СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Современныеподходы к бизнес-планированию
Глава2. Методические основы составления управленческого бизнес-плана
Глава 3.Структура бизнес-плана развитияпредприятия
Глава 4. Бизнес-планированиена примере предприятия (ОАО «Ковдорский горно-обогатительный комбинат»
Заключение
Литература
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня, когда предприятия динамично развиваются, дляповышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности имнеобходимы современные подходы к управлению.
Одним из наиболее эффективных инструментов управлениябизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существеннуюдолю в современном менеджменте.
Применение методов бизнес-планирования, охватывающиепрактически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесспринятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизмпоиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней ипотенциала внутренней среды предприятия.
В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям именеджерам предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимыеудачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлениипредприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременнойпеременой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.
Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, вкачестве основного инструмента управления предприятиями, осложненанедостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления инеготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. Вданном контексте представляется актуальным рассмотрение методических вопросовбизнес-планирования в рамках предприятий.
Приходится констатировать, что в настоящее времябизнес-планирование на предприятиях находится даже не в рудиментарномсостоянии. Если проблеме бюджетирования финансовые менеджеры очень немногихпредприятий еще уделяют какое-то внимание, то проблеме бизнес-планированиявнимания не уделяется вовсе.
Этому есть ряд причин: непонимание руководством предприятиянеобходимости бизнес-планирования как одного из главных элементов управленияпредприятием; трудность внутрифирменного планирования в условиях рыночнойнеопределенности; отсутствие обоснованных рекомендаций по методике разработкибизнес-планов предприятий; отсутствие персонала соответствующей квалификации иряд других причин.
ГЛАВА1.СОВРЕМЕННЫЕПОДХОДЫ К БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ
В российских условиях отчетливо прослеживаются два подхода кпроцессу бизнес-планирования. Первый предполагает разработку бизнес-планавнешней консалтинговой компанией, а инициаторы проекта участвуют в немпосредством подготовки исходных данных. Однако наиболее предпочтительнымявляется второй подход, когда предприниматель самостоятельно работает надбизнес-планом, при необходимости получая консультации у специалистов (например,маркетологов) или потенциальных спонсоров и инвесторов. Несмотря на то, чтоинициаторы проекта могут слабо разбираться в финансовых и маркетинговыхвопросах, над бизнес-планом обычно работает группа специалистов. В России термин «бизнес-планирование»стал использоваться в 1991–1992 гг. в условиях интенсивного становлениярыночных отношений. Сегодня в нашей стране становится крайне актуальнымовладение искусством составления бизнес-плана, что обусловлено следующимипричинами:
1. Изменяющаяся среда деловой активности ставит всехруководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынкеи готовиться к такой сложной сфере деятельности, как борьба с конкурентами.
2. Рассчитывая получить иностранные инвестиции иликредитные ресурсы банков для реализации новых проектов, новое поколениероссийских предпринимателей должно уметь обосновывать свои заявки нафинансирование и доказывать, что они способны успешно реализовать предлагаемыепроекты и получить весомую финансовую отдачу.
Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные областипринимаемых управленческих решений:
· управлениетекущей деятельностью и развитием предприятия
· управлениеизменениями на предприятии
· разовые решенияпо отдельным аспектам управления
Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.
Эффективное управление на этом уровне осуществляется путемразработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементыстратегического и оперативного планирования.
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целомявляется определение целей функционирования предприятия, а также путей иресурсов их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению состратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия накороткий период (как правило, на год), а также подробный план действий подостижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-планпозволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координация действий междуразличными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свойкруг обязанностей и задач.
Управление изменениями.
Динамичное развитие предприятия возможно только при созданииспециального механизма управления изменениями, составной частью которогоявляется разработка бизнес-планов проектов. Данный тип бизнес-планов можетявляться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так исамостоятельным документом для осуществления инвестиционной политикипредприятия.
Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.
В процессе управления бизнесом возникают задачи успешнорешить которые возможно только при наличии специально подготовленногобизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления,как планирование разовых финансовых операций по купле — продаже бизнеса или егочасти, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование,приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.
ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯУПРАВЛЕНЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА
В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческийбизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования,так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятиесобирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличии отстратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений илифункциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типабизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий суказанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.
