Тема:ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НАЭТАПЕ АДАПТАЦИИ К НОВОМУ РАБОЧЕМУ МЕСТУ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ К НОВОЙ РАБОТЕ
1.1 Понятие мотивации к труду впсихологии
1.2 Психологические особенностиадаптации на новом рабочем месте
1.3 Особенности мотивации сотрудниковна этапе адаптации
Глава 2.ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ
2.1 Цели, гипотеза и задачи исследования
2.2 Диагностический инструментарийисследования
2.3 Результаты исследования и ихпсихологический анализ
2.4 Рекомендации менеджеру по персоналу и руководителюпо коррекции внутренней мотивации у сотрудников на этапе адаптации к новойработе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня, для эффективнойдеятельности организации требуются ответственные и инициативные работники,высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Толькоте люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижениюцелей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Каждая организация имеет свои цели изадачи, центральные среди которых – выпуск продукции, производство материальныхи духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организациискладываются свои социальные ценности и нормы.
Новый сотрудник обычнооценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода нановую работу, в соответствии с этим формируется его внутренняя мотивация,которая влияет на поведение работника и на процесс его адаптации в целом.Адаптация будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценностиколлектива принимаютсяновым работником, чемлучше и скорее он принимает, усваивает свои социальные роли. чем большепредприятие отвечает запросам и требованиям работника (О.С.Виханский, А.И.Наумов, В. М.Шепель и др.).
Мотивация сотрудников наэтапе адаптации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом,поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентацияработников на достижение целей организации на этапе их вхождения в новуюрабочую среду по существу является главной задачей руководства персоналом. Всовременной психологической литературе встречается великое множество различныхтеорий и методов формирования мотивации новых сотрудников, но не учитывается ихвнутренняя мотивация, которая формируется в первые моменты работы ворганизации. Не учитывается, что поступая на предприятие, человек имеетопределенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. Всоответствии с ними работник и предъявляет требования к организации: к условиямтруда, его оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.
Актуальность работы втом, что в литературе в настоящее время вопрос внутренней мотивации человека впериод его адаптации к новому рабочему месту практически не изучен.Исследований, глубоко изучающих эту проблему на данный момент не существует,есть лишь работы касающиеся проблемы или вскользь упоминающие о ней.
В связи с актуальностью определенацель курсовой работы, которая заключается в исследовании особенностей мотивацииперсонала на этапе адаптации.
Предмет: особенностимотиваци на этапе адаптации.
Объект: персонал на этапеадаптации к новому рабочему месту.
Гипотеза: предположим,что существует некоторое своеобразие мотивации персонала на этапе адаптации к новойработе, которое выражается в стремлении к установлению социальных контактов и высокомуровне мотивации достижения.
Задачи:
1. Проанализировать литературныеисточники по проблеме мотивации персонала в период адаптации
2. Провести диагностику мотивацииперсонала в период адаптации
3. Выявить особенности мотивации,характерные для периода адаптации
4. Разработать рекомендации по повышениюмотивации к труду для персонала в период адаптации
Методы исследования:теоретический анализ литературы, тестирование, математическая обработкарезультатов.
Методики исследования:
1. Измерение мотивации достижения (А.Мехрабиан);
2. Шкала оценки мотивации одобрения;
3. Опросник терминальных ценностей СенинИ.Г.
4. Ориентационная анкета направленности личности (Б. Басс)
Теоретическая значимостькурсовой работы в обобщении и систематизации теоретического материала попроблеме, раскрывающей особенности внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптациик новой работе.
Практическая значимостьработы в том, что результаты исследования могут быть полезными психологам,менеджерам по персоналу и руководителям.
Глава1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙАСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ К НОВОЙ РАБОТЕ
1.1 Понятие мотивациик труду в психологии
Мотивация – это процесс побуждениячеловека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешнихфакторов.
Существует много теориймотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляетсяцелесообразным их деление – в зависимости от предмета анализа – на три главныхнаправления:
1. Теории, в основе которых лежитспецифическая картина работника человека.
2. Внутриличностные теории.
3. Процессуальные теории. Теории первогонаправления исходят из определенного образа работника, его потребностей имотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и ихпроявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияниена мотивацию различных факторов среды [7].
К числу наиболее простыхи распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которыхлежит специфическая картина человека, принадлежит концепция Д. Макгрегора,называемая «XY — теорией», включающая двепротивоположные теории: теорию «X» итеорию «Y».
Теория «X», во многом отражая основныевоззрения У. Тейлора, исходит из того, что:
1. Средний человек ленив, и стремитсяизбегать работы;
2. Работники не очень честолюбивы,боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
3. Для достижения целей предприятия надопринуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и овознаграждении;
4. Строгое руководство и контрольявляются главными методами управления;
5. В поведении работников доминируетстремление к безопасности.
Согласно этих постулатов,согласно данной теории, следует, что в деятельности руководителя должнапреобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X» строится на противоположных принципах и включает следующиепостулаты:
1. Нежелание работать – это неврожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которыеподавляют прирожденную любовь к труду;
2. При благоприятном, успешном прошломопыте работники стремятся брать на себя ответственность;
3. Лучшие средства осуществления целейорганизации – вознаграждение и личностное развитие;
4. При наличии соответствующих условийсотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, каксамодисциплина и самоконтроль;
5. Трудовой потенциал работников выше,чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможностииспользуются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлятьработникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы,творчества и создавать для этого благоприятные условия [2].
К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теориячеловеческих отношений Э. Мэйо, Ротлизбергера и др. Теория базируется наследующих основополагающих идеях:
1. Трудовая мотивация определяет впервую очередь существующими в организации социальными нормами, а нефизиологическими потребностями и материальными стимулами;
2. Важнейший мотив высокой эффективностидеятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату,возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей насотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методыорганизации труда;
3. Важное значение для мотивациипроизводительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждомчеловеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникациимежду иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней иподчиненными [9].
Теория человеческих отношенийполучила широкое распространение, многие идеи теории широко используются и внаши дни.
В целом же теориимотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческомиспользовании служат важным ориентирам практической деятельности в областимотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре исоотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержатвнутриличностные и процессуальные теории мотивации.
К числуосновополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежиттеория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит изтого, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждаютих к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей,которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.
Маслоувыделяет пять основных групп потребностей человека:
1. Физиологические потребности. К нимотносятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.
2. Потребности в безопасности. Под нимиимеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), иэкономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места,социальное страхование по старости и на случай болезни).
3. Социальные потребности. Ониориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь,принадлежность к группе и принятие ею.
4. Потребности в уважении (личностныепотребности).К ним относятся потребности как в самоуважении, таки в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете,власти, служебном продвижении.
5. Потребности в самореализации(самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлениисобственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитииличности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. Потребности [24].
Согласномодели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия. Вмотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности(физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокиепотребности актуализируются, становятся главными и определяют поведениеработника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности.Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщенияпотребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувствонеудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.
