ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫАТТЕСТАЦИИ
1.1 Понятие аттестации, ее цели изадачи
1.2 Формы, методы и инструментарий проведенияаттестации
1.3 Оценка и ее критерии в процессеорганизации аттестации
ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИМУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИИ СТАРОРУССКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА
2.1 Нормативно–правовая базааттестации муниципальных служащих
2.2 Процесс аттестации муниципальныхслужащих на примере Старорусского муниципального района
2.3 Рекомендации по оптимизациипроведения аттестации в Старорусском муниципальном районе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Аттестация являетсяособенно важным средством в практике оценок кадров управления – руководителя испециалистов. Это объясняется тем, аттестация имеет «правовой статус» иосуществляется систематически.
Аттестация – этонекоторый законченный, оформленный результат оценки эффективности деятельностисотрудника, а не самого сотрудника. На работе нет плохих и хороших людей. Естьлюди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристикисоответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.Основная масса энциклопедических словарей определяет аттестацию как определениеквалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иныхкачествах.
Аттестация являетсяшироко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемойпредприятиями, организациями и учреждениями. Объектом аттестации являются работникиопределенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятиемили организацией. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов исоответствующим обеспечением.
Аттестация работниковиспользуется для определения того, какие сотрудники должны получить повышение,вознаграждение за заслуги, т.е. ее используют для того, чтобы помочь выявитьсотрудников, подходящих для выдвижения, и сотрудников, которые должны бытьпереведены на другую работу. Аттестация позволяет руководителю иметь постоянныйучет продвижения сотрудника по службе или отсутствия такого продвижения. Онаслужит фактором понижения в должности лиц, которые могут работать болееэффективно на работе, предъявляющей к ним меньше требований. Кроме того, онапринимается во внимание при сокращении штатов и увольнениях[1].
Основная задачааттестации – развитие организации в целом: проведение аудита персоналу,определение, насколько верны заданные стандарты деятельности и критерии оценки(т.е. требования, предъявляемые к работнику), выявление «болевых точек», оценкаценности сотрудников для организации, принятие обоснованных управленческихрешений, в том числе связанных со стратегическими задачами организации и процессомвнедрения изменений.
Таким образом, можносказать, аттестация – мощнейший и важнейший инструмент управления.
Целью курсовой работыявляется определение современных подходов к аттестации. Актуальность работызаключается в том, что в настоящее время роль аттестации работников существенновозрастает. Аттестация выполняет наряду с традиционными функциями и совершенноновые, раскрывающиеся в инновационном подходе к управлению персоналом.
Аттестация являетсяпервым и безальтернативным шагом не только на пути определения соответствия илинесоответствия данного работника занимаемой должности, но и включает этогоработника в творческий процесс, определяет направление карьерного роста,духовного развития личности, выявляет потребности и возможности дальнейшегообучения, помогает личности в более полной реализации, удовлетворения здоровыхамбиций и т.д.
Объектом исследования вкурсовой работе является процесс аттестации кадров в организации.
Предмет исследования:формы и методы.
Задачи, определяемыепоставленной целью и решаемые в данной курсовой работе следующие:
— анализ теоретических,научных основ по данной проблеме;
— рассмотрениеметодологических основ организации по проведению аттестации кадров, целей,методов и инструментария;
— изучение нормативно –правовой базы, регулирующей аттестацию муниципальных служащих РоссийскойФедерации;
— анализ итоговаттестации муниципальных служащих Администрации Старорусского муниципальногорайона;
В ходе работыиспользовались методы анализа литературных данных, анализ нормативныхдокументов, метод статистического анализа.
Курсовая работа состоитиз Введения, двух глав, Заключения, Библиографического списка и Приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ
1.1Понятие аттестации, ее цели и задачи
Аттестация (от латинскогоattestatio – «свидетельство») означаетопределение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях,деловых и иных качествах. Исходя из этого, любое определение квалификации илииных качеств работника применительно к конкретной деятельности может бытьназвано аттестацией. В данном смысле к аттестации относятся присуждение ученойстепени, присвоение ученого звания, сдача государственных экзаменов и т.п.Такое определение квалификации, уровня знаний работника, соответствие его деловыхкачеств определенной профессии, специальности, квалификации или должностиявляется аттестационным в широком смысле. В узком смысле аттестация работника –это проводимая предприятием или организацией в специальной организационно –правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорийработников (руководителей, специалистов) в целях постоянного повышения ихделовой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров.