Составление управленческого бизнес-плана исходит изположения, что предприятие определилось с базовой и деловой стратегией, которойоно придерживается в соответствии с поставленными целями. Логика построенияуправленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологиибизнес-планирования:
· Оценка текущегосостояния предприятия
· Определениежелаемого состояния предприятия
· Выбор наиболееэффективных путей достижения поставленных целей.
Общий план компании включает в себя основные элементыкраткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основныеего процедуры: анализ и целеполагание.
Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можноприступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана — формулирование общих целей компании на планируемый период.
На основе общей цели предприятия определяются частные целиструктурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментомздесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения напонимание общей цели предприятия. В малых (средних) предприятия это достигаетсягораздо легче, чем в крупных предприятиях.
Маркетинговый план — это второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана.В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает,как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый планопределяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановомпериоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создатьнеобходимый спрос на продукт.
Операционный план является ключевым для большинствапредприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве.
План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятиемосновных активов. Основная задача плана — определить эти активы, их стоимость ивремя покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодностиприобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общийплан предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.
План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются впланах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы затрагивающиеобщие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы,планирование временной занятости, планирование консультационных затрат и т.п.
Финансовый план. Создание финансового плана является завершающим этапомразработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель — определитьколичественные показатели финансовых результатов и успехов каждогоподразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений иих интегрирование в конкретные финансовые показатели.
Содержание финансового плана традиционно включает разработкутрех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовыйотчет, план движения денежной наличности.
Может быть, и более расширенное содержание финансового плана,включающего следующие компоненты:
· Предположения
· Финансовыедокументы
· Планированиеденежных потоков
Предположения.
Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единоецелое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений.Основная цель раздела — дать пояснение всех предположений, на базе которыхсоставлен текущий бизнес-план.
Можно выделить два типа предположений, используемых впроцессе формирования планов подразделений: ключевые (сделаны приформулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общейцели) и вторичные (связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целикомзависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются приизменении ключевых предположений) предположения.
Финансовые документы.
Включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях иубытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии. Планируемый баланскомпании начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление балансабазируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет оприбылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, атакже прочие доходы и издержки.
Отчет об изменения в финансовом состоянии представляет произвольную форму, вкоторой приводятся результаты от будущей деятельности взятые как из баланса,так и из отчета о прибылях и убытках.
Планирование денежных потоков.
Планирование денежных потоков осуществляется, когда ужеподготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.
Главная особенность планирования денежных потоков — эторазличие движения финансов и движение денег. План движения денежных средствявляется математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны вбизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлятьнесоразмерности денежного баланса.
Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышенияэффективности бизнес-планирования является разработка контролирующегомеханизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составлениясамого бизнес-плана.
Содержание системы контроля должно быть направлено навыполнение главной задачи — обеспечить менеджмент данными относительнопродвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функцииконтролирующий механизм должен включать следующие элементы:
· Контрольные точкиотслеживания хода выполнения бизнес-плана
· Промежуточныефинансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение кпоставленным целям
Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используетсятермин «бенчмарки») позволяют установить связь между плановыми итекущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная бенчмаркаможет служить основой для измерения достигнутого прогресса по отношению кдостижению целей бизнес-плана.
Промежуточные отчеты позволяют идентифицировать продвижение компании кпоставленным целям. Наиболее эффективными являются сравнительные финансовыеотчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в сравнении сустановленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики дебиторскойзадолженности и т.п.
Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразноподготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщениймогут быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-планана данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.
ГЛАВА 3. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНАРАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Настоящее положение предприятия.
1.1. Недостатки и преимущества местоположенияпроизводственной базы.
1.2. Техническая оснащенность, состояние зданий, сооружений иоборудования.
1.3. Конкретное описание продукции, товаров или услуг,оказываемых предприятием.
1.4. Режим работы.
1.5. Кадры, служба маркетинга.
1.6. Заработная плата.
1.7. Экологический анализ.
1.8. Организационная структура.
1.9. Отчетность на дату разработки бизнес-плана (балансыпредприятия, отчет о прибыли и убытках, отчет о движении денежных средств запрошедшие восемь кварталов).
1.10. Организация расчетов с покупателями.
1.11. Организация расчетов с потребителями.
1.12. Результаты анализа дебиторской задолженности (запрошедшие восемь кварталов).