К. Альдерфера предпринял попытку уточнить и творчески развитьтеорию иерархии потребностей Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы)потребностей:
1. Потребности существования, к которымон отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности вбезопасности.
2. Социальные потребности, включаяпотребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (поклассификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).
3. Потребности личностного роста, т.е.потребности в самореализации, в том числе участии в управлении [18].
В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействиепотребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшейпотребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти вобоих направлениях.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации трудовогоповедения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицаязначимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других«базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попыталсявыявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируютсяпри условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любаяорганизация предоставляет работнику возможности реализовать три потребностивысшего уровня: во власти, успехе и принадлежности.На их основевозникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегатьнеприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названныхпотребностей. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному илисуществуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимоприрожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребность во власти выражается в желании влиять на другихлюдей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других.Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Онаположительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящиепосты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такиелюди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации,увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказываетпотребность в принадлежности.Она проявляется в желании общаться, ииметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью впринадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнениизаданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хорошихмежличностных отношений [18].
МакКлелланд пытался доказать ценность своей теорииэмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты.Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.
Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем запределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые,которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорийданной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В нейанализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективномутруду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.
Теория Аткинсона исходитиз того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальныхкачеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху,избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив,побуждающий избегать неудачи – Мн. Эти мотивы достаточно стабильны иформируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человекак определенному уровню удовлетворения потребностей [14].
Ю.Д. Красовский, неоформляя своих исследований в отдельную теорию, предлагает рассматриватьразличные типы внутренних мотиваций человека в организации:
1. Стремление к творческой самореализации(работник ценит в работе возможность реализовать свой потенциал, раскрыть себя,получить удовлетворение от профессионального роста). Для таких важно социальноепризнание их профессиональных успехов. При отсутствии признания приходитразочарование.
2. Чувство долга по отношению к работе.Работник отдает себя всего, но если руководитель не ценит его преданности, томожет возникнуть горькое разочарование
3. Обеспечение достатка. Работает радиденег. Прагматический подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить»в защиту своих прав. За «хорошие» деньги готов терпеть порой даже унижения.
4. Карьера. Работает ради карьеры. Фирмакак условие и возможность построения карьеры. Если не получается, то «выжмет»из работы все, что требуется для себя. Не очень чувствителен к оценкам, т.к.для него важно продержаться в организации какое – то время для накопленияпрофессионального опыта [17].
По оценкам современныхпсихологов, в постиндустриальном обществе наблюдается становление новоймотивационной системы, новых ориентиров, определяющих поведение человека. Ввысокотехнологичных организациях традиционные стимулы к труду стали резкотерять прежнее значение. Все большая часть людей предпочитает сотрудничать скомпанией, а не работать на нее в качестве служащих. А увеличение денежныхдоходов уже не оказывает такого воздействия на работников, как раньше.
Итак, мы пришли к выводу,что мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда иситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренниепричины.
1.2 Психологическиеособенности периода адаптации работника на новом рабочем месте
Адаптация – процесс активного приспособления человека кизменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способомадаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы,коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесьформ социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиляруководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способовпредметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ,либо семейных обязанностей) [12].
В.В. Музыченко выделяетвиды адаптации в зависимости от различных признаков:
По отношениям «субъект-объект»:
- Активная — когдакандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в томчисле и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности,которые он должен освоить);
- Пассивная — когдаон стремится к такому воздействию и изменению.
По воздействию наработника:
- Прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
- Регрессивная — неблагоприятно воздействующая на работника.
По уровню:
- Первичная — когдакандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;
- Вторичная — припоследующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется наадаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению вдолжности.
По направлениям:
- Производственная;
- непроизводственная.[4]
А.Я. Кибанов предлагаетрасширенную схему видов адаптации в зависимости от факторов влияния (Приложение1).
Профессиональнаяадаптация по А.Я. Кибанову заключается в активном освоении профессии, еетонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решенийдля начала в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптациизависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержаниятруда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойствличности [23].
Психофизиологическая адаптация- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого,результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния(меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекаетдостаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, егоестественных реакций, характеристики самих этих условий.
Социально-психологическаяадаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшемусоциальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива,к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений,сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного,принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями,к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленныенедооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практическогоопыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Экономическая — этоадаптация к уровню и способам получения доходов.
Организационно — административная адаптация основана напонимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса,структуры организации и существующих механизмов управления [10].
Процесс адаптации можноразделить на 4 этапа:
Этап 1. Оценка — определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не толькоспециальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях другихкомпаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, чтодаже в этих случаях в организации возможны непривычные для него вариантырешения уже известных ему задач.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями,которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся впрактику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущейработой», «История организации», «Введение в профессию».
Этап 3. Действеннаяадаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительнойстепени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.
Этап 4. Функционирование.Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепеннымпреодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильнойработе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этапнаступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, тоэтап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовуювыгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
Смена этапов вызываеттрудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальнойсреды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояниетревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности вболее активном освоении доселе неизвестного [24]
Скорость адаптации зависит от многих факторов. Но в среднемэто минимальный срок, в течение которого администрация убеждается впрофессиональной квалификации работника, соответствии его предъявляемымтребованиям, а он – в соответствии содержания, условий, оплаты труда своиможиданиям. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляетот 1-6 месяцев до 3-х лет [22].
Успешность адаптациизависит от целого ряда предпосылок и факторов.
Факторы трудовойадаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этогопроцесса. Поскольку адаптация – двухсторонний процесс между личностью и тойпроизводственной средой, в которую она включается, все факторы трудовойадаптации можно разделить на две группы – личностные и производственные.
Кпроизводственнымфакторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Длякаждой категории работников производственные факторы модифицируются всоответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особоезначение состояние оборудования, формы организации труда.
Специфическим факторомадаптации являются формы организации труда. В условиях бригаднойорганизации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем прииндивидуальной организации.
Личностные факторы, всвою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социальнообусловленные, психологические, социологические. Такие демографическиепризнаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе неявляются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальныхпроцессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи ивзаимозависимости с процессом адаптации.
Активно отражается наадаптации возраст – важнейший по степени влияния средисоциально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристикиработника – стаж его работы, образование, семейное положение.
Семейное положениенакладывает существенный отпечаток на работника, его восприятиедействительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителеммалой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждаетего корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью кданной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работниканеоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной иобщественной деятельности. С другой – он лишен необходимых компонентовжизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью.Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональнуюи общественную деятельность.
Стаж работы как факторадаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди другихфакторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника ипредприятия.
Действие образованиякак факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптированамолодежь с более высоким уровнем образования.
Уровень притязанийявляется производным от образования, социального происхождения. Чем вышеуровень притязаний, тем труднее идет адаптация.
Восприятие самого себя –это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представлениео том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.
Важным личностнымфактором, особенно значимым для адаптации, является готовность работника квосприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования иквалификации. Она связана с направленностью системы образования на формированиеу человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянномпополнении [15].
