитакую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться отдействия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя» Майкл Портер[9].
Первая ключеваяконцепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по егомнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.
Пять конкурентных силвыглядят следующим образом:
1. Угрозапоявления в отрасли новых конкурентов.
2. Способностьваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способностьваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угрозапоявления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степеньожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
Первая конкурентнаясила: угроза появления новых конкурентов.
Она касается легкостиили трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся вкакой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньшеконкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочнойперспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентовна рынок:
1. Экономияза счет масштабов деятельности.
В некоторых отрасляхкрупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производствоединицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере ростаабсолютного объема производства.
2. Дифференциацияпродуктов.
Фирмы, ужезакрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуютсясформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей.
3. Потребностьв капиталовложениях.
Чем большие финансовыересурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этогонадо взять.
4. Издержкипереключения.
Препятствие на пути квхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придетсясущественно пострадать при переключении с одного товара на другой.
5. Доступк каналам распределения.
Производители новыхтоваров бьются за покупателей.
6. Издержки,возникающие независимо от масштабов деятельности.
7. Правительственнаяполитика.
Правительство можетзатруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те,или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), кгосударственным землям и многими другими способами.
Вторая конкурентнаясила: конкуренция со стороны товаров — заменителей (субститутов)
Данная сила касаетсялегкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услугидругим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой втом случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги,но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.
Третья конкурентнаясила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.
Покупатели между собойне равны, они могут влиять на процесс в следующих случаях:
1. Когдаони совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать сниженияцен за единицу товара.
2. Когдаони существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый имитовар составляет значительную часть их общих издержек.
3. Когдаони покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата задоставку и обслуживание.
4. Когдаони стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
5. Когдаони имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будутискать поставщиков подешевле.
6. Когдаони сами имеют возможность производить данный продукт.
7. Когдаони крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
8. Когдаони обладают полной информацией.
Четвертая конкурентнаясила: способность поставщиков добиваться повышения цен.
Способность поставщиковдобиваться повышения цен, аналогична способности покупателей добиватьсяснижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации,обладают значительным могуществом, в следующих случаях:[10]
1. Когдав отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний исуществует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслипокупателей.
2. Когдапоставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает ихотрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
3. Когдасущественная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретногопокупателя.
4. Когдапродукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателянайти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
5. Когдапоставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиковможет стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или)продукты для производства товара, который в настоящее время производитпокупатель.
Пятая конкурентнаясила: соперничество между ныне действующими конкурентами.
Уровень конкуренции вотрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портерутверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируютследующие условия:
1. Вотрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны повеличине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Даннаяотрасль развивается медленно.
3. Уфирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмынесут большие расходы на хранение продукции.
5. Фирмывынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
6. Продуктили услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разныхвариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара надругую или с одного производителя на другого невелики.
7. Производственныемощности приходится наращивать резкими скачками.
8. Уконкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.
9. Ставкив конкурентной борьбе высоки.
10. Серьезныепрепятствия к уходу из отрасли.
Из вышесказанногопонятно, что мезосреда фирмы это более общие понятия непосредственногоокружения. Принятие их во внимание означает изменение или корректировкустратегии под действием социальных, политических географических, финансовыхфакторов.
1.2 Факторы внутреннейсреды
Внутренняя среда организации – это ситуационныефакторы внутри организации. Информация о внутренней среде фирмы необходимаменеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирмаможет рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачиорганизации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услугорганизация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаетопределенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды проводят по следующимнаправлениям:
- производство:объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия;обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость ихиспользования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степеньего использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства;контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки ит.п.;
- персонал:структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников,производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы ипотребности работников;
- организацияуправления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента,квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура;престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
- маркетинг:товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимуюинформацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и егоисполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация икачество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
- финансыи учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность ирентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственныеи заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числеучета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. [11]
Можно сказать что все вышеперечисленные факторызаслуживают внимания, учитывая их влияние на развитие фирмы… Производственныефакторы касающиеся непосредственного производства продукта необходимо учитыватьдля сокращения издержек, улучшения качества и, следовательно, увеличенияприбыли. Поставщики, конкуренты, потребители немаловажные аспекты осуществленияпроизводственной деятельности. От них зависит слаженность производственногопроцесса и сбыта. В соответсвии с условиями среды необходима непосредственная корректировкастратегии для того чтобы наиболее выгодно использовать преимущества и избежать негативноговлияния. Это немаловажная деталь в жизненном цикле организации.
