МосковскийГосударственный Университет
Экономики,Статистики и Информатики
РязанскийФилиал
Курсоваяработа
по предмету«Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях»
на тему:«Бизнес-план банка и его роль в стратегическом менеджменте»
Выполнил:________________
Проверил:__________________
Рязань 2008
План
Введение
1. Понятиестратегического менеджмента
2. Сущность бизнес-плана
2.1. Понятие бизнес плана
2.2. Структурабизнес-плана банка
3. Содержание работ пореализации бизнес-плана банка
3.1. Сущность процессареализации бизнес-плана банка
3.2. Последовательноерешение и раннее осуществление этапов реализации проектов
Заключение
Список литературы
Введение
Тема моей курсовой работы– «Бизнес-план банка и его роль в стратегическом менеджменте». Выбор даннойтемы основан на том, что вопрос разработки стратегии банка является в настоящеевремя очень важным. А разработка бизнес-плана банка является одним из наиболееважных этапов разработки стратегии банка.
В этой связи темакурсовой работы является актуальной. Это объясняется и тем, чтостратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определенияи осуществления деятельности банка в перспективе. Стратегия банка – этогенеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы ипоследовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей.
Цель курсовой работы заключаетсяв определении сущностии роли бизнес-плана в стратегическом менеджменте банка.
Для достижения даннойцели необходимо решить следующие задачи:
— определить понятиестратегического менеджмента;
— выяснить понятиебизнес-плана;
— разобрать структурубизнес-плана банка;
— выявить содержаниеработ по реализации бизнес-плана банка;
-подвести итогипроделанной работы.
Источниками информациидля написания работы послужили нормативные акты, труды научных деятелей в областистратегического менеджмента, бизнес-планирования, банковского дела и др.
1. Понятиестратегического менеджмента
Возникновение стратегическогоменеджмента как самостоятельной науки было связано с новыми условиямидеятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960 годов.Эти условия определялись, во-первых, технологическими новшествами, вызванныминаучно-технической революцией, требующими прогнозирования новыхпроизводственно-технологических прорывов, во-вторых, насыщением рынка товаров иуслуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих,началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональныхкорпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существованиябизнеса.
В научной и методическойлитературе представлено достаточное количество вариантов определенийстратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иныхаспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся кодному из трех подходов или их комбинации:
1) подход, акцентирующийвнимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения). Этотподход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателенсвоей простотой в понимании последовательности действий разработчиковстратегии. Однако при его использовании имеется опасность, что внутренниевозможности организации останутся вне сферы анализа, хотя во многих случаях онимогут успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды;
2) подход, основывающийсяна определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели исредства). Согласно данному подходу стратегический менеджмент – это направлениев теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегииили стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей;
3) подход, ставящий воглаву угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход). Этоподход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществлениястратегического управления, и поэтому он объединяет два предшествующих.
В современной литературевстречаются следующие определения понятия «стратегия»:
— совокупностьвзаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентногопреимущества;
— ряд решений, которыеявляются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компаниейдействий;
— путь созданияконкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;
— искусство быстрых преобразований,портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости.
Составляющие рыночнойкорпоративной стратегии компании (банка) – это: 1) реализация стратегий(тактика); 2) информационная стратегия; 3) стратегия управления персоналом; 4)маркетинговая стратегия; 5) Финансовая стратегия.
Стратегия банка какпрограмма действий, направленных на формирование и удержание долговременныхконкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные целиразвития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти дляповышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии — это набор активов,обремененных обязательствами.
У банка есть стратегиятогда, когда:
— банк являетсяинициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;
— текущая деятельностьпланируется на основе стратегических планов и целей;
— весь коллектив банказнает и разделяет стратегические цели развития организации;
— стратегия – основнойкритерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;
— каждый сотрудник знаетмеру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показаний(финансовых и нефинансовых);
— внедрена системасбалансированных показателей;
— системасбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивациисотрудников.
Далее рассмотримбизнес-план банка и его роль в стратегическом менеджменте банка.
2.Сущность бизнес-плана
2.1.Понятие бизнес-плана
Бизнес-план предприятия –это документ, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточнуюприбыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать;это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей,задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформированы иобоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели,оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по ихснижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетныефинансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены ирассчитаны показатели эффективности бизнеса. Содержание бизнес-плана зависит отцели его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов,потенциальных партнеров, и, конечно, собственно для внутреннего использованияруководством компании (банка), для эффективного управления предприятием. Главноеего назначение (как внутреннего документа) – обоснование реализации выбранногонаправления развития, выбранной стратегической альтернативы, выбраннойстратегии. Обоснование в бизнес-плане, как качественное (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частьюбизнес-плана), так и количественное – путем проведения расчетов потоков доходови затрат предприятия и расчета эффективности рассматриваемого плана действий.
