Рефератна тему:
“Взаимосвязь восприятияорганизационной справедливости, уровня удовлетворенности персонала и клиентовсервисной компании”
Введение
Среди исследователей, занимающихся проблемами управления,распространено устойчивое представление о необходимости применения маркетинговогоподхода к персоналу. Цель управления персоналом клиентоориентированной компанииможно определить как удовлетворение потребностей персонала, способствующихнаилучшему удовлетворению потребностей клиентов [5]. Между тем наличиевзаимосвязи между этими обстоятельствами не доказано [5, 6]. Слабо изученнойявляется сфера практического применения этих концепций в российской практике: вчастности остается открытым вопрос о влиянии мер, направленных на изменениефилософии организации в сторону ориентации на клиентов, создание наилучшихусловий для качественного обслуживания.
Обзор основных научных трудов по проблеме
Дж. Иган указывает, что, несмотря на отсутствие свидетельствпричинно-следственной связи между удовлетворенностью персонала и клиентов,можно увидеть ее в том случае, когда работа ориентирована на клиента. Также онотмечает два критических фактора, определяющих удовлетворенность ирезультативность труда: знания и правильно организованную системувознаграждения сотрудников [5].
Первым исследователем, обратившим внимание на взаимосвязь междуоценкой вознаграждения как справедливого и уровнем удовлетворенности работой,был Е.А. Локке (Locke, 1986). По его мнению, если люди получают материальноевознаграждение, которое считают достаточным, их удовлетворенность возрастает, авместе с ней и производительность труда.
Теория С. Адамса (Adams, 1963) свидетельствует о том, что основнуюроль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степеньсправедливости / несправедливости, которую ощущают люди в конкретной ситуации.
В работе Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича и Д.Х. Доннелли младшегосо ссылкой на Р. Фольгера дано понятие «теория познания эталона» для объясненияроли, которую играют процедуры принятия решений в восприятиях формнесправедливости [1].
Ф. Уайтли со ссылкой на Д. Пфеффера констатирует: на основеизучения связи между стилями управления персоналом и эффективностью предприятияможно прийти к выводу о том, что, если работники чувствуют хорошее отношение, аруководство поощряет их и помогает повышать квалификацию и накапливать знания,они сделают все, чтобы организация процветала [11].
Я. Гордон (со ссылкой на Шнейдера и Боуэна) утверждает, что междуотношениями внутри организации и удовлетворением клиентов компании существуетопределенная связь [2].
Л. Джуэлл рассматривает влияние удовлетворенности не на показателипродуктивности в традиционном виде, а на так называемое гражданственноеповедение, т.е. поступки, выходящие за рамки должностных обязанностей [3].
Подробный анализ существующих моделей приведен в работе Дж.Максхема и Р. Нетмейера [8]. Исследователи утверждают, что восприятиесотрудниками корпоративной справедливости сказывается на «сверхролевом»поведении по отношению к клиентам фирмы, которое, в свою очередь, существенновлияет на восприятие клиентом отношения к себе. От того, насколько справедливымклиент считает отношение к себе со стороны работников компании, зависят степеньего довольства результатами рассмотрения жалоб, общая удовлетворенностьуслугами фирмы, намерение совершить повторную покупку, а также вероятностьположительных отзывов.
Исследование
Компания, выступающая в качестве объекта исследования, являетсякрупным поставщиком услуг по выполнению работ грузоподъемными механизмами.Предприятие, имеет более чем сорокалетнюю историю, в 2000 г. у него сменилсясобственник. На протяжении всего этого времени оно оставалось единственным вобластном центре с населением около 600 тыс. человек специализированнымпредприятием такого рода (с численностью занятых на нем около 200 человек).
В 1990-е гг. вследствие сокращения строительной индустрии объемуслуг компании уменьшился более чем на 50%. Однако «запас прочности» упредприятия был достаточно велик. Пользуясь своим фактически монопольнымположением на рынке, оно вело себя как типичный монополист: интенсивноиспользовало ценовой рычаг, не задумываясь о том, что стоимость работ можетзначительно превышать степень их необходимости для клиента. В связи с этим впериод с 2001 г. по 2004 г. некоторые фирмы-клиенты приобрели собственныегрузоподъемные краны и отказались от сотрудничества. В то же время резковозросло количество клиентов — физических лиц, которые предпочитали заказыватьнеобходимые механизмы у специализированной организации.
Фактически при существующем уровне загруженности (коэффициентвыхода на линию составлял не более 60%) компании нужно было бороться за каждыйзаказ, конкурируя при этом с частными предпринимателями, предлагавшими болеедешевые услуги.
Руководство и акционеры предприятия первоочередной задачей на2004–2005 гг. считали превращение предприятия в клиентоориентированнуюкомпанию, способную выполнить работу точно в срок, с высоким уровнемответственности и профессионализма сотрудников, заинтересованную в решениипроблем потребителей.
