Содержание
Введение
1.Мотивация сотрудников2. Важнейшие функции менеджера
3. Организационная структура управлениярестораном 4. Менеджер по персоналу и коллектив — модель отношений
5. Автоматизированная система управлениярестораном «M-Force – Ресторан»
6. Работа менеджера по персоналу в ресторане«ANDY'S PIZZA»
7.Принципы построения системы обучения персонала в ресторанах «McDonald,s»ЗаключениеСписок литературы
Введение
Ни одна компанияне может существовать без менеджеров – ведь как только появляется фирма, сразу жепоявляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры.Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер – одна из основных и наиболее востребованныхпрофессий.
Английское слово“management”, употребляемое в русском языке без перевода происходит от латинскогослова «манус» – «рука». Первоначально это слово использовалось в области управленияживотными и обозначало искусство управления ими. Позднее оно было распространенона сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессовуправления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, котороеприведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:
1) вид деятельности,процесс управления людьми в разнообразных организациях,
2) область человеческогознания, особое искусство, навык управления,
3) определеннуюкатегорию людей, осуществляющих работу по управлению, совокупность (группу) менеджеровотрасли, предприятия, подразделения.
Итак, менеджмент– это в первую очередь управление. А управление, по определению Питера Друкера,это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную,целенаправленную и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определитькак совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с цельюповышения эффективности ее работы. А менеджера – как работника компании, принявшегона себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственныхпроцессов и с этой целью управляющего подчиненными ему работниками, непосредственнозанятыми в этих процессах. Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер,основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессамив подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированиемструктурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуятаким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).
Следует такжеучесть, что высокий уровень квалификации и большой объем ответственности работникаеще не означают того, что он является менеджером. Если он самостоятельно и единоличновыполняет работу, связанную с управлением, то это еще не дает оснований считатьего менеджером. Потребность в менеджменте появляется только в том случае, когдаобъем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных работников, специализирующихсяв конкретных вопросах, и возникает необходимость управлять их деятельностью.
Конечной цельюдеятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества)всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурномподразделении. Управление людьми – работниками компании не является целью его деятельности,и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужныхрезультатов.
По мнению специалистов,у данной профессии есть ряд особенностей:
· Менеджер – это руководительи у него всегда имеются подчиненные.
· Менеджер может бытьпредпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником.
· Менеджер может руководитькоммерческой либо некоммерческой организацией.
· Менеджеры возглавляютгосударственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить.
При этом менеджер может возглавлятьпредприятие и организацию (менеджеры высшего звена), а может возглавлять толькочасть ее (менеджеры среднего, низшего звена).
Среди основныхфункций менеджера выделяют:
· Планирование – определение целей организации и действийпо их достижению;
· Организация – структурирование работы сотрудников,повышающее эффективность работы;
· Распорядительство – это процесс доведение решений от менеджерак его сотрудникам;
· Координация – согласованиеи установление взаимосвязей для достижения поставленных целей;
· Мотивация – создание условий, побуждающих сотрудниковэффективно выполнять работу в соответствии их обязанностями;
· Контроль – обеспечение достижения поставленныхцелей путем отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной корректировкиошибок.
Управление же отдельным работником(менеджером младшего звена или специалистом) включает в себя следующий минимальныйнабор действий и процедур, выполняемых менеджером:
· Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается правоуправлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам– только право распоряжаться ресурсами.
· Анализ результатови формирование оценки эффективностидеятельности подчиненных.
· Подготовка и осуществлениекорректирующих управленческих действий.
Специалисты отмечают, чтов функциональном плане все действия менеджера условно могут быть распределены потрем группам. Можно считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трехгрупп, соответствует одной из трех ролей руководителя.
В этой системеглавное место занимает «Администратор», который производит необходимые действияпо управлению подчиненными ему работниками и формированию нужной микросреды. «Технолог»обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений,а «Специалист» занят сопутствующей деятельностью неуправленческого характера.
В ряде случаевконкретные действия менеджера невозможно однозначно отнести к той или другой роли.Условность ролевого подхода проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходитсярешать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например,принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и «Администратор»и «Технолог». Однако, распределение функций руководителя в виде системы трех ролейпозволяет в идеальном случае обеспечить все функциональные потребности менеджера.Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он располагает, и которыемогут быть им использованы в процессе управленческой деятельности. Система ресурсовменеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные,профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности. Источником административныхресурсов является управленческая иерархия. В личные административные ресурсы менеджеравходит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами.Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер «вступает в иерархию»,этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера. Профессиональные ресурсы менеджеравключают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальныезнания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечениеролевых запросов. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельноинициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческогоопыта и знаний.
Психологическиересурсы менеджера включаютв себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса являетсясама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент,характер, волевые качества, эмоции и мотивацию. Баланс системы ресурсов являетсяодним из условий хорошей работы менеджера: профессиональные и психологические ресурсыменеджера должны соответствовать административным ресурсам, которые будут ему предоставленыв результате иерархизации. В заключение хочется отметить, что лишь навыки топ –менеджеров, то есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, посколькутолько они применимы в разных компаниях, независимо от отраслевой принадлежностии организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем более специализированы егознания и навыки по отношению к данной конкретной отрасли деятельности.
1. Мотивация сотрудников
При планировании и организации работыруководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда,как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовыватьпотенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочнополагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно“работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеконе так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координироватьработу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительнымируководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечитьисполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела,применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношенииуправления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себяи других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Хотясейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепцияхмотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные временав большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовалисьв тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” иприменялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современныхтеорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре.Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытываютсильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такимипримерами в работе.
Более того, не трудно испытать искушениесамому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будетошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздоболее образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельностиокажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-тов природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее,краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что эффективность мотивации,как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, былохорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнениязадач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй,в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносятмеч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногимизбранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны.Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все,что позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Западав конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономическиеи социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермерынаводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14ч.в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобывыжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатстванародов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию “экономическогочеловека”, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий.В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод,к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему предоставится такаявозможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Когда, примернов 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно неулучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современникиуже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию потипу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточнойдневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции,пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатомиспользования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применениемспециализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнутаи пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются уруководителей.
