Вступ
За останні роки в економіці і фінансової системі Українивідбулися радикальні зміни, обумовлені досягненням Україною політичної таекономічної незалежності і переходом до розбудови соціально орієнтованоїринкової економіки. Стратегія розвитку підприємства повинна відповідати вимогамринкової економіки і реагувати на всі процеси в державі. У зв’язку з цим напідприємствах України виникла проблема стратегічного планування ібізнес-планування.
Уміння розробляти стратегічні плани (з облік фінансовоїдіяльності підприємства) і бізнес-плани в умовах реформування української економікив ринкову стає вкрай актуальним у силу наступних причин:
з'явилося нове покоління підприємців, що не має досвідупланування і керівництва комерційних структур, і тому погано представляє колопроблем, що їх очікують;
досвідчені керівники старої формації в нових умовахгосподарювання не готові до конкурентної боротьби, не можуть прорахувати своїмайбутні кроки;
розраховуючи на одержання інвестицій, потрібно вмітирозробити й обґрунтувати бізнес-план, довести інвесторам, що гроші вкладаютьсяв надійне, ефективне підприємство;
аналізуючи ефективність інвестиційних проектів, необхідноврахувати усі фактори, що визначають ризики: фінансово-економічні, соціальні,технічні й екологічні.
Об'єкт дослідження – підприємство ВАТ «Крон», щозаймається виробництвом електротехнічної продукції, а саме трансформаторизварювальні і їхньої модифікації.
Метою роботи є теоретичнеобґрунтування стратегічного планування і бізнес-планування, розкриття діючоїпрактики складання бізнес-плану, а також пошук шляхів удосконалення цієї роботина підставі систематизації існуючих пропозицій із приводу цього питання.
Для досягнення поставленої мети вроботі вирішуються такі задачі:
– дослідження ролібізнес-планування в розвитку підприємства;
– аналіз діючої практики складаннябізнес-плану на досліджуваному підприємстві;
– запропонувати напрямки поудосконаленню процесу бізнес-планування на підприємстві.
В казаному питанню приділяєтьсязначна увага в навчальних виданнях і публікаціях по фінансам підприємства,стратегічному менеджменту, аналізу господарської діяльності, а також вміністерствах фінансів, що знайшло свое відображення в законах, постановах, інструкціяхіз вказівкою номера і датою регістрації.
На вирішення цієї проблеми спрямованідослідження таких видатних економістів, як Грузинов М.П, Круглов М.У,Яцків Т.І, Поддєрьогін А.М, Василик О.Д, Опарін В.М.
/>1. Теоретичніоснови бізнес-планування
1.1 Концепція бізнес-планування на підприємствіі його роль у забезпеченні фінансової діяльності підприємства
Бізнес-план – цедокумент, який містить систему ув'язаних в просторі і часі та узоджених ізметою та ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимальногоприбутку при мінімальних ризиках внаслідок реалізації підприємницького проекту(угоди). Розробка бізнес-планів характерна для всіх форм та видівпідприємництва, це складова частина підприємницьких угод виробничого, торгово-комерційногоі фінансово-кредитного характеру.
Вбізнес-плані розглядаються науково-технічні, технологічні, організаційні,соціальні та інші сторони реалізації підприємницького проекту, але основнаувага зосереджується на його фінансово-економічних аспектах. Бізнес-плануванняздійснюється з метою отримання відповіді на такі питання [7, c. 306]:
якихфінансових затрат вимагає реалізація певного проекту;
якийприбуток можна очікувати від його реалізації;
вякий термін окупляться затрати;
якийступінь ризиковості.
Бізнес-планрозробляється в процесі обгрунтування економічної доцільності реалізаціїпевного проекту, повного або часткового перепрофілювання діяльності фірми, атакож при створенні нової фірми. При цьому він акумулює в собі концептуальніоснови того чи іншого виду підприємництва.
Ретельнорозроблений бізнес-план повинен містити відповіді на цілу низку різноманітнихпитань:
якоює головна мета та стратегія її реалізації;
якатактика поведінки на ринку;
чипіддається підприємницька ідея (проект) практичній реалізації;
якуорганізаційну підготовку необхідно провести для створення цього бізнесу;
якимчином залучити інвестиції;
що вданому бізнесі є привабливим для потенційних інвесторів;
чимає даний бізнес переваги над конкурентами;
якимиє ці переваги для підприємця, а які – для інвесторів;
чибуде ефективним виробництво та реалізація продукції (послуг);
чидостатній ринок збуту для цієї продукції;
якбуде організоване ресурсне забезпечення бізнесу;
чи євідповідною кваліфікація керівників та робітників.
Отже,бізнес-план допомагає реально оцінити ідею, втілити ії в документацію,усвідомити її, визначити ефективність та «вузькі» місця та керувати процесомреалізації підприємницького проекту. Але, якщо даний бізнес-план якимось чиномпотрапить до конкурентів або ворогів, то гарантувати подальшу успішнуреалізацію проекту не можна.
Експертнийаналіз багатьох бізнес-планів, складених українськими фірмами та окремимипідприємцями з метою залучення іноземних інвестицій, який провели незалежніексперти з питань економічної безпеки, з великою достовірністю вказує на те, щовартість економічної інформації, поданої в бізнес-плані згідно вимогпотенційних іноземних інвесторів, в 100 разів більше тих грантів або капіталів,які планує вкласти в українську економіку іноземний інвестор на сьогоднішньомуетапі. Інакше кажучи, спостерігається проведення економічної розвідки всіхаспектів економіки України іноземними «інвесторами», причому, як вжевказувалося раніше, такий вид бізнесу забезпечує іноземним фірмам рентабельністьпонад 1200% [15, c. 219].
Пікантнаподробиця цієї справи полягає в тому, що здійснюється економічна розвідкавідносно України руками самих же українських бізнесменів! Тому вважаємо занеобхідне дати деякі свої рекомендації відносно складання бізнес-планів.
Напідготовчому етапі бізнес-планування рекомендується провести співставленняжиттєвого циклу пропонованого товару (послуги), який відображає діюекономічного закону спадної корисності, та інтегральної динамічної кривої, якахарактеризує всі аспекти діяльності фірми в динаміці.
Залежновід зіставлення прогнозованої власної інтегральної динамічної характеристики такривої життєвого циклу товару (послуги) визначається доцільність мети істратегії та основні напрями формування бізнес-плану. Світова практикасвідчить, що звертання з бізнес-пропозицією до іноземних інвесторів доцільнелише у випадку, коли фірма планує входити у «бронзовий» період з умовою, щоперіод співпраці з іноземним партнером буде не меншим «бронзового», а ще краще– довшим.
Якщофірма планує працювати під час «срібного» періоду, то рекомендується обмежитисяотриманням довгострокового кредиту в іноземному банку.
Якщоділова агресія та динамічність фірми дають змогу діяти у «золотому» періоді, торекомендується залучені кошти від одного інвестора звести до розумногомінімуму, а самих інвесторів вибирати таким чином, щоб звести до мінімумуможливу їх консолідацію з метою отримання контрольних функцій над цією фірмою[15, c. 223].
Напочатковому етапі складання бізнес-плану дуже важливим є визначення власноїтактики реалізації проекту, особливо поведінки на ринку. Можливі два варіанти:перший – коли маркетологи фірми пасивно збирають та аналізують ринковуінформацію, але не мають жодного впливу на виробництво; та другий – коли власнемаркетологи визначають, які товари, коли, в яких обсягах виробляти та в якісегменти конкретних ринків ці товари
(послуги)скеровувати. Це буде визначальним при виборі певної моделі організаціївиробництва та збуту продукції.