2. Swot–анализ
2.1 Swot-анализкак помощь в оценке влияния факторов
SWOT-анализ (strengths, weaknesses,opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угрозявляется одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят,как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментоврынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточнообщим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджерусерьезную пищу для размышлений.
SWOT-анализ- это один из самых распространенных видов анализа в [12]стратегическомуправлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурироватьсильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы.Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании свозможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делаетсявывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и вконечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. ЦельSWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия черезсистематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а такжео потенциальных возможностях и угрозах[13].
КлассическийSWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы,потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительносреднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важныхконкурентов.
Классическимпредставлением информации такого анализа являлось составление таблиц:
1. Сильныхсторон в деятельности фирмы (S),
2.Ее слабыхсторон (W),
3.Потенциальныхблагоприятных возможностей (О)
4. Внешнихугроз (Т).
Методика проведения SWOT-анализа очень проста,благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время никакие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможностии угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могутповлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – этовнутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлерахороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так ипогубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.[7.79]
Вот некоторый перечень, часто встречающихся ванализе сильных и слабых сторон факторов:
— Репутация компании
Качество продукта
Качество обслуживания
Доля рынка
-Цена
-Логистика
— Эффективность продвижения
— Качество работы торговых агентов
— Географический охват
— Внедрение нововведений
— Издержки
— Финансовая устойчивость
— Работники
— Техническое оснащение
— Способность укладываться в сроки
-Гибкость, быстрая реакция на события
— Ассортимент
— Опыт
— Ресурсы
-Знание покупателей
Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одногодня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно,чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ можетпроводиться по-разному[14].
Возможности и угрозы. Это все элементы внешнейсреды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, чтоданные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерятьсмысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:
1. Экономическая ситуация в стране и мире
2. Демографическая ситуация
3. Политическая
4. Общественные движения
5. Технический прогресс
6. Анализ конкурентов
7. Законодательства
8. Культурные факторы
9. Социальные вопросы
Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. Послеего проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, идействия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, какнаиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.[15]
Таким образом, можно сделать вывод, о том, чтовнешнее и внутреннее окружение фирмы является ее неотъемлемой частью. Оновлияет как на деятельность организации, так и на результаты этой деятельности.Из вышесказанного можно установить четкую взаимосвязь между отдельнымифакторами среды и их влиянием на действия руководителей, направленных наизбежание или ликвидацию негативных последствий.
2.2 Swot-анализна примере предприятия ОАО «Казанская кондитерская фабрика»Заря"
Общая характеристика предприятия
Более 100 тоннкондитерских изделий в сутки выпускает крупнейшее предприятие отрасли вРеспублике Татарстан — Казанская кондитерская фабрика «Заря»,входящая в десятку ведущих кондитерских предприятий России. Основанное в июне1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество.Производство фабрики оснащено современным оборудованием отечественных изарубежных фирм. Около 200 наименований сладостей — конфеты, карамель, печенье,вафли, торты, пирожные, фрукты и ягоды в шоколаде — далеко не полныйассортимент продукции «Зари», разнообразие и качество которойпришлось по вкусу покупателям не только в Татарстане, но и в соседних регионах.
Сырье, поставляемое дляпроизводства кондитерских изделий, контролирует центральная лаборатория,аккредитованная Госстандартом России. Большое внимание на фабрике уделяютразвитию маркетинга, расширяется фирменная торговля, планируется увеличитьобъемы производства конкурентоспособной продукции и начать выпуск новыхизделий.
Факторы внешней ивнутренней среды.
Поставщики:
1. ООО«Евротраст экспо» осуществляет поставку сахара и соли;
2. ООО «Диетпром» предоставляетпоставляетмуку высшего сорта, первого сорта, муку гречневую;
3. ОАО «Молочный комбинат» осуществляет поставкукачественной молочной продукции;
4. ООО «Радиус» осуществляет поставкудрожжей, кокосовой стружки, шоколадной глазури и т.д.) ;
5. ООО «Оргсервис»предоставляет высококлассное оборудование для производства качественнойпродукции;
6. ОАО «Упаковсервис»поставляет коробки из гофрокартона для упаковки продукции.
Рынок рабочей силы: высококвалифицированныйперсонал, опытные первоклассные работники пищевой промышленности,высокообразованный управленческий персонал.