К 2005 г. предприятие выполнило перепланировку офиса, сделав егоболее удобным и привлекательным для клиентов, активизировало рекламнуюдеятельность, отказалось от традиционного весеннего (приуроченного к началусезона) повышения цен на услуги. Однако менталитет работников остался прежним.Они привыкли диктовать свои условия, смотреть на заказчика свысока, оказалисьнеспособны донести идеи выгоды сотрудничества с организацией до клиента.
При оказании услуг в сегменте b-2-b очень важны взаимодействие сзаказчиком, умение продемонстрировать готовность решать его проблемы,ответственность и высокий уровень профессионализма. Необходимо сделать так,чтобы клиент остался доволен не только выполненной работой, но и отношением кнему, степенью заинтересованности в сотрудничестве с ним.
Самой серьезной проблемой являлось низкое качество взаимодействиясо стороны автокрановщиков. Затраты на установление коммуникаций и созданиеблагоприятного впечатления от сотрудничества в офисе фактически перечеркивалисьнелояльным поведением рабочих (грубость, вымогательство и т.п.). Особоевнимание к этой группе обусловлено тем, что они непосредственно оказываютуслугу, важную для потребителя, большая часть из них — профессионалы высокогокласса, равнозначную замену которым найти практически невозможно. Обеспечить жепостоянный контроль сложно. Кроме того, жестких мер коллектив не приемлет из-засложившегося духа патернализма.
В подобном случае важна постепенная переориентация коллектива наудовлетворение потребностей клиентов наилучшим образом за счет созданиямаксимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Менеджеры компаниипонимали необходимость преобразований, в результате чего было проведеноисследование с целью определить влияние восприятия организационнойсправедливости на уровень удовлетворенности персонала и клиентов.
Задачи были следующими:
измерение уровня удовлетворенности работой в целом и отдельнымиэлементами трудовой ситуации;
оценка восприятия справедливости отношений между сотрудниками иорганизацией;
измерение уровня удовлетворенности клиентов;
установление зависимости между показателями организационнойсправедливости, удовлетворенности персонала и удовлетворенности клиентов.
Гипотеза: восприятие организационной справедливости персоналом влияет наоценку удовлетворенности работой, качество сотрудничества со стороны клиентов.
Информационная база исследования
Способы тестирования гипотез
Анализу подвергаются данные трех срезов наблюдения за период2005–2007 гг. (в 2008 г. исследование удовлетворенности клиентов не проводилось).Первый срез наблюдения был проведен до начала активных преобразований вдеятельности компании (изменение системы оплаты труда, значительное улучшениесанитарно-гигиенических условий труда, его организации), второй — послезавершения первого сезона работы в новых условиях, третий — через два годапосле начала изменений Оценки удовлетворенности персонала (в целом и поотдельным составляющим трудовой ситуации) и восприятия организационнойсправедливости получены в ходе исследования сотрудников, непосредственноконтактирующих с клиентами в процессе оказания услуги. Исследование проводилосьв форме полуформализованных личных интервью.
Для измерения восприятия сотрудников использовались три областиорганизационной справедливости: 1) дистрибутивная (степень, в которой, помнению сотрудников, качество их работы, усилия, профессиональный опыт и стрессыбыли вознаграждены); 2) процедурная (воспринимаемая сотрудниками справедливостьметодов и установок, используемых при принятии решений, имеющих отношение кперсоналу); 3) справедливость взаимоотношений (степень, в которой, как полагаютработники, их оценивает руководство) [8].
Оценки качества сотрудничества со стороны клиентов (уровеньудовлетворенности качеством услуги в целом и по основным параметрам — способностьвнушать доверие, оказание услуг точно и в срок, готовность персонала помочь,продолжить сотрудничество, готовность рекомендовать, сотрудничество с другимикомпаниями, основные преимущества организации) были получены в ходе телефонныхинтервью с клиентами (10%-ная квотная выборка с учетом продолжительностивзаимодействия и среднего объема заказов).
Интерпретация результатов
Анализ динамики величин удовлетворенности персонала и клиентов, атакже восприятия отдельных составляющих организационной справедливостиподтвердил их однонаправленное изменение за три периода: значительный ростпоказателей во второй период по сравнению с первым и существенное снижение втретьем.
При использовании корреляционного анализа удалось установитьотсутствие значимых связей между показателями организационной справедливости,удовлетворенности персонала и клиентов. Таким образом, гипотеза неподтвердилась.
Однако в ходе тестирования основной гипотезы были полученызначимые, по мнению автора, результаты, позволяющие наметить возможныенаправления дальнейших исследований.
1. Согласно результатам первого этапа наблюдений, оценкадистрибутивной справедливости тесно связана с оценкой удовлетворенностиотношениями с непосредственным руководителем (при отсутствии связи с показателемудовлетворенности заработной платой и работой в целом).