Першийваріант поведінки на ринку може бути вибраний тоді, коли планується вироблятитовари «бронзового» періоду на великосерійному виробництві з відноснопостійними споживачами та постачальниками. За цих умов поведінка на ринку можебути прогнозованою на кілька років вперед. Організація виробництва передбачаєпри цьому максимальне завантаження обладнання та мінімальні запаси сировини,матеріалів та комплектуючих при добре налагодженій і ритмічній системі їхпостачання.
Привиході на ринок з товарами «золотого» періоду передбачається отримання максимальнихприбутків при максимальній конкуренції. Перемагає в конкурентній боротьбітільки та найбільш динамічна фірма, яка на основі маркетологічної інформаціїспроможна в найкоротший строк реагувати на всі вимоги ринку. Організація такоговиробництва повинна передбачити неповне завантаження обладнання та наявністьстратегічних запасів, щоб мати можливість оперативно змінювати обсягивиробництва певного асортименту товарів.
«Класики»вважали, що стабільність (рівновага) в економіці має місце лише в умовах повноїзайнятості [6, c. 48]. Кейнс показав, що в ринковій економіці, коли всяпродукція знаходить покупців за існуючими на ринку цінами, а сукупні видаткидорівнюють за обсягом виготовленому продукту, повинна бути неповна зайнятість,бо насичення веде до того, що не можна далі нарощувати виробництво безнеадекватно різкого росту всіх затрат, а це веде до зростання цін, зменшенняконкурентоспроможності товарів і, відповідно, до різкого зменшення прибутків./>/>1.2 Сутність і характеристика бізнес-планування
Бізнес-планування це – більше чим просто планування наперспективу, це процес безупинного планування, широкий діапазон якого відбиваєновий спосіб мислення про майбутнє, новий образ підприємницького і виробничогожиття. Головне, що тут варто зрозуміти, є те, що комерційна діяльність являєсобою систему взаємозалежних відносин і підприємство є підсистемою в ще більшійсистемі, що охоплює економіку країни в цілому. Ця концепція виходить ізпредставлення про той ступінь спільності, що дозволяє відокремлювати загальневід складових його одиниць, розглянутих окремо. Розроблювач бізнес-плануповинний створити такі процедури і таку політику, що виразять компанію яксистему, а саме перспективне планування як процес, за допомогою якого цясистема пристосовує свої ресурси до динамічних умов зовнішнього і внутрішньогосередовища. Цінність бізнес-планування полягає в тому, що воно дозволяєпідвищувати якість поточних рішень і збільшувати ефективність майбутніх.
/>
Рис. 1.1. Загальна схема бізнес-планування [11, c. 121]
Процес бізнес-планування охоплює серію етапів від постановкизадачі до текстового опису розділів бізнес-плану. Ці етапи можна умовнорозділити на три групи:
1-ша група включає 1, 2, 3 і 4 етапи – з моменту появи ідеї вкерівника через формування цієї ідеї в конкретні цілі і задачі (за допомогоютестових таблиць для самоаналізу) у концепцію моделі розвитку організації.Коректування цілей замовника за результатами оцінки загального стану завершуєлогічний ланцюжок цієї групи. У ній важливе місце займають тестові таблиці, щоє стимулятором аналізу загального стану. Цю групу можна назвати процесомформування концепції моделі в замовника. На малюнку вона обведена пунктирноюлінією.
2-га група включає 4, 5, 5*, 6, 7, 8, 9 і 10 етапи. Тутвідбувається процес розробки оптимальної моделі, що складається зі збору,обробки, аналізу й оцінки вихідних даних, розробки альтернативних моделей івибору з них оптимальної. У ній також важливу роль грають тестові таблиці. Наетапі збору інформації (5) вони пропонують замовнику альтернативи по кожномупитанню. Таким чином, досягається усвідомлений вибір рішення з різних аспектівдіяльності організації. При аналізі систематизованих даних (7) відбуваєтьсяоцінка обраних у тестових таблицях рішень шляхом порівняння основних взаємин іпропорцій організації з еталонами. На (8) етапі експертної оцінки проводитьсяпорівняння представлених у тестових таблицях рішень з оптимальними. Алеостаточна оцінка рішень виробляється на етапі розробки моделі (10), колиліквідуються невідповідності в результатах оцінки на (8) етапі. У цій групі єчисленні зворотні коригувальні зв'язки, що говорять про важливу роль даноїгрупи.
3-тя група включає 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 і 18 етапироботи. Вона поєднує процес перевірки оптимальної моделі при відхиленняхобраних параметрів, що задаються, за допомогою програм. Результати проведенняексперименту коректують програму і модель, і в такий спосіб досягається облікневизначеностей і зв'язаних з ними ризиків, визначається життєздатність моделі.
Ці групи зв'язані одна з одною на етапах (4, 16), що єзагальними для сусідніх груп і являють собою початок чи кінець відповідногоетапу. Логічним зв'язком усього процесу бізнес-планування є коригувальна метизамовника інформація для ухвалення рішення [12, c. 53].
1) Мети замовника. Процес бізнес-планування починається зпояви в підприємця ідеї, оформленої у виді загальної схеми чи створеннярозширення справи, іноді можуть бути і розроблені техніко-економічні проекти.Якщо він відчуває потребу в інвестиціях для реалізації своєї ідеї і потребує їходержання в розробці бізнес-плану, він укладає договір з консультативною фірмоюй одержує від неї тестові таблиці, запитальник і таблиці вихідних даних длясамооцінки ідеї, збору інформації й оформлення моделі розвитку у видіінвестиційної заявки.
2) Самотестування. Перш ніж приступати до розробкибізнес-плану з залученням фахівців консультативної фірми, необхідно перевіритисебе і свою ідею за допомогою тестових таблиць. На питання в тестових таблицяхне існує ні «правильних», ні «неправильних» відповідей. Ці питання покликанідати оцінку особистої мотивації, тобто визначити, що змусило зайнятисябізнесом. Самотестування допомагає:
оцінити сильні і слабкі сторони бізнес, а також можливості іпроблеми, викликані економічною ситуацією, що у свою чергу, дозволить датиоб'єктивну оцінку того, яким образом фірма досягла того положення, у якому воназнаходиться зараз;
визначити задачі фірми і поставити цілі на майбутнє передсамим собою;
зрозуміти, як правильно реалізувати поставлені цілі і задачі.
3) Оцінка загального положення відбувається в організаціїпісля вивчення проблем, виявлених при самотестуванні. Процес оцінки загальногоположення завершується створенням концепції моделі бізнес-плану. Однак, приодержанні негативних оцінок по деяких аспектах діяльності чи фірми визначенніпроблем, що заважають реалізації мети необхідне коректування первісних ідей.
4) Концепція моделі бізнес-плану – необхідний елемент процесубізнес-планування, що є орієнтиром для фахівців консультативної фірми прирозробці альтернативних варіантів бізнес-плану. Концепція моделі розробляєтьсяв організації замовника у виді заявки на інвестування і потрібна при пошукуінвестора.
5) Вихідні дані. Наступна дія в процесі бізнес-планування – цезбір вихідних даних за допомогою тестових таблиць, запитальників і таблиць вихіднихданих. Вихідна інформація повинна бути повною, відбивати реальний стан фірми,прогнозні дані повинні базуватися на концепції моделі бізнес-плану. Крімвнутрішньої інформації необхідна зовнішня інформація, одержувана з виданьдержавних установ (збірники постанов уряду, бюлетені нормативних актівміністерств і відомств, статистичні збірники і повідомлення, інші видання),періодики і книг, комерційної інформації (бази даних спеціалізованих фірм прохарактеристики населення і діловій сфері, економічні прогнози, інші матеріали,розповсюджувані комерційними організаціями).