Как и любой проект,аттестация начинается с определенной цели. Правильно поставленная цель –необходимое условие построения системы и достижения результата[2].
Каким же условиям должнаотвечать цель аттестации?
1. Цель должна быть четкосформулирована. Формулировка типа «понять, что происходит» или «чтобы работатьбыло легче» — не более чем благие пожелания.
2. Цель должна бытьизмерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получитьрезультат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как«определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить переченьобучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.
3. Цель должна бытьреалистична. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности»,в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональныхгрупп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысокомпрофессиональном уровне, мы готовим себе проблемы с наличием персонала.
4. Цель должна учитыватьвременной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценкадеятельности – за последний год, 6 месяцев, 3 месяца. Это позволит избежатьразговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, таки о случившемся пять лет назад конфликте.
5. Цель аттестации должнабыть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях.Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждогоработника относительно других работников», очевидно, что в организацииотсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри группдолжностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда).Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управленияперсоналом.
6. Цель аттестации должнабыть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными впроцесс аттестации. В некоторых организациях сотрудники службы персоналасетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы для проведения аттестации,но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно.
Проблема определения иформулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникласвоеобразная «мода» на аттестацию. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей.Руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был полученпо результатам аттестации в других организациях (или, узнав о таком возможномэффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себяпередовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой:«Начинать надо с цели».
В теории аттестациивыделяют три основные группы целей.
1. Административныерешения.
— изменение заработнойплаты;
— изменения системыпоощрения (наказания);
— соответствие занимаемойдолжности (для последующих административных решений).
2. Потенциал (развитие).
— получение обратнойсвязи от сотрудников;
— выявление потенциаласотрудников;
— информированиесотрудников о том, чего ждет от них фирма;
— развитие карьеры;
— личное развитие;
— корректировка плановорганизации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи);
— информация дляпланирования человеческих ресурсов организации;
— установление стандартовдеятельности.
3.Деятельность (текущая,за определенный прошедший период).
— прошлая деятельность заопределенный период;
— достижение результатовза прошедший период;
— потребность в обучении;
— выявление рабочихпроблем;
— улучшение текущейдеятельности.
Важно не столько названиягруппы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно не присваиваяназваний, можно выделить три направления:
— решения, имеющиеконкретные материальные последствия для работников или приводящие кпонижению/повышению в должности, увольнению.
— решения, связанные сразвитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов спланами организации).
— решения, связанные соценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.
Традиционная и хорошознакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена именно нарешение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации«подгонялись» под спущенное штатное расписание. Надо отдать должное старымиспытанным методам — процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемогоэффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в еетрадиционном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое сплохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно,зачастую руководство организаций проявляет в этих ситуациях гораздо большуюкосность, чем кадровики, многие годы, отработавшие по процедурам аттестации.Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями ихдостижения.
Есть организации, вкоторых бывают случаи увольнения без судебных последствий. Для этого необходимострогое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество сюристом. Попытки руководителей провести сокращение, завуалировав его под«несоответствие занимаемой должности», обречены. Во-первых, надо документальнодоказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущихаттестациях ставилось «соответствие», любой суд признает результатынесостоятельными.
Другое дело, чтопроведение аттестации перед сокращением штатов позволяет руководителям принять болееобоснованные решения.
Но тогда и цели такойаттестации попадают в другие группы – выявление потенциала или оценка текущейдеятельности. Возросшая популярность этих целей связана, по-видимому, спересмотром подхода к управлению человеческими ресурсами, когда человекрассматривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новыйподход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификацииспециалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет рынок труда.Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решатьвсе вопросы методом увольнения. Отметим, что большинство организаций с высокойтекучестью кадров и низкой квалификацией персонала аттестацией не занимаютсявовсе.