Постепенно, однако, благодаря в основномэффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию,жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась,тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляетчеловека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управленияискать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Как писали ещеТейлор и Гилберт, “новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространилисьпо Европе и наконец достигли Америки”. Однако тезис о том, что люди не всегда поступаютрационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него.Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, толькос появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит,а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академическиобразованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научногоуправления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность ирепутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфиив 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулированияпроизводства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучестькадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился спросьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуацииМэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общениядруг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемыснижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознагражденияза него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиковдва 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими.Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих,а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы,ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведениеМэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенностьМэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологиюработника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу:“До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточноосознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального”человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” внем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностьюне понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была ещев зачаточной стадии развития. Первые крупные исследования поведения работника нарабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводилисьМэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как экспериментпо научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того,что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение,значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которымпришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента— концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления досередины 1950-х годов. Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации,которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теориимотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваютсяв настоящее время. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зренияне позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однакоисследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивациии позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемыхпотребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связибудут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередьна том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальныетеории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являютсявзаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционныйхарактер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждениялюдей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае будет кратко указываться областьприменения данной теории в практике управления.
Чтобы понять смысл теории содержательнойили процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий:потребности и вознаграждения. Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ,когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретноелицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения,существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческиепотребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификацииопределенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребностив принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИявляются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерамимогут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальныепотребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребностив успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому иличему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаютсяс опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребностилюдей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности невозможно непосредственнонаблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижениицели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворенияпотребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной,частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребностьв сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде полученияместа, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работатам на самом деле не такая сложная, как предполагалось. Это может заставить егоработать с меньшим усердием или искать другое место, на котором потребность будетудовлетворена. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели,влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случаелюди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворениемпотребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают: “В процессетого, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываютсякаким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалосьсправиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человеквстречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованым способом.По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательновознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них”.
Поскольку потребности вызывают у человекастремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которыепозволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредствомтипа поведения, приводящего к достижению целей организации. Важно отметить, чтоне все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Существуетогромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей,которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей,а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, СтефанКэрролл и Генри Тоси отмечают: “Структура потребностей человека определяется егоместом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, междулюдьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для нихважны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворенияпотребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного “я”одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником данной службы.А удовлетворить аналогичную потребность какого-то другого — означает признать лучшимфасон его одежды, объявив всем, что он девается лучше других в группе. Конкретныйспособ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяетсяим исходя из его жизненного опыта. Таким образом, создание рабочих мест с болеесложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффектдля многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То,что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважнымдля других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализациютеорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ,недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебныхобязанностях из-за специфики технологии обслуживания в ресторанном хозяйстве — всеэто усугубляет сложность мотивации.
2. Важнейшие функции менеджера
Важнейшим требованиемк менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Чтобы быть хорошим менеджеромлюбого уровня необходимо быть психологом, что означает понимать людей и отвечатьим взаимностью. Во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучая этот язык,менеджер сможет лучше понять людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добитьсявзаимного согласия, доверия людей, а это самое главное в условие нормальной работылюбого предприятия. Нужно отметить, что эти знания способствуют также заключениювыгодных сделок и многих других видов деятельности менеджера.
Хороший менеджердолжен быть и хорошим организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановкезадач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других… и это только для начала.Он должен хорошо знать своих прямых подсиненных, их способности и возможности выполненияконкретной получаемой ими работы. Менеджер должен создать условия, связывающие предприятиеи работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе. Устранять неспособныхработников с целью удержания единства и правильности функционирования предприятияобщественного питания. На предприятиях общественного питания немаловажную роль играетсоздавшийся благоприятный психологический климат в коллективе. Психологический климатторгового коллектива оказывают влияние особенности трудового процесса. Сплоченностиколлектива способствует такой характер трудового процесса, которому присуще тесноеобщение, требующее постоянной согласованности действий. Первостепенное значениепри этом имеет отлаженность трудового процесса, четкость задач, обеспеченность информацией,необходимым сырьем и полуфабрикатами, ритмичность деятельности. Психологическийклимат коллектива зависит от характера руководства, стиля взаимоотношений междуруководителями и подчиненными, психологической совместимости работников, то естьспособности членов группы к совместной деятельности, основанной на оптимальном сочетанииих психологических свойств. Лучшей психологической совместимостью обладают люди,имеющие одинаково высокую потребность в общении. Лица с крепкой нервной системойуспешнее общаются с партнерами, имеющими более слабую нервную систему, и наоборот.Правильный подбор и расстановка кадров с учетом их психологической совместимостиисключают в коллективе противоречия психологического характера. Улучшению психологическогоклимата способствует умение руководителя применять эффективные способы преодолениямежличностных конфликтов. Одним из важнейших путей преодоления конфликтов являетсяхорошая организация управления, эффективное моральное и материальное стимулирование.
Возникшие конфликтыдолжны быть быстро и эффективно разрешены. Этот процесс включает два момента: ликвидациюпричины противоречия, снятие или уменьшение отрицательных эмоций, порождаемых конфликтом.Существует два способа преодоления конфликтов: педагогический и административный.При разрешении конфликта необходимо учитывать психологические особенности персонала.На одного лучше действует убеждение, на другого- требование изменить поведение спредупреждением о возможных административных последствиях. Метод убеждения являетсяосновным педагогическим приемом, используемым для оценки и преодоления конфликтныхситуаций. Педагогический прием эффективен, если он исходит от авторитетных лиц.Административные методы воздействия используют по отношению к инициаторам конфликтовбез видимых оправдательных причин. Участие руководителя в разборе конфликтной ситуацииспособствует снятию отрицательных эмоций, выработке оптимального решения этой ситуации,повышению авторитета руководителя. В объективном разрешении конфликта, организацииотношений велика также роль всего коллектива.
Одним из важнейшихусловий создания нормальных отношений является умение руководителя затронуть чувстваподчиненных, убедить, что предлагаемое предприятием мероприятие выгодно не толькоорганизации, но, что самое главное, выгодно для его работников, а возможные трудности– проходящие.
Второй немаловажныйпринцип – умение привлечь подчиненных к разработке проблемы и ее выполнению, разъяснитьи убедить подчиненных в том, что осуществление намеченного зависит от навыка, практическогоопыта, что их идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаяхподчиненные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания и опыт.При разговоре с подчиненным не следует применять шумных и в то же время бессвязныхвысказываний, заниматься другими делами (говорить по телефону, подписывать бумаги,давать распоряжения другим лицам), т.к. это мешает взаимопониманию. Высказыванияруководителя по возможности должны быть краткими, откровенными, четкими, ясными,чтобы подчиненный смог не только усвоить идею, но и понять необходимость ее выполнения.Постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получениенаилучших производственных результатов. Следующим принципом взаимоотношений служитумение при разговоре с аудиторией или подчиненными, найти с ними контакт. Первымусловием этого является доверие руководителя к подчиненным. При разговоре ему необходимознать их мнение по интересующим его вопросам, а потом постараться их убедить в необходимостиосуществления предлагаемых мероприятий.