6) Редагування і систематизація вихідних даних. Перш ніжпіддати вихідні дані аналітичним операціям, описаним нижче, їхній вартовідредагувати і провести ретельний добір. При наявності чи неточностейнеповноти інформації необхідний повторний запит з метою уточнення даних.Систематизація по факторах, що впливають – підготовчий етап у функціональному іпричинно-наслідковому аналізі.
7) Аналіз систематизованих даних необхідний для виявленнявзаємозв'язків, співвідношень і тенденцій. Основна задача – установитинаявність специфічного взаємозв'язку між різними факторами і подіями,описуваними даними і, якщо вона існує, вивчити її характер. По можливостівзаємозв'язок визначають кількісно і виражають як функцію (у математичномузмісті цього терміна), де одна чи трохи залежних перемінних знаходяться вспецифічній залежності від однієї чи декількох незалежних перемінних. Ціль – виявитиі визначити взаємозв'язку, що носять істотний, а не випадковий характер.
8) Експертна оцінка. Деякі вихідні дані можна досить точнооцінити кількісно (наприклад, витрати на необхідне устаткування). Інші непіддаються такій оцінці (наприклад, підвищення ефективності прийняття рішень урезультаті децентралізації влади і відповідальності в області маркетингу іполітики збуту продукції). Щоб підвищити елемент об'єктивності при суб'єктивнійоцінці і зв'язати словесні критерії параметрів, оцінюваних якісними критеріями,з числовими значеннями використовуються експерти для оцінки окремих критеріївпо балах. Отримані в такий спосіб значення потім застосовуються як оціннумодель. Шкала може мати наступний вид:
велике поліпшення 6;
значне поліпшення 5;
деяке поліпшення 4;
без змін 3;
деяке погіршення 2;
значне погіршення 1.
Отримані вихідні дані у виді відповідей на питання післяпопередньої обробки методами, зазначеними вище порівнюються з наступнимипараметрами:
минулими досягненнями;
досягнутими результатами;
оптимальними формами і методами роботи організації;
іншими порівнянними організаціями (щоб оцінити, що булодосягнуто в іншім місці і чи можливо це в даній організації);
нормами, що маються в консультативній фірмі чи взяті з іншогоджерела інформації для порівняння між фірмами. Відбувається тестування (оцінка)вихідних даних з метою їхній, при необхідності, коректування і наступноговикористання при розробці альтернативної моделі.
9) Результати оцінки. Важливим результатом розгляду старих інових планів і зіставлення їхніх результатів є визначення відхилення міжпланами і результатами, яких необхідно пояснити і передбачити при плануванні.
10) Розробка моделі виробляється з використанням методівсистемного аналізу на основі відкоректованих вихідних даних. Оскільки оцінкивихідних даних робилися незалежно друг від друга, потрібно ліквідуватиневідповідність у результатах. Найбільш ефективними для цієї мети виявилисяметоди системного аналізу, подібні до аналізу витрата-випуск і матрицямнаслідків. Ці ж методи можна використовувати при визначенні оптимальноговаріанта моделі розвитку організації.
11) Розробка алгоритму. Після прийняття замовникамбізнес-плану альтернативної моделі за основу, фахівці консультативної фірмирозробляють алгоритм розрахунків фінансового плану. Цей алгоритм повиннийдозволяти проводити детальний аналіз фінансового положення підприємства,заснований на отриманих балансах (за 2 останніх звітних періоди і на моментвідповіді по тестових таблицях), додатка до балансів і звітах про фінансовірезультати, прогнозувати фінансовий стан підприємства з урахуванням змінивхідних параметрів, що задаються: норми прибутку, рівня зарплати, нормиамортизації, величини фондів і т.д., а також простежити можливий вплив змінизовнішніх параметрів: величини податків, зміни ціни сировини, матеріалів, щокомплектують і т.д.
12) Програма. Це – пакети COMFAR (Computer Model forFeasibility Analysis and reporting) і PROPSPIN (PROjekt Profile Screening andPre-appraisal Information system), створені в UNIDO – Організації Об'єднанихНацій по промисловому розвитку, а також вітчизняні пакети «PROJEKT EXPERT», «Альт-Інвест»і інші.
В основі всіх зазначених програмних продуктів лежатьметодичні підходи UNIDO по проведенню промислових техніко-економічнихдосліджень.
13) Проведення експерименту. Зазначені вище пакети програмдозволяють проводити експерименти, що враховують розмаїтість сценаріїв, що допускаєтьсяпакетом, реалізації проекту, заснованих на різних припущеннях щодо перспективпроекту, а саме:
дослідження наслідків змін обраних параметрів;
проведення якісного аналізу й аналізу ризиків проекту;
оптимізацію графіків погашення кредитів з обліком поточногофінансового стану проекту;
перевірка чутливості проекту до впливу таких факторів як:
а) показники інфляції;
б) обсяги експорту й умови реалізації продукції навнутрішньому і зовнішньому ринках (у кредит, з авансовими платежами);
в) затримка платежів;
г) тривалість технологічного циклу виробництва кожноговиробу;
д) рівень страхових запасів готової продукції на складі взалежності від ринкового попиту;
е) рівень страхових запасів матеріалів і комплектуючихвиробів у залежності від ризику нестабільності постачань;
ж) стратегія (обсяг і періодичність) формування поточнихзапасів матеріалів і комплектуючих;
з) умови формування капіталу.
В даний час жоден із програмних продуктів не має повногонабору можливостей аналізу чутливості і не може служити ідеальною моделлю, щовраховує всі особливості конкретного підприємства.
14) Результати проведення експерименту, при необхідності,коректують обрану модель і йдуть для оцінки результатів.
15) Оцінка результатів експерименту є необхідним ізавершальним етапом (у серії оцінок) перед ухваленням рішення про розробку чибізнес-плану про інвестування проекту. Оцінки повинні довести реальністьпрогнозів (бізнес-плану), з урахуванням невизначеностей і факторів ризику, їхнястійкість до можливих змін зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають нарезультати.
16) Інформація для ухвалення рішення є тим джерелом, що можевплинути на зміну цілей замовника, вона ж є основою для остаточного ухваленнярішення.
17) Ухвалення рішення по розробці бізнес-плану з урахуваннямпроведеного аналізу й оцінки його результатів здійснюється замовником проекту(інвестором, якщо приймається рішення по інвестуванню проекту).
18)Текстове оформлення бізнес-плану. Останній етап бізнес-планування це – остаточнеоформлення бізнес-плану, що складається в текстовому описі відкоректованоївихідної інформації, графіків і розрахунків, отриманих при проведенні експериментуза допомогою тексту-шаблона.
1.3 Зміст і структура стратегічного планування
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємствообирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелікнеобхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, аз іншого – передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздомкерівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедурипланування. Система стратегічного планування не покладається на «природнийплин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які даютьзмогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішоюпроблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він маєскладатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним длярозвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плануможна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різнимиавторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування,акцептують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.
Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагаютьрозкривати його особливості [7, 9, 10, 19, 21, 28, 45, 48]:
місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
формальний інструмент урахування та подолання невизначеності увнутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» вдіяльності підприємства;
«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти допоставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованихстратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів,розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхидосягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;
підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильнийшлях у потрібний час;
інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогупов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.
Стратегічний план має бути:
-інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічногонабору» підприємства;
– системою взаємопов'язаних заходів по виконанню складових«стратегічного набору»;
– визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; визначеним завитратами;
– гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
– кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання:
– легким для пояснення та можливим для виконання.
Стратегічний план не має бути:
– п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (цявимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
– жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничихресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
– трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.
Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін,які. ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міститьконкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважатимарним, тому що він не враховує реальності, а відтак – дезорієнтує.
Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовуютьрізні методи планування.
Стратегічний план мас кілька «зрізів»:
«часовий» – передбачає існування довгострокових планів, проектів іпрограм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відноснозагальної системи стратегічного планування); інструментами для виконаннястратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.
«функціональний» – визначає напрямки та темпи розвитку(скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг,виробництво тощо);
«ресурсний» – визначає потреби та можливості забезпечення окремимивидами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
« «виконавчий» – вказує на коло залучених до виконанимстратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудуватиадресну систему стимулювання. Стратегічний план має складну внутрішнюструктуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства ізумовлює необхідність формування системи планів, проектів, програм. Дляневеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповіднимирозділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань – об'єднанькількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів – кожний розділможе мати вигляд розгорненого плану або програми.
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвитокпідприємства і за цих умов – на продовження його «життєвого циклу. Требазауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розроблятистратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботіпідприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвиткуабо (у разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом відповідає. Основоюбудь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можнавиокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів знаявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілута реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ціплани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.
Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукціїскладається «в розрізі» окремих видів продукції, що передбачаються до випуску.При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку;конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Цевимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДПКР тощо.
Згідно з концепцією «стратегічного набору», досягти необхіднихтемпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умовиіснування забезпечувальних стратегій. Як уже зазначалося, забезпечувальністратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів тапрограм і створюються для встановлення субординації та управління різниминапрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямкудіяльності: охоплюють маркетинг, НДПКР, фінанси, персонал тощо. їхня роль – упідтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чиіншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми тавизначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забезпечувальніплани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому«стратегічному набору», досягаються синергійні характеристики системи «сутностінабору».
/>/>/>2. Аналіз складання бізнес-плану на ВАТ«Крон»2.1 Складаннябізнес-плану
Розглянеморекомендації щодо складання бізнес-плану з позиції вимог економічної безпеки.
Урозділі бізнес-плану «Галузь діяльності, компанія та її продукт» є підрозділ«широкий опис кінцевого продукту, сфери його використання, унікальні йоговластивості», який становить одну з найбільших комерційних таємниць фірми,отримання її – це одне з головних завдань служб економічної розвідкиконкурентів. на цю обставину потрібно звертати особливу увагу при складанніпрезентаційних варіантів бізнес-плану.
Урозділі «Стратегія заснування і подальшого розвитку» рекомендується максимальнообмежити інформацію про швидкість зростання фірми в найближчі роки.
Урозділі «дослідження ринку та його аналіз» обмеженню підлягає інформація пролегкодоступних та «багатих» споживачів, про перелік отриманих замовлень,укладених контрактів, потенційних покупців.
Інформація,викладена у розділі «Конкуренція», дозволить спеціалістам-аналітикамекономічної розвідки ваших можливих конкурентів визначити з достатньоюдостовірністю за методикою «мрячний дощик» всі джерела та канали отримання вамивідомостей про конкурентів, про конкурентоспроможність їхньої продукції з вашоїточки зору, про потужність ваших картотек з інформацією пролідерів-конкурентів, їхні фінансові можливості та про можливі методи захопленнячастини бізнесу. А це дозволить службам економічної контррозвідки вашихконкурентів внести в свою діяльність певні корективи, що нейтралізує всі вашіподальші спроби отримати достовірну інформацію про них, натомість діїконкурентів на ринку стануть більш ефективними.
Урозділі «Товарна політика» важливою є інформація про реальний життєвий циклтоварів, які виробляє ваша фірма, час виходу на ринок з новим товаром, про вашірезерви вільних капіталів для покриття витрат ринкового освоєння продукції. Впідрозділі «цінова політика» важливою комерційною таємницею є нижня та верхнямежі ринкової ціни, стратегія ціноутворення, обсяги майбутнього продажу.
Врозділі «Виробничий план» найбільш цінним для економічної розвідки конкурентівє підрозділ «стратегія та плани», де подається повний опис виробничого процесу,вказуються джерела постачання, тривалість виробничого циклу, необхідніматеріальні ресурси, характеристики постачальників та субпідрядників, розміризапасів, якість продукції, вплив виробничого процесу на навколишнє середовище –тобто основний масив інформації, який визначає динамічні характеристики фірми,а також дозволяє визначити «ахіллесові п’яти» вашого виробництва, що дає змогуконкурентам нейтралізувати вас ціною незначних коштів та зусиль.
Приформуванні розділу «Організаційний план, команда компанії» треба дуже обережнопідходити до характеристик осіб першого рівня управління, особливо в питанняхдосягнення кар’єри, здобутків, «ноу-хау», розміру заробітної плати, володіннячасткою капіталу та сумою інвестицій, які призначені конкретно для даної особи.Ця інформація, якщо вона потрапить до ваших конкурентів, дасть їм змогу реальнооцінити можливості переманювання на свій бік або вербування в інформатори цієїособи. Така тактика широко застосовується у світовій практиці вже понад 4тисячі років.
Інформаціяз підрозділу «Інші інвестори» дає можливість вашим конкурентам отримати описваших компаньйонів з бізнесу та суми акцій, які їм належать, що дозволяє шляхомвпливу на цих інвесторів заволодіти їхніми акціями з метою отриманняконтрольного пакету акцій вашої компанії. Отримавши список ваших радників таконсультантів, можна спробувати завербувати найменш стійкого з них і такимчином негативно впливати на стратегічні, тактичні та оперативні дії вашоїфірми. Саме тому більшість фірм старанно засекречують своїх радників таконсультантів.
Урозділі бізнес-плану «План подальшого розвитку продукту» критичним є підрозділ«труднощі та ризики», в якому описуються проблеми в розвитку продукту таможливі шляхи їх усунення. Визначаються впливи цих можливих труднощів навеличину коштів, які необхідні для представлення продукту на ринок. Цяінформація дає вашому конкуренту можливість скоректувати власну стратегію нацьому ринку щодо досягнення максимального результату при мінімальних витратах.
Інформаціюз розділу «Економіка бізнесу» рекомендується подавати тільки у відноснихпоказниках, а не в абсолютних, з обов’язковим використанням раніше вказанихкоефіцієнтів достовірності, особливо у підрозділі «потенційний прибуток».
Абсолютновся інформація, яка міститься у розділі бізнес-плану «Фінансовий план» увипадках діяльності фірми в «золотому» та «срібному» періодах, повинна матигриф «суворо конфіденційно, комерційна таємниця», тому що така інформація, атакож «перелік витрат на собівартість продукції» – об’єкти найбільшої увагислужб економічного шпигунства.
Додатокдо бізнес-плану щодо забезпечення економічної безпеки складається окремокомпетентними спеціалістами фірми та доводиться до відома обмеженого колаперших керівників фірми.
Вважаєтьсяаксіомою, що конкуренція ведеться заради прибутку. І це – істина. Але це ще неповна істина. Прибуток – це тільки абстрактний образ та символ можливостей.Великі прибутки потрібні, щоб жити в багатстві, в оточенні красивих речей таприємних людей, щоб забезпечити собі повагу та стабільність, доторкнутися допрестижу та слави, зійти на найвищі щаблі соціальної ієрархічної драбини,завоювати владу та диктувати свою волю. Іншими словами, реалізувати власнужадобу багатства, влади, задоволень.
Конкуренція– це прогрес. Але вона ставить продуцентів в такі жорстокі умови, що вонипросто вимушені діяти за принципом «переможців не судять», або ж – «цільвиправдовує засоби». Вихованці Гарварда засвоюють ці істини з перших хвилиннавчання.