Таким образом, адаптациясотрудника на новом рабочем месте представляет собой процесс приспособления кусловиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм,стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности,установление новых социально-психологических отношений. Процесс адаптациимногогранен и здесь наблюдается взаимозависимость внешних факторов,воздействующих на человека и его внутренних факторов, одним из которых являютсяособености его мотивации.
1.3 Особенностимотивации сотрудников на этапе адаптации
Согласно теории деятельности А.И. Леонтьева мотивационнаясфера человека, как и другие его психологические особенности, имеют своиисточники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить тесоставляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы,функционально и генетически связаны с ними. Поведению в целом соответствуютпотребности человека; системе деятельности, из которых оно складывается, — разнообразие мотивов; множеству действий, формирующих деятельность, — упорядоченный набор целей [21].
Эти концептуальные положения теории Леонтьева отражаютвзаимосвязь мотивации человека в профессиональной деятельности с особенностямисамой профессиональной деятельности. Эта взаимосвязь формируется на этапеадаптации человека к новому месту работы, когда происходит соотнесениевнутренних факторов личности человека с особенностями профессиональнойдеятельности в новой организации.
Среди внешних факторов могут быть:организационная и корпоративная культура, системаадаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальныхлидеров на новичка;
Внутренние факторы:мотивация сотрудника и егонаправленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейнаяситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.
Таким образом, работник, придя в компанию со своимипредставлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью иначинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколькозамечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам ирвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Новыйсотрудник быстро улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами.И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компанииначинает адаптироваться к организации, формируя свою мотивацию поведения.
Существуют различные точки зрения касательно особенностеймотивации сотрудников в период адаптации. Большинство авторов рассматриваетмотивацию сотрудников с точки зрения внешних факторов, их оптимизации,проведения адаптационных мероприятий и т. д. Исследований особеностейвнутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации в психологии практически невстречается. Некоторые авторы лишь вскользь упоминают о внутренней мотивациичеловека в этот сложный период.
Например, Г. Селье, считая адаптацию, в том числе и к новомуместу работы, стрессовой ситуацией. При этом он отмечал, что при адаптации вследствии эмоционального стресса затруднение реализации мотивации, иногда вследствие фрустрации вообще блокируется мотивированное поведение [19].
К. Яковлева рассматривает мотивацию новых сотрудников всовокупности различных сторон адаптационного периода.
Психофизиологическая адаптация, приспособление сотрудника кновым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям трудапроходит быстрее, если у сотрудника есть мотивация преодоления трудностей,связанных с освоением совокупности всех условий, оказывающих различноепсихофизиологическое воздействие на сотрудника во время труда. Наиболееэффективно психофизиологическая адаптация проходит в таких организациях, где невыдвигается жестких требований к виду рабочего места. Если у сотрудника естьвозможность обустроить его по-своему (разложить необходимые предметы, бумагитак, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепить календари, на столпоставить фотографии и т.п.), то психофизиологическая адаптация пройдет быстро ибезболезненно.
Социально-психическая адаптация, как принятие новых нормповедения, взаимоотношений в данной организации, приспособление к новомусоциуму, принятие и разделение ценностей организации, ее корпоративной культурыпредполагает наличие мотивации к сотрудничеству и взаимодействию у новыхсотрудников. Для скорейшей адаптации они мотивированы на установлениемежличностных и деловых отношений с коллегами, принятие корпоративных.
Социально-психическая адаптация может оказаться оченьтрудной, особенно в первый месяц работы, который является наиболее стрессовым.Уровень стресса зависит от особенностей организации, и, конечно, отособенностей самого нового сотрудника, в большей степени от его мотивации.
В преодолении социально-психического барьера на новом местеработы сотруднику обязательно должен помогать представитель службы персонала,который познакомит его с коллективом, расскажет о традициях, существующих ворганизации, даст четкое определение миссии кампании, ее «вес» на рынке.
Новый сотрудник в свою очередь должен приложить максимумусилий, чтобы социально-психическая адаптация прошла наиболее успешно — емунеобходимо быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовностьвыслушивать советы и т. п.
Организационная адаптация — понимание и принятие новымсотрудником своего организационного статуса, структуры организации исуществующих механизмов управления. Чтобы не возникало подобных проблемадаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративнойкультурой организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками,системой документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития,миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, датьознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положениемоб отделе, должностной инструкцией. Но сотрудник со своей стороны должен бытьмотивирован на то, чтобы узнавать как можно больше об организации, о новомместе работы, о своих обязанностях, об особенностях графика работы и т.д. Принизкой мотивации к восприятию новой информации у сотрудника могут возникатьпроблемы с адаптацией [27].
А.Ф. Джумагулова конкретизирует особенности внутреннеймотивации сотрудников на этапе адаптации… Она считает, что развитиепрофессионально-трудовой мотивации идет от преимущества личностных мотивов вначале трудовой деятельности на новом рабочем месте к развитию субъектныхмотивов в процессе профессионализации в организации. По мере профессионализацииизменяется мотивационная структура и мера взаимодействия мотивов. На уровнеличности мотивы более однородны и взаимосвязаны, на уровне субъекта мотивыболее индивидуализированы и самостоятельны.
По мнению А.Ф. Джумагуловой у работников в периоде адаптациив сравнении с их более опытными коллегами наблюдаются: высокая мотивациядостижения успеха, высокая общая удовлетворенность, высокая значимостьценностей достижения, безопасности и самостоятельности, высокий уровеньсоциально- психологической адаптации, высокий контроль за действием, ориентацияна управление, стабильность и служение людям, ключевой целью являетсяреализация себя на новом месте.
Адаптация на новом рабочем месте, как считает А.Ф.Джамагулова, связана с высоким принятием себя, переживанием эмоциональногокомфорта на работе, со способностью взять на себя ответственность и принятиемсвоих коллег. У сотрудников, которые длительное время работают в организации, выраженыпоказатели: высокая мотивация избегания неудач, высокая значимость ценностейбезопасности, доброты и достижения, высокая удовлетворенность мотивационнымифакторами и низкая удовлетворенность гигиеническими факторами по Ф.Герцбергу,низкий контроль за действием [5].
А.Ф. Джумагулова рассматривает формирование трудовоймотивации начиная от периода адаптации и по мере приобретения профессионализма.По мнению автора, в трудовой деятельности мотивация определяется потребностьюбыть профессионалом, потребностью овладения профессиональной деятельностью. Помере профессионализации главной потребностью становится придание профессиональнойдеятельности смысла.
Таким образом, мотивация на этапе адаптации рассматриваетсяаворами с двух сторон. Чаще всего мотивацию в период адаптации рассматривают состороны влияния внешних факторов. Здесь учитывается влияние адаптационныхмероприятий, особенностей включения в трудовую деятельность, корпоративнуюкультуру и т. д. Особенности внутренней мотивации человека на этапеадаптации практически не исследованы. В работах, касающихся этой проблемыотмечается, что мотивация сотрудников в период адаптации отличается стремлениемк успеху, инитернальным контролем, стремлением к общению и взаимодействию.