Если к руководителюотносятся с недоверием, подозрением, а в некоторых случаях с ненавистью или страхом,то его не поймут или поймут превратно. Во всех случаях руководителю необходимо найтис подчиненными общий язык, согласовать все вопросы, привести их к своей точке зрения,тогда они быстрее поймут, что и как нужно делать. Не надо забывать, что людей большепривлекает то, что будет завтра или через месяц, а не через два или три года. Вотпочему минимальное повышение зарплаты и небольшая премия, ожидаемые в ближайшеевремя, воспринимаются лучше, чем обещание продвижения по службе через нескольколет. Взаимопонимание появляется быстрее, если начинается с конкретных дел, а нес личных выводов, т.к. дела люди воспринимают быстрее, чем суждения. Таким образом,психология контакта в коллективе – это определенная сумма психологических навыков,этических норм, используемых в управлении.
Важным условиемсоздания в коллективе здорового психологического климата и заинтересованности каждогочеловека в труде является формирование у людей чувство перспективности в работе.При этом руководитель должен использовать различные материальные и моральные стимулы– повышение квалификации и зарплаты, улучшение жилищных условий, присвоение почетногозвания и т.д. Сложность взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддержаниеблагоприятного психологического климата в коллективе состоят в том, что руководительвынуждает постоянно оценивать работу членов коллектива, причем, как правило, оцениватькомплексно, т.е. с учетом всех основных видов социальной активности работников предприятия.К таким видам относят: производственную, общественно-политическую, общеобразовательную,культурно-эстетическую, семейно-воспитательную активность.
3. Организационная структурауправления рестораном
Рассматривая общее развитиероссийского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временемзападных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решениевопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего являетсяпрерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поискуперсонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине,тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческихзадач.
При остром дефиците временимногие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом,делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникамцехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) — позитивный процесс. Но такие руководители,не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки,достаточного опыта, применяют в основном только один метод — жесткое давление, авторитарныйподход. И как следствие — общий моральный климат в коллективе и отношения междусотрудниками весьма неустойчивы.
Еще более обостряют обстановкув коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы,а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольшихресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политикастроится только на авторитете первого лица по принципу: нравится — не нравится,но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроенияи компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и всякоманда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторани на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений.В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философииговорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчиненияи молчаливого послушания. Настоящая удача — когда управляющий одновременно являетсяуспешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелымлидером, за которым идет весь коллектив.
Если в вашем ресторане именнотакой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналуили привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек.Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функциипридется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен статьи менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводитьидеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нееи себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять своемнение. Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложениясредств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности.Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настольковелика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества,что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди,которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательностьи творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод,что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жесткихрешений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современныхусловиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работаети принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимознание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главнымявляется понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанногобизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешногобизнеса.
Как правило, существует четкоеразделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие — подчиняютсяи исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическуюлестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:Директор Шеф-повар Менеджер зала Технический директор Менеджер по закупке Менеджер по персоналу
По этой схеме каждый руководительслужбы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно илис первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных службсамостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. В данном случаеменеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняяопределенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильныестороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутриподразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителейи анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает системуресторана, его правила и инструкции — предписанные и неформальные. Существеннымфактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящихфункций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностьюкаждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегированияфункций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задачаразбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный.За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационнуюструктуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работниковна каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационнаяструктура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководилинесколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.
На практике особенности юридическойи правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента.Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннегороста и перераспределения трудовых ресурсов там шире. Специалисты, работающие менеджерамипо персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и приниматьответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция.Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнениида контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлеченииподготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работуродственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построениякорпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента. Объективнымпоказателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующиефакторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или толькоиспользуются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах,профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональномуросту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит вресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение занимаетменеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию — молчаливогоисполнителя или профессионала. Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистомпо кадрам в вашей организации является человек «старой закалки», для которого,например, слово «Интернет» — это что-то незнакомое и пугающее. Вряд лив таком случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов,на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будетеизбавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленныесотрудники, так как уже на первом этапе — встрече с кадровым работником они столкнутся,скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью.И вряд ли вы будете иметь возможность получать точную информацию о причинах и следствияхтого или иного конфликта в ресторане. К подбору менеджера по персоналу надо относитьсяособенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом,человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторанав целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанныхситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост. (Далее более подробнорассмотрим модель взаимоотношений специалиста по персоналу и коллектива.) В итогетакой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторанав целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.
4. Менеджер по персоналу и коллектив — модель отношений
Каким должен быть менеджер по персоналу?
С профессиональной точки зрения он может рассматриваться как практикующийдоктор, так как многие особенности характера, присущие медицинским специалистам,крайне необходимы и менеджеру по персоналу. Он должен быть не только хорошимдиагностом, чтобы суметь вовремя заметить ту или иную болевую точку ресторана,но и «узким практиком». Как профессионал, менеджер должен знать,насколько важно произвести нужное первое впечатление. По тому, как он/онавыглядит в свой первый рабочий день (одежда, прическа и т.д.), зависит ивосприятие его/ее как человека. Ни образование, ни богатый опыт работы несмогут исправить первого впечатления, если менеджер по персоналу пришел в свойпервый рабочий день в новомодных джинсах или прозрачной кофточке. Очень сложнодовериться такому специалисту, особенно сотрудникам старшего возраста. Поэтомунеобходимо считаться не только и не столько с собственным вкусом и привычками,а исходить из принципа сообразности места и коллектива, в который вы какменеджер по персоналу пришли работать.
Даже если ваш ресторан — этопрестижный ночной клуб, не стоит на работе выглядеть гостем; значительно лучше,если вместе с вами сотрудники будут чувствовать себя по-деловому. Другой важный момент — запоминающийсявнешний вид, чтобы каждый сотрудник не мог вас спутать ни с кем другим. Этосложно сделать, особенно в первые дни открытия ресторана. Постарайтесьвыделиться какой-то легко узнаваемой деталью вашего костюма. Это поможет иновым сотрудникам запомнить вас. Они будут чувствовать себя гораздо увереннее,видя знакомого человека. Кроме того, менеджеру по персоналу необходимо бытьжизнерадостным и энергичным человеком. Имея возможность постоянного общения сруководством по тем или иным вопросам, менеджер по персоналу непосредственноучаствует в принятии управленческих решений. Однако такое общение не должностать препятствием для контактов с самим коллективом. Менеджеру необходимо нежалеть сил и времени для того, чтобы лучше узнавать сотрудников, изучать ихданные, проводить беседы в период адаптации, выявлять их слабые и сильныестороны. Но делать это надо с искренним желанием помочь им раскрыться,поддержать в трудный для них период. В настоящее время значение деловыхслужебных отношений существенно возросло. Это зависит и от напряженностиработы, ее многообразия. Поэтому многие домашние проблемы сотрудники«несут» на работу, переживают и советуются с коллегами. Безусловно, уменеджера не хватит времени обсуждать все проблемы сотрудников, но быть рядом стеми, кто особенно нуждается в помощи, необходимо.