Конкуренція– це боротьба. Перемагає той, хто краще, якісніше та дешевше виготовляє, а цевіддзеркалюється у величині прибутку.
Самаекономічна система диктує необхідність накопичення секретів та створенняшпигунських структур та спорядження їх шпигунськими перфоналіями, тому щоекономічне шпигунство – це похідна від конкуренції. Це та властивість ринковоїекономіки, що її чомусь замовчують українські апологети ринкових реформ, якінаївно сподіваються побудувати нове «світле майбутнє», тільки вже некомуністичне, а ідеально-капіталістичне. Знову, вже вкотре, робиться спробазігнорувати світовий досвід розвитку економічних відносин, спроба побудуватинову штучну модель економічної системи без негативних явищ. Уся історія людствадоводить марність таких намагань. З огляду на те, що в Україні майже немафахівців з питань економічної безпеки бізнесу, які б мали відповідну економічнута спеціальну освіту, орієнтовану не на командно-адміністративну систему, а наринкову економіку, нема нічого дивного в тому, що українські бізнесмени за своїж гроші дарують іноземцям свої та чужі економічні секрети і дуже пишаються,коли їм це вдається зробити. Тому і вважають нас у всьому світі «тубільцями»ринкової економіки, людьми другого сорту. Але зовсім інакше поводять себезакордонні бізнесмени, коли відчувають гідних партнерів. Утім, щоб статитакими, потрібні відповідні знання та досвід./>
2.2Бізнес-план по виробництву електротехнічної продукції
ВАТ«Крон» припускає робити електротехнічну техніку, а саме трансформаторизварювальні.
Головноюметою дійсного бізнесу є одержання прибутку за рахунок виробництва і реалізаціїконкурентноздатної продукції.
Реалізаціябізнес-плану дозволить вирішити наступні задачі:
Задовольнитипотреби ринку в даній електротехнічній техніці.
Створитинові джерела одержання прибутку за рахунок диверсифікованості підприємства.
Забезпечитизавантаженість виробничих потужностей
Метою дійсного бізнес-плану є аналізпередбачуваного виробництва продукції й обґрунтування рішень стратегічногопланування ВАТ «Крон».
Наринку відчувається недолік цієї продукції.
Необхідні інвестиції для організації серійноговиробництва електричної техніки, зазначеного виду складають 709.1 тис. грн., утому числі кошти інвестора в розмірі 222.2 тис. грн.
Щорічнийобсяг прибутку після виходу на планований обсяг продажів (2006 рік) складе611.1 тис. грн. у цінах 2004 року.
Інвесторомє КБ «Приватбанк», що має безпосередні інтереси в успішній діяльності ВАТ«Крон», тому що бере участь у його статутному капіталі.
Інвестиційнийкредит є пільговим (процентна ставка складає 11.7% річних). Термін йогопогашення при роботі підприємства за графіком – 25 місяців.
Джереломпогашення кредиту і відсотків по ньому є прибуток від виробництва зазначеноїтехніки, причому погашення відсотків по кредиту починається через 6 місяцівпісля початку інвестування.
Участь інвестора в статутному капіталі підприємствай одержання відсотків дозволить йому одержати до 2008 року доход рівний 274.1тис. грн.
Забезпеченнямпозичальника під наданий кредит є застава майна підприємства і прибуток,одержувана від усіх напрямків фінансово-господарської діяльності.
Відкрите акціонерне товариство «Крон» було створенов 1992 році. Предметом діяльності ВАТ «Крон» є виробництво виробів ікомплектуючих електротехнічного призначення для будівельних фірм і товарівнародного споживання.
Організація займає земельну ділянку, площу якогоскладає 3,7 га. Загальна виробнича площа – 14 тис. м2.
Підприємство має у своєму складі наступнітехнологічні виробництва:
Механообробки;
Обчислювальне;
Зварювальне;
Гальванічне;
Пресовки;
Електровимірювальне;
Фарбування;
Складальне.
Вартість основних виробничих фондів складає 12327тис. грн., із середнім зносом 42%. Загальна кількість устаткування 257 одиниць.Облікова чисельність робочого й обслуговуючого персоналу 114 чол.
Підприємство має зручно розташовані залізничніколії, необхідні енергетичні ресурси, а також кваліфіковані інженерні іробітники кадри.
Юридичний статус підприємства:
ВАТ «Крон» зареєстровано у м. Харків, свідчення №682від 26 жовтня 1996 року.
Юридична адреса підприємства:
61164, м. Харків, ін. Леніна 43.
Планмаркетингових дій включає комплекс дій, включаючи товарну, цінову, збутову ісервісну політику і стратегію.
Товарнаполітика ВАТ «Крон» припускає забезпечення різноманітного асортименту різнихмодифікацій пропонованих моделей трансформаторів і гнучке пристосування доринкових умов.
Товарнастратегія підприємства передбачає:
Створення різних модифікацій даноїелектричної техніки з обмеженого набору базових моделей;
Обліквимог споживача до характеристик пропонованої техніки;
Різнукомплектацію при постачанні;
Постійнеполіпшення електротехнічних показників і експлуатаційних характеристик.
Цінова політика по електричній техніці пов'язана ззагальними цілями підприємства і включає формування коротко- і довгостроковихцілей на базі витрат виробництва і попиту на продукцію, а також цін конкурентів.
Цінова стратегія повинна базуватися на товарнійполітиці і припускає:
Використання механізму гнучких цін у залежності відмодифікації і комплектації електричної техніки;
Гарна якість при цінах нижче закордонних аналогів;
Розробку системи пільг і знижок у залежності відумов постачання.
В основі стратегії ціноутворення лежить методсередніх витрат, що передбачає встановлення ринкової ціни виходячи з витратвиробництва при завантаженні виробничих потужностей (80%) і прогнозованомурівні прибутку, порівнянним із середньою дисконтною ставкою.
Збутова політика ВАТ «Крон» орієнтована наформування і стимулювання попиту на продукцію.
Збутова стратегія полягає в:
Створенні і регулюванні комерційних зв'язків;
Рекламній діяльності в різних формах;
Участі у виставках і ярмарках і презентаціїдемонстраційних зразків.
Сервісна політика підприємства припускає перед- іпісляпродажний сервіс.
Передпродажний сервіс орієнтований на постійневивчення, аналіз і облік вимог замовників з метою удосконалювання виробів.
Післяпродажний сервіс передбачає комплекс робіт згарантійного і післягарантійного обслуговування (ремонт, постачання запаснихчастин, навчання персоналу і т.д.). Гарантійний термін на цю техніку складає 1рік, що перевищує відповідні світові стандарти.
Данаелектрична техніка пройшла етап експериментального освоєння і відпрацьовуваннятехнології на підприємстві. Труднощі в освоєнні технології практично відсутні,тому що ВАТ «Крон» спеціалізується на виробництві даної продукції. Зіставленняможливого обсягу продажів з виробничими можливостями підприємства дозволяєспрогнозувати обсяги виробництва і реалізації продукції на період до 2008 року./>Виробничий план
Данаелектрична техніка пройшла етап експериментального освоєння і відпрацьовуваннятехнології на підприємстві. Труднощі в освоєнні технології практично відсутні,тому що ВАТ «Крон» спеціалізується на виробництві даної продукції. Зіставленняможливого обсягу продажів з виробничими можливостями підприємства дозволяєспрогнозувати обсяги виробництва і реалізації продукції на період до 2008 року.
Трудомісткість виготовлення електричної техніки завидами робіт надана в додатку А.