Проведенный теоретический анализ литературы позволил сделатьследующие выводы.
1. Мотивация представляет собойпобуждение к действию. В литературе существует множество теорий мотивации, втом числе и мотивации профессиональной деятельности. Не смотря на различиеконцептуальных взглядов в понимании мотивации, авторы сходятся во мнении, что нетолько внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большеймере ее внутренние причины, т. е. Именно мотивация является ключом кповедению человека.
2. Адаптация сотрудников на новомрабочем месте — это приспособления работников к содержанию и условиям трудовойдеятельности и непосредственной социальной среде. Основным способом адаптацииявляется принятие норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся здесьформ социального взаимодействия, а также форм и способов предметнойдеятельности. Авторы выделяют периоды адаптации, ее формы и факторы воздействия.При этом их мнения сходятся в том, что во время адаптации взаимодействуют каквнешние факторы (организационные), так и внутренние (индивидуальные, которымиобладает сам человек).
3. Среди индивидуальных факторов,оказывающих огромное влияние на протекание и общий исход адаптационного периодаявляются особенности мотивации нового работника. Исследования этой проблемыведутся в двух направлениях, основным из которых являются особенностиформирования мотивации у новых сотрудников. В немногочисленных исследованиях,касающихся проблемы внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации, средиособенностей мотивации отмечается высокий уровень стремления к общению ивзаимодействию, наличие мотивации достижения, стремление к ответственности, интервальныйконтроль.
Глава 2.ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МОТИВАЦИИПЕРСОНАЛА НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ2.1 Цели, гипотеза, и задачиисследования
Целью экспериментальногоисследования является изучение особенностей мотивации к труду у персонала наэтапе адаптации к новому месту работы.
В ходе исследования былавыдвинута следующая гипотеза: предположим, что существует некоторое своеобразиемотивации персонала на этапе адаптации к новой работе, которое выражается встремлении к установлению социальных контактов и высоком уровне мотивациидостижения.
В соответствии споставленной целью и гипотезой были определены следующие задачи:
1. Провестидиагностику мотивации персонала;
2. Выявитьособенности мотивации, характерные для периода адаптации;
3. Разработатьрекомендации по повышению мотивации к труду для персонала в период адаптации.
Предмет: исследования: мотивация персонала.
Объект: сотрудники на этапе адаптации.
Характеристика выборки. Всего выборка состояла из 30 чел., 15 из которых проработали в данной организации один месяц (приняты на работу по дополнительному набору во вновь открывшийся отдел). Остальные 15 чел. выбраны случайным образом из сотрудников, стаж работы которых в данной организации от 3 лет и более.
Здесь необходимо отметить, что с вновь принятыми сотрудниками менеджером по персоналу адаптационных мероприятий не проводилось. С особенностями деятельности организации, с отделами, целями и задачами сотрудников знакомил руководитель отдела, который проработал в данной организации около 10 лет. Он сам участвовал в подборе сотрудников во вновь формируемый отдел, самостоятельно вводил их в курс дела, объяснял их обязанности и проводил обучение.
Таким образом, при помощи сравнения показателей мотивации сотрудников на этапе адаптации и сотрудников, давно работающих в данной организации, предполагается выявить особенности мотивации сотрудников, находящихся в периоде адаптации к новой работе. 2.2 Диагностический инструментарий исследования
Диагностическийинструментарий исследования подобран в соответствии с выдвинутой целью ипоставленными задачами.
1. Измерениемотивации достижения (А. Мехрабиан) (Приложение 2).
Модификациятеста-опросника А. Мехрабиана для измерения мотивации достижения (ТМД),предложенная М.Ш. Магомед-Эминовым. ТМД предназначен для диагностики двухобобщенных устойчивых мотивов личности: мотива стремления к успеху и мотиваизбегания неудачи. При этом оценивается, какой из этих двух мотивов уиспытуемого доминирует.
Методика применяется дляисследовательских целей при диагностике мотивации достижения у старшихшкольников и студентов. Тест представляет собой опросник, имеющий две формы –мужскую (форма А) и женскую (форма Б).
На основеподсчета суммарного балла определяются, какая мотивационная тенденциядоминирует у испытуемого. Баллы всей выборки испытуемых, участвующих вэксперименте, ранжируют и выделяют две контрастные группы: верхние 27% выборкихарактеризуются мотивом стремления к успеху, а нижние 27% – мотивом избежатьнеудачи.
2. Шкала оценкимотивации одобрения Д. Крауна и Д. Марлоу (Приложение 3).
В отличие от мотивации достижения, уровень мотивацииодобрения – стремление заслужить одобрения значимых окружающих людей – гораздоменьше определяет успех в делах и свершениях, а порой даже являетсяпрепятствием к ним. Однако весьма существенно влияет он и на нечто другое,также весьма важное – на качество взаимоотношений с другими людьми вообще и сосвоим будущим спутником жизни в частности.
Шкала состоит из 19 суждений, на которые возможны дваварианта ответов – «да» или «нет». Ответы, совпадающие сключом, кодируются в 1 балл. Общая сумма (min == 0, max = 20) говорит овыраженности мотивации одобрения.
3. Опросник терминальныхценностей Сенин И.Г. (Приложение 4).
Цель: изучениеценностных ориентаций (ведущих мотивов).
Этот опросник основывается на двухпредположениях: во-первых, что жизненные сферы, в той или иной мерепредставленные в жизни каждого человека, обладают для разных людей различнойстепенью значимости, а во-вторых, что в каждой из них реализуютсяразличные для каждого человека желания и стремления, которыеявляются одним из компонентов направленности его личности.
Реальная жизнь человека очень неоднородна.Одному и тому же человеку приходится выполнять разнообразныефункции, различные по своему содержанию виды деятельности, реализовать в нихопределенные социальные роли. Но своему сходству все эти особенностиобъединяются в определенные жизненные сферы. В опросникепредлагается различать наиболее типичными для большинства индивидовжизненные сферы, но в нашем исследовании мы будем рассматривать выраженностьтерминальных ценностей в профессиональной сфере, т. к. они как ведущиемотивы, в той или иной мере проявляются во всех жизненныхсферах.
Перечень терминальных ценностей,диагностируемых в данном опроснике, включает в себя 8 наименований.
1. Собственный престиж, т.е. завоеваниесвоего признания в обществе путем следования определенным социальнымтребованиям. Испытуемые, получившие высокий балл но данному показателю,часто бывают сильно заинтересованы в мнениях окружающих о себе,так как нуждаются в социальном одобрении своего поведения.
2. Высокое материальное положение, т.е.обращение к факторам материального благополучия как к главномусмыслу существования. Высокий балл по данному показателю отражаетстремление человека к возможно более высокому уровню своего материальногоблагосостояния. Такие люди часто бывают убеждены в том, чтоматериальный достаток является главным условием жизненного благополучия.Высокий уровень материального благосостояния для таких людейчасто оказывается основанием для развития чувства собственной значимостии повышенной самооценки.
