СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Внутренняя диагностика компании как комплекснаяпрограмма по изучению сильных и слабых её сторон
1.1 Диагностика внутренней среды компании
1.2 SWOT — анализ как инструмент диагностики компании
2Стратегический анализ предприятия в условиях рыночной экономики
2.1Диагностика ресурсного потенциала предприятия
2.2Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы
Заключение
Списокиспользованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Рыночныеформы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят кнесостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временнойнеплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успеваетподготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло,необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась вкризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовыхсложностей).
На сегодняшний день, для того, чтобы выжить и развиваться всовременных условиях любая компания должна научиться не толькоприспосабливаться к внешней среде посредством адаптации своей внутреннейструктуры, а также поведения на рынке, но и активно формировать внешние условиясвоей деятельности, постоянно выявляя для себя угрозы внешней среды ипотенциальные возможности.
Задача стратегического управления современной компаниейзаключается в обеспечении эффективного взаимодействия организации со средой,которое будет позволять поддерживать её потенциал на уровне, который необходимдля достижения ее целей, и тем самым давать ей возможность осуществлятьпланирование в долгосрочной перспективе.
Факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимогоуровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сферепроизводства и требуют углубленного изучения. А вопросы внутренней диагностикиорганизаций, определения «проблемных мест» и «точек роста», уже давно выходятна первый план, как для российских, так и для зарубежных компаний. Этим иобусловлена актуальность курсового исследования.
Целью курсовой работыявляется изучение процесса внутренней диагностики организации, а также методикопределения её сильных и слабых сторон.
Задачами исследованияявляются:
— определениетеоретико-методологических основ проведения внутренней диагностики компании;
— выявление места и роли SWOT-анализа как важнейшегоинструмента диагностики компании;
— изучение основ проведениядиагностики ресурсного потенциала предприятия;
— рассмотрение процедурыпроведения стратегического анализа конкурентной позиции организации.
В соответствии с поставленной целью работа состоит из введения,двух глав, заключения и списка использованной литературы.
1 ВНУТРЕННЯ ДИАГНОСТИКАКОМПАНИИ КАК КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ПО ИЗУЧЕНИЮ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ ЕЁ СТОРОН
1.1 Диагностикавнутренней среды компании
Руководстволюбой современной организации, должно обладать способностью определять, какие внутренниеслабости могут осложнить решение текущих и будущих проблем, связанных с опасностямивнешней среды, и обладает ли организация достаточными внутренними силами,чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Этим целям служит анализсильных и слабых сторон организации.
Внутренняясреда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамкахорганизации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие нафункционирование организации.
Менеджерформирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации,представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но дляэтого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренниепеременные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организациипредставляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные восновном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе неозначает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолетьв своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимальноговзаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления длянаиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самойорганизации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи,технология и люди.
Цели — конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремитсядобиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организацийявляется получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организацийявляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятсядо сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместнойдеятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
Структураорганизации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления ифункциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей междуотдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав иответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболееэффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования ксовершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иныхпринципах управления.
Задачи — определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранееустановленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывноусложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения всевозрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.
/>Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести кследующим укрупненным сферам:
— производство;
— маркетинг иматериально-техническое снабжение (МТС);
— НИОКР;
— финансовоеуправление, бухучет и отчетность;
— общееуправление.
Такое делениена сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей ипроизводственной организационной структурах. Данные сферы деятельности связаныосновными информационными потоками в управлении предприятием.
Взаимосвязьосновных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.1.
/>
Рис. 1. Внутренняя средакомпании
Глубокий итщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятияуправленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражениепроисходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализаневозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовойдеятельности фирмы.
Принимаястратегические решения, руководители организации должны оценить: обладает лифирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какиевнутренние слабости мо гут осложнить будущие проблемы, связанные с внешнимиопасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.Метод, который используют для определения внутренних проблем организации,называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексномисследовании различных функциональных зон организации и в зависимости отпоставленной задачи может быть методически простой или более сложной.