Полученный нами результат объясняется малой формализацией системыоплаты труда. Распределение заработной платы осуществлял непосредственныйруководитель в условиях, когда загрузка работников была неполной инеравномерной ввиду недостаточности и слабой прогнозируемости спроса. Между темважно было сохранить работоспособность коллектива, загрузить работников иодновременно выполнить все заявки клиентов (даже если они появлялись в концедня). В подобной ситуации избежать субъективизма сложно. Чем в большей степениначальнику удавалось учитывать различные аспекты работы, тем более справедливымказалось вознаграждение и тем выше оценивалось качество отношений.
Ранее в работе А.Л. Темницкого упоминалось о том, что «зарплатаявляется скорее инструментом власти, а не мотивации к труду и служит средствомдемонстрации и укрепления статуса линейных руководителей» [10]. Наличиезависимости между размером зарплаты и отношениями с непосредственнымруководителем формирует ощущение несправедливости в оценке трудового вклада и,как следствие, отрицательно сказывается на отношениях рабочих с руководством[9].
2. При анализе данных последующих этапов исследования установленазависимость между показателем дистрибутивной справедливости иудовлетворенностью размером заработка (коэффициент ранговой корреляцииСпирмена, учитывающий наличие связанных рангов, в пределах от 0,500 до 0,622).
Связь между показателями могла быть более тесной, если бы фирмеудалось создать систему мониторинга оценок качества работы со стороны клиентов.По мнению персонала, ценился только результат.
Наличие высокой степени связи между удовлетворенностью размеромзаработка и оценками справедливости в оплате труда подтверждают результатыдругих исследований [10].
Рабочие были переведены на сдельную оплату, расценки установлены сучетом сложности труда, работа в вечернее время и выходные дни сталаоплачиваться в повышенном размере. По нашему мнению, такая система болеепрозрачна и обоснованна, нежели существовавшая ранее.
3. В ходе исследования косвенно подтвердились результатыисследований о значимости мотивов содержания труда, надежности рабочего места,возможности общения с людьми [7, 10].
Среди факторов, определяющих привлекательность работы на данном предприятии,были названы следующие: «стабильность, надежность предприятия», «возможностьзаниматься тем, что я умею делать», «приятно работать в этом коллективе».Однако наличие значимой (и устойчивой) связи между данными показателями иудовлетворенностью работой обнаружено не было. Наиболее приближенными к этомуоказывались такие факторы, как: «отношения в коллективе» и «ощущение значимостисвоей работы» (на первом и втором этапе исследования), «содержание работы» (натретьем этапе). Четвертый срез наблюдения показал повышение значимостисоциального пакета, организации и условий труда (предположительно вследствиеизменения ситуации на рынке труда).
4. Полученные нами результаты согласуются с утверждением обумеренности притязаний рабочих к ожидаемой зарплате [10]. Желаемая заработнаяплата не превышает реальную (и среднерыночную) более чем в два раза.
На наш взгляд, эти данные могут свидетельствовать и о высокомуровне так называемой вынужденной лояльности. Потенциальные работодателипредлагают высокую заработную плату, но на других условиях (высокая степеньриска, отсутствие условий для ремонта техники, несовершенная организации быта).
5. Требует дополнительной проверки гипотеза, сформулированная наоснове анализа качественной информации, которая была получена на третьем этапеисследования: значительное снижение уровня удовлетворенности персоналасвязано с несовпадением ожиданий рабочих относительно развития ситуации.
Во втором периоде рабочие чувствовали к себе внимание со сторонывышестоящего руководителя: с его участием проводились рабочие совещания,посвященные изменениям в работе, был проведен конкурс профессиональногомастерства, организовано совместное празднование Дня строителя, былиинициированы благодарности со стороны заказчиков. Сами сотрудники в ходеинтервью сформулировали суть этих мероприятий так: «Изменилось отношение клюдям». В третьем периоде руководство не смогло удержать заданный уровеньотношений.
Как справедливо отмечает Дильман, «целесообразно расширительноетолкование термина удовлетворенности работой, включение в негоудовлетворенности параметрами организационного контекста и направлениямиполитики развития организации», поскольку «формы удовлетворенности работойявляются динамическим состоянием, связанным с уровнем ожиданий работника, касающихсявозможности достигать личные и организационные цели» [4].
6. В ходе нашего исследования нашли подтверждение ранее сделанныевыводы в отношении практик управления персоналом:
для всех предприятий, где изменяется практика управленияперсоналом, характерна конкурентная внешняя среда;
переориентация предприятия с производственно-ориентированного намаркетингово-ориентированное — одно из главных изменений, которое запускаетинновации в кадровом менеджменте;
решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежиттоп-менеджерам предприятий;
определяя приоритеты кадровой политики, менеджмент стараетсяпродемонстрировать свое уважительное отношение к людям [12].
Представленные результаты едва ли возможно распространить надругие предприятия, однако описание практики данной компании и интерпретацияполученных исследовательских результатов могут представлять интерес присравнительном анализе.
Автор надеется, что накопление подобных частных результатовпозволит сформулировать обоснованные выводы относительно общих тенденций напредприятиях, сталкивающихся с аналогичными управленческими проблемами.