3. Креативность, т.е. реализация своихтворческих возможностей, стремление изменять окружающуюдействительность. Высокий балл по этому показателю отражаетстремление человека к реализации своих творческих возможностей, внесениюразличных изменений во все сферы своей жизни. Испытуемые с высокимбаллом по данному показателю во всем стремятся избегатьстереотипов и разнообразить свою жизнь. Такие люди обычно быстро устают отразмеренного хода своей жизни и всегда стараются внести в нее что-тоновое.
4. Активные социальные контакты, т.е.установление благоприятных отношений в различных сферах социальноговзаимодействия, расширение своих межличностных связей, реализация своейсоциальной роли. Высокий балл по данному показателю говорито стремлении человека к установлению благоприятных взаимоотношенийс другими людьми. Для таких людей, как правило, очень значимы всеаспекты человеческих взаимоотношений, они часто бывают убежденыв том, что самое ценное в жизни — это возможность общаться и взаимодействоватьс другими людьми.
5. Развитие себя, т.е. познание своихиндивидуальных особенностей. постоянное развитие своих способностей идругих личностных характеристик. Высокийбалл по данному показателю отражает заинтересованность человекав объективной информации об особенностях своего характера, своихспособностях, других характеристиках своей личности. Такие люди, какправило, стремятся к самосовершенствованию, считая при этом, чтопотенциальные возможности человека почти неограниченны и что в первуюочередь в жизни необходимо добиваться наиболее полной ихреализации.
6. Достижение, т.е. постановка и решениеопределенных жизненных задач, как главных жизненных факторов. Высокийбалл по этому показателю говорит о стремлении человека кдостижению конкретных и ощутимых результатов в различные периоды жизни. Такиелюди, как правило, тщательно планируют свою жизнь, ставяконкретные цели на каждом ее этапе и считая, что главное — добиться этих целей.Кроме того, часто большое количество достижений служит для такихлюдей основанием для высокой самооценки.
7. Духовное удовлетворение, т.е. руководствоморально-нравственными принципами, преобладание духовных потребностей надматериальными. Высокий балл по данному показателю отражаетстремление человека к получению морального удовлетворения во всех сферах своейжизни. Такие люди, как правило, считают, что главное — это делать толькото, что интересно и что приносит внутреннее удовлетворение.
8. Сохранение собственной индивидуальности,т.е. преобладание собственных мнений, взглядов, убеждений надобщепринятыми, защита своей неповторимости и независимости. Высокийбалл по этому показателю говорит о стремлении человека к независимостиот других людей. Такие люди, как правило, считают, что самое важное в жизни — это сохранить неповторимость и своеобразие своей личности, своих взглядов,своего стиля жизни,стремясь как можно меньше поддаваться влиянию массовых тенденций.
Интерпретация выраженностиценностей по шкале профессиональной жизни.
Собственный престиж. Выражается в стремлениичеловека иметь работу, или профессию, которая высоко ценится вобществе. Испытуемый, получающий высокий балл по этому показателю,как правило, очень заинтересован в мнении других людейотносительно своей работы или профессии и стремится добиться признанияв обществе путем выбора наиболее социально-одобряемой работы илипрофессии.
Высокое материальное положение. Выражается встремлении иметь работу или профессию, гарантирующую высокуюзарплату, другие виды материальных благ. Испытуемые с высокимбаллом по этому показателю часто бывают, склонны к смене полученнойспециальности, если она не приносит желаемого уровня материальногоблагополучия.
Креативность. Выражается в стремлении внестиэлемент творчества в сферу своей профессиональной деятельности.Испытуемым с высоким баллом по этому показателю быстро становитсяскучно от привычных способов организации работы и методов еёпроведения, поэтому для них характерно постоянное желание вносить вработу различные изменения и усовершенствования.
Активные социальные контакты. Выражаются встремлении и коллегиальности в работе, установлении благоприятныхвзаимоотношений с коллегами по работе. Для испытуемых с высоким баллом по этомупоказателю значимы факторысоциально-психологического климата коллектива, атмосфера доверия и взаимопомощи среди коллег.
Развитие себя. Выражается в стремлении кнаиболее полной реализации своих способностей в сфере профессиональной жизни ик повышению своей профессиональной квалификации. Для испытуемыхс высоким баллом по этому показателю характерна особаязаинтересованность в информации о своих профессиональныхспособностях и возможностях их развития.
Достижения. Выражаются в стремлении достигатьконкретных и ощутимых результате в своей профессиональной деятельности,часто для повышения самооценки. Испытуемые с высоким баллом поэтому показателю, как правило, испытывают большее удовлетворениеот результатов своей работы, нежели от ее процесса. Для них также характернотщательное планирование всей работы.
Духовное удовлетворение. Выражается встремлении иметь интересную, содержательную работу или профессию. Дляиспытуемых с высоким баллом по этому показателю характерно желаниекак можно глубже познать предмет своего труда, они, какправило, ощущают наибольшее удовлетворение от самого процессаработы и в меньшей степени ориентируются на ее результаты.
Сохранение собственной индивидуальности.Выражается в стремлении посредством своей профессиональной деятельности каким-либообразом «выделиться из толпы». Испытуемые с высоким баллом поэтому показателю, как правило, стараются иметь работу илипрофессию, которая могла бы подчеркнуть индивидуальное своеобразие инеповторимость их личности (например, выбрать необычную, редкую,малораспространенную профессию).
4. Ориентационная анкета направленности личности Б. Басса(Приложение 5).
Анкетавпервые опубликована Б. Бассом в 1967 г. Анкета состоит из 27 пунктов-суждений,по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видамнаправленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который внаибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и ещеодин, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименеесоответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла,«наименее» — О, оставшийся невыбранным — 1 балл. Баллы, набранные повсем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.
Спомощью методики выявляются следующие направленности:
1. Направленность на себя (Я) — ориентация на прямоевознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников,агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству,раздражительность, тревожность, интровертированность.
2. Направленность на общение (О)- стремление при любыхусловиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместнуюдеятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказаниюискренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость отгруппы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.
3. Направленность на дело (Д)- заинтересованность в решенииделовых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловоесотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение,которое полезно для достижения общей цели.
Таким образом проведено исследование почетырем методикам, отражающим основные стороны мотивации. С помощью сравненияпоказателей мотивации сотрудников на этапе адаптации и давно работающихсотрудников выделены особенности мотивации тех, что недавно работает ворганизации и проходит период адаптации.2.3 Результаты исследования
Результаты исследования по всем четырем методикампредставлены в сводной таблице (Приложение 6).
Первой в исследовании была методика изучения мотивациидостижения А. Мехрабиана. По этой методике не предусмотрены уровневыепоказатели, лишь предложено сравнивать выраженность мотивации внутри выборки.Потому для сравнения выраженности мотивации достижения и избегания былирассчитаны средние показатели выраженности мотивации в группах испытуемых,находящихся на этапе адаптации и давно работающих в данной организации (табл.1).