Виробництво даної електричної техніки організуєтьсяна діючих виробничих площах ВАТ «Крон» з використанням існуючого устаткування.Однак для серійного виробництва необхідні витрати на придбання додатковогоустаткування й оборотних коштів, на технічну підготовку виробництва і йогочасткову реконструкцію. Потреба в цих засобах зазначена в додатку Б.
Потреба в матеріальних ресурсах, із вказівкоюосновних постачальників представлена в додатку В.
Виробництво нових видів електричної техніки неспричинить до додаткового набору персоналу і робочих кадрів і їхнього навчання,а потрібна лише певна перепідготовка працівників.
Кошторис витрат на виробництво електричної технікипредставлений у додатку Г.
3. Шляхи вдосконалення бізнес-планування на підприємстві в ринковихумовах господарювання3.1 Проблемибізнес-планування
Уцентрі уваги комерційної організації завжди знаходиться покупець з йогоінтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем,залежить комерційний успіх такої організації. Щоб одержати свого покупця,компанії зовсім необов'язково вступати в пряму боротьбу зі своїми конкурентами.Хоча, справедливості заради, необхідно відзначити, що вже навіть найпростішівідносини однієї компанії з покупцями чи прямо побічно торкають інтересів їїконкурентів. Разом з тим, конкурентів може взагалі не бути, якщо, наприклад,компанія виносить на ринок зовсім новий продукт, що задовольняє особливіпотреби людей. Можна боротися за свого покупця, побічно роблячи вплив наконкурентів шляхом зниження витрат виробництва продукції з наступним за цимзниженням ринкової ціни, що може привести до підвищеного інтересу до продукціїі скорочення продажів у конкурентів [13, c. 344].
Очевидно,вперше організований бізнес зштовхнувся з проблемою стратегічного планування вумовах економічної кризи. Саме в таких умовах стають чітко видні всі слабкісторони одних підприємств і сильні сторони інших. І саме в такі періоди, якніколи стає очевидно, куди саме дарма пішли витрачені величезні ресурси, що уженіколи не дадуть очікуваного ефекту. Тоді до межі загострюється конкурентнаборотьба, переможцем з який виходить той, хто зуміє домогтися великихконкурентних переваг – переваг не над конкурентами, а переваг стосовноспоживача.
Унайбільш ранніх роботах (60-і роки) по теорії стратегічного планування стосовновинятково до економіки і бізнесу його суть розкривається як «визначеннядовгострокових цілей і задач підприємства, адаптація курсу дій і розміщенняресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» 15.
Убільш пізніх роботах (70-і – 80-і роки) поняття бізнес-стратегії істратегічного планування усе тісніше погоджуються з проблемами конкуренції іконкурентної боротьби. «Я думаю, однак, що наше мислення стане більш чітким,якщо ми зарезервуємо термін «стратегія» для позначення дій, націленихбезпосередньо на зміну сильних сторін підприємства, що мають відношення до йогоконкурентів. Ми повинні відрізняти ці дії від дій, націлених на досягненняоперативних поліпшень, таких як підвищення норми прибутку, упорядкуванняорганізаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур,удосконалювання підготовки персоналу», – пише у своєму бестселері«Мислення стратега» Кенічі Омайе [13, c. 345].
«Стратегіїповинні ефективно капіталізувати сильні сторони фірми, подолання нею своїхслабких сторін, витяг переваг, завдяки сприятливим зовнішнім умовам, і успішневідхилення від зовнішніх небезпек», – вважає інший видний фахівець сучасностіпо стратегічному керуванню Фред Р. Девід [13, c. 346].
Але зодного того факту, що в 80-х роках поняття бізнес-стратегії стало частішевикористовуватися в зв'язку з тими цілями компаній, що мають безпосереднєвідношення до її конкурентних переваг, зовсім не випливає те, що саме врозвитку конкурентних переваг і необхідно бачити сутність стратегічногопланування і керування організованим бізнесом. Просто в цей період часу метивиживання підприємства в конкурентному середовищі стають домінуючими над іншимицілями, що визначають перспективну лінію їхнього поводження. Разом з тим, неможна вважати, що поза конкурентним середовищем немає проблеми стратегічногопланування. Це означало б визнання того, що поза конкурентним середовищем ворганізованого бізнесу немає перспективних цілей, що, саме по собі, – очевиднийнонсенс.
Убудь-якого підприємства, незалежно від середовища його «проживання», можназнайти визначену стратегію виробничо-комерційної діяльності. Вона виявляється впідходах до прийняття рішень, що торкаються життєві інтереси даногопідприємства, у порядку розподілу ресурсів, у системі виробничо-комерційнихпріоритетів, у принципах, на яких будується дозвіл конфліктних ситуацій, і т. п.Навіть якщо стратегія не задокументована, не формалізована, не спланована,навіть якщо підприємство не розуміє, чи не усвідомлює просто заперечуєіснування в нього якої-небудь виробничо-комерційної стратегії, вона все одно єоб'єктивною.
Стратегіяповинна бути хоча б тому, що організований бізнес не може постійно змінюватисвій курс, не може бути стовідсотково гнучким і реагувати на зміни вгосподарському середовищі миттєвими змінами своєї організації. Місцерозташування компанії, її приміщення, устаткування, технологія, працівники,виробничі лінії і т. п. мають зовсім визначені просторові і тимчасовірамки. Прийняті один раз рішення і зроблені для їхньої реалізації діїобумовлюють цілком визначену інертність підприємства. Згодом ця інерція можебути переборена завдяки змінам у поглядах, методах, структурах. Однак, такізміни не можуть відбуватися щодня. Проходить визначений час, і інерція, що маємісце, організації починає асоціюватися з певним чином дій. Тоді і стаєзрозуміло, що такий образ дій і є стратегія організації.
Стратегіябізнесу – це образ дій, що обумовлює цілком визначену і відносно стійку лініюповодження виробничо-комерційної організації на досить тривалому історичномуінтервалі. Такий образ дій складається в рамках визначеної системи принципів,правил і пріоритетів, що обумовлюють обставини місця (де), часу (коли), причини(чому), способу (як) і мети (для чого) дії [9, c. 102].
Зіштовхуючисьз будь-якою ситуацією, що вимагає ухвалення рішення, менеджер насампередрозглядає її через призму тієї системи принципів, правил і пріоритетів, щодіють у його організації. Це допомагає йому діяти в напрямку стратегічної лініїповодження організації, виявляючи при цьому максимум самостійності іспритності. Це дозволяє максимально спростити організаційну структурукерування, перейшовши до децентралізованої системи прийняття оперативних рішеньі тим самим максимально підвищити гнучкість і стійкість усієївиробничо-комерційної системи.
Розробкасистеми принципів, правил і пріоритетів, що визначають образ дійвиробничо-комерційної організації, складає суть стратегічногобізнес-планування.
Вибірстратегії має на увазі множинність ліній поводження виробничо-комерційноїорганізації. Більш того, як свідчить практика стратегічного планування,набагато складніше визначити варіанти вибору, чим зробити сам вибір. Класичнатехнологія стратегічного планування взагалі намагається не брати до уваги цюпроблему, воліючи будувати свої підходи на базі емпіричних залежностей міжкількісними і якісними параметрами бізнесу, з одного боку, і вимірникамиділового успіху, з іншої. Саме сумне, що при цьому за рамками проблемноїобласті стратегічного бізнес-планування залишається системна природабудь-якої виробничо-комерційної організації, що, по-істоті, і є основним, якщоне єдиним, джерелом тієї множинності ліній поводження, що повинна знаходитися вцентрі уваги аналітика в процесі стратегічного аналізу і планування.