Почему так подробно обсуждается этот вопрос? Потому что основную частьсвоего рабочего времени менеджер по персоналу встречается с разными людьми,решает самые разные вопросы — увольнения, нежелательные переводы и т.д.
Менеджер по персоналу должен уметь в любой, даже самой неблагоприятнойситуации взять инициативу ведения разговора на себя. Для того, чтобыреализовать это, ему надо понимать мотивы и цели своего собеседника.Следовательно, он должен интуитивно чувствовать людей.
Развить в себе способности общения сложно, но возможно!
Нет стандартных ситуаций, каждая из них необычна по-своему. Для достижениялидерства в общении следует действовать нестандартно, вместо ожидаемых ответовответить самым неожиданным образом. Например, ваш собеседник явно хочетзаставить вас принять определенное решение в его пользу. Он доброжелателен,шутит, быстро и оживленно говорит. Постарайтесь отвечать ему без улыбки, крайнесухо, подвергая сомнению его высказывания такими волосами, как: «Выуверены, что это так? Сколько раз Вы проверяли это?» и т.п. Изначальныйнастрой собеседника на победу, таким образом, будет сбит, и вы можете спокойноразобраться в его пожеланиях, обсудить все проблемы без лишних эмоций.
Кроме овладения такими практическими навыками, крайне необходимо вам какменеджеру настроить себя на лидерство и управление в разговоре. Для вас этоважно. И если даже от природы вы застенчивый и робкий человек, то, надеваяофисный костюм, вы должны и «навевать» позицию руководителя иуправленца, моделируя такое поведение. Для достижения уверенности и лидерства вбеседе еще в давние времена люди применяли принцип:
Будь господином ситуации, а не послушным исполнителем.
Что это значит? Если перед вами стоит конкретная задача управления беседой,убеждения, разрешения конфликта и т.д., создайте такие условия, чтобы вычувствовали себя хозяином. Лучше, если беседа будет проходить на вашей территории.Сами стены помогут вам чувствовать себя увереннее, тогда как ваш собеседникздесь гость. Дополнительную уверенность придает и то, что пришли к вам, а не выидете на встречу. Вы должны вести беседу с сознанием того, что за вами сила,ваше предприятие, а за собеседником — только он сам. А значит, вы сильнее!
Технически удерживать инициативу разговора совсем не сложно. Для этогоможно использовать один из приемов перебивать собеседника, вмешиваться в егоречь репликами, например: «Вы имели в виду это? Я Вас правильнопонял?». Таким образом, ваш собеседник вынужден говорить вам «Да».И вот когда он повторит свое согласие несколько раз, вы можете вставить своемнение. Это скрытый перехват инициативы, незаметный для вашего собеседника.Совокупность таких приемов и есть управление беседой.
Но как вести себя с целой группой? Как строить беседу с недовольнымподразделением?
Прежде всего, необходимо принять стратегическое и тактическое решения:необходимо вместе с руководителем согласовать, насколько далеко можно пойтинавстречу желаниям коллектива, что вы не можете допустить ни в коем случае.
Удержание лидерства в беседе с группой технически несложно. Вам надоприменять тактику невмешательства и выслушивания. Даже если вас призывают кконкретным ответам, не спешите высказываться, дайте возможность «выпуститьпар » — выговориться всем участникам беседы. В ходе такой беседы не важно,кто больше скажет, гораздо важнее, чье решение будет окончательным. Вы невысказываетесь, но активно участвуете в диалогах, привлекая все новых и новыхлюдей к разговору. Комментируете их высказывания спокойными нейтральными репликами,на которые собеседники вынуждены отвечать утвердительно. Таким образом, всеучастники разговора утверждаются во мнении, что это вы ведете разговор,инициатива у вас. В это время вы накапливаете и анализируете всю информацию, отмечаетеразличные точки зрения. Разговор переходит в более спокойное русло. В вас видятнейтрального, но авторитетного человека. Это самое подходящее время дляподведения итогов и высказывания своего мнения. И именно в такой последовательности:сначала — итоги, кто, что сказал, называя по именам, кто каких взглядовпридерживается, а уже потом -ваше решение, ваша позиция, которая была продуманадо начала разговора. Так поступает настоящий лидер — выслушает всех, нопроведет свою идею. Хотя необычайно сложно удержать себя от невмешательства испокойно комментировать все происходящее. Очень важно не только лидировать вразговоре, но и не создавать преград для искреннего общения. Американскийпрактикующий психотерапевт Томас Гордон в результате многолетней практикисоздал классификацию ответов на вопросы, задаваемые в беседе с руководителем.Эти суждения он назвал «барьерами общения».
• Приказ, указание, команда:
-Повторите еще раз!
-Говорите медленнее!
-Не говорите со мной подобным образом!
• Предупреждение, угроза, обещание:
-Еще раз повторится — и с вами все кончено!
-Успокойтесь, и я вас охотно выслушаю.
-Вы пожалеете, если сделаете это!
• Поучение, указание на целесообразность:
-Вам следует пойти первым.
-Это неправильно.
-Вам не следует так поступать.
• Совет, рекомендация или решение:
— Почему бы вам не сказать так?
— Я бы предложил обсудить это!
— Попробуйте поступить так.
• Нравоучение, логическая аргументация:
-Посмотрите на это иначе.
-Вам это поручено, значит, это ваша проблема.
-В вашем возрасте я и такого не имел.
• Осуждение, критика, несогласие, обвинение:
-То, что вы сделали, глупо.
-Теперь вы на верном пути.
-Я не могу больше спорить с вами.
• Похвала, согласие:
— Я считаю, что вы правы.
— Это было замечательно.