1.13. Результаты анализа текущих обязательств (за прошедшиевосемь кварталов).
2. Рынок.
2.1. Описание продукции.
2.2. Описание и порядок ценообразования.
2.3. Организация товародвижения к потребителю.
2.4. Продвижение продукции на рынок.
2.5. Описание поставщиков. Тактика поведения с поставщиками.Их доли в общем объеме поставок.
2.6. Описание потребителей продукции. Тактика поведения спотребителями. Их доли в общем объеме продаж.
2.7. Описание деятельности конкурентов, их тактика истратегия на рынке.
2.8. Описание производителей товаров-субститутов.
2.9. Емкость рынка, на котором в данное время работаетпредприятие.
2.10. Доля рынка, контролируемая предприятием.
2.11. Оценка ситуации на других географических рынках.
2.12. Возможные поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов,комплектующих изделий. Их доли в поставках.
2.13. Возможные потребители, их доли в закупках продукциипредприятия.
2.14. Выводы о возможных объемах реализации продукции вкаждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемыхрасчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).
2.15. Выводы о возможных затратах на производство продукции вкаждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемыхрасчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).
2.16. Выводы о возможных объемах остальных видов затрат вкаждом квартале на весь срок реализации бизнес-плана (точность предполагаемыхрасчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).
Примечание. Конкретизация пп. 2.14, 2.15 и 2.16 производится при разработкеежегодного бюджета предприятия (бюджетирование). Поэтому бизнес-план в обязательномпорядке подлежит корректировке как по результатам работы за истекший год, так ирезультатам построения бюджета.
3. SWOT — анализ предприятия.
3.1. Сильные стороны предприятия.
3.2. Слабые стороны предприятия.
3.3. Возможности рынка и окружающей среды.
3.4. Угрозы рынка и окружающей среды.
3.5. Выводы из SWOT-анализа.
3.6. Предлагаемая система мероприятий и оценка экономическойэффективности каждого мероприятия.
3.7. Установление последовательности реализации системымероприятий.
4. Производственно-финансовый план.
Изучение содержания раздела «Производственно-финансовый план»бизнес-плана развития предприятия потребует более детального описания. Этосвязано с тем, что мы предлагаем ввести ряд новых элементов и положений.
Введем понятие траектории и контрольной точки.
Контрольной точкой принято называть такую точку на соответствующей схеме, гдеизмерение численного значения какого-либо одного параметра позволяет судить осостоянии целого ряда систем, входящих в эту схему. Применительно к экономике вкачестве такой контрольной точки можно рассматривать, например, численноезначение коэффициента валовой прибыли (маржи). Если фактическое численноезначение этого показателя соответствует его плановому значению, то этоозначает, что и выручка от реализации, и прямые затраты на производствоудовлетворяют нормативным значениям. Кроме того, этот показатель позволяетменеджерам определять тактику и стратегию поведения предприятия на том сегментерынка, на котором действует предприятие. Можно выделить также множество другихконтрольных точек, которые позволяют аналитику оценивать те или иные стороныдеятельности предприятия.
Путь развития предприятия, предусмотренный на плановыйпериод, мы будем называть траекторией. Под траекторией понимается непрерывнаялиния, которую описывает точка при движении относительно выбранной системыкоординат. При этом вид траектории существенным образом зависит от выбраннойсистемы координат.
В связи с тем, что мы заменяем непрерывно меняющееся времяего квантованием — дискретной величиной (поквартально), то вместо непрерывнойлинии в выбранной системе координат будет временная последовательность (вовремени) точек, принадлежащих этой же кривой. В каждом квартале планируемогопериода будет только одна такая точка. То есть квантом (дискретной величиной)временного параметра является квартал — размерность фактора времени.
В векторной записи каждая такая точка траекториипредставляется в виде:
/> (1)
где Yt — точка траектории развития предприятия в t-м кварталев системе координат, имеющей размерность n (вектор размерности n);
е1, е2, е3, е4, ...…, еn — базисные вектора или базоваясистема координат;
/> - координаты вектора Yt вбазовой системе координат.
Формула (1) показывает однозначную связь между точкой,принадлежащей траектории Yt, и ее координатами a в выбранной базисной системекоординат е. Это означает, что при разработке бизнес-плана развития предприятиявполне достаточно знать не сами точки траектории, а только их координаты вбазисной системе координат.