Формулирование целиаттестации имеет двойное значение[3].
— Во-первых, мы для себяуясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструироватьпроект.
— Во-вторых, как нистранно это звучит, цель аттестации имеет идеологическое значение. Сотрудникидолжны убедиться, что аттестация-это необходимая составляющая плана развитияорганизации, а не очередная возможность для руководителей высказаться ипродемонстрировать свою власть.
Пример 1.
Цель аттестации — предоставитьвозможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущуюдеятельность, а также будущие и возможности их достижения, и в соответствии сэтим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовитьпрограммы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачамиорганизации и отдела.
Очевидно, что даннаяаттестация направлена на определение единых целей и их передачу сверху вниз.Как показывает опыт, самое трудное при такой аттестации – сформулировать цели,общие для организации и для различных уровней.
Кроме того, цель даннойаттестации предполагает тесное сотрудничество и открытый диалог междуруководителем и подчиненным. Это предъявляет высокие требования к подготовкелиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог. Данная цельчетко сформулирована. Она вполне измерима и предполагает конкретный результат –согласованность текущей деятельности (зафиксированную в аттестационной форме) ипрограммы развития персонала. Важное условие реалистичности такой аттестации –наличие сформулированных целей, которые в процессе могут уточняться,обсуждаться и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных группработников.
Пример 2.
Цель аттестации — оценитьдеятельность сотрудников в реализации задач организации. Правильноосуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенностьсотрудников организации от работы, их осознание собственных достижений, ипоказать пути развития. Две основные задачи процесса аттестации:
1. дать сотрудникамобратную связь по их деятельности за последние шесть месяцев (у руководителяесть возможность выразить официальную благодарность и внести конструктивныекритические замечания).
2.установить измеримыецели и предложить конкретные рекомендации по улучшению деятельности идальнейшему развитию (создание плана действий).
Данная цель включает какидеологическую составляющую, так и конкретные направления работы, и ожидаемыйрезультат. Без ложного заигрывания им объясняют, что организация рассчитываетна «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с помощьюруководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаютсяорганизацией, получить благодарность не мимоходом, а официально и заопределенные заслуги перед компанией. Такая формулировка цели подчеркиваетважность сотрудников для организации.
Кроме того, данная цельдостаточно четко определяет основные моменты аттестации и ожидаемый результат(информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретныйпериод времени, определение целей на последующий период и выработка планадействий — что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые целидостигнуты, сотрудники продолжали развитие).
Пример 3.
Аттестация проводится вцелях наиболее рационального использования специалистов, повышенияэффективности их труда и ответственности за порученное дело и должнасодействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению ихделовой квалификации. При аттестации определяются деловые качества работников иделаются выводы об их соответствии занимаемой должности.
Так и хочется сказать –без комментариев. Не говоря уже о том, что у авторов данной формулировки втексте явно сквозит желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того,если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности,при чем здесь «определение деловых качеств работников»? Речь должна идти осоответствии деятельности работника стандартам выполнения работы в даннойдолжности. И непонятно, какое отношение имеет к аттестации «дальнейшееулучшение подбора и воспитания кадров».
Пример 4.
Цель аттестации –создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.
Цель достаточноконкретная и ограниченная. Для ее реализации можно построить сравнительнопростую процедуру, основными элементами которой будут определение ключевыххарактеристик (критериев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценокпо этим критериям, грамотная оценка и собеседование. В результате будетвыделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой дляформирования резерва на продвижение. При этом в зависимости от того, по какимкритериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшемпланировать карьеру в качестве руководителя или в качестве специалиста. Поотношению к тем, чья оценка оказалась ниже нормы, руководители должны принятьрешение – чему обучать (и имеет ли смысл), как поддерживать и развивать.Результатом такой аттестации станет план действий – программа обучения(сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).
Как видно из приведенныхпримеров нет единого рецепта по постановке и формулированию целей аттестации.Каждый вариант отражает ситуацию в конкретной организации. Не бывает целейправильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, чторазумная и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формированиеуспешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.