Как руководитель, так и менеджер по персоналу несут ответственность зафразы, употребляемые в разговоре. Недопустимы случайные и эмоциональные высказывания.Устойчивое внимание при общении помогает не замечать все то,что может отвлекать. Направленное внимание повышаетспособность человека воспринимать информацию. Для того чтобы научиться грамотновести переговоры, у менеджера по персоналу весьма выгодная позиция. С однойстороны, у него все возможности для общения с персоналом. Это официальные инеофициальные поводы — оформление документов, ознакомление с приказами,обсуждение различных инструкций и положений. С другой стороны, специальнаяподготовка и образование. Прежде чем ставить перед собойглобальные задачи — добиться чего-либо, необходимо определить, что у вас как уменеджера по персоналу есть в наличии.
•Насколько вам и вашему мнению доверяет руководство?
•Насколько вы свободны в принятии решений?
•Хорошо ли вы знаете положение дел в подразделениях?
•Есть ли слабые места в ваших знаниях и как вы над этим работаете?
Какие у вас получились ответы? Если положительные хотя бы на часть изних, то вы на своем месте и вас ждет перспективное будущее в этой профессии.
Вам — менеджеру по персоналу, необходимо понимать, что нет лишней работы,делайте и работайте значительно больше, чем от вас требуется. Предлагайтеоригинальные идеи, живите своим коллективом, учитесь постоянно, читая специальнуюлитературу и обмениваясь опытом с коллегами. Не думайте, что ваш рабочий деньзаканчивается с уходом из ресторана. Продолжайте работу — посещайте конкурентов(при этом ваши затраты могут быть минимальны — всего лишь чашка кофе),анализируйте их методы работы, замечайте все тонкости. Старайтесь показыватьвашему руководителю искренний интерес к делам ресторана, к его проблемам иуспехам. И только потом, когда вы уже чего-то реально достигнете, когда выузнаете коллектив, когда коллектив будет уважать и считаться с вами, можноговорить с руководством о каких-то своих трудностях — приобретении новойтехники, повышении вашей заработной платы.
Человеку, в котором реально нуждаешься, трудно отказать.
Необходимо стать незаменимым.
Из скучного работника — оформителя трудовых и медицинских книжек — станьте преуспевающим профессионалом своего дела.
5. Автоматизированнаясистема управления рестораном «M-Force – Ресторан»
Система предназначена дляуправления рестораном или сетью ресторанов.
Преимущества внедрениясистемы для предприятий общественного питания:
• увеличение скорости икачества обслуживания клиентов;
• возможность исключениязлоупотребления со стороны персонала;
• возможность веденияистории клиентов;
• возможность полученияаналитических данных.
Система «M-Force –Ресторан» работает на базе СУБД Oracle, что подразумевает быструю,надежную работу на всех местах, не зависимо от количества пользователей.Программа не критична к каналам связи, информация между точками можетпередаваться по модемным соединениям с заданной периодичностью.
В системе«M-Force – Ресторан» реализованы следующие функции:
Для работы официантов:
• Идентификация официантапо паролю, карточке или любым другим способом
• Работа с графическоймоделью ресторана
• Работа с Touch-Screenмониторами и с дисконтными карточками
• Сбор заказов по столами перенос заказов между столами
• Разбивка оплаты междупосетителями
• Печать заказа савтоматической разбивкой на разные принтера (кухня, бар и т.д.)
• Печать чека на оплату савтоматической разбивкой на разные принтера (оплата за обед и спиртное)
• Возможность работать скомплексными обедами
Для работы кухни и бара:
• Учет движения сырья впроизводстве
• Калькуляция блюд
• Расчет себестоимости
Для менеджеров:
• Получение информации одеятельности ресторанов в реальном режиме времени.
• АВС анализ продуктов
• Организация любыхдисконтных программ
• Управление ценами подням недели, времени суток и т.д.
• Организацияцентрализованных закупок для сети ресторанов
Для хозяина:
• Достоверная информацияо состоянии бизнеса
Кнопка вызоваофицианта
Локальный радио-пейджер,предназначен для дистанционного радио вызова официантов, персонала и охраны вночных клубах, ресторанах, VIP залах, гостиницах, казино, развлекательныхцентрах, кафе и барах.
Система принимаетрадиовызовы от индивидуальных малогабаритных радиопередатчиков (кнопок вызова),распознает принимаемый код, индицирует номер передающего устройства и выдаетзвуковой сигнал на пейджер официанта.
Целевой группой программы являются Директора/Менеджерыресторанов и ресторанных сетей и другие сотрудники, отвечающие за результаты работыресторанов. Программа также может быть интересна Тренинг — менеджерам и HR — менеджерам,в чьи обязанности входит подбор и обучение руководящих сотрудников ресторанов.
Новая программа, которая наглядно покажет,что нужно сделать для того, чтобы Гость, однажды посетивший ваш ресторан, возвращалсяк вам снова и снова. Программа составлена таким образом, чтобы дать максимальноеколичество прикладных инструментов руководящему составу ресторанов для достиженияих основной цели – получение прибыли и приобретения Гостя не только в качестве,постоянно посещающего ресторан, но и источника самой эффективной и бесплатной рекламы«из уст в уста». Вы узнаете, как улучшить результаты работы ресторана за счет управленияперсоналом, управления качеством и управления продажами. Вы услышите массу интересныхидей в области организации работы ресторана, обучения и мотивации персонала дляповышения качества обслуживания Гостей и увеличения объемов продаж. Вы поймете,как нацелить персонал ресторана на достижение великолепных результатов и реализоватьпотенциал ваших сотрудников на 100%!
Ключевые вопросы программы:
Введение в ресторанный бизнес
• Почему я работаю в ресторане или чтоя продаю?
• Цели работы ресторана
• До успеха 4 шага!