Таким образом, перед разработчиками бизнес-плана развитияпредприятия ставятся следующие задачи:
— определить базовую систему координат;
— определить координаты (то есть плановые значения) длякаждого базисного вектора.
Векторная запись (уравнение 1) обладает явным преимуществом —краткостью. Однако при практическом использовании в ходе разработкибизнес-плана развития предприятия будет более понятно и удобно пользоватьсятабличной формой, которая эквивалентна уравнению 1.
При табличном методе базовая система координат — этосовокупность выбранных финансово-экономических показателей, отражающихфинансовое положения предприятия. В этом случае количество выбранныхпоказателей определяет и размерность базовой системы координат.
Например, если выбрано пять показателей, то размерностьбазовой системы координат будет равна 5 (е1, е2, е3, е4, е5). В этом случае втаблице будет пять строк с наименованиями указанных показателей.
Уравнение 1 примет следующую форму:
/>
Так как количество колонок в такой таблице соответствуетплановых кварталов, то в каждую колонку вносятся численные значения планируемыхпоказателей для каждого квартала. Эти численные значения показателей есть нечто иное, как координаты a из формулы 1.
То есть в I планируемом квартале:
— у первого планируемого показателя (е1) численное значениесоставит />(1);
— у второго планируемого показателя (е2) численное значениесоставит />(1);
— у третьего планируемого показателя (е3) численное значениесоставит />(1);
— у четвертого планируемого показателя (е4) численноезначение составит />(1);
— у пятого планируемого показателя (е5) численное значениесоставит />(1).
То есть в II планируемом квартале:
— у первого планируемого показателя (е1) численное значениесоставит />(2);
— у второго планируемого показателя (е2) численное значениесоставит />(2);
— у третьего планируемого показателя (е3) численное значениесоставит />(2);
— у четвертого планируемого показателя (е4) численноезначение составит />(2);
— у пятого планируемого показателя (е5) численное значениесоставит />(2).
И так далее.
Единицы измерения показателей могут быть любыми.
Если рассматриваются такие показатели, как «выручка отреализации», «прямые затраты» и т.п., то единицами измерения будут денежныеединицы (млн руб., тыс. руб.).
Если рассматриваются показатели в виде коэффициентов —«коэффициент валовой (маржинальной) прибыли», «коэффициент операционнойприбыли» и т.п., то единицами измерения таких показателей будут проценты илидоли единицы.
Если рассматриваются показатели временного характера, такиекак «операционный цикл», «финансовый цикл», «длительность оборота текущихактивов», «длительность оборота текущих обязательств» и т.д., то единицейизмерения показателей будет день.
ГЛАВА 4. БИЗНЕ-ПЛАНИРОВАНИЕ НАПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОАО «КОВДОРСКИЙ ГОРНО-ОБОГАТИТЕЛЬНЫЙ КОМБИНАТ»)
Внастоящее время горнодобывающая отрасль России находится на подъеме,большинство горных предприятий наращивают объемы добычи и реализации своейпродукции. Ковдорский горно-обогатительный комбинат градообразующее предприятиег. Ковдора Мурманской области. На нем трудятся около 5 тысяч человек жителейгорода и района. Ковдорский ГОК много делает для города и предприятий бюджетнойсферы города и района. Выделяет огромные средства для реализации социальныхпрограмм направленных на работников комбината, пенсионеров, ветеранов,инвалидов, детей-сирот и др.
КовдорскийГОК как горно-обогатительное предприятие, производящее железорудный концентрат,был введён в действие в 1962 году. В дальнейшем, развивая и совершенствуя технологическиепроцессы, расширяя рудную базу, обогатительные фабрики, комбинат сталпроизводить еще два вида продукции – апатитовый и бадделеитовый концентрат. ОАО«Ковдорский ГОК» известное современное, модернизированное и высокоэффективноепредприятие с устойчивой деловой репутацией на внутреннем и внешнем рынке.
ОАО «Ковдорский ГОК» – это устойчивое работающее предприятие,оснащенное самой современной техникой и оборудованием, с надежнымвысокопрофессиональным коллективом, высокой культурой и дисциплинойпроизводства. Продукция комбината соответствует мировым стандартам. КовдорскийГОК отличается бережным отношением к природе. На предприятии осуществляетсяцелый комплекс природоохранных мероприятий.