Таблица 1 — Средние показатели мотивации достижения усотрудников на этапе адаптации и давно работающих сотрудников (в баллах)Показатель сотрудников на этапе адаптации Показатель давно работающих сотрудников 150 112
Средний показатель мотивации достижения в группе сотрудников,находящихся на этапе адаптации составляет 150 баллов, а у сотрудников, давноработающих в организации — 112 баллов).
У сотрудников,находящихся на этапе адаптации видно явное преобладание мотивации достижения, всравнении с теми сотрудниками, которые проработали в данной организации болеетрех лет. Это связано в тем, что новые сотрудники стремятся влиться в работу,стараются постигать новое, хотят добиться успехов в работе.
В отличие от этогопоказатели мотивации у сотрудников, которые проработали а организации болеетрех лет, различны. В основном они находятся в неопределенной зоне, потомунельзя определенно говорить о преобладании мотивации достижения или избеганиянеудач.
Далее проведена методикаисследования мотивации одобрения. В методике не предусмотрены уровневыепоказатели, лишь предложено сравнивать высоту показателей и чем вышепоказатель, тем больше выражена мотивация одобрения. Потому были рассчитанысредние показатели в группах испытуемых, находящихся на этапе адаптации и давноработающих в данной организации (табл. 2).
Таблица 2 — Средние показатели выраженности мотивацииодобрения у сотрудников на этапе адаптации и давно работающих сотрудников (вбаллах)Показатель сотрудников на этапе адаптации Показатель давно работающих сотрудников 14,26 10,73
Средний балл выраженности мотивации одобрения у сотрудников впериод адаптации составляет 14,26 балла, а у сотрудников со стажем работы вданной организации — 10,73 балла.
Сравнение среднихпоказателей мотивации одобрения у сотрудников на этапе адаптации и у техсотрудников, которые проработали в организации более трех лет показало, чтовыраженность показателей мотивации одобрения у тех, кто находится на этапеадаптации значительно сильнее в сравнении с теми, кто давно работает в даннойорганизации.
Результат свидетельствуето том, что на начальном этапе работы в организации сотрудники ищут одобрения состороны окружающих, ждут положительной оценки своей деятельности, стараютсязаслужить похвалу. Причем показатели мотивации одобрения практически у всехсотрудников, находящихся в периоде адаптации довольно высоки.
В отличие от этого,результаты сотрудников, проработавших в организации длительное времяразнородны. Встречаются и довольно низкие показатели, т.е.
Сотрудники уже не ищутодобрения со стороны окружающих, т.к. они четко знают свои обязанности иуверенно их выполняют. В этой группе есть так же те, кто ищет одобрения состороны окружающих.
Но в целом среднийпоказатель мотивации одобрения значительно ниже, чем в группе сотрудников,которые совсем недавно пришли работать в данную организацию.
Далее было проведеносравнение результатов по методике терминальных ценностей в сферепрофессиональной жизни при помощи вычисления средних показателей по каждойтерминальной ценности (табл. 3).
Таблица 3 — Средние показатели выраженности терминальныхценностей в профессиональной деятельности у сотрудников на этапе адаптации идавно работающих сотрудников (в баллах)Группа сотрудни-ков Терминальная ценность Собственый престиж Высокое материальное положение Креатив-ность Активные социаль-ные контакты Развитие себя Достиже-ния Духовное удовлетворение Сохранение собственной индивидуальности на этапе адаптации 7 6,9 5 7,6 4,5 7,5 3,9 3,9 давно работающих 5,6 6,8 6,6 4,4 7,7 6,2 4,5 6,9
Выраженность среднихпоказателей собственного престижа у сотрудников на этапе адаптации составляетсреднее значение равное 7 баллам, а у сотрудников, проработавших в организацииболее трех лет 5,6 баллов.
Средний показательзначимости высокого материального положения для сотрудников на этапе адаптациисоставляет 6,9, а для давно работающих сотрудников 6,8 баллов.
Среднее значениекреативности у адаптирующихся сотрудников составляет 5 баллов, а у давноработающих сотрудников — 6,6 баллов.
Активные социальныеконтакты в среднем представляют ценность для адаптирующихся сотрудников на уровне7,6 баллов, а для сотрудников, более трех лет работающих в данной организации — 4,4 балла.
Средний показательразвития себя, как мотива профессиональной деятельности у сотрудников на этапеадаптации составляет 4,5 баллов, а у тех, кто проработал в организации болеетрех лет — 7,7 баллов.
Мотив достижений всреднем выражен у адаптирующихся сотрудников на уровне 7,5 баллов, а у давноработающих сотрудников на уровне 6,2 балла.
Средний показательдуховного удовлетворения у сотрудников на этапе адаптации составляет 3,9, а удавно работающих сотрудников — 4,5 баллов.
Среднее значениепоказателя сохранения собственной индивидуальности у адаптирующихся сотрудниковвыражено на уровне 3,9 баллов, а у сотрудников со стажем работы более трех лет — на уровне 6,9 баллов.
Средние значения выраженности терминальных ценностей, какведущих мотивов профессиональной деятельности, у сотрудников, находящихся наэтапе адаптации и у сотрудников со стажем работы в данной организации болеетрех лет.
У сотрудников, которые на данный моментпереживают адаптационный период, в сравнении с их коллегами, проработавшими ворганизации более трех лет, более выражен собственный престиж, активныесоциальные контакты и достижения.
Это выражается в том, что сотрудники на этапеадаптации к новой работе заинтересованы в мнениидругих людей относительно своей новой работы, ищут социального одобрения,хотят, чтобы окружающие воспринимали их новую работу, как престижную. О отличиеот этого, сотрудников, которые проработали в организации более трех летзначительно меньше беспокоит мнение окружающих о своей работе и в связи с этимони меньше беспокоятся о собственном престиже.
На этапе адаптации у сотрудников ярко выраженостремление к социальным контактам. На этом этапе они стремятсяк установлению благоприятных взаимоотношений с коллегамипо работе, большое значение для них имеет социально-психологическийклимат коллектива, атмосфера доверия и взаимопомощи средиколлег. В отличие от этого, для сотрудников, проработавших в данной организацииболее трех лет этот мотив имеет гораздо меньшее значение.
На этапе адаптации значительно ярче выраженмотив достижений. Новые сотрудники хотят достигать конкретных и ощутимыхрезультатов в своей профессиональной деятельности, испытывают большееудовлетворение от результатов своей работы, нежели от ее процесса. Для нихтакже характерно тщательное планирование всей работы. В отличие отэтого, у сотрудников, которые давно работают в данной организации, этот мотиввыражен значительно ниже, т. е. Для этих сотрудников может быть важнеепроцесс работы, нежели ее результат, они не стремятся повысить свою самооценкуза счет достижений.
У сотрудников, которые проработали в даннойорганизации более трех лет наиболее ярко выражены мотивы креативности,духовного удовлетворения, развития себя и сохранения собственнойиндивидуальности.