Модуль 1. Менеджер ресторана
• Планирование – основа бизнеса. Ставим«умные» цели
• Обязанности менеджера при открытии,во время работы и при закрытии ресторана
• Составление расписания. Мастер график.Распределение позиций
Модуль 2. Управление продажами
• Планирование и контроль продаж
• Научите ваших сотрудников продавать
• Собрания перед сменой как метод повышениявыручки
• Соревнования. Конкурсы. Сделайте продажиувлекательным занятием
Модуль 3. Управление расходами
• Контролируем расходы (Кухня, БАР, ЗАЛ)
• Инвентаризация. Никто не забыт! Ничтоне забыто! (Кухня, Бар, ЗАЛ)
• Контроль расходов на заработную плату
Модуль 4. Управление качеством
• Контроль трех групп стандартов — чистота,качество пищи, обслуживания
• Мероприятия, направленные на обеспечениеи поддержание безопасной работы ресторана
Модуль 5. Качество обслуживания
• Ослуживание, как бизнес процесс
• Индивидуальный подход в обслуживанииГостей
• Недовольные Гости. Решение конфликтныхситуаций
Модуль 6. Поиск и подбор персонала
• Определяем критерии и требования к кандидату
• План набора сотрудников
• Как найти нужного кандидата
• Готовимся к собеседованию
• Формы собеседования
• Проводим интервью
• Как отказать кандидату
Модуль 7. Организация процесса обучения в ресторане
• Определяем зоны ответственности (менеджер,тренер, сотрудник)
• Система адаптации нового сотрудниказалог лояльности сотрудника
• Обучение сотрудников
• Учебные пособия
• Семинары
• Система контроля знаний
• Наставничество
Модуль 8. Оценка работы сотрудника (ОРС)
• Зачем оценивать сотрудников
• Особенности ОРС как инструмента управленияперсоналом
• Цели, которые реализует ОРС в организации
• Критерии оценки работы сотрудников
• Бланк оценки
• Что и как должен сделать менеджер, чтобыоценка прошла эффективно
Модуль 9. Мотивация
• Понятие мотивация. Обзор теорий мотивации
• Важность поощрения сотрудников в условияхсовременного бизнеса
• Как менеджер может поощрять желаемоеповедение сотрудников
• Программы мотивации сотрудников
Модуль 10. Дисциплинарная политика
• Нужна ли Дисциплинарная Политика компании?
• Определяем дисциплинарные правила ипроцедуры
• Дисциплинарное собеседование как методвоздействия на сотрудника
• Навыки, необходимые менеджеру для успешногопроведения дисциплинарного собеседования
Модуль 11. Текучесть кадров
• Почему увольняются сотрудники?
• Влияние излишней текучести на эффективностьработы ресторана
• Как посчитать текучесть кадров
• Выходное интервью как способ избежатьошибок в будущем
6. Работа менеджера поперсоналу в ресторане «ANDY'S PIZZA»
Менеджер Ресторана «ANDY'SPIZZA» руководит командой, которая способствует достижению целей компании:удовлетворение клиентов, продажи и получение прибыли, и максимизация этих показателей.
Основные моменты, ожидаемыеот Менеджера ресторана
1. Вместе каждый из нас достигнетбольших результатов
· Большего успеха достигаетслово «мы», чем слово
· Высказывает мнение,дает советы и наставления, делится знаниями, чтобы помочь членам команды в достижениисвоих целей
· Ведет себя с членамикоманды искренне, учтиво и с достоинством
2. Гордость компании
· Демонстрирует положительнуюперспективу, даже в трудное время.
· Гордится тем, чтосоздает ДЕЙСТВИТЕЛЬНО КАЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ!
· Использует положительныеслова, отзываясь о «ANDY'S PIZZA».
3. Продвижение продаж
· Продвигает продажис использованием рекламы, образцов, вызывающие увеличение продаж
· Использует ресурсыкомпании для осуществления маркетинга.
· Понимает, что результатыпродажи зависят от качества продукта, быстрого дружелюбного обслуживания и большихусилий.
4. Обслуживание клиентов
· Демонстрирует значениебыстрого реагирования на нужды, требования и жалобы клиентов
· На первое место ставитудовлетворение клиента.
· Приветствует клиентовс искренней радостью и гостеприимностью
5. Качество деятельности
· Все делает лучше других
· Отвечает за все происходящиепроцессы и изготовление продукции.
· Прилагает усилия дляпостоянного улучшения результатов.
Квалификационные требования
· Менеджер ресторана«ANDY'S PIZZA» должен иметь как минимум 1-2 года опыта работы менеджером
· Высшее образованиеи владение базовыми математическими знаниями.
· Навыки работы в маркетинговойсистеме, построении продаж и системе утверждения и контроля цен.
· Способность работыпо графику примерно 45-50 часов в неделю
· Способность совершенствованиясвоей работы.
/>Менеджер помаркетингу
Директор по Маркетингу«ANDY'SPIZZA» ответственен за деятельность и прибыльность на территориальном рынке.Нанимает, обучает, наблюдает и руководит персоналом, поддерживающим продажи: Маркетинг,Тренинг, Человеческие Ресурсы и Операционная деятельность. Гарантирует деятельностьвсех ресторанов, направленную на достижение целей: удовлетворение потребителей,а также увеличение продаж и прибыли.
Основные моменты, ожидаемыеот Директора по Маркетингу
1. Вместе каждый из нас достигнетбольших результатов
· Большего успеха достигаетслово «мы», чем слово «я»
· Высказывает мнение,дает советы и наставления, делится знаниями, чтобы помочь членам команды в достижениицелей
· Никогда не делает,чтобы сделать, всегда делает, чтобы направить деятельность
2. Гордость компании
· Демонстрирует положительнуюперспективу, даже в трудное время.
· Гордится тем, чтосоздает ДЕЙСТВИТЕЛЬНО КАЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ!
· Использует положительныеслова, отзываясь о «ANDY'S PIZZA»
.3. Продвижение продаж
· Доводит до менеджеров,что качественное обслуживание и стремление к лучшим результатам приводит к повышениюпродаж.
· Создает ресурсы компании,способные реализовать деятельность местного маркетинга и приводить к исполнениюнациональные рекламные программы.
· Определяет, планируети приводит к исполнению средства продвижения продаж.
4. Обслуживание клиентов
· Демонстрирует значениебыстрого реагирования на нужды, требования и жалобы клиентов
· Дает возможность (уполномочивает)менеджерам принимать решения и действовать, там, где это уместно
· Учитывает отзывы клиентовдля улучшения деятельности
5. Материальная ответственность
· Наблюдает, анализируети поддерживает администраторов и менеджеров, ответственных за имущество.
· Исследует и анализируетпродажи и разрабатывает планы по улучшению деятельности.
6. Качество деятельности
· Планирует работу иразрабатывает планы.
· Отвечает за все происходящиепроцессы и изготовление продукции.
· Прилагает усилия дляпостоянного улучшения результатов.
Квалификационные требования
· Как минимум 3 годаопыта работы менеджером на предприятии с несколькими подразделениями
· Коммуникабельность,лидерство и умение построить команду на высоком уровне.
· Способность анализировать,обосновывать и планировать деятельность.
· Опыт выполнения существующихимущественных и маркетинговых планов.
· Способность работыпо ненормированному графику, включая выходные.
· Способность совершенствованиясвоей работы.
/>Администратор
Как Администратор «ANDY'SPIZZA», Вы будете помогать Менеджеру ресторана в наблюдении за членами командыи достижении целей ресторана по удовлетворению потребителей и получению прибылив течение всего времени работы.
«Большая 5++» пятьосновных моментов ожидаемых от Администраторов
1. Вместе каждый из нас достигнетбольших результатов
· Большего успеха достигаетслово «мы», чем слово «я»
· Высказывает мнение,дает советы и наставления, делится знаниями, чтобы помочь членам команды в достижениисвоих целей.