Ковдорское месторождение апатитов является одним из крупнейшихв мире. Комбинат сегодня – второй в мире по производству апатитовогоконцентрата и первый в мире по производству бадделеитового концентрата. Впоследние годы ОАО «Ковдорский ГОК» стабильно увеличивает объёмы реализациипродукции.
География поставок продукции комбината:
1) Железорудный концентрат:
Череповец
Магнитогорск
Новокузнецк
Новолипецк
Экспорт: Словакия
2) Апатитовый концентрат:
Белореченск
Воскресенск
Кингисепп
Невынномыск
Экспорт: Бельгия, Германия, Литва, Норвегия
3) Бадделеитовый концентрат:
Подольск
Щербинка
Экспорт: Бельгия, Великобритания, Венгрия, Италия,
Испания, Норвегия, США, Япония.
Особенности Ковдорского концентрата позволяют рассматриватьэтот продукт, как полноценный конкурентный материал, позволяющий улучшить экономический результатдоменной печи за счет сокращения расхода кокса и флюсующих элементов, возможнодаже при более высокой стоимости доставки. Очень важным ценовым факторомявляется транспортная составляющая. Решение этой сложной задачи определит стабильность сбытовой политикии успех на рынке. Основные потребители восточной Европы расположены в Польше,Чехии, Словакии, Румынии.
Повышаются требования к качественному составу сырья,отсутствию вредных примесей, как со стороны потребителей, так и со стороныэкологических организаций различных стран. Сегодня это ограничивает возможностьпроникновения концентрата Ковдорского ГОКа на рынок стран Европы, гдеприменяется ограничение на использование сырья с повышенным содержанием серы.
Исходя из выгодного расположения Ковдорского ГОКа поотношению к морским путям, возможность недорогой доставки железорудногоконцентрата в европейские порты предоставляет положительные перспективы.
Потенциальные риски.
Отраслевые риски
Спецификагорнорудной промышленности состоит в том, что мощности горных предприятийпостоянно выбывают по мере отработки запасов полезных ископаемых, поэтомупроцесс воспроизводства запасов сырья должен быть непрерывным, поддерживаядостигнутые мощности, а также обеспечивать ввод новых мощностей. Главнымматериально-сырьевым ресурсом ОАО «Ковдорский ГОК» является месторождениебадделеит-апатит-магнетитовых руд, запасы которого разрабатываются уже втечение 40 лет открытым способом.
Сначала разработки месторождения добыто и переработано свыше 450 млн. тонн руды,остаток балансовых запасов руды в проектных границах карьера – около 333,9 млн.тонн, а реальный срок работы карьера с годовой производительностью 10-12 млн.тонн примерно до 2020 года.
Всвязи с этим в последние годы активизированы исследования и поиск технически иэкономически обоснованных решений по продлению сроков разработки основногоместорождения комплексных руд открытым способом.
Вчисле основных проблем отрасли следует отметить:
- ограничениеэкспортных возможностей предприятий черной металлургии и жесткая конкуренция намировом рынке;
- усилениеконкуренции на внутреннем рынке в связи со снижением уровня использованиячерных металлов в производстве товаров широкого потребления.
Апатитовыйконцентрат является исходным сырьем для выпуска фосфорных удобрений. Запасыапатитовых руд сосредоточены в России на 17 апатитовых месторождениях. Самымкрупным является Хибинское месторождение в Мурманской области, промышленнаяразработка которого в основном обеспечивает как потребности российскихпредприятий, так и экспортные поставки.
Основныеобъемы производства обеспечиваются двумя предприятиями: ОАО «Апатит» и ОАО«Ковдорский ГОК».
Апатитовыйконцентрат не является конечным продуктом. Основное использование апатитовогоконцентрата – в качестве сырья для производства фосфорных удобрений. Поэтомуактивность производства апатитового концентрата напрямую зависит отдеятельности предприятий, занятых в производстве фосфорных удобрений.
Внастоящий момент производство минеральных удобрений в России характеризуетсясохранением положительных тенденций, сформировавшихся в последние два года.
Анализотраслевых рисков позволяет сделать вывод, что они минимальны, так как в случаеснижения спроса на железорудный концентрат (под влиянием как экономических, таки политических воздействий) имеется реальная возможность изменения приоритетовпроизводства за счет интенсивной разработки техногенного месторождения дляувеличения выпуска апатитового концентрата, спрос на который в последние годыпревышает предложение.