Незважаючина те, що системний підхід як методологія наукових досліджень має вже майжевікову історію, беручи свій початок з робіт Богданова і Людвіга фон Берталанфи,він поки ще досить рідко і на превелику силу одержує реальне практичнезастосування в соціально-економічних дослідженнях, хоча майже завждидекларується. Не є виключенням у цьому змісті і теорія стратегічногобізнес-планування і керування. Проста декларація системного підходу достратегічного планування і керування, по суті, нічого не дає, якщо основниминауковими принципами при цьому залишаються експертиза й емпіризм. Неприменшуючи цінності експертних знань і емпіричних висновків для прийняттястратегічних рішень, необхідно разом з тим чітко розуміти всю їхню обмеженістьі суперечливість у рамках системного підходу. Вони достатні для того, щобназвати, що може відбутися в тих чи інших умовах. Однак їх зовсім недостатньодля того, щоб пояснити, чому це відбувається, а головне, як можна на цевплинути.
Класичнийпідхід до стратегічного планування припускає оцінку сильних і слабких сторінпідприємства тільки на основі експертних знань і емпіричних залежностей.Очевидно, що такий підхід не розкриває, та й не може розкрити причин якслабості, так і сили підприємства. Про це можна говорити тільки в рамкахсистемного підходу, розглядаючи підприємство як відкриту систему, описуючивідповідним чином її склад, структуру, внутрішні відносини і процесиорганізації і процеси обміну між організацією і навколишньою її середовищем.Однак, саме в тім, як це зробити і як на основі системного підходу будувативисновки, що мають стратегічне значення для організації, і полягає сьогодніголовна методологічна проблема стратегічного планування.3.2 Значеннябізнес-планів у фінансової діяльності підприємства
Не можнасформувати ані правову державу, ані ефективну економіку без забезпеченнячіткого громадського господарського порядку. Ще у давнину існував вислів: «Там,де немає порядку, неможливо створити нічого путнього».
Забезпечитипоєднання свободи і порядку в економіці – означає відмовитися в економічнійполітиці від ідеології ринкового фундаменталізму, радикального лібералізму ізамінити її на ідеологію забезпечення соціально-економічного зростання шляхомрозумного поєднання ринкового саморегулювання і державного регулювання. Судячиз наукової літератури і виступів державних діячів, останнім часом такоговисновку дійшла більшість тих, хто причетний до вироблення економічноїполітики. Питання у тому, як саме можна забезпечити таке поєднання.
Длярозробки стратегічних планів необхідно насамперед проаналізувати світовийдосвід стратегічного планування. Уроки реформ показують, що неможливо досягтиуспіху і вийти на рівень європейських країн з розвиненою економікою, не маючидобре продуманої системи планування соціально-економічного розвитку країни.Передусім – планування стратегічного.
Негативнеставлення до планування – це нова ідеологічна зацикленість в економічнійполітиці. Потрібен прагматичний підхід. Адже, не маючи робочого планудосягнення мети, ніколи її не реалізувати. Однак найголовніше – визначити мету,оскільки якщо не знаєш, куди пливти, жоден вітер не буде попутним.
Уряді статей Конституції (ст. 85, 116, 119, 143) йдеться про необхідністьпланування соціально-економічного розвитку на всіх рівнях. У березні 2000 р.прийнято Закон «Про державне прогнозування та розробку програм економічного тасоціального розвитку України». Це крок уперед. Але чимало питань, якістосуються забезпечення збалансованості галузевих і регіональних програм,їхньої реальної робочої ролі та реалізації, досі не вирішені. Тому неможливостверджувати, що Україна вже має систему планування, зокрема стратегічного.Проте таке планування є в інших державах. Тому, не маючи власних справдістратегічних планів соціально-економічного розвитку, ми опиняємося у становищі,коли наша поведінка чималою мірою визначається стратегічними планами іншихдержав, які дбають, звісно, про власні, а не про наші інтереси.
Зкниги З. Бжезинського «Велика шахівниця» зрозуміло, що в американськійгеостратегії Україні відведено роль пішака. Це підтвердили і уроки минулогодесятиліття. США не зацікавлені у сильній Україні, ні як в члені ЄвропейськогоСоюзу, ні як в члені СНД. І те, й інше може підвищити міць інших центрів сили,а США прагнуть бути єдиним, монопольним центром. Якщо ми хочемо вийти на рівеньрозвитку, досягнутий передовими європейськими державами, то стратегічне плануванняповинно бути пов'язане з концепцією європеїзації країни, а не зпідпорядкуванням її американській геополітиці. Щодо цього Україні як державі,розташованій на схід від Європейського Союзу, доцільно було б використатидосвід Великої Британії, розташованої на його західній окраїні. Ця країна, яквідомо, не одразу стала членом ЄС. Її досвід показує, що і прагнення дочленства в ЄС, і саме це членство можна вдало поєднувати із забезпеченнямміцних позицій в іншій спільноті держав і з особливими відносинами з великоюкраїною, яка не входить до складу ЄС.
УВеликої Британії це Британська Співдружність націй і США. У нас це може бутиСНД та Російська Федерація. Розвиток же за сценарієм США – це не шляхєвропеїзації.
Надіяна те, що Америка допоможе Україні, наївна, і це підтверджено практикою. Тимчасом замість плану мобілізації і повного використання величезних власнихресурсів ми продовжуємо домагатися кредитів МВФ, які жодної користі длямодернізації економіки не принесли, лише зумовили величезні борги країни. Деякінаші доброзичливі закордонні спонсори (таких, щоправда, небагато) починаютьзапитувати, скільки ж років нам треба допомагати?
Чомукраїна, яка має величезні ресурси, вже протягом десятиліття ніяк не моженалагодити їх використання? Очевидно, саме тому, що досі відсутні продуманийплан і стабільні «правила гри» в економіці.
Стратегічніплани мають бути покладені передусім в основу внутрішньої політикисоціально-економічного розвитку, причому важливо, щоб вони підкріплювалися ірозвивали ся галузевими і регіональними програмами. Водночас необхідно, щобстратегічні плани спрямовували і зовнішньоекономічну діяльність, передбачаючиактивну участь уряду як у виробленні, так і у здійсненні відповідної політики.На світовому ринку треба пробиватися загальнодержавними силами.
Стратегічнийплан повинен бути планом прориву, завоювання нових ринків, економічноїекспансії.
Стратегіярозвитку зовнішньоекономічної діяльності не може зводитися до випрошуванняінвестицій на тих чи інших вигідних для іноземців умовах. Сприятливийінвестиційний клімат – це передусім впевненість у стабільності держави ізаконодавства. МВФ та його українські агенти навмисно цей клімат псують.Приклад: кампанія проти вільних економічних зон і територій пріоритетногорозвитку. Потрібен саме прорив на ринки, тобто заробляння, а не випрошуваннягрошей. Урядові органи, у тому числі МЗС, повинні активно відстоювати інтересинаших підприємств за кордоном, як це робить, наприклад, уряд США. Постійноз'являються повідомлення про багатомісячні затримки наших морських суден – залишківЧорноморського морського пароплавства – у закордонних портах, розпочинаютьсянадумані антидемпінгові розслідування щодо українського експорту, зокрема у СШАпроти наших металургів. Якщо у 1995 р. під антидемпінгові розслідуванняпотрапило 28% українського експорту, то у 2003 – вже 35%. Ефективної ж допомогиз боку МЗС не спостерігається.
Останнімчасом зроблено певні кроки для забезпечення стратегічного планування іактивізації зовнішньоекономічної діяльності. Створено Інститут економічногопрогнозування НАН України, а також інститути стратегічних досліджень у віданніРади національної безпеки та оборони. Але цього не досить – плани повинні бутиробочими, а не лише концептуальними. Потрібен робочий механізм їх послідовноїреалізації, який спирався б на відповідну правову основу. Необхідно закріпитизаконом порядок розробки планів, їх рекомендаційне (індикативне) значення дляодних суб'єктів господарювання й обов'язкове для інших (державних структур).