Бизнес-план проекта – этодокумент, аналогичный бизнес-плану предприятия, в котором комплекснорассматриваются только данный проект. У предприятия может быть несколькопроектов и несколько бизнес-планов проектов. Бизнес-план является неотъемлемойсоставной частью комплекса работ по управлению деловыми проектами.
Для среднесрочных идолгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазойпроцесса бизнес-планирования в банке. Главным содержанием этой фазы являетсяразработка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации.
Для краткосрочных,небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительныхзатрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план — этоначальный этап планирования.
В бизнес-плане проектаможет быть проведен анализ и расчет деятельности предприятия как при условииотсутствия проекта, так и при условии его реализации.
Вся деятельность банкапредставляется в виде двух составляющих: текущая и перспективная. Это сделанопотому, что формы, методы, подходы к этим двум видам деятельности банкасущественно различаются, что изложено в следующей Таблице 1:
Таблица 1.
Текущая деятельность банка
Перспективная деятельность банка Планирование и бюджетирование Разработка бизнес-плана Совершенствование качества Реинжиниринг бизнес-процессов Выполнение планов Выполнение проектов Сотрудники подразделений Специальные группы и команды Не носит организационных изменений Связана с организационными изменениями
Бизнес-план банка связанс перспективной деятельностью банка. Он должен охватывать все направления работи все подразделения банка. При этом для отдельных проектов банка (открытиефилиала, приобретение здания, сложных технических систем, банкоматов и проч.)разрабатываются отдельные бизнес-планы (часто в сокращенном виде), в которыхрассчитывается экономическая эффективность планируемых проектов банка.Необходимо понимать, что банк может производить затраты, направленные не толькона получение экономического эффекта, но и на снижение рисков, которые, впрочем,также могут в случае реализации привести к дополнительным затратам банка илидаже убытка. Для внешних проектов, в которых банк планирует участвовать,бизнес-план (наряду с проектной документацией и инвестиционным предложением)служит основанием для разработки схемы организации финансирования проекта,обоснования степени и формы участия в нем банка, что отражено на рисунке 1.
/>
Рисунок 1.Организация финансирования проекта
Методы, формы
Инструменты:
— анализа
— принятия решения
— финансирования
Фактически впредставляемом бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновываетсястратегия банка на ближайшие два года. Нормативные положения данного Указаниядолжны быть взяты за основу при разработке бизнес-планов банков и длявнутреннего пользования.
Из вышеизложенногопонятно, что написать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя. Сформулироватьже стратегические альтернативы без написания бизнес-плана банка можно. Отличиебизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что вбизнес-плане производится количественная оценка стратегических альтернатив,проверка возможности и эффективности их реализации, расчет ожидаемогофинансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или инойстратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банкастратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка, и далееорганизуется работа по ее воплощению в жизнь.
Бизнес-план банка ничемпо смыслу не должен отличаться от бизнес-плана предприятия, как и любогобизнеса. До недавнего времени бизнес-планы банки разрабатывали самостоятельно.Однако 5 июля 2002 года Центральный Банк России выпустил Указание № 1176-У «Обизнес-планах кредитных организаций». Бизнес-план разрабатывают и представляютв Центральный банк не все банки и не каждый год. Бизнес-план долженпредоставляться:
— при создании кредитнойорганизации;
— при расширениидеятельности кредитной организации путем получения дополнительных лицензий наосуществление банковских операций;
— при изменении видакредитной организации (небанковская кредитная организация – на банк или банк –на небанковскую кредитную организацию);
— при реорганизации вформе слияния, выделения, разделения, преобразования;
— при реорганизациикредитных организаций в форме присоединения.
Согласно этому документубизнес-план банка является документом на ближайшие два календарных года,содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включаяпараметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности и позволяющим БанкуРоссии оценить:
а) способность кредитнойорганизации обеспечить финансовую стабильность, выполнить пруденциальные нормыдеятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требованиязаконодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
б) способность кредитнойорганизации к долговременному существованию как прибыльной кредитнойорганизации;
в) адекватность системыуправления кредитной организации принимаемым рискам.