Вслучае сужения внутреннего спроса на отдельные виды производимой продукциинеобходимо:
1. увеличить экспортданных видов продукции на внешние рынки;
2. увеличитьконкурентоспособность производимой продукции путем улучшения качествапродукции, уменьшения себестоимости и отпускных цен на продукцию;
3. производитьпереориентацию производства на другие виды продукции.
Вслучае сужения спроса на отдельные виды производимой продукции на внешнихрынках:
1. увеличить объемреализации данных видов продукции на внутреннем рынке;
2. увеличитьконкурентоспособность производимой продукции путем улучшения качествапродукции, уменьшения себестоимости и отпускных цен на продукцию;
3. производитьпереориентацию производства на другие виды продукции.
Вслучае увеличения цен на отдельные виды сырья, необходимого для производствапродукции:
1. снижатьсебестоимость производимой продукции;
2. повышатьотпускные цены на продукцию.
Вслучае снижения доли комбината на рынке и увеличения конкуренции со стороныдругих производителей аналогичных видов продукции необходимо увеличитьконкурентоспособность своей продукции путем:
1. снижениясебестоимости и отпускных цен на продукцию;
2. улучшениякачества продукции;
3. развития своейсбытовой сети и реализацией различных маркетинговых программ.
Региональные риски.
ОАО«Ковдорский ГОК» расположено на территории Мурманской области, входящей всостав Северо-Западного Федерального округа. Мурманская область – один изнаиболее крупных и экономически развитых регионов европейского Севера России.
Приморскоеположение, относимая близость к промышленно-развитым центрам России,возможность круглогодичной навигации с прямыми выходами на международныеморские торговые пути в сочетании с уникальной по составу и запасам минерально-сырьевойи рыбопромысловой базой и важным геополитическим положением обусловилиформирование на территории области крупного индустриального хозяйственногокомплекса.
Экономикаобласти ориентирована, в основном, на использование природных ресурсов.
Горнорудныйкомплекс Мурманской области обеспечивает значительную часть потребностейРоссии: в фосфатных рудах (апатит) (100%), флогопите и вермикулите (80-90%),бадделеите (100%), в нефелиновом и керамическом сырье (по 35%), железорудномконцентрате (8,5%), в никеле, меди, кобальте, ниобии, тантале, редкоземельныхметаллах.
Мурманскаяобласть относится к числу наиболее энерговооруженных территорий России. Доляэлектроэнергетики в структуре промышленного производства — до 22%.
Значительнуюроль в экономике играет транспорт. Это связано с преобладанием в областиотраслей, ориентированных на производство и поставку за пределы региона большихобъемов сырья, металлов и рыбопродукции, а также выгодным географическимположением, наличием транзитных транспортных сообщений и возможностьюкруглогодичной навигации с прямыми выходами на международные морские торговыепути.
Нарядус развитием топливно-энергетического комплекса, появятся условия и предпосылкидля развития транспорта, особенно морского, строительного комплекса,газификации области, создания химико-молекулярных производств, новых рабочихмест, и, как следствие, увеличения доходной базы областного бюджета и улучшенияжизни северян.
Т. е.можно отметить рост экономического положения Мурманской области и большинствапредприятий, находящихся на территории региона, в будущем. Основными отраслямироста будут черная и цветная металлургия, химическая и пищевая промышленность.
Данныеизменения безусловно положительно скажутся на деятельности Ковдорского ГОКа иблагоприятно отразятся на его возможностях исполнять свои обязательства.
Отрицательныхизменений ситуации в регионе, которые могут негативно повлиять на деятельностьи экономическое положение ОАО «Ковдорский ГОК» в ближайшее время непрогнозируется.
Вслучае ухудшения экономической ситуации в регионе и снижения платежеспособногоспроса на продукцию комбинат должен будет:
1. Снизить отпускныецены на продукцию, реализуемую в регионе, за счет уменьшения добавочнойстоимости и снижения себестоимости.
2. Увеличить объемпродаж продукции в другие регионы РФ и увеличить экспорт в страны ближнего идальнего зарубежья.