У нас чомусь стали боятися самого поняття«планування». Мовляв, воно неринкове. Це помилкова думка. Планування є в усіхкраїнах з розвиненою економікою. Тому вона у них і розвинена, що вони працюютьза стратегічними планами, а не навмання. Міжнародна асоціація стратегічногопланування видає журнал, який користується попитом на всіх континентах. Для насособливо цікаво було б вивчити досвід планування у Франції, Японії, ПівденнійКореї, КНР, на Тайвані. Та й з нашого минулого досвіду можна дещо використати унових умовах.
Висновки
Таким чином, ціль розробки стратегічного плану ібізнес-плану – спланувати господарську діяльність фірми на найближчий івіддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостями одержаннянеобхідних ресурсів.
Задачами стратегічними плану і бізнес – плану є:
- сформулювати довгострокові ікороткострокові цілі фірми, стратегію і тактику їхнього досягнення;
- визначити конкретні напрямкидіяльності фірми, цільові ринки і місце фірми на цих ринках
- вибрати асортимент і визначитипоказники товарів і послуг, що будуть запропоновані фірмою споживачам;
- оцінити виробничі і невиробничівитрати;
- визначити склад маркетинговихзаходів щодо вивчення ринку, стимулюванню продажів, ціноутворенню і т. п.;
- оцінити фінансове положення фірмиі відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостямдосягнення поставлених цілей і т.д.
Бізнес – план виконує наступні основні функції, асаме:
- є інструментом, за допомогою якого підприємець може оцінитифактичні результати діяльності за визначений період;
- може бути використаний для розробки концепції ведення бізнесу вперспективі;
- є інструментом добування фінансових ресурсів;
- являє собою інструмент реалізації стратегії підприємства.
Таким чином, бізнес – план дозволяє проаналізуватиможливості діяльності підприємства й обґрунтувати вибір пріоритетних цілей,тобто визначити стратегію функціонування фірми.
Розглянувши мету і сутністьстратегічного планування, а також різні аспекти практики складаннябізнес-планів, можна зробити висновок, що цей план є невід'ємною частиноювнутріфірмового планування, одним з найважливіших документів, розроблювальнихна підприємстві, є ефективним інструментом керування, допомагає підприємству,визначати перспективи росту своєї справи, контролювати поточну ситуацію.
Написаннядійсної курсової роботи внесло істотну користь у практиці вивчення планування іпрогнозування діяльності підприємства.
Уданій роботі був проведений аналіз реально функціонуючого підприємства, якомунеобхідно утримувати свої позиції на постійно змінюється ринку в умовахконкуренції і без бізнес – планування просто неможливо обійтися. Так сьогоднікористається попитом одна номенклатура товарів, а завтра може бути чиприйдеться застосовувати чи конверсію існує велика імовірність банкрутства івідходу з ринку. Рішення ж необхідно приймати в найкоротший термін, ліченііноді в лічені дні. І бізнес – планування є найважливішим інструментом у данійситуації.
Список використаної літератури
1. ЗаконУкраїни «Про підприємництво»
2. Закон України «Прогосподарські товариства»
3. Хозяйственный кодекс Украины. –К., 2004.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорияэкономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 288 с.
5. Бизнес – план (методическиематериалы). – М: Финансы и статистика, 1998.-30 с.
6. Булатов А.С., Савицкая Г.В. Анализхозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минск: ИСЗ, 2002.
7. Буров И.С., Морошкин М.В.,Новиков А.П. Бизнес – план. Методика составления. – М.: ЦИПКК, 2003. –101 с.
8. Бандурка О.М., Коробов Н.Л.Фінансова діяльність підприємств: Підручник.-К.: Либідь, 1998.
9. Ворст И.,Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учебник – М.: Высшая школа, 2002.
10.Горфинкель Н.П. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2002.
11.Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства – М.:СОФИТ, 2003.
12. Деловое планирование(Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова.– М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.
13. Дмитриев Ю.А., Гутман Г.В.,Краев В.Н. Бизнес – план / структура, содержание/. Методическиеуказания к разработке – М: Финансы и статистика, 2002. – 130 с.
14.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика,2002. – 512 с.
15. Карлоф Б. Деловая стратегия.М.: Экономика, 2000. – 195 с.
16.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., Русская деловаялитература. 1998. – 98 с.
17. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план,Учебно-практическое пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2003. – 96 с.
18. Опарін В.М. Фінанси(загальна теорія): Навч. Посібник.-К.: КНЕУ, 1999,-164 с.
19. Соболь С. Предпринимательство(начало бизнеса).-К., 1999 – 123 с.
20.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 447 с.
21. Финансовыйменеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краеваи др.; Под ред. Г.Б. Полякова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002. – 518 с.
22.Фінанси підприємств: Підручник/Керівникавт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. 2-ге вид., перероб. та доп. –К.: КНЕУ, 1999.
23. Финансы в управлениипредприятием/ Под ред. А.М. Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2002. –160 с.
24. Тарасенко Н.В., Волохата К.О.Економічний аналіз. – Львів: ЛБК, 2003.
25.Шеремет А.Д. Финансы предприятий.-М.: Финансы и статистика, 1997.
26. Яцків Т. І. Теоріяекономічного аналізу – Львів: Світ, 2003.
ДодатокА
Структуратрудомісткості виробництва електричної техніки, % Вид робіт ТДМ-20–01 ТДМ-30–00 ТДМ-30–26 ТДМ-50–02 Розкрій металу 7,24 7,24 3 3 Намотування 15,45 15,45 15,70 15,70 Штампування 33,31 33,31 35,20 35,20 Зварювання 27 27 25,12 25,12 Фарба 12,5 12,5 12 12 Електричні виміри 2,5 2,5 4 4 Упакування 2,0 2,0 4,0 4,0 Усього 100 100 100 100
ДодатокБ
Необхідні засоби длятехнічної підготовки і розвитку виробництваСтаття витрат В устаткування, ед. Сума витрат, тис. грн. Складальний конвеєр 1 14,00 Штампове устаткування 27 5,44 обмотувальне устаткування 53 17,37 Електровимірювальні прилади 157 11,19 Придбання спецінструменту 253 9,17 НДОКР 0,89 Технологічна підготовка 2,33 Витрати на реконструкцію 60,78 Усього 121,18
ДодатокВ
Витратина виробництво електричної технікиСтаття витрат 2005 р. 2006 р. 2007 р. 2008 р. Основні матеріали 58,27 203,12 370,60 592,40 Покупні компл. Виробу 8,44 61,22 105,56 168,89 Трансп.-заготів. Витрати 3,74 14,29 26,54 42,50 Зар.плата виробничих робітників 38,06 152,10 284,76 457,01 Премії виробничим робітником 17,13 68,44 128,11 205,66 Відрахування на соц. нестатку виробнич… робітників 21,25 84,93 158,97 255,13 Знос спецінструменту 5,52 22,06 41,29 66,27 Загальвиробничі витрати 101,93 380,28 626,39 868,47 Загальногосподарські витрати 8,43 30,42 56,94 91,39 Виробнича собівартість 262,77 1016,85 1799,18 2747,71 Комерційні витрати 3,16 15,26 35,98 68,69 Повна собівартість обсягу виробництва тов. продукції 265,92 1032,10 1835,17 2816,41 Прибуток 66,48 258,03 458,79 704,10 Обсяг виробництва в оптових цінах 332,40 1290,13 2293,96 3520,51 Обсяг виробництва у вільних відпускних цінах 402,78 1562,50 2916,67 4652,78