Управленческийанализ (диагностика) — это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсови возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса,его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Результатывнутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводитсяуправленческая деятельность в настоящий момент (какие функции менеджмента илимаркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются- то есть оправданы ли затраты времени и денег на выполнение).
Внутреннююсреду (микросреду) можно исследовать по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа оцениваетсявыпускаемый ассортимент товаров и услуг фирмы), либо в разрезе функций, как показано на рис.2:
/>
Рис.2. Исследование внутренней среды организации в разрезе функций
Метод,который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческимобследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которыхвключает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаеторганизация.
Кадровый срез внутренней средыохватывает:
· взаимодействиеменеджеров и рабочих;
· найм,обучение и продвижение кадров;
· оценкурезультатов труда и стимулирование;
· созданиеи поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя:
· коммуникационныепроцессы и организационные структуры;
· нормы,правила, процедуры, а также иерархию подчинения.
· распределениеправ и ответственности;
В производственныйсрез входят:
· изготовлениепродукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
· обслуживаниетехнологического парка;
· осуществлениеисследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней средыорганизации охватывает все те процессы, которые связаны с реализациейпродукции:
· стратегияпродукта и стратегия ценообразования;
· стратегияпродвижения продукта на рынок;
· выборрынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себяпроцессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движенияденежных средств в организации:
· поддержаниеликвидности и обеспечение прибыльности;
· созданиеинвестиционных возможностей и т.п.
Для целейстратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендуетрассматривать только пять функциональных зон — маркетинг, финансы(управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент),персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однакостратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности[1].
Внутренняядиагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но ирассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующиесильные и слабые стороны организации стабильны и устойчивы в стратегическойперспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствиемслучайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положениякомпании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер.Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствийосуществляемых стратегических изменений.
Выявивсильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководствоможет определить те функциональные зоны, которые требуют немедленноговмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться приразработке стратегии организации.
1.2SWOT– анализ как инструмент диагностики компании
Выводы поанализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ — один из основныханалитических инструментов стратегического менеджмента.
SWOT–анализ[2]представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностейи угроз.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развитияпредприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабыхсторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ наследующий ряд вопросов:
Каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время ипрогнозируемые)?
Каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящеевремя и прогнозируемое, негативное или же
позитивное)?
Насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонамидля противостояния внешней среде?
В какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать?
Какую оценку можно дать фирме и ее бизнес — направлениям (исходяиз сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей иугроз)?
Какие стратегии следует внедрить и реализовать на фирме присложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а такжепри прогнозируемом сочетании?
В.Г. Игнатови Л.Н. Албастова считают наиболее целесообразным, правильным и эффективным, — проведение SWOT – анализа в четыре этапа[3]:
Первый этап SWOT-анализа. На первом этапеисследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила –это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ейдополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для еёфункционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её внеблагоприятные условия.
Кпотенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазахпотребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенствоуправления, отлаженную систему управления продукции и т.п.
Кпотенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткойстратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную системусбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.
Второй этап SWOT-анализа. Компаниясоставляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.
Рыночныевозможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условийотрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными,изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.
Оцениваявозможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересыкомпании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточнохорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности.Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурироватьпозволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболеевыгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечиваюткомпании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемымидля компании в финансовом отношении.
На третьемэтапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней ивнешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.
На четвёртомэтапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние наформирование стратегии в целом.
Некоторыесильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную рольв деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии.
Приопределении значимости фактора оценивают силу его влияния на положениекомпании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятностьиспользования возможности или реализации угрозы. Основным методом припроведении данного исследования является метод экспертных оценок.
Еслируководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себевнешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянииразработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ являетсянеобходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
Простейшаяформа представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.3: перечисляютсясильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальнойпростоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженнымнеправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базыданных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией иимеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны,присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам,полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационнаяхарактеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок,пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую илиненадежную информацию[4].