Содержащиеся в Указаниитребования к содержанию бизнес-планов обеспечивают выявление приоритетныхнаправлений развития банковского бизнеса. Документ предоставляет кредитнойорганизации достаточно широкие возможности в конкретизации бизнес-планов, неустанавливая жестких и исчерпаемых требований к содержанию бизнес-плана. Приприменении Указания Банк России будет обращать особое внимание на способностькредитной организации оценить свое будущее в развивающейся рыночной среде, атакже на наличие финансовых, кадровых и технологических возможностей дляэффективной деятельности в условиях конкуренции.
2.2.Структура бизнес-плана банка
Указанием № 1176-У «Обизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 годарекомендована типовая структура бизнес-плана:
1. Общая информация окредитной организации.
1.1. наименованиекредитной организации.
1.2. Информация осоздании кредитной организации.
1.3. местонахождение кредитнойорганизации.
1.4. Уставный капиталкредитной организации.
1.5. Сведения обаудиторской организации (аудиторе).
1.6. Лица, с которымиосуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана.
2. Перспективы развитиябизнеса кредитной организации.
2.1. Цели, задачи ирыночная политика кредитной организации.
2.2. Влияниеэкономических и правовых условий в стране и регионах присутствия надеятельность кредитной организации.
2.3. Основные параметрыактивных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты.
2.4. Управление рискамикредитной организации.
2.5. Оценка соблюденияобязательных нормативов и обязательных резервных требований.
2.6. Состояние,возможности и ограничения развития клиентской базы.
2.7. Возможности иограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурныхподразделений и обменных пунктов.
2.8. Участие вбанковских группах и банковских холдингах.
3. Система управлениякредитной организации.
3.1. Схема и развитиесистемы управления кредитной организации.
3.2. Система внутреннегоконтроля.
3.3. Внутренниедокументы, регламентирующие осуществление банковских операций.
4. Учредители (участники)кредитной организации и группы лиц.
4.1. Сведения обучредителях (участниках) кредитной организации.
4.2. Характер связеймежду учредителями (участниками).
4.3. Информация офинансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников).
5. Особенностидеятельности кредитной организации.
5.1.Материально-техническое обеспечение.
5.2. Кадровая политика.
6. Иные существенныепоказатели, которые, по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытияосновных целей бизнес-плана.
Бизнес-план должен такжевключать в качестве приложений:
— расчетный баланс срасшифровкой отдельных его статей;
— план доходов, расходови прибыли с расшифровкой отдельных его статей;
— прогноз выполненияотдельных обязательных нормативов;
— допущения, принятые вбизнес-плане.
Информация, содержащаясяв бизнес-плане, должна обязательно раскрыть содержание перечисленных нижеаспектов, касающихся деятельности кредитной организации.
Раскрытие указанныхаспектов должно включать результаты SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороныкредитной организации, а также потенциальные возможности и угрозы.
1. Цели, задачи ирыночная политика кредитной организации. При определении целей и задачкредитная организация должна отразить долгосрочное видение своей роли и местана рынке банковских услуг, специфические особенности ее позиционирования врыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческойдеятельности.
Принципы коммерческойдеятельности:
— в отношениикоммерческой деятельности (целевая ориентация по сегментам рынка банковских ифинансовых услуг, определение рыночной специализации кредитной организации,региональный аспект коммерческой деятельности кредитной организации);
— в отношении клиента (целеваяориентация в отношении клиентской базы, краткое и ясное описание того, какиепотребности каких клиентов и каким образом собирается обеспечить кредитнаяорганизация);
— в отношении руководителей исотрудников (целевая ориентация в отношении деловой культуры кредитнойорганизации);
— в отношении учредителей(участников) (описание того, какие интересы учредителей (участников), вытекающиеиз целей и задач, поставленных ими перед кредитной организацией, и какимобразом собирается удовлетворять кредитная организация);
— В отношении банковских технологий(целевая ориентация в отношении использования и совершенствования банковскихтехнологий).
Рыночная политикаорганизации должна содержать описание спектра ее банковских операций и сделок(планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием – длядействующих кредитных организаций, создаваемых в результате преобразования;планируемый спектр – для кредитных организаций, создаваемых в результате иныхформ реорганизации, а также вновь создаваемых кредитных организаций).
2. Влияние экономическихи правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.Кредитная организация должна изложить свою оценку влияния динамики развитияэкономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки, наосновные направления коммерческой деятельности с учетом, в том числе,продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональномразрезе, в том числе:
— результатымаркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос,основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимуществаданной кредитной организации, мероприятия по завоеванию ниши на рынкебанковских услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения порасширению ниши и спектра банковских операций – для действующих кредитныхорганизаций; возможности и ограничения в завоевании ниши – для вновь создаваемыхкредитных организаций);
— фактическоераспределение объемов бизнеса кредитной организации по регионам (возможности иограничения развития действующих филиалов, представительств, внутреннихструктурных подразделений и обменных пунктов).
