Аттестация персонала 4

--PAGE_BREAK--


В таблице 2 видно, что изменения, происходящие в отделе за последние  три года незначительны. Лишь в 2008 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила  0, так как выбывших  сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2008 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности РОНО составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом РОНО показала, что  в учреждении отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как   профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Аттестация как оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной  согласно законодательству. Помимо этого за последние три года в учреждении не проводились никакие  мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих.




2.3. Исследование организации аттестации персонала


В качестве деловой оценки персонала в отделе проводится аттестация служащих. Она проходит два раза в год и проводится администрацией.  Последняя аттестация проводилась 19 марта 2009 года.  Всего в отделе аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Начальник отдела на момент проведения процедуры заканчивал срок службы в отделе.

Процедура аттестация в  муниципальном учреждении предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За  месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, который подготавливается в администрации города; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников РОНО информируется о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени – за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В отделе проведение  аттестации  осуществлялось на основе  графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. 

Состав аттестационной комиссии утверждается начальником отдела образования по представлению первого заместителя  главы администрации района. Возглавляет аттестационную комиссию председатель — первый заместитель  главы администрации района. Заместителем председателя комиссии  является заместитель  главы администрации района, секретарем комиссии является начальник отдела социальной администрации района, который занимается подготовкой аттестационных листов. Члены аттестационной  комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений: управляющий делами администрации района, начальник правового отдела администрации района, начальник отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района, заместитель начальника отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района и начальник отдела финансов администрации района. Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются совместно РОНО и администрацией города, где общие вопросы подготавливаются в администрации, а по обязанностям  — в отделе образования.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В администрацию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются матери­алы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие ат­тестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

-            соответствует занимаемой должности;

-            соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

-            не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной  комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были со­общаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками РОНО включали: перечень нормативно – правовых документов, обеспечивающих деятельность образовательного учреждения, структуру народного образования района,  основные направления приоритетного национального проекта «Образование», кадровое обеспечение народного образования района, основные достижения отдела народного образования администрации в 2008 году, действия по введению профильного обучения в школах, учреждения, с  которыми организация проводит совместную работу, результаты ЕГЭ по математике и результаты областных олимпиад в 2008 – 2009 учебном году. Общие вопросы, предоставленные администрацией включают основы местного самоуправления, муниципальной службы, устав города, положения административной реформы. Более подробно они изложены в Приложении.

В оценочные листы не входят  вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документзаполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендацииформируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администра­ции города и непосредственно РОНО.

Начальник учреждения с учетом рекомендаций аттестаци­онных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны начальника отдела и администрации не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации педагогических и руководящих работников и иными нормативными актами, перечисленными выше.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в  оценочном листе довольно узки  и не дают полного представления  о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что  на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности.  Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников РОНО, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 2). Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 3.

Таблица 3 -  Результаты  экспертного опроса

Параметры

Эксперт

№ 1

Эксперт

№ 2

Эксперт

 № 3

Эксперт

№ 4

Эксперт

 № 5

Бij

«Вес» параметра

Ранг параметра

1)  Оценка реальных результатов,  которые сотруднику удалось  достичь за отчетный период

9/0,15

9/0,15

10/0,15

7/0,12

9/0,15

1,07

20%

1

2) Организация аттестации

10/0,17

8/0,13

9/0,13

9/0,16

9/0,15

0,74

14%

4

3)Документационное обеспечение

8/0,14

9/0,15

10/0,15

7/0,12

8/0,14

0,7

13%

5

4) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации

6/0,1

9/0,15

10/0,15

7/0,12

7/0,12

0,64

12%

7

5) Анализ самооценки сотрудника

10/0,17

9/0,15

10/0,15

9/0,16

9/0,15

0,78

14%

2

6) Оценка навыков и знаний,  обусловленные данным  рабочим местом

9/0,15

9/0,15

10/0,15

9/0,16

9/0,15

0,76

14%

3

7) Обратная связь

7/0,12

8/0,13

8/0,15

9/0,16

8/0,14

0,7

13%

6

ΣБij

59

61

67

57

59

5,39







Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и  неэффективной расстановкой приоритетов администрации района при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов.  Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне  документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи администрации района с сотрудниками отдела, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к  непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).

На рисунке 5. представлены данные  по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру.



Рисунок 5. Соотношение критериев оценки процедуры аттестации

Как видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв  между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 – 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя  существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос.  Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение 2.) Результаты представлены в таблице 3.