Вслучае возникновения риска увеличения социальной напряженности в регионе исреди сотрудников предприятия необходимо будет осуществлять следующие действия:
1. Планомерноеповышение заработной платы сотрудников.
2. Реализациясоциальных программ для сотрудников и членов их семей.
3. Выработкамеханизмов морального и материального поощрения сотрудников предприятия.
Финансовые риски.
КовдорскийГОК имеет определенные финансовые риски, связанные со следующимиобстоятельствами:
- Изменениепроцентных ставок.
— Ухудшениемналоговой политики в РФ.
Описаниевлияния инфляции.
Ростинфляции может привести к увеличению затрат предприятия (за счет роста цен наэнергоресурсы и вспомогательные материалы) и, как следствие, к падению прибылейи соответственно рентабельности деятельности. Кроме того, рост инфляцииприведет к увеличению стоимости заемных рублевых средств, что может привести кнехватке оборотных средств предприятия.
Критические,по моему мнению, значения инфляции, которые могут повлиять наплатежеспособность ГОКа и, как следствие, на исполнение им своих обязательств,лежат намного выше значений инфляции заложенных в российском бюджете.
Техническиеи экологические риски.
Результатыанализа показывают наличие достаточных мер по предупреждению аварий, пообеспечению готовности предприятия к эксплуатациям опасных производственныхобъектов в соответствии с требованиями промышленности безопасности, а такжелокализации и ликвидации последствий аварий.
Всядеятельность по эксплуатации, проектированию, строительству, монтажу, наладке,обслуживанию и ремонту технических устройств, подготовке и переподготовкеработников на предприятии осуществляется на основании соответствующих лицензий.
Предприятиемзастрахована ответственность за причинение вреда жизни, здоровью или имуществудругих лиц и окружающей природной среды в случае аварии. Соблюдаются требованияфедеральных законов и других нормативных документов.
Для тогочтобы повысить качество железорудного концентрата (уменьшить количествопримесей) и сделать его конкурентоспособным на европейском рынке необходимопровести реконструкцию оборудования на пульпонасосной №1 участка хвостовогохозяйства.
Потребность в финансировании.
Предусматривается приобретениеследующего оборудования:
1) Мельница МСЦ3,6х4,5 (1шт.);
2) СепараторПБМ-П-120/300 (4шт.);
3) Насос ГрАТ1600/50 (1шт.);
4) ГидроциклонГЦ-1400 (2шт.);
5) Грохот «Деррик»марки «Стек Сайзер» 2Е48-60W-5STK.в комплекте (4шт.);
6) Насосагрегированный ГрАТ-700/40 (8шт.);
ИТОГО приобретение оборудования насумму: 22655,6тыс. руб.
Также проектом предусматриваетсяпроведение строительно-монтажных работ с материалами на сумму: 4599 тыс.руб. и выплату заработной платы монтажникам (с налогом 14% в ПФ): 68,4тыс.руб.
Таким образом, в целом по проектупотребность в финансировании составит – 27323тыс. руб.
3. Финансовый план.
Капитальные затраты:Статья расходов Сумма тыс.руб. Приобретение оборудования 22655,6 Проведение строительно-монтажных работ 4599 Заработная плата монтажникам (3 чел.) 60 Налоги на заработную плату (отчисления в ПФ 14%) 8,4 ИТОГО: 27323
Ежемесячные затратыСтатья расходов Сумма тыс.руб. Ремонт оборудования 4730 Налоги 24% 10104 Заработная плата монтажникам (3 чел.) 60 Налоги на заработную плату (отчисления в ПФ 14%) 8,4 Транспортные расходы 15350,6 Затраты на электроэнергию 10732 ИТОГО: 40985
Ежемесячная выручка:Статья доходов Сумма тыс.руб. Выручка от реализации концентрата 42100 ИТОГО: 42100
Результирующие показатели:Показатели Сумма тыс.руб. Выручка в год 505200 Затраты в год 370572 Валовая прибыль 134628 Налог 24% 121428 Чистая прибыль 13200
Расчет показателей инвестиционной привлекательности:
Проект рассчитан на 4 года.
Дисконт=20% i=0.2
It=27323
Чистая прибыль в год = 13200
NPV(чистая текущая стоимость)
/>
13200*1/(1+0,2)1=10999« + »« — «
13200*1/(1+0,2)2=9167 1год27323
13200*1/(1+0,2)3=76302год 13200
Итого: 27796 3год 13200
27323*1/(1+0,2)0=27323 4год 13200
NPV=27796-27323=473 тыс. руб.