Сотрудники, которые работают в даннойорганизации больше трех лет, в сравнении с новыми сотрудниками, болеекреативны. стремятся внести элемент творчества в сферусвоей профессиональной деятельности, им становится скучно отпривычных способов организации работы и методов её проведения,поэтому для них характерно постоянное желание вносить в работуразличные изменения и усовершенствования.
В связи с этим у сотрудников со стажем работыв данной организации более выражен мотив развития себя, что выражаетсяв стремлении к наиболее полной реализации своих способностей в сферепрофессиональной жизни и к повышению своей профессиональнойквалификации.
Мотив духовного удовлетворения впрофессиональной деятельности выражается у них в желании как можно глубжепознать предмет своего труда, они, как правило, ощущаютнаибольшее удовлетворение от самого процесса работы и в меньшейстепени ориентируются на ее результаты.
Сохранение собственнойиндивидуальности выражается в стремлении посредством своей профессиональнойдеятельности каким-либо образом «выделиться из толпы»,подчеркнуть индивидуальное своеобразие и неповторимость личности.
Мотивация на высокоематериальное положение выражена у обеих групп сотрудников одинаково. Какадаптирующиеся, так и давно работающие сотрудники хотели бы иметьгарантированно высокуюзарплату.
Таким образом, мотивациясотрудников на этапе адаптации имеет свои отличительные особенности в сравнениис мотивацией сотрудников, имеющих стаж работы в данной организации более трехлет.
И последней в исследованиибыла проведена анкета направленности личности Б. Басса. В анкете предусмотренотри показателя: направленность на себя (Я), направленность на взаимодействие ˚и направленность на задачу (Д). В данном исследовании было проведено сравнениепреобладания той или иной мотивационной направленности личности у сотрудниковна этапе адаптации и сотрудников со стажем работы в данной организации. Средниепоказатели направленности личности в обеих группах сотрудников представлены втабл. 4.
Таблица 4 — Средние показатели мотивационной направленностиличности у сотрудников на этапе адаптации и давно работающих сотрудников (вбаллах)Группа сотрудников Направленность личности На себя (Я) На общение (О) На задачу (Д) на этапе адаптации 7 11,7 8,3 давно работающих 8,5 7,7 10,8
Выраженность средних показателей мотивационной направленностина себя в группе адаптирующихся сотрудников составляет 7 баллов, а в группесотрудников со стаже работы в организации — 8,5 баллов.
Средний показатель мотивационной направленности на общение усотрудников на этапе адаптации составляет 11,7 баллов, а у сотрудников,проработавших в данной организации от трех лет и более — 7,7 баллов.
Среднее значение выраженности показателя мотивационнойнаправленности на задачу у сотрудников в период адаптации составляет 8,3 балла,а у сотрудников со стажем работы в данной организации более трех лет — 10,8баллов.
Средние показатели мотивационной направленности на себя, наобщение и на задачу в обеих группах сотрудников представлены на рис. 1.
/>Рис. 1 — Средние показатели мотивационнойнаправленности личности у сотрудников на этапе адаптации и со стажем работы ворганизации
Преобладающей мотивационной направленностью у сотрудников наэтапе адаптации является направленность на взаимодействие общение, а усотрудников, работающих в организации более трех лет — на задачу.
Это выражается в том, что новые сотрудники на данном этапепрофессиональной деятельности стремятся поддерживать отношения с людьми, ориентированы на совместнуюдеятельность, часто в ущерб выполнению конкретных заданий, ориентированы насоциальное одобрение, более зависимы от группы, испытывают потребность впривязанности и эмоциональных отношениях с коллегами.
Преобладание направленностина задачу у сотрудников со стажем работы в данной организации способствуетболее выраженной заинтересованности в решении деловых проблем, ориентации наделовое сотрудничество, способности отстаивать в интересах дела собственноемнение, которое полезно для достижения общей цели. Но в то же время у этихсотрудников в сравнении с новыми сотрудниками, более развита направленность насебя. Что может выражаться в ориентации на прямое вознаграждение и удовлетворениебезотносительно работы и сотрудников, они чаще проявляют агрессивность вдостижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность,тревожность, интровертированность.
Таким образом, проведенноеэкспериментальное исследование позволило выявить отличительные особенностимотивации сотрудников на этапе адаптации. В связи с результатами исследованияразработаны рекомендации менеджеру по персоналу для формирования мотивации ктруду у сотрудников на этапе адаптации.
2.4 Рекомендации менеджерупо персоналу и руководителю по коррекции внутренней мотивации у сотрудников наэтапе адаптации к новой работе
Как показывает практика, первые дни работына новом месте очень важны, так как именно в этот период закладываются «зерна»лояльности нового сотрудника к компании.
В первые дни нельзя перегружать новых сотрудников информациейо различных подразделениях, достаточно предоставить рабочее место, познакомитьс сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже ираспланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы они моглиознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется их дальнейшеевзаимодействие.
На этапе адаптации важно говорить о реальных правилахповедения в компании, и только тогда вы получите реально адаптированногосотрудника.
Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культуройважно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании,предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочихтелефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс илистандарты работы.
Каждый новый сотрудник, а тем более когда отделсоздается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обученияновичка.
Менеджер по персоналу должен предоставить следующуюинформацию:
Организация:
1. Миссия компании(при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).
2. Структура,руководство и наиболее важные сотрудники компании.
3. Кадровая политикаи процедуры.
4. Обучение иразвитие.
5. Функциональныеобязанности.
Обязанности нового сотрудника:
1. Задачи отдела.
2. Профессиональныеобязанности и ответственность.
3. Требуемые навыки.
4. Требуемые знания.
5. Карьерныевозможности.
Очень важным фактором для новичка любого уровня являетсясвоевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером поперсоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна статьоценка результативности работы сотрудника.
Программа адаптации сотрудников, помогающая создатьположительную мотивацию к труду в данной организации может выглядеть следующимобразом
Программа состоит из двух частей — общей и индивидуальной, ирассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок).
Общая часть предполагает формирование общего представления окомпании, ее направлении деятельности, организационных особенностях,особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д.Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании и состоит изпяти этапов.
1 этап — оформление всех необходимых документов при приеме на работу.
2 этап — личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представлениесотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса. Когда принимаемсотрудников в региональных подразделениях, стараемся, чтобы новые люди приехалив головной офис и познакомились с представителями администрации лично.
3 этап — ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранениядокументов, методической литературы и других рабочих материалов общегопользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж поиспользованию служебного автомобиля.
4 этап — компания изнутри: история развития, подразделения компании исодержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий,порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании.
5 этап — предоставление информации о компании на рынке: сильные стороныкомпании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной кругклиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие идолгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.
Вышеперечисленная информация предоставляется непосредственнымруководителем как устно, так и с помощью методических материалов.
Индивидуальная часть рассчитана на весь периодпрохождения адаптации и фиксируется в документе, который называется«Индивидуальный план работы на испытательный срок». Индивидуальная частьделится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.