3. Описание основныхпараметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатовдолжно включать:
— анализ активныхопераций (производится с точки зрения видов операций, ликвидации, доходности,степени риска, сроков размещения);
— анализ пассивных операций(осуществляется по видам операций, срокам привлечения, стоимости привлеченныхресурсов, контрагентам);
— анализ состояния идинамики собственных средств (капитала), рассчитанных в соответствии сПоложением Банка России от 26 ноября 2001 года № 159-П «О методике расчетасобственных средств (капитала) кредитных организаций» (по итогам каждого годадеятельности), обоснование показателей раздела «Собственные средства» пассиварасчетного баланса;
— анализ объема и структуры доходов,расходов и прибыли, обоснование показателей.
4. Управление рискамикредитной организации (кредитный риск, риск ликвидности, валютный риск,рыночные риски, оперативные и иные риски). Кредитная организация должнараскрыть внутрибанковские принципы управления рисками, меры по предупреждениюфинансовых трудностей.
5. Оценка соблюденияобязательных нормативов и обязательных резервных требований:
— расчет пруденциальных нормдеятельности, имеющих количественную оценку, обоснование и оценка соответствияпланируемых показателей установленных критериям;
— расчет отчислений вобязательные резервы (по состоянию на начало каждого года деятельности) наоснове показателей «Расшифровка отдельных статей расчетного баланса»,«Структура активов и пассивов кредитной организации».
6. Состояние, возможностии ограничения развития клиентской базы, в том числе фактическое состояниеклиентской базы и планируемое изменение по сравнению с фактическим состоянием.
7. Возможности иограничения развития сети филиалов, представительств, обособленныхподразделений и обменных пунктов в регионах, на которые кредитная организациянамерена распространить свое влияние.
8. Участие в банковскихгруппах и банковских холдингах.
9. Информация о системеуправления, которая включает описание следующих элементов:
— схема управлениякредитной организации, принципы распределения управленческих функций междуорганами управления кредитной организации и полномочий между руководителямикредитной организации, включая подчиненность и функции структурныхподразделений и комитетов (с указанием их наименований и планируемойчисленности персонала структурных подразделений);
— развитие системы управлениякредитной организации, включая организационную структуру, совершенствованиебанковских технологий, развитие системы внутреннего контроля, системыуправленческого учета, переход к ведению бухгалтерского учета в соответствии смеждународными стандартами бухгалтерского учета и финансовой отчетности;
— система внутреннего контроля –описание системы внутреннего контроля в кредитной организации, в том числеколичественный и персональный состав службы внутреннего контроля, описаниевнутрибанковской системы противодействия легализации (отмыванию) доходов,полученных преступным путем;
— документы,регламентирующие осуществление банковских операций, порядок их утверждения.
10. Перечень учредителей(участников) и групп лиц.
11. Сведения обобеспечении деятельности кредитной организации, в том числе:
11.1 материально-техническаябаза кредитной организации – описание обеспеченности кредитной организации:
— зданием (помещением), в которомрасполагается (будет располагаться) кредитная организация, с указаниемсобственное оно или пользование им осуществляется (будет осуществляться) наосновании договора аренды (субаренды) с указанием срока;
— офисным оборудованием ибанковским оборудованием;
— транспортнымисредствами, в том числе специальными техническими средствами для формированиясистемы безопасности сотрудников и банковской деятельности (включая программныесредства защиты информации от несанкционированного доступа), а также системамипротивопожарной безопасности;
11.2. кадровая политика:
— внутренние документы, касающиесякорпоративной культуры кредитной организации, перспективы развитиякорпоративной культуры кредитной организации;
— численность и квалификацияперсонала, динамика изменения этих параметров в планируемом периоде, основныеквалификационные требования к руководителям среднего и низшего звена,требования к квалификации персонала;
— система стимулированиятруда в кредитной организации.
3. Содержаниеработ по реализации бизнес-плана
3.1.Сущность процесса реализации бизнес-плана банка
Реализовать бизнес-план –значит выполнить все рабочие задачи в банке и вне его, необходимые для того,чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальнуюпроизводственную стадию. Необходимо составить реальный график для различныхстадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определитьразличные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализациидолжен содержать график, объединяющий различные стадии реализации впоследовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всюинвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальнойстадии производства и дальнейшего функционирования проекта.