Конкуренция: бесспорными лидерами в отрасли поассортименту и объемам производства кондитерских изделий являются ОАО“Кондитерская фабрика “Заря” и Шоколадная фабрика «Россия».
Шоколадная фабрика «Россия»— одна из самых крупных вРоссии и Европе шоколадных фабрик. Расположена в Самаре.Принадлежит компании Nestle.
Для анализа конкурентовОАО “Кондитерская фабрика “Заря”, нужно определить баланс сильных и слабыхсторон конкурентной позиции компании. Слабые стороны устанавливаются какпротивоположность сильным сторонам.
Таблица 1
Взвешенная оценка конкурентной силы.Факторы конкурентоспособности Вес ОАО “Кондитерская фабрика “Заря”
Главный конкурент
Шоколадная фабрика «Россия» Доля рынка 0,2 3 0,6 4 0,8 Финансовое положение 0,1 3 0,3 3 0,3 Издержки по сравнению с конкурентами 0,1 3 0,3 3 0,3 Качество и характеристики услуг 0,2 4 0,8 4 0,8 Репутация (имидж) 0,1 2 0,2 4 0,4 Обслуживание клиентов 0,2 3 0,6 4 0,8 Использование технологий 0,1 2 0,2 3 0,3 Общая взвешенная оценка 1 3 3,7
Исходя из взвешенной оценки конкурентной силы,видно, что ОАО “Кондитерская фабрика “Заря” не занимает лидирующую позициюсреди своих главных конкурентов.
Фабрика была построена в 1970 году по проектуитальянской фирмы «Карле и Монтанари». В 1992 году «Россия» стала акционернымобществом. С притоком в бывший Советский Союз иностранного капитала и приходомна российский рынок Шоколадная фабрика РОССИЯ, фабрика обрела вторую жизнь. В2000 году началось сотрудничество с швейцарской компанией Нестле. В настоящеевремя ассортимент продукции насчитывает многие десятки наименований российскогошоколада.
Потребители: людиразличных социальных слоев, различной возрастной категории.
“Кондитерская фабрика“Заря” имеет фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте ираспространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:
1. Транспортнаяфирма ООО «Трансворд».
2. Рекламноеагентство «Знаменитыш»
3. Банк«УралСиб»
Сильные и слабыестороны. Возможности и угрозы
Сравнивая фабрику«Заря» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны,возможности и угрозы.
Сильные стороны:
- болееобразованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
- активнаяроль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знаниезаказчиков, лучшее обслуживание);
- лучшаяупаковка (по некоторым видам продукции);
- болеегибкая ценовая политика;
- вопросыснабжения сырьем решаются более профессионально;
- менеедорогое сырье и материалы;
- хорошаярепутация у покупателей.
Слабые стороны:
- староеоборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверкитехнического состояния оборудования;
- расположениев центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого складаготовой продукции;
- дополнительныетранспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
- болеенизкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
- выходна новые рынки или сегменты рынка;
- расширениепроизводственной линии;
- вертикальнаяинтеграция.
Угрозы:
- возможностьпоявления новых конкурентов;
- возрастающеедавление на цены у покупателей и поставщиков;
- растущееконкурентное давление.
Сильными сторонамипродуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной — нестабильноекачество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике «Заря»существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Онапрежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий(затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработкеперспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращениеассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.
Существующую стратегиюОАО «Заря» в общем случае можно определить как стратегиюконцентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (MarketPenetration).
Считается, что привыработке стратегии основное внимание нужно уделить полю «СИВ», таккак оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле «СИВ»возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создаетблагоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработаннымбрендом продуктов (карамельная линейка, «Класс!», печенье«Счастливый день»). К этим продуктам необходимо применить активнуюатакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новыхценовых сегментах.
На поле «СИУ»угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктовфабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО«Заря» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговуюстратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так какнеобходимо учитывать также факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».
Для выработки стратегиипозиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа — SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации,составим матрицу SWOT для ОАО «Заря»
Для выработки стратегиипозиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа — SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации,составим матрицу SWOT для ОАО «Заря»
Оборонительнаястратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований ввиде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики «Заря»(карамель, печенье, торты, конфеты).
На поле «СЛВ»(слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счетпоявившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствиевыхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (староеоборудование, большие объемы отходов).