Процесс аттестациипредполагает не только формулирование определенных целей, но и постановкизадач. Основными задачами аттестации являются:
определение служебногосоответствия работника замещаемой должности;
выявление перспективыиспользования потенциальных способностей работника, стимулирования роста егопрофессионального уровня;
определение степенинеобходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки илипереподготовки работника;
обеспечение возможностидолгосрочного планирования передвижения кадров.
Аттестация призванасодействовать выявлению общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечениюфункционального предназначения аппарата, а также способствовать саморазвитиюработника[4].
1.2Формы, методы и инструментарий проведения аттестации
аттестациямуниципальный служащий
В целях адекватногоизучения личности рекомендуется использовать различные методы оценки кадров вих оптимальном сочетании, что позволяет получить наиболее объективную оценку,близкую к реальной действительности.
Аттестация персонала –одна из важнейших задач кадровых служб. Именно- на них возлагается основнойобъем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводоваттестационных комиссий.
Аттестации подлежит весьштатный состав работников во всех структурных подразделениях организации.Решение по результатам аттестации (поощрение, перевод на другую работу,увольнение, направление на переподготовку и др.) принимается руководителем всоответствии с действующим законодательством.
Важнейшим критериематтестации работников являются: профессионализм и компетентность, высокиенравственные качества, реальный вклад в достижение успехов организации,потенциальные возможности специалиста.
Как показывает опыт,важной составляющей частью аттестации персонала в ряде учреждений являютсяиндивидуальные собеседования. Кстати, опыт таких собеседований широкораспространен в государственных учреждениях многих западных стран.
В ходе собеседованийруководитель оценивает работу служащих и представляет результат своей оценкидля обобщения и последующего решения.
Собеседование – этополучение устной информации от самого кандидата на должность. Большое значениеимеет организация процедуры собеседования и обстановка, в которой онопроводится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максимумобъективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изученияписьменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы:подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результатысобеседования должны дополнить данные письменных источников.
Тестирование заключаетсяв оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных текстов иустановление на этой основе количественных показателей, определяющих уровенькачеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какая-либо задача (изсферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая,на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдаяза ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получитьдополнительную информацию о профессиональных, деловых и личностных качествпретендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени,отводимого на решение задач, и наличие специального эталона для сравнения.Тестирование позволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной исформулированной проблемы.
Оценка по рефератам – приэтом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить своюпрограмму работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты должныответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с цельюсопоставления ответов.
Анкетирование –претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы накоторые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкетымогут быть двух видов:
— кандидат в произвольнойформе отвечает на поставленные задачи;
— варианты ответастандартизированы и надо выбрать один из них.
Ключевое значение ванкетирование как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы накоторые позволяют судить о наличии степени развития необходимых для даннойдолжности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основныхкачеств, требуемых от работника по конкретной специальности. Этот переченьможет быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных вданной области деятельности.
К разработке анкетцелесообразно привлекать специалистов в области социологии, психологии иорганизации труда.
Метод экспертного опроса– задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертовнадежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке,исключающей контакты между экспертами[5].
Основными правиламипроводимого опроса являются анонимность и групповой ответ.
При обработке мненийиспользуются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса,индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнениекаждого эксперта.
Метод групповой дискуссии– суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущейработы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных,информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбиратькандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи междуучастниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и ихсоответствие теме.
Матричный метод оценки –сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица –матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качествработника и список кандидатов.
В таблицу – матрицузаносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки(значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей побальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительнокакого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества ивесомые оценки, можно с помощью матриц более объективно осуществить выборподходящего кандидата.
Деловые игры как методоценки – суть метода заключается в том, что претендентам на должность в игровойформе предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняяпредложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностныекачества.
Деловые игры могутимитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятияуправленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее иточнее исполнение, тем выше оценка.
Основными этапами деловыхигр являются введение в игру, формирование группы (распределение ролей),проведение игры и подведение итогов.