· Ведет себя с членамикоманды искренне, учтиво и с достоинством
2. Гордость компании
· Демонстрирует положительнуюперспективу, даже в трудное время.
· Гордится тем, чтосоздает ДЕЙСТВИТЕЛЬНО КАЧЕСТВЕННЫЙ ПРОДУКТ!
· Использует положительныеслова, отзываясь о «ANDY'S PIZZA»
3. Продвижение продаж
· Продвигает продажис использованием рекламы, образцов, вызывающих увеличение продаж
· Использует ресурсыкомпании для маркетинга своей смены.
· Понимает, что результатыпродажи зависят от качества продукта, быстрого дружелюбного обслуживания и большихусилий.
4. Обслуживание клиентов
· Демонстрирует значениебыстрого реагирования на нужды, требования и жалобы клиентов
· На первое место ставитудовлетворение клиента.
· Приветствует клиентовс искренней радостью и гостеприимностью
5. Материальная ответственность
· Выполняет все финансовыеобязательства с честностью
· Несёт ответственностьза имущество ресторана
6. Качество деятельности
· Все делает лучше своихподчиненных
· Отвечает за все происходящиепроцессы и изготовление продукции.
· Прилагает усилия дляпостоянного улучшения результатов.
Квалификационные требования
· Не младше 18 лет
· Высшее или среднееспециальное образование и владение базовыми математическими знаниями.
· Опыт в работы в ресторанах,розничной продаже или участия в привлечении клиентов.
· Способность работыпо графику примерно 45-50 часов в неделю
· Способность совершенствованиясвоей работы.
Для Вас в ANDY'S PIZZA:
· Удобный график работы
· Справедливая системаоплаты труда:
· принципы увеличенияоклада
· гибкая система премий,зависящая от показателей работы команды и индивидуальных результатов за особые достиженияв компании, проявление инициативы, предложения по повышению эффективности работы,качества продукции и обслуживания.
· Красивая удобная формакомпании
· Обеды на рабочем месте
· Продвижение по служебнойлестнице внутри компании
· Обучение и повышениеквалификации
· Развоз домой
/>Водитель доставки
Как водитель доставки «ANDY'SPIZZA», Вы будете обеспечивать каждому клиенту, заказавшему доставку, получениекачественного продукта и дружелюбной услуги, что, несомненно, сделает его вашимпостоянным клиентом. Вы так же являетесь представителями «ANDY'S PIZZA»,находясь в дороге, управляя осторожно и внимательно. Когда Вы не на доставке, выдолжны содействовать выполнению обязанностей всей команды.
«Большая 5»- пятьосновных моментов ожидаемых от Водителя доставки
1. Я знаю, что делать
· Я знаю и используюводительские правила.
· Если что-то не соответствуетправилам, я не теряюсь.
· Я работаю даже тогда,когда меня не контролируют.
· Я открыт для новыхзнаний и готов к изменениям.
2. Я игрок команды
· Все остальные членыкоманды всегда зависят от меня, от проделанной мною работы.
· Я помогаю сделатьработу в «ANDY'S PIZZA» удовольствием.
· Я готов помочь другим,когда у меня есть время.
· Я уважаю различныестили управления и работы команды.
3. У меня есть гордость «ANDY'SPIZZA»
· Я всегда ношу чистуюформу.
· Я горжусь тем, чтодоставляю ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШУЮ ЕДУ.
· Я повлияю на победныйрекорд нашей смены.
· Я стремлюсь к лучшемуи руководствуюсь этим.
4. Я оправдываю ожидания своихклиентов
· Я внимателен, вежливи учтив во время езды и выполнения каждой доставки.
· Если это не достаточнохорошо для меня — это не достаточно хорошо для моих клиентов.
· Я смотрю на себя иуслуги доставки глазами моих клиентов
· Я говорю «Спасибо!»от всего сердца
5. Я материально ответственноелицо
· Я участвую в продвижениипродаж
· Я несу ответственностьза деньги
· Я предлагаю моим клиентамсамое ценное.
Квалификационные требования
· Водитель доставки«ANDY'S PIZZA» не может быть младше 18 лет.
· Должен иметь государственнуюрегистрацию автомобиля.
· Должен вносить минимальнуютребуемую государством сумму автомобильного страхования
· Должен владеть государственнымиводительскими правами
· Не более 2 дорожныхнарушений за 24 месяца, не включая штрафы за парковку
· Способность совершенствованияважных функций работы
Для Вас в ANDY'S PIZZA:
· Удобный график работы;
· Дифференцированнаяоплата труда, зависящая от показателей работы;
· Форменная одежда
/>Члены команды«ANDY'S PIZZA»
Мы ориентируемся на нуждыпотребителей, т.е. основами работы нашей компании являются качество, сервис и чистота.Прилагаются большие усилия по их усовершенствованию, имея в виду упрощение производственногопроцесса, сокращения затрат и времени обслуживания.
Как член команды «ANDY'SPIZZA», ты будешь работать в команде ресторана, помогая производить продуктвысокого качества, и обеспечивать такое обслуживание, чтобы наши клиенты были удовлетвореныи возвращались к нам вновь.
«Большая 5»- пятьосновных моментов ожидаемых от члена команды
1. Я знаю, что делать
· Я знаю технологиюи следую рецептам.
· Если что-то не соответствуетстандартам, я не падаю духом.
· Я работаю даже тогда,когда меня не контролируют.
· Я открыт для новыхзнаний и готов к изменениям.
2. Я игрок команды
· Все остальные членыкоманды всегда зависят от меня, от проделанной мною работы.
· Я помогаю сделатьработу в «ANDY'S PIZZA» удовольствием.
· Я не позволяю личнымпроблемам влиять на мою работу.
· Я уважаю различныестили управления и работы команды.
3. У меня есть гордость «ANDY'SPIZZA»
· Я всегда ношу чистуюформу включая, головной убор, футболку (батник), сумочку и брюки и обувь.
· Я горжусь тем, чтодоставляю ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШУЮ ЕДУ.
· Я повлияю на победныйрекорд нашей смены.
· Я стремлюсь к лучшемуи руководствуюсь этим.
4. Я оправдываю ожидания своихклиентов
· Я внимательно прислушиваюськ каждому требованию клиента — я хочу исполнить его верно
· Если это не достаточнохорошо для меня — это не достаточно хорошо для моих клиентов.
· Я смотрю на себя иуслуги доставки глазами клиентов
· Я говорю «Спасибо!»от всего сердца.