/>
Рис. 3. SWOT-анализ
Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа,нужно следовать следующим правилам[5]:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Компании частопроводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будетслишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможностина конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например наконкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных ислабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами,слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренниечерты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаныс характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в томслучае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ тольконаиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться всвете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда,когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, толькоесли он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных ислабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из нихглавные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированыв соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю входнуюинформацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширныхмаркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одномучеловеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный ввиде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — этоне просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большейстепени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишкомчасто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобныеутверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинствапокупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Пример неверного SWOT-анализа рассмотрен на рис.4:
/>
Рис 4. Пример плохого SWOT-анализа (беспорядочные заявления,формулировки слишком пространны и нечётко определены; многие взгляды неучитывают мнение рынка)
IIСТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
2.1 Диагностикаресурсного потенциала предприятия
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия являетсявторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производствакак в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия кэффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития:можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко отпериода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать мерыпо его стабилизации и выживанию?
Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятиябазируются на системе ценностей (цепочка ценностей Майкла Портера).
В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, чтона каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которыепризнаются и оплачиваются потребителями.
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия.Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речьидет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых наразных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении сзатратами на достижение этих ценностей[6].
Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности,создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданиемстоимости) товара:
1) материально-техническое обеспечение (логистика);
2) изготовление продукции;
3) складирование, доставка и распределение продукции;
4) маркетинг (включая продажу);
5) обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательныевиды деятельности:
1) управленческую структуру;
2) управление персоналом;
3) технологическое обеспечение производства;
4) обеспечение материалами внутри предприятия.
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единуюсистему (рис.5), которая стремится к повышению потребительской стоимоститовара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всехпроцессов и внутренней деятельности на предприятии.
По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являютсявсего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей.
Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленитьна уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия.Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяютсяна управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельностьотдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке.В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще болеечастные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации»)состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовыхстратегий.
/>
Рис. 5. Цепочка ценностей поМ. Портеру
Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ вконкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентнымсилам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, в зависимости ототрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретенияпреимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительнуюважность материально-техническое обеспечение производства и сбыта. Для банка,участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет маркетинг и сбыт,т. е. эффективная работа служащих, определяющих… способ предоставлениякредитов и условия их предоставления. В шоколадной промышленности закупка бобовкакао, а на электростанциях закупка топлива являются самыми важнымидетерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии.
В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственныйсамый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе.
В соответствии с предложенной методологической базой исследованияанализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме[7].
1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательныхвидов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируютсяследующим образом:
• физические ресурсы; при этом важными являются их качественныехарактеристики, например, оценивается не просто число станков, а возраст,мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;
• человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастнаяструктура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;
• финансовые ресурсы;
• нематериальные активы (управленческая культура, организационныевозможности, репутация в деловом мире, контроль над
сбытовойсетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).
При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, чтостратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто наборперечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуютдруг с другом, иными словами, происходит их использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать припомощи таких понятий, как продуктивность и эффективность.
Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретнымпоказателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрениягармоничного, системного использования.
Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетомхарактеристик продуктивности включает:
Финансовый анализ деятельности предприятия — это определение финансовыхвозможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведениеполитики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынкеценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторыхкоэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей.
Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия может проводиться внескольких разрезах. Остановимся на основных из них.
• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализуподвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, ихобеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучениюпричин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спадуэффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявитьсложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения,принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемымиметодами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.
• Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмотря на то чтоотраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно,как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия саналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамкахмирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятиястратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночнойинфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционныхусилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др.При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могутвозникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционируетнедостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации внашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководствапредприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособностипродукции предприятия на рынке.
Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятиядолжна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна бытькомплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всемвыделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затратлучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля. Теоретическаясхема системы контроля представлена на рис. 6.
При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам:количество, качество, время, затраты и направление действия. С точки зренияоценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себяследующие компоненты:
• контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификациии психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов(эффективность организационной структуры управления), квалификационная иполовозрастная структура работников и т. д.;
• контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработанкак в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях,при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;
• контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяетсявходному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;
• контроль результативности маркетинга (оценка эффективностиусловий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара допотребителя).
Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так какмаркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функциональноразделенных видов деятельности;
/>
Рис. 6. Теоретическаясхема системы контроля
• контроль производства и запасов (производится по видам ресурсовв соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности).При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но,прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно,к снижению эффективности функционирования предприятия;
• контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловоммире», коммерческую тайну, поддержание культуры организации, командного духа).Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс,поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большиесложности.
Таковапринципиальная схема стратегического анализа, основанная на цепочке ценностейМ. Портера и широко применяемая западными менеджерами и учеными.
2.2 Стратегический анализконкурентной позиции фирмы
Зачастуютребуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Ондолжен ответить на вопросы:
— Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
- Какоеизменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшнейстратегии (с ее тонкой подстройкой)?
- Каковранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компонентеконкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
— Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
- Каковавозможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил,конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Табл.1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления илиослабления конкурентной позиции фирмы.
Дляоценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевымфакторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов дляфирмы и ее соперников.
Общееправило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны изащищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах ипредпринимая действия по устранению ситуации со слабостями[8].
Вто же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можнождать их атак и, наоборот, где они слабее.
Есликомпания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительнослабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Таблица 1
Признакисилы и слабости в конкурентной позиции фирмы
Признаки силы
Признаки слабости Важные отличительные преимущества Отсутствие реальных отличительных преимуществ Большая доля рынка (или лидер на рынке) Потери на рынке относительно главных соперников Последовательная или отличительная стратегия Отсутствие четкой стратегии Рост базы потребителей и их лояльности Падающая репутация у потребителей Нахождение в фаворитной стратегической группе Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом Ценовое преимущество Производитель товаров с высокой себестоимостью Прибыль выше средней Рост доходов ниже среднего Маркетинговое искусство выше среднего Мало главных факторов рыночного успеха Технологические и инновационные способности выше среднего Последователь в разработке продуктов, их слабое качество Инициативный, предпринимательский подход к опасностям Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам Позиция накопления благоприятных возможностей Потери относительно главных соперников
Элементамиоценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие[9]:
· Насколькопрочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.
· Каковыперспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохраненииприменяемой в настоящее время стратегии.
· Какоеместо занимает компания среди основных конкурентов.
· Имеетли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровнюконкурентоспособности от основных конкурентов.
· Каковаспособность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли,конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Последнейступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которыедолжны сформировать план действий компании, опираясь на выполненныйситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:
— Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?
- Кактесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?
- Насколькохороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а несейчас и в прошлом?
- Способнали существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз ивнутренних слабостей?
- Должнали компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?
- Нужныли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании,накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Встратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжестипереносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется нестолько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходомразвития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вноситькоррективы не только в методы, но и саму стратегию.
Важнойсоставляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняядиагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильныхи слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.
SWOT-анализ –это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении насегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные ислабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы.Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании свозможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делаетсявывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и вконечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Анализ среды – довольноважный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, которыйтребует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценкифакторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабымисторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешнейсреде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешноепродвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегическогоуправления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следуетустановление миссии и целей компании.
Для успешногоразвития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию итактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду ивнутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводитьвнутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков,потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующейпозиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических,сырьевых, технических и иных ресурсов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1. Гольдштейн Г.Я. Стратегическийинновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267с.
2. ДженстерП., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определениестратегических возможностей». Вильямс, 2003 — 368 с.
3. ИгнатовВ.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»;Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).
4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическоеруководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-еиздание, 2002 год, — 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. TargetMarketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.
5. Портер Майкл. Конкурентноепреимущество: как достичь высокого результата иобеспечить его устойчивость. Пер. с англ.– М.; Альпина Бизнес Букс,2005.– 715с.
6. ПортерМайкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В.Заблоцкого и др. — Испр. изд. — Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.
7. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
8. БогомоловаЕ.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теорияи практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.