Учитывая, что полученный NPV проекта, равен 473>0, можно сделать вывод, чтопроект в установленные сроки реализуем.
PI— индекс доходности (индексприбыльности).
/>
/>=27796 – данные полученные при расчете NPV.
/>=27323/(1+0,2)0=27323
PI=27796/27323=1,02руб.
Анализ данного показателя свидетельствует о возможностиреализации проекта. На 1 рубль вложенный в проект, получим 1,02 рубля.
IRR– внутренняя норма доходности.
/>
Проект рассчитан на 4 года.
It=27323
Чистая прибыль в год =13200
i1=20% i2=25%
NPV1
NPV2 1год ------------------------------ 1год -------------------------
2год 13200*1/(1+0,2)1=10999
2год 13200*1/(1+0,25)1=10560
3год 13200*1/(1+0,2)2=9167
3год 13200*1/(1+0,25)2=8462
4год 13200*1/(1+0,2)3=7630
4год 13200*1/(1+0,25)3=6769
Итого: 27796 Итого:25791
NPV1=27796-27323= 473тыс.руб. NPV1>0
NPV2=25791-27323=-1532тыс.руб. NPV2
IRR=20+473(25-20)/473-(-1532)=20+2365/2005=20+1,18=21,18%
Значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен «0» =21,18%
РР — срок окупаемости проекта.
2год: 13200*1/(1+0,2)1=10999тыс.руб.
27323-10999=16324 (переходит на следующий год)
3год: 13200*1/(1+0,2)2=9167тыс.руб.
16324-9167=7157
4год: 13200*1/(1+0,2)3=7630тыс.руб. на 4 годпроект окупается.
7157/7630=0,94
Срок окупаемости проекта =3,94года.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Даная работа была посвящена изучению бизнес-планированияразвития предприятия.
В рамках данной работысделана попытка системного подхода к рассмотрению бизнес-планирования какбазовой технологии управления предприятиями.
Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные областипринимаемых управленческих решений:
· управлениетекущей деятельностью и развитием предприятия
· управлениеизменениями на предприятии
· разовые решенияпо отдельным аспектам управления
В центре всей системыбизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он действительноявляется ключевым звеном всего процесса планирования, позволяющий соединитьстратегическое мышление с умением разработать конкретный план действий напланируемый период.
Структурабизнес-планирования развития предприятия включает:
· Оценку настоящегосостояния предприятия (местоположение, заработная плата, экологический анализ,кадры, организационная структура и т.д.)
· Рынок (описаниепродукции, порядка ценообразования, продвижение продукции, доля рынка,контролируемая предприятием и т.д.)
· Анализпредприятия (сильные, слабые стороны предприятия, угрозы рынка и окружающейсреды и т.д.)
· Производственно-финансовыйплан.
Бизнес планирование полностью раскрывает самые сложныевопросы возможного развития бизнеса и просчитывает не только финансовоесостояние предприятия в перспективе, но и позволяет спрогнозироватьразвитие: производства; продукции предприятия; возможностей, которыепринесет с собой реализация бизнес плана.
Бизнес планирование является одним из самых главныхмеханизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет ипрогнозирует его эффективность в будущем. Создание бизнес плана позволитуправляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активамипредприятия, и использовать планирование для грамотного управления.
ЛИТЕРАТУРА
1.Бизнес-планирование развития предприятия / ЗарубинскийВ.М., Зарубинская Н.С., Семеренко И.В., Демьянов Н.И. // Финансовый менеджмент№1, 2005.
2.Бизнес-планирование в малых и средних предприятиях /Голяков С.М.
3.Азбукабизнеса / Под ред. Спектъевой. М., 2006.
4.АлексееваМ. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2006.
5.Балдин А.Б., Грибов В. Д., Крутиков В. И. Организационно-экономические основы бизнеса.М., 2007.
6.Берл Г.,Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. сангл. М.: Дело, 2005.
7.Бизнес-план:Методические материалы / Под ред. Р. Г. Манисловского. М.: Финансы истатистика, 2004.
8.Бапдарь М.П. и др. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. СПб.,2007.
9.Буров В.П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК,2006.
10.БухалковМ. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2007.