Очень важно спланироватьфазу реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектныхданных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. График внедрения долженотражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средствадля того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуютсядля финансирования. Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуютсянеодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих встране, специфической природы плана и особых требований к организацииреализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения окапиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительноевремя. Этот период включает в себя следующие основные действия:
— назначение командыреализации бизнес-проекта;
— образование банка;
— финансовоепланирование;
— финансовое оформление;
— приобретение и передачатехнологии;
— основной инжиниринг;
— выбор подрядчиков,консультантов и поставщиков;
— подготовка заявочныхдокументов;
— выставлениепредложений;
— предложение ценыизделия;
— оценка предложений;
— переговоры и заключениеконтрактов;
— детальный инжиниринг;
— приобретение земли;
— строительные работы;
— установка оборудования;
— закупка материалов и сырья;
— предпроизводственныймаркетинг;
— обучение и назначениена должности;
— запуск бизнес-проекта иначало производства.
В реализации бизнес-планабанка могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. Внекоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данныебизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные позатратам были датированы и документированы так, чтобы модно было непрерывноотслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации.Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными,представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любыхпревышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльностьбизнес-проекта банка (рис. 2). Планирование реализации бизнес-плана банка исоставление бюджета включают следующие основные задачи:
1) определение типарабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;
2) определение логическойпоследовательности событий в рабочих задачах;
3) подготовку графикавнедрения, определяющего положения рабочих задач, корректировку во времени,необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;
4) определение ресурсов,необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующихиздержек;
5) подготовка бюджетареализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всемпротяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;
6) документирование всехданных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равнокак и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.
/>/>
Рис. 2. Схемареализации бизнес-плана
3.2. Последовательное решение и раннееосуществление этапов реализации проектов
В процессебизнес-планирования в банке окончательное решение о начале реализации проектовзадерживается до момента утверждения бизнес- планов руководителем. Объясняетсяэто тем, что некоторые решения не могут быть приняты до того момента, пока непрояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.
В данном случаенеобходимо использовать несколько иной способ. Он заключается в том, что вконце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять определенноедействие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например,после анализа перспективы становится очевидно, что возможности банка наблюдатьза внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности можетоказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах ипоэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежаниедальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счетевсе равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно,соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля. Это даетряд преимуществ.
1) Рассредоточениерешений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высшихруководителей банка, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений вобычном порядке в момент утверждения бизнес-плана.
2) Раннее начало программаналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией,и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.
3) Реализация,происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь подополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.
4) Раннее началореализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегическихрешений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.
5) Возможность болеераннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительностьпроцесса изменений, согласуя его, таким образом, со временем принятия решения.
Заключение
В научной и методическойлитературе представлено достаточное количество вариантов определенийстратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иныхаспектах этого сложного управленческого процесса.
Стратегия банка какпрограмма действий, направленных на формирование и удержание долговременныхконкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные целиразвития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти дляповышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии — это набор активов,обремененных обязательствами.
Бизнес-план предприятия –это документ, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточнуюприбыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать;это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей,задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформированы иобоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели,оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по ихснижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетныефинансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены ирассчитаны показатели эффективности бизнеса.
Указанием № 1176-У «Обизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 годарекомендована типовая структура бизнес-плана.
Очень важно спланироватьфазу реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектныхданных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план.
Для различных стадийреализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависитот обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особыхтребований к организации реализации конкретного бизнес-плана.
Списоклитературы
1. Указание ЦентральногоБанка Российской Федерации от 5 июля 2002 года № 1176-У «О бизнес-планахкредитных организаций»;
2. Алавердов А.Р.Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учеб. / А.Р. Алавердов. – М.:Маркет ДС, 2007. – 576 с.;
3. Баринов В.А., ХарченкоВ.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с.;
4. Бизнес-планирование:Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И, Ляпунова. – М.: Финансы и статистика,2003, — 672 с.;
5. Веснин В.Р.Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 328с.;
6. Волконогова О.Д., ЗубА.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004, — 256 с.;
7. Глумаков В.Н.,Максимцев М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.:Вузовский учебник, 2008. – 187 с.;
8. Зайцев Л.Г., СоколоваМ.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с.;
9. Маниловский Р.Г.,Юлкина Л.С., Колесникова Н.А. Бизнес-план / Под ред. Колесниковой Н.А.,Миронова А.Д. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 256 с.
10. Никонова И.А.,Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И.А. Никонова, Р.Н.Шамгунов. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – 304 с.;
11. Стратегическоеуправление / А.П. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.