Нетрадиционные методыаттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад,поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее,некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве«стандартных» методов оценки персонала многих организаций.
К числу таких методов,безусловно, относится «360* аттестация». При этом методе сотрудник оцениваетсясвоим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретныемеханизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и туже форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегамии подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этогометода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценкисотрудника.
Нетрадиционные методыаттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки,однако их использование так же может создать определенные проблемы дляорганизации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающихаттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и егоколлегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятиемэтой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторонупотенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснитьоцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтомуновые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошопонятны всеми остальными сотрудниками организации.
Одним из наиболеепопулярным сегодня методов оценки сотрудника является метод Управления посредствомустановки целей, начинается с совместного (сотрудник и его руководитель)определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шестьмесяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важныезадачи деятельности сотрудника на следующие период и быть:
— конкретными, т.е.предметными и специфическими;
— измеримыми, т.е.поддающимися количественной оценке;
— значимыми, т.е.относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачамиорганизации в целом;
— ориентированными вовремени, т.е для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истеченииаттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждойцели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (наборацелей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающимголосом при принятии окончательного решения.
Основной недостатокданного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работысотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничиваетобъективность оценки и возможности ее использования для принятия решений оназначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышеннойзаработной платы.
Результаты исследованийпоказывают, что каждый из этих методов иногда бывает, результативен, а иногда –совершенно неприменим. Главное при этом – не сами методы, а формы ихиспользования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ниталанта, ни желания, могут свести на нет любой метод.
1.3Оценка и ее критерии при аттестации
Для облегчения процедурыаттестации в различных организациях вырабатывают разные инструменты – глоссарии[6]:
· Описание шкалыоценки.
· Описаниекритериев оценки. Здесь возможно варианты: описание только самого критерия илиописание критерия применительно к шкале оценки.
· Названия критерия/ характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий /характеристику.
· Наборрекомендуемых фраз для письменных характеристик.
· Выражения,которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.
В аттестационную формудалеко не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделаетаттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, чтоописание – не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую формувключается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемымпроцесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочихматериалов.
Каждая организация длясебя решает, какой путь для нее более приемлем. Если понимание достигнуто, нетсмысла тратить время и силы на многотомные труды. Под достигнутым пониманием поповоду критериев имеется в виду следующее:
1.Все лица, проводящиеаттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.
2.В случае возникновенияу аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационнаякомиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тотили иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии справилами, принятыми для проведения аттестации.
Аттестационная форма –рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:
· Быть понятным длявсех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание,таблиц, которые трудно заполнять.
· Быть простым длязаполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких (не обязательно работающихв вашей организации) заполнить аттестационный лист и выслушайте ихрекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании.Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая времязаполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихсяошибок – в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа наоткрытые вопросы и внесения комментариев.
· Должен бытьдостигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чембольше содержится информации о деятельности, руководителях, результатахпредыдущих аттестаций и т.п., тем серьезнее и глубже можно проводитьаттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника можетпревратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет многовремени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должнахраниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.
· Поддерживатьаттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная формадолжна обеспечивать руководителю возможность проведения структурированногособеседования, задавая план разговора.
· Следует подуматьо том, будут ли и каким образом обрабатываться и исследоваться результатыаттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнееобеспечить возможность и удобство обработки информации.
· Наконец, нельзязабывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводиться в конкретнойкомпании, и логотип или название компании на аттестационном бланке будет нелишним.Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.
· И, конечно,аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестациюкак серьезный процесс – небрежности в оформлении и орфографические ошибкидолжны быть исключены.
Пример аттестационнойформы (приложение 1).
При подготовке каттестации соответствующий руководитель федерального органа исполнительнойвласти с помощью предложенного словаря профессионально-деловых характеристикоценивает по десятибалльной системе профессиональные ипрофессионально-этические качества государственных по ранее выделеннымкритериям:
— профессионально-этические качества государственных служащих:
1. авторитет.
2. степень развития иуровень ответственности.