5. Я материально ответственноелицо
· Я участвую в продвижениипродаж
· Я несу ответственностьза деньги
· Я предлагаю моим клиентамсамое ценное.
Квалификационные требования
· Член команды «ANDY'SPIZZA» не может быть младше 16 лет
· Способность пониматьи следовать основным направлениям и инструкциям.
· Превосходная коммуникабельностьи межличностные отношения, а так же способность выражать положительное
· отношение к другим.
· Опыт работы с клиентамижелателен, но не обязателен.
· Способность совершенствованияважных функций работы
Для Вас в ANDY'S PIZZA:
· Удобный график работы.
· Гибкая дифференцированнаяоплата труда.
· Система премий.
· Премии выигравшейв соревновании смене.
· Доплата за стаж работыв компании.
· Обеды на рабочем месте
· Обучение и повышениеквалификации, тренинги
· Бесплатно выдаваемаяформа компании
· Специальный графикработы для студентов
· Развоз персонала подомам
7. Принципы построения системыобучения персонала в ресторанах «McDonald,s»
Сразу следует отметить, что в Mc Donald,s трудовая деятельность для всех сотрудников начинается ссамой низкой ступени – работника ресторана, нельзя быть принятым на работусразу в качестве, предположим, менеджера среднего звена. Занять руководящуюдолжность в организации можно только пройдя поэтапно все ступени иерархии, непропустив ни одной. Обучение в Mc Donald,s начинается с самого первого дня пребывания сотрудника в организациии продолжается на протяжении всей его трудовой деятельности. Итак, первичнаяподготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения:
Первая ступень – ПОДГОТОВКА. На этомэтапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (изчисла наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновьприбывшими работниками, подготавливает их психологически, создаетнепринужденную и дружественную атмосферу. Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. Наэтом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана,организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции(зал, прилавок, кухня) и коротко объясняет, какие функции на каких из нихвыполняют работники ресторана. Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этотэтап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видеотехникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовойдисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждуюпроизводственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.
Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы накаждой из станций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет(до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затемобучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки,объясняет почему они происходят и как их устранить.
Процесс первичной подготовки обычнодлится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученныхконтрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям ипрактическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляетоценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемостиобученного (обчно он не бывает ниже 70 %). Этот процент служит ориентиром длярекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника. По окончании первичнойподготовки обученный приступает к работе на одной из станций. За ним ведетсянепрерывное наблюдение руководителей младшего менеджерского состава. Как толькоработник достигает определенного уровня мастерства (качество и скорость), егоперемещают на следующую станцию. Опытный работник проходит перемещение постанциям постоянно, дабы не терять профессиональных навыков. Таким образом в Mc Donald,s реализуется принцип поливалентности персонала. Дальнейшееобучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций.Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский составстажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем,на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступеньобучающегося, тем больше информации он получает во время обучения. Хорошие результатыобучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышаютпроизводительность труда и увеличивают прибыль.
Заключение
Руководители всегда сознавали, что необходимопобуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточнопростого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычнооказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделатьвывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаныв течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивациюдеятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляютотдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишьовладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможетзначительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченногоработника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целейорганизации.
Стратегия ресторана:
· Стратегия усиленияпозиции на рынке (завоевать лучшие позиции на рынке).
· Стратегия обратнойвертикальной интеграции (создание дочерних структур, осуществляющих снабжение).
Миссия ресторана:
1. Повысить качествоблюд, путем закупки более качественного сырья
2. Сократить потери рабочеговремени из-за травматизма
3. Обеспечить снижениетекущих расходов на 10 % не ниже чем запланировано в бюджете
4. Установить доп. оборудование
5. Улучшить производственноекалендарное планирование и профилактическое обслуживание
6. Провести повышениеквалификации руководящих кадров
На предприятия общественного питания существует 2основныхспособа обслуживания – обслуживание с официантами и самообслуживание. В нашемресторане будем пользоваться первым способом, причём обслуживание с официантамибудет полным, то есть 1 официант рассчитан на 2 клиента.
В ресторане используют следующие способы подачи закусок иблюд. При обычном обслуживании применяется подача блюд «в обнос», когда напринесённые из кухни блюда официант кладёт приборы для перекладывания,показывает блюдо гостю и накладывает его. Подача блюд «в стол» используется приобслуживании семейных обедов, свадеб и других торжеств. При этом способе всеблюда выставляются на обеденный стол вместе с приборами для перекладывания блюдв тарелки. Блюда перекладываются самими гостями. Кроме этих способов существуетанглийский способ подачи блюд, когда они предварительно показываются гостю и перекладываютсяна тарелки на подсобном столе.
Эти способы обслуживания могут заменять друг друга взависимости от формы обслуживания. Однако престиж ресторана зависит не толькоот того, как правильно подаётся блюдо, но и кем оно подаётся. Официант долженвыглядеть всегда опрятным, подтянутым. К форменной одежде предъявляются особыетребования. Для всех официантов она должна быть одинаковой, за исключениемметрдотеля. Одежда должна гармонировать с интерьером, быть красивой и одновременноудобной. Форма выдаётся также швейцарам, гардеробщикам, уборщикам. Управляющийперсонал должен следить за чистотой формы подопечных.
Культура обслуживания подразумевает также наличие музыки взале. Она должна быть либо тихой, фоновой, либо весёлой, живой, громкой, в зависимостиот проводимого мероприятия. Ресторан может реализовать свои цели, добившисьзапланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей,обеспечив достаточное количество сырья по нужной цене, если служба маркетинга обеспечитдостаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективногоприготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “МасDonald`s” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире,заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимо увязать их с наименьшими затратами.
Список литературы
1. БраймерР.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс,1995.
2. МексонМ.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. — М.: “Дело ЛТД”, 1994.
3. ТравинВ.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента — М.: Дело, 1995.
4. БуровВ.П. «Бизнес-план. Методика составления» — М.: Изд-во ЦИПКК – 195. – 88с.
5. КотлерФ. «Основы маркетинга» — М., — 1995.
6. УткинЭ.А. «Справочник по маркетингу» — М.: Изд-во ЭКМОС – 1998. – 464с.
7. БогушёваВ. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999.
8. ЭгертонТ. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / Пер. М.: Росконсульт,1999.
9. НазаровО.В, «Как «раскрутить» ресторан: энциклопедия ресторатора», М.,«Ресторанные ведомости», 2002
10. НазаровО.В, «Лучшие ресторанные «фишки» мира», М., «Ресторанные ведомости»,2006
11. Эгертон-ТомасКристофер «Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном», м.«РКонсульт», 2004