Таблица 2
SWOT-анализ для ОАО«Заря»
Возможности:
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны:
1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. ПОЛЕ «СИВ» Выход на новые рынки — репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства — активная роль маркетинга, образованное руководство. ПОЛЕ «СИУ» Появление новых конкурентов — гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками — гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны:
1.Старое оборудование, большие объемы отходов.
2. Тесные производственные помещения. ПОЛЕ «СЛВ» Старое оборудование — расширение производственной линии. Тесные производственные помещения — вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки. ПОЛЕ «СЛУ» Конкурентное давление — старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками — более низкая прибыльность из-за высоких цен.
Также вследствиевертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабитьвлияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения,отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки повнутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
Опираясь на данные SWOT-анализа,можно сделать вывод о том что рассматриваемое предприятие находится вудовлетворительном состоянии. ОАО «Заря» могла бы использовать своипроизводственные возможности более эффективно, улучшить качество выпускаемойпродукции. Тем не менее, она является довольно сильным конкурентом за счетранее представленных товаров-брендов. Они пользуются спросом у покупателей ипозволяют фирме поддерживать стабильное положение на рынке.
Заключение
В завершении темы рассмотренной выше хочетсяотметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степеньзначимости этой проблемы. На сегодняшний день анализ факторов, формирующихстратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждаяфирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует сосредой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайнодинамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимоприспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее.Поэтому при составлении стратегии компании просто не обойтись без анализафакторов на нее влияющих. Важную роль играет не только само знание, но и умениеправильно и с пользой для своей организации обезопасить себя от негативноговлияния. Немаловажное значение при этом имеет SWOT-анализ,который позволяет четко представить слабые и сильные стороны, возможные угрозыи преимущества.
Очевидно, что не зная среды, организация не можетсуществовать. Руководитель обязан не только считаться со средой взаимодействиясвоего предприятия, но и ставить во главе принципов управления трезвую оценкуимеющихся факторов, для того чтобы правильно разработать основы своейдеятельности. Фирма живет и развивается внутри огромной взаимосвязанной среды.Ей необходимо приспосабливаться к условиям политики, экономики, требованиямклиентов, моде, географическим особенностям страны в которой существует. Это, всвою очередь, требует от нее умения приспосабливаться и адаптироваться. Организацияизучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
Важным шагом корректировки стратегии предприятияявляется доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знаниикаждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться,чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии. При этомработники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всегопредприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересыработников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности,защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия являетсясплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения ивзаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.
Кроме того любая организация обязана принимать вовнимание вкусы и предпочтения потребителей, стараться привлекать как можноболее широкую аудиторию покупателей. В первую очередь, чтобы бытьпривлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятныйимидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованной. Что касается ценообразованияи, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем уконкурентов.
Цель стратегии — добиться долгосрочных конкурентныхпреимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельностьи жизнеспособность. Стратегия, разрабатываемая предприятием, должнапредставлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны бытьсогласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
Стратегический выбор предприятия должен бытьопределенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.Для того чтобы использовать потенциал фирмы в полной мере руководитель должениспользовать определенные методы для оценки ситуации. Одним из таких методов иявляется SWOT-анализ, который вполной мере охватывает все стороны существования организации. Позволяет оценитьриски, достоинства, преимущества, потенциал фирмы.
Список использованныхисточников
1. Ансофф И. Новая корпоративнаястратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 2003.
2. Баринов В.А. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006
3. Портер М. Конкурентная стратегия:Методика анализа отраслей и
конкурентов.- 3-е изд.- М.: АльпинаБизнес Букс, 2007
4. Стратегический менеджмент/ под ред.Петрова А.Н. –СПб.: Питер, 2005.(серия «Учебник для вузов»)
5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХIвеке.- М.: Вильямс, 2006
6. Хамел Г., Прахалад К., О`Нил Д.Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2006
7. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.-СПб.: Питер, 2008
8. Зайцев А.Г., Соколова М.И.Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Экономист, 2003.
8. ЛевицкиС. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2004
10.Зук К. Стратегии роста компании вэпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2007
11.Виссема Х. Менеджмент вподразделениях фирмы.- М.: Инфра-М, 2006
12. Карлофф Д. Деловая стратегия.- М.:Экономика, 2004
13.Каплан Р., Нортон Д. Организация,ориентированная на стратегию.- М.: Олимп-Бизнес, 2004