3. честность инеподкупность, степень открытости.
4. уважительное отношениек людям (гуманизм).
5. преданностьгосударству, целям и задачам, решаемым в ведомстве.
6. справедливость.
7. моральная стойкость.
8. тактичность, культураотношений с вышестоящим руководителями и подчиненными.
9. самоконтроль,самообладание, эмоциональная сдержанность.
10. личная дисциплина,исполнительность, надежность в деловых отношениях.
Учет факторов обязателенпри проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц вконкретных условиях места и времени. Так как повышает степень обоснованности,объективности и достоверности выводов оценивания.
Существует большоеколичество «за» и «против» официальной оценки профессиональной деятельностиработников. Аргументом в пользу оценки является то, что служит ряду важныхцелей.
Оценка помогаетопределить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых,результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению иукреплению деловых отношений между подчиненными и руководителем черезобсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителейоказать необходимую помощь.
Оценка администрациипомогает решить, кому следует повысить зарплату, кого – повысить в должности, акого – уволить.
Оценка побуждаетработников работать более результативно. Наличие соответствующей программы игласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувствоответственности и стимулируют стремление работать лучше.
«Оценка служитюридической основой переводов, продвижений по службе, наград, наград иувольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценкапозволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату ивознаграждения работникам. Она является естественным поводом для продолжительнойбеседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обестороны лучше узнают друг друга».
И, наконец, оценки могутбыть использованы при разработке средств отбора кадров, например, тестов.
Наличие такого количествапреимуществ официальной оценки убеждает в ее целесообразности и даженеобходимости.
Аттестация как методизучения кадров в настоящее время страдает неполнотой данных об аттестуемом,отсутствии четких требований к характеризующим материалам. Поэтому, оценкакадров при аттестации очень полезна. Аттестация – процесс систематический, сострого регламентированной, периодичностью. Необходимо, чтобы была определеначеткая система выводов по результатам оценки, которая давала бы возможностьсопоставлять выводы и накапливать данные о каждом работнике. Выводы поаттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкованиекаждого вывода, с тем, чтобы было понятно содержание, вложенное в тот или инойвывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могутслужить источником концентрированной информации о работнике/ помогающей принятьрешение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение врезерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оцениватьпотенциальные возможности работников.
ГЛАВА 2. АТТЕСТАЦИЯМУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИИ СТАРОРУССКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА
2.1Нормативно – правовая база аттестации муниципальных служащих
Аттестация муниципальныхслужащих проводится в соответствии с Федеральным законом от 2 марта 2007 года №25 – ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», областным законом от25 декабря 2007 года № 240 – ФЗ «О некоторых вопросах правового регулированиямуниципальной службы в Новгородской области», «Положением об аттестациимуниципальных служащих в Администрации Старорусского муниципального района».
Проблемы правовогорегулирования аттестации имеют не столько теоретическое, сколько практическоезначение в свете совершенствования трудового законодательства.
В справочной юридическойлитературе сказано, что должностная аттестация – это определение квалификацииработника с целью проверки соответствия занимаемой должности.
В данном определении,хотя и не совсем обстоятельно, но все же упоминается о служебной ролиаттестации – определение уровня профессиональной подготовки работника.
Специалисты в областитрудового права к основным признакам аттестации относят следующие:
— аттестация всегдавытекает из трудовых правоотношений;
— субъектами аттестацииявляются работники определенной категории, перечисленные в нормативно-правовыхактах об аттестации;
— периодичностьпроведения;
— аттестацияосуществляется в специальной организационно-правовой форме;
— результаты аттестациивсегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого;
— она является одним изсредств расстановки кадров руководителей и специалистов.
Приведенныехарактеристики аттестации выделяют ряд особенностей этого правового явления.Однако, если оценивать их с позиции ныне действующего законодательства, тостановится очевидным, что в целом эти характеристики не являются достаточными.Такое положение обязывает вновь вернуться к рассмотрению характеристикиаттестации.