План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы. Он составляется поокончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится доведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение новогоработника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей,хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании.
План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся периодадаптации. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы,согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения планафиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока».На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, егопрофессиональные знания.
По окончании адаптационного периода непосредственныйруководитель заполняет бланк оценки специалиста.
Такая программа поможет определить подходит работниккомпании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов какнепосредственного руководителя, так и самого работника). А так же работник сампонимает, сможет ли он работать в данной компании.
Такимобразом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта длянего, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в своюочередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы вкомпании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процессаотождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию егопреданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.
Проведенноеэкспериментальное исследование позволило сделать следующие выводы.
1. Диагностикамотивации достижения выявила явное преобладание мотивации достижения надмотивацией избегания у вновь принятых сотрудников. Причем у этих сотрудников невыявлено преобладания мотивации избегания. В отличие от этого, у их коллег,проработавших в организации три года и больше мотивация достижения ниже иотличается большим разнообразием в уровне выраженности. Среди них естьсотрудники с выраженной мотивацией достижения, а есть такие, чья мотивацияближе к избеганию неудач.
2. Диагностикамотивации одобрения показала, что сотрудники в период адаптации стремятсяполучить одобрение, хотят, чтобы отмечали их заслуги. В отличие от этого, усотрудников со стажем работы в организации более трех лет мотивация одобренияне выражена.
3. Средитерминальных ценностей, как ведущих мотивов профессиональной деятельности, усотрудников на этапе адаптации преобладает стремление к престижу и кподдержанию социальных контактов. Они хотят, чтобы их новая работа казаласьокружающим престижной, стремятся к налаживанию взаимоотношений в новомколлективе коллективе, зависимы от мнения коллег. Мотивы креативности,духовного удовлетворения и сохранения собственной индивидуальности у новыхсотрудников на данном этапе не выражены.
4. Диагностика мотивационнойнаправленности личности подтвердила, что у сотрудников на этапе адаптациипреобладает направленность на взаимодействие и общение. Сотрудники в это времязависимы от мнения группы, для них имеет большое значение психологическийклимат в коллективе. Мотивационная направленность на задачу у них на данномэтапе развита недостаточно.
5. В связи сполученными результатами разработаны практические рекомендации для менеджера поперсоналу и руководителя отдела по формированию мотивации к труду у сотрудниковна этапе адаптации. Главное внимание здесь уделяется открытому доверительномуотношению к новому сотруднику, разъяснению всех особенностей работы в даннойорганизации, целей и задач. Адаптация новых сотрудников должна проводитьсясовместно менеджером по персоналу и руководителем вновь созданного отдела.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках курсовой работы проведено исследование особенностеймотивации сотрудников на этапе адаптации к новой работе. В ходе исследованиябыли решены все поставленные задачи.
1. Анализ психологической литературыпозволил сделать вывод, что мотивация — это процесс эмоционально-чувственногосопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Влитературе встречается множество теорий мотивации, рассмотрены ее механизмы.Так же в глубоко раскрыта проблема адаптации человека, в частности адаптация кновому рабочему месту. Но мотивацию сотрудников на этапе адаптации современныеисследователи рассматривают в основном с точки зрения ее формирования с помощьюадаптационных процедур и методов. В тех немногочисленных работах, касающихсяпроблемы внутреннем мотивации нового сотрудника, отмечается, что этап адаптациихарактеризуется повышенным уровнем мотивации достижения и явно выраженнымстремлением к установлению социальных контактов.
2. Проведено экспериментальноеисследование, посвященное особенностям внутренней мотивации новых сотрудников,которая характерна для них во время периода адаптации. Исследование проводилосьпри помощи сравнения показателей мотивации у сотрудников на этапе адаптации ссотрудниками, которые имеют стаж работы на данном предприятии.
3. Выявлены особенности мотивациисотрудников на этапе адаптации. Основными среди них является выраженноестремление к общению и взаимодействию, к установлению дружескихвзаимоотношений, наблюдается некоторая зависимость от мнения группы, опора нагрупповое мнение, поиск социальной поддержки, одобрения, что может указывать нанекоторую неуверенность. Но в то же время в этот период очень высоки показателимотивации достижения, стремления к успеху, но мотивационная направленность навыполнение трудовых задач сформирована еще недостаточно.
4. В связи с полученными результатамиразработаны рекомендации для менеджера по персоналу и руководителя по формированиюмотивационной направленности на задачи организации у сотрудников на этапеадаптации к новому рабочему месту.
Таким образом, всезадачи, поставленные в начале исследования, решены, цель достигнута, гипотезаподтвердилась, действительно основными особенностями мотивации сотрудников наэтапе адаптации является стремление к общению и взаимодействию и стремление кдостижению успеха.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р.Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, издательствоПроспект, 2008.
2. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.:Прогресс, 1996.
3. Гибсон Дж.Л.,Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. — М.:Инфра-М, 2000.
4. Грачев М.В.Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Инфра – М, 2007.
5. Джумагулова А.Ф. Особенностипрофессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работниковметаллургических предприятий). Автореферат на соиск. Ученой степени кандидатапсих. Наук. — С-Пб., 2010.
6. Ермаков В.П.,Макиев З.Г Менеджмент. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — Ростов-н-Д.:Феникс, 2005.
7. Занюк С.С.Психология мотивации. — К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
8. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
9. Карташова Л.В.,Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. — М.: Инфра-М,2001.
10. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра-М, 2007.
11. Кокорев В.П.Мотивация в управлении. — Барнаул, 1997.
12. Коханов Е. Ф.Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
13. Кравченко А.И.История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. — М.: АкадемическийПроект: Трикста, 2000.
14. Лютенс Ф.Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 1999.
15. Молл. Е.Г. Менеджмент:организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2000.
16. Пугачев В.П.Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 279 с.– (Серия «Управление персоналом»).
17. Семенов Ю.Г. Рольмотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночнойэкономике: Дис.… канд. социол. Наук. — Киев, 1999.
18. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала //Управление персоналом. — М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005.
19. Сырникова Н.А.,Ковалев В.И. Мотивация труда и адаптация рабочих. // Психологический журнал. — 1985 — №6. С. 49-59.
20. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000– 352 с.
21. Удальцова М.В.,Авчиренко Л.К. Социология и психология управления – М.: ИНФРА-М; Новосибирск:Сибирское соглашение, 1999.
22. Управлениеорганизацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я.Кибанова. — М., 1999.
23. Управлениеперсоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.– 512 с.
24. Управлениеперсоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. –М.: Издательский центр «Академия», 2003.
25. Хэкман Дж.Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы //Барри М. Стоу. Антологияорганизационной психологии. — М.: Вершина, 2005.26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Бизнес-школа, 2004.
27. Яковлева К.Проблемы адаптации новых сотрудников в крупных организациях // Финансоваягазета. — 2007. — № 2.
Приложение
Виды адаптации
/>