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно представитель администрации. О начале процедуры  75% аппарата управления знали за полгода  и 25 %  -  за месяц.  Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 %  посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % служащих РОНО. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации – кабинет в администрации города. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники  не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили  Положения об аттестации.   60 %  сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 %  – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия  нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем  методику оценки деловых качеств государственных служащих и  Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, ха­рактеризующих: а) самого работника, обладающего определенны­ми знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конк­ретные результаты его деятельности. Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая — показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

                                Д = ПК + РС                                                  (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4-Профессиональные и личностные качества  по уровням признаков



Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике.  В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 5.)

Таблица 5 -Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников



 Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и  представлен в таблице 6. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 6 — Уровень квалификации сотрудников



Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 7. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Таблица 7.)

Таблица 7 — Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

Таблица 8- Оценки, соответствующие уровням проявления признаков



В таблице 8. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника  получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 9.

Таблица 9 — Комплексная оценка (Д)  сотрудников



По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на  0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Ведущие специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2  до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода.  Несмотря на короткий срок работы в отделе начальник отдела показал достаточно высокую  оценку, превышающую оценки ведущих специалистов.

Функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала в районном отделе народного образования представлены в таблице 10, где указаны функции участников процедуры, её исполнители и наименование выполняемых действий.


Таблица 10 -Распределение функций между участниками аттестационного процесса



№

п/п

Наименование функций

Исполнители

Администрация города

Начальник РОНО

Заведующий отделом кадров

Аттестационная комиссия

 
1

Определение целей аттестации

Р

О, У





 
2

Подготовка приказа о проведении аттестации

О







 
3

Издание приказа о проведении аттестации

Р, О







 
4

Подбор работников для проведения аттестации

Р, О

У





 
5

Подготовка вопросов, необходимых бланков

О



О



 
6

Формирование аттестационной комиссии

О







 
7

Проведение аттестации

О

У

У



 
8

Анализ результатов аттестации

О

У





 
9

Проведения собеседования с аттестуемым работником



У



О

 
10

Составление рекомендаций по результатам собеседования



У



О

 
11

Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации

Р



У

О

 
12

Издание приказа по результатам аттестации

Р, О







 
Условные обозначения:

Р – принимает решение, издает приказ

О – организует работу по аттестации

У – участвует в аттестации



 


Как видно из таблицы 10. администрация района сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в неё принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники РОНО участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник районного отдела народного образования, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя  процесс аттестации, автор  отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам  именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и  конечного результата. В настоящее время единственным для них  результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности  их управленческой деятельности. Это связано, во – первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом администрация района и, во — вторых,  со сложившей традицией работать для «галочки». В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте. 



    продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации аттестации  персонала 3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса аттестации персонала
Документационное обеспечение — организация работы с доку­ментами, обращающимися в системе управления персоналом районного отдела народного образования. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадро­вой службы (или получения ими) до завершения исполнения и пе­редачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обра­ботка поступающей и передаваемой документации; доведение до­кументации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персона­лу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утверж­денной для данной организации; копирование и размножение до­кументов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизон­тальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на госу­дарственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими  государственными стандартами в об­ласти документов и делопроизводства являются:

-            ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Терми­ны и определения»;

-            ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традицион­ном исполнении, так и в виде машиноориентированных и маши­ночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в РОНО мы предлагаем ввести  следующие группы документов:

-            распорядительные (приказы, положения);

-            методические (указания, рекомендации);

-            организационно – технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет  зависеть от целей и задач, которое ставит руководство администрации при проведении оценки на следующий год.  В таблице приведены области применения различных документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей (Табл. 3.1., приложение 4).  Знак (+) в таблице означает использование данного документа при проведении аттестации, знак (-)  — те виды документов, применение которых  в аттестационных процедурах не предусмотрено.

Руководители и специалисты кадровой службы могут само­стоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполнен­ная таблица может использоваться для обоснования документо­оборота по аттестации перед руководством учреждения.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа «О проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга» должны быть освещены как минимум следующие поло­жения (Приложение 5):

1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттеста­ции (для чего проводится?).

2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

4. Утверждение порядка предоставления методической и организационно – технической помощи РОНО; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в районном отделе народного образования порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

-            основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),

-            описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),

-            описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации – документ, аналогичный документу порядок. В проекте предусмотреныследующие разделы «Положения о проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга»:

-            общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

-            порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации – кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),

-            критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала в муниципальном учреждении — это совокупность документов организационного, ор­ганизационно — методического, организационно — распорядительного, технического, нормативно — технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные ма­териалы, устанавливающие нормы, правила, требования, харак­теристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим орга­ном или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эф­фективного процесса подготовки, принятия и реализации ре­шений по вопросам  процедуры аттестации. Оно состоит в орга­низации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персона­лом нормативно-методическими документами несут соответству­ющие подразделения администрации.

В данном муниципальном учреждении к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения администрации о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой областной администрации. Их назначение – оказать консультационную помощь руководителям учреждений, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь неко­торые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

1) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для ор­ганизации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

2) Подготовка к аттестации:

-            образование, полномочия и состав аттестационной комис­сии/аттестующих;

-            документы по проведению аттестации (перечень докумен­тов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

-            порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы ре­шение было полномочным);

-            процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, фак­торы);

-            порядок подведения итогов (оформление выводов комис­сии, значение итогов аттестации);

-            процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о по­рядке оформления (возобновления) трудового договора (конт­ракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в РОНО, являются методи­ческие рекомендации. Назначение данного документа — объяснить руководителям  значение аттестации и посодействовать им в свою оче­редь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь — помочь руководителю и сотрудникам РОНО пре­одолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений администрации (членов аттестационной комиссии) по вопросам прове­дения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

1) Цели и значение аттестации.

2) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

3) Задачи, которые должен ставить перед собой, и может ре­шать руководитель в процессе аттестации (в соот­ветствии со спецификой своего отдела или управления).

4) Правила проведения аттестационных мероприятий (наст­роить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

5) Правила оформления аттестационных документов (пока­затели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процеду­ры аттестации могут быть более или менее комплексными и раз­нообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и спе­циалистов кадрового службы, ответственных за данное структур­ное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы РОНО  аттестационный лист может быть простым по форме и со­держать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комис­сии) с рекомендациями на будущее. В муниципальном учреждении, небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой — оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттесту­емого по факторам, его квалификацию по основным и дополни­тельным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руко­водителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в РОНО и отражает её содержание с понятным и доступным языком (Табл. 3.2., приложение 6).

Как и при подборе кадров, фор­мой аттестации персонала в муниципальном учреждении является собеседование (аттестацион­ное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестаци­онной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собесе­дования с той только разницей, что в результате собеседования аттестую­щему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в сво­ей должности (на своем рабочем месте) и получить информа­цию, необходимую для принятия решения о направленном по­вышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности  учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разра­ботка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руково­дителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. В муниципальном учреждении одним из вариантов плана развития может выступать план карь­еры. Его форма может содержать следующие разделы:

1) Личные сведения.

2) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

3) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определя­ющих выбор направления карьеры.

4) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрес­ти (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и на­выков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика заня­тий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организаци­онно-технические документы: опросные листы, специализиро­ванные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между администрацией и РОНО мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью – диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.

Помимо перечисленных усовершенствованных форм документооборота, мы предлагаем использовать новую методологическую базу проведения аттестации в отделе народного образования. Она включает в себя расчет коэффициента профессиональной перспективности сотрудников, новую схему функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Коэффициента профессиональной перспективности сотрудников определяется по следующей формуле:

                                                                                     (1)

где   — оценка уровня образования, которая применяется

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование,

0,6  – для лиц, имеющих среднее образование,

0,75– для лиц, имеющих среднетехническое и незаконченное высшее образование,

1– для лиц, имеющих высшее образование;

С – стаж по специальности;

В – возраст.

Данные по коэффициенту представлены в таблице. (Табл. 3.3., приложение 7). Из неё следует, что самый высокий результат у  начальника отдела кадров Румянцевой Г. Л. Это говорит о том, что она является наиболее перспективным работником, что связано в первую очередь с большим опытом работы в данном учреждении и высокими навыками и умениями в образовательной сфере.

Новая схема функциональных взаимосвязей  при проведении аттестации персонала в РОНО предложена в  связи с неэффективным использованием функций  участников процедуры аттестации. Данное распределение обязанностей  характерно для муниципальных учреждений и носит многофункциональный характер. Схема функциональных взаимосвязей структурирована  и понятна.

Члены аттестационной комиссии  в зависимости от целей и задач в сфере образования могут использовать любые и перечисленных в первой главе методов оценки, адаптировав их на муниципальном уровне.

Таким образом, в сфере документационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

-            ввести в систему аттестационных документов разделение на группы: распорядительные, методологические и организационно – технические;

-            использовать методические рекомендации и методические указания как консультативную помощь администрации района;

-            заменить предыдущий аттестационный лист на предложенный нами.

По результатам процедуры аттестации персонала в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга  развитие сотрудников можно проследить с помощью плана карьеры. Также на начальном этапе аттестации предусматривается проведение подготовительных бесед с сотрудниками РОНО, чтобы  раскрыть её сущность, цели, задачи. Важным направлением совершенствования процедуры аттестации является введение новой методологической базы организации аттестации сотрудников учреждения. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям.  Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию документационного обеспечения оценки и аттестации персонала РОНО.
3.2. Информационное обеспечение процесса аттестации персонала
Главные функции процесса управления персоналом в РОНО, реализу­емые на разных уровнях системы управления учреждения — выработка решений и контроль их исполнения. Именно необ­ходимость обеспечения выполнения этих функций дает возмож­ность рассматривать управление персоналом как информацион­ный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс оценки и аттестации персонала можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуе­мых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели процедуры аттестации в муниципальном учреждении организации. Выработка каждо­го из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала представляет собой совокупность реализованных решений по объе­му, размещению и формам организации информации, циркулирую­щей в процессе аттестации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспе­чения (ИО) процесса оценки и аттестации персонала РОНО наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информаци­онное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутрима­шинное. Такая классификация ИО используется, так как в отделе народного образования имеются средства вычислительной техники (т. е. персональные компьютеры).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управлен­ческой документации; систему организации, хранения, внесения  изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой сово­купность сообщений, сигналов и документов в форме, восприни­маемой человеком непосредственно, без применения средств вы­числительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе процесса оценки и аттестации персонала обмен инфор­мацией реализуется в виде движения документов между управля­емой и управляющей системами: от администрации к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (прика­зы, распоряжения, графики аттестации и т.п.); по линии обратной связи — от объекта к администрации — сле­дуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (аттестационные листы). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов. Внутримашинное информационное обеспечение содержит мас­сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использо­вание персональных компьютеров в государственных и муниципальных учреждениях, в том числе в отделе народного образования. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов ин­формации в памяти ЭВМ, при котором разработка информаци­онной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на ин­формацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ори­ентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это привело к новой организации данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляю­щих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по оп­ределенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде не­большого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в сис­теме точной динамической информационной модели объекта уп­равления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые со­вместно разрабатывают и используют программы, обобщают по­лучаемые результаты.

В связи с отсутствием электронных вариантов аттестационных документов  в РОНО мы предлагаем им создать в памяти ЭВМ  базу данных, где будут учитываться оценки за предыдущие периоды, рекомендации, а также отражены личные сведения сотрудников. В дополнение к этому все предложенные  нами аттестационные документы должны быть занесены в ЭВМ.

К разработке информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала мы предъявляем ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машин­ной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информаци­онного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения процесса оценки и аттестации персонала РОНО составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накоп­ления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достовернос­тью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при исполь­зовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения про­изводительности труда персонала отдела, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-матема­тических методов решения задач управлении на основе более пол­ной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в процессе оценки и аттестации персонала должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала), а улучшением экономических показателей работы учреждения за счет более раци­онaльного управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информацион­ной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям проведения процесса оценки и аттестации персонала; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназна­ченных для решения службой управления персоналом; характеристики технологического процесса обработки ин­формации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС процесса оценки и аттестации персонала.

Основными характеристиками задач, которые должны учиты­ваться при выборе оборудования в РОНО, являются:

-            носители входной и выходной информации (документы, типи­зированные бланки, машинные носители информации и объем входной и выходной информации по указанным но­сителям;

-            объемы вычислительных работ;

-            сроки выполнения работ при проведении аттестации персонала;

-            формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и со­став комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; со­вместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Применение средств оргтехники в практике проведения оценки и аттестации персонала связано с выполнением различных опера­ций по обработке документированной информации или же свя­занных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информа­ции, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационaльного использования данных техни­ческих средств необходимо иметь их классификацию, которая от­ражала бы области их функционального назначения. Основными группами средств оргтехники в РОНО должны быть:

1) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визу­альной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации;

2) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; пе­чатающие устройства персональных компьютеров и графопостро­ители; специализированные программные продукты для ПК;

3) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фо­токопирования; диазокопирования; электрографического копи­рования; термографического копирования; машины электронно­искрового копирования; ризографического копирования (дупли­каторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати;

4) средства обработки документов: фальцевальные, перфори­рующие и резательные машины; листоподборочные исортиро­вальные устройства; машины для уничтожения документов (шре­деры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытии на документы (лами­наторы) и др.;

5) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.;

6) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта;

7) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксес­суары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной тех­ники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефон­ной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диа­лога с помощью телефонных аппаратов, широкое распростране­ние получает система персонального оповещения — система факсимильной связи.

Программное обеспечение в районном отделе народного образования находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2000 на Office 2003, использовать 1С Кадры   и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант.  Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и аттестацию.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Вы­сокая скорость передачи информации и надежность (при относи­тельно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, ко­торые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный до­кументооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость пере­дачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности.

В связи с финансовыми трудностями возможность установления сети в ближайшие 1 – 2 года нерентабельна, но как предложение повышения эффективности управленческого процесса актуально.

Из технических средств, относящихся к группе — другие сред­ства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной ко­пии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

На основе анализа информационного обеспечения  сформированы следующие мероприятия:

-            замена Office 2000 на Office 2003,

-            использование 1С Кадры   и программы Консультант плюс,

-            создание базы данных процедуры аттестации,

-            создание локальной сети.

Таким образом, предложенные направления будут способствовать автоматизации информационного обеспечения.
3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации   аттестации персонала
Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала районного отдела народного образования требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность  выявить лучший вариант.  В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 11.)

Таблица 11 -Затраты на реализацию проекта

Вид затрат

Наименование единиц измерения

Сумма

Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники

руб./2008 г.

15 000

Затраты на установку программного оборудования и оргтехники



руб./2008 г.

1500

Срок использования проекта после его внедрения

2009 – 2013гг.

5

Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта

руб.

30 000

Текущие ежегодные затраты

руб.

8 000

Годовой дисконт

%

10
    продолжение
--PAGE_BREAK--


При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 11. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 12).

Таблица 12 -Расчет показателей экономической эффективности

Периоды

Доходы

Текущие затраты, К

Ставка

СТ*D

CT*K

ЧDD

ЧТС

2008(у=1)



15000

1, 00



15000

-15000

-15000

2009(у=2)

22 000

1 500

0,91

20020

1365

-1365

-16365

2010(у=3)

22 000



0,83

18260



18260

1895

2011(у=4)

22 000



0,75

16500



16500

18395

2012(у=5)

22 000



0,69

15180



15180

33575

2013(у=6)

22 000



0,62

13640



13640

47215

Итого:

110000

16500

 

83600

16365

47215



ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 3.6. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

                           ИД= (СТ*D)/( CT*K)                                                       (2)

где ИД    -  индекс доходности,

СТ*D – произведение дохода на ставку,

CT*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3:

                           Р=(ИД)/(n * 100 %)                                                       (3)

где  Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 4:

                                  

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-)                                  (4)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

 Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 13.

Таблица 13 -Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Этапы разработки проекта

Удельный вес затрат, % к итогу

Технико – экономическое обоснование

10

Задание на организационное проектирование

15

Анализ организации процедуры аттестации

20

Организационный рабочий проект

30

Внедрение

25

Весь проект

100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 13, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 14.).

Таблица 14 — План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Наименование работ

Срок выполнения (дни)

Ответственный исполнитель

Информационные ресурсы

Определение потребности во внедрении изменений

15

Заместитель начальника кадров

Информация о процедуре аттестации, используемая в администрации

Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации аттестации

20

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Человеческие и технические средства

Приобретение необходимых документов, оборудования

5

Заместитель начальника кадров, программист администрации

Материальные средства, информация о используемых методиках

Установка оборудования и знакомство с документацией

5

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Технические средства, информация о применении оборудования и документов

Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением

10

Программист, представитель администрации

Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 14. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники РОНО и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

-            обеспечение должностных лиц оргтехникой,

-            повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

-            обеспечение сотрудников РОНО необходимой информацией,

-            распределение обязанностей работников учреждения,

-            формирование механизма обратной связи РОНО и администрации,

-            создание благоприятного социально – психологического климата,

-            повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала РОНО:

-введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.), 

-редактирование используемых аттестационных документов,

-использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,

-проведение подготовительных бесед администрации района с сотрудниками РОНО,

-введение новых методик оценки персонала,

-автоматизация документооборота по аттестации,

-создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к  инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в РОНО обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

    продолжение
--PAGE_BREAK--