Как уже было сказано,аттестация означает проверку профессиональной подготовки на предмет соответствияработника занимаемой должности. Такое назначение установлено, например,областным законом от 25 декабря 2007 года № 240 – ФЗ «О некоторых вопросахправового регулирования муниципальной службы в Новгородской области».
При этом следуетподчеркнуть, что в соответствии с этим и некоторыми другими правовыми актамиработник обязан пройти аттестацию. Иначе говоря, он должен совершитьустановленные правовыми актами действия, чтобы показать уровень своейквалификации и на этой основе подтвердить свое право на выполнение работы позанимаемой должности согласно заключенному трудовому договору.
С другой стороны,проведение аттестации – это право администрации организации, которое она можетреализовать в отношении определенной категории работников в соответствии сустановленными правилами.
Аттестация не являетсясамоцелью. Это — средство, с помощью которого обеспечивается формированиевысокопрофессионального кадрового состава руководителей и специалистоворганизации. Именно с этих позиций следует подходить к оценке аттестации всвете сегодняшнего законодательства о труде.
Рассматривая сущностьправового регулирования аттестации работников, следует, прежде всего,подчеркнуть, что одним из главных ее назначений является создание благоприятныхусловий для правильного решения следующих юридических вопросов:
— сохранение содержаниятрудового договора в прежнем виде;
— изменение содержаниятрудового договора вследствие предстоящей корректировки трудовой функцииработника;
— прекращение трудовогодоговора.
Сохранение прежнегосодержания трудового договора означает, что аттестационная комиссияконстатирует факт соответствия аттестуемого работника требованиям занимаемойдолжности.
Изменение содержаниятрудового договора имеет место, когда аттестационная комиссия констатировалаодин из двух юридических фактов:
уровень профессиональнойподготовки работника и иные его данные (в зависимости от занимаемой имдолжности) таковы, что позволяют перевести его в установленном порядке на болеевысокую должность;
вследствие каких – либоупущений в работе, недобросовестности или по иным причинам работникненадлежащим образом выполняет свои трудовые обязанности, что дает основаниедля перевода его на низшую должность.
Для каждого из указанныхвариантов изменения трудового договора нормами трудового права установленаособая процедура. Она обязательна для работодателя (его администрации).
Прекращение трудовогодоговора может иметь место при подтверждении аттестационной комиссией фактовнесоответствия аттестуемого работника требованиям занимаемой должности. В этомслучае законодательством также установлена обязательная для работодателяспециальная процедура.
Так, если задачейпериодической аттестации муниципальных служащих является определение не толькоуровня профессиональной подготовки, но и меры его соответствия занимаемойдолжности на момент проведения аттестации, то при других проверках решаютсяиные задачи: повышение, а также подтверждение соответствия специалистатребованиям профессиональной компетентности, способности квалифицированно выполнятьдолжностные обязанности и др.
Правовые последствияобязательной периодической аттестации заключаются главным образом в том, чтоаттестационная комиссия может в отношении работника принять решение осоответствии или несоответствии занимаемой должности.
Законодательствомпредусмотрены также различные формы процессуальной защиты аттестуемыхработников.
Трудовые споры порезультатам аттестации руководителей и специалистов, проходящих еепериодически, рассматриваются в соответствии с общеустановленными правиламиразрешения трудовых споров в Российской Федерации.
Исходя из целей и задачаттестации, а также с учетом принятого за последние годы законодательства, егоанализа и практики применения можно сделать вывод о том, что основнымипринципами организации и правового регулирования аттестации в настоящее времяявляются:
соблюдение коллективных иличных интересов;
периодичность иобязательность аттестации для работников;
объективность оценкипрофессиональных и личных качеств аттестуемого;
определенность применяемыхпри аттестации требований;
дифференциацияпредъявляемых к работникам требований;
гласность.
Трудовой коллектив вцелом, равно как работник в отдельности, заинтересован в конечных результатах своеготруда. Объективность оценки профессиональных и личных качеств аттестуемого –это один из главных принципов аттестации. Уровень профессиональных и личныхкачеств работников должны оцениваться на основе представленных, на негообъективных показателей и характеристики (отзыва). Правовые нормы об аттестацииработников предписывают также обеспечить достоверность ее результатов.
Практически все правовыеакты от аттестации предусматривают определенные критерии оценки работников, чтов полной мере соответствует реализации принципа определенности предъявляемых кним при аттестации требований. Однако следует отметить, что в нормативныхактах, принятых в централизованном порядке, не всегда четко устанавливаютсякритерии оценки различных категорий работников.
Принцип определенностипредъявляемых при аттестации требований означает то, что работнику заранеедолжно быть известно, когда состоится процедура аттестации. Поэтому задолго доначала аттестации составляется полный и квалифицированный перечень вопросов илитестов, а также ориентировочные ответы на них.
Достижению конечных целейаттестации способствует принцип дифференциации требований, предъявляемых каттестуемым. Сущность этого принципа состоит в том, что правовые предписания обаттестации требуют выяснить соответствие качеств работника занимаемой имконкретной должности.
Принцип гласностиозначает, что о предстоящей аттестации, работе аттестационный комиссии, еерезультатах должен быть своевременно проинформирован каждый работник,подлежащий аттестации. Очевидно, что этот принцип также должен быть закрепленво всех отраслевых и локальных положениях, регулирующих аттестацию работников,так как широкая гласность позволяет аттестуемому своевременно оспоритьвысказанные представленной на него характеристике (отзыве) замечания по работеи предотвратить трудовой спор.
Проведение аттестациирегламентируется рядом официальных документов.
Порядок проведениеаттестации муниципальных служащих определяется «Положением о проведенииаттестации муниципальных служащих в Администрации Старорусского муниципальногорайона».
1. Аттестация муниципальных служащих проводится дляопределения соответствия муниципальных служащих занимаемым должностям.
2. Аттестация призвана способствовать повышениюпрофессионального уровня муниципального служащего, решению вопросов, связанныхс определением преимущественного права на замещение должности муниципальнойслужбы при сокращении должностей муниципальной службы в Администрации муниципальногорайона,а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда муниципальногослужащего.
3. Аттестация муниципального служащего проводитсяодин раз в три года.
4. Аттестации не подлежат муниципальные служащие:
замещающие должности муниципальной службы менееодного года;
достигшие возраста 60 лет;
беременные женщины;
находящиеся в отпуске по беременности и родам или вотпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестацияуказанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через один год послевыхода из отпуска;
замещающие должности муниципальной службы наосновании срочного трудового договора (контракта).
5. Для проведения аттестации муниципальных служащихГлава издает распоряжение, содержащее положения:
об образовании и составе аттестационной комиссии;
об утверждении графика проведения аттестации;
о составлении списков муниципальных служащих,подлежащих аттестации;
о подготовке документов, необходимых для работыаттестационной комиссии.
3.6. Аттестационная комиссия формируетсяраспоряжением Главы, в котором определяются состав аттестационной комиссии,сроки и порядок ее работы.
В состав аттестационной комиссии включаютсямуниципальные служащие (в том числе занимающиеся кадровыми и юридическимвопросами, заведующие отделов Администрации в котором муниципальный служащий,подлежащий аттестации, замещает должность муниципальной службы), а такжепредставители других организаций, приглашаемые по запросу Администрации вкачестве независимых экспертов-специалистов по управлению муниципальнойслужбой, без указания персональных данных экспертов.
Состав аттестационной комиссии для проведения аттестациимуниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы, исполнениедолжностных обязанностей по которым связано с использованием сведений,составляющих государственную тайну, формируется с учетом положенийзаконодательства Российской Федерации о государственной тайне.
Состав аттестационной комиссии формируется такимобразом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов,которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.
7. Аттестационная комиссия состоит из председателя,заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационнойкомиссии при принятии решений обладают равными правами.
8. График проведения аттестации ежегодноутверждается Главой и доводится до сведения каждого аттестуемого муниципальногослужащего не менее чем за месяц до начала аттестации.
9. В графике проведения аттестации указываются:
наименование органа местного самоуправления, отдела,в котором работает муниципальный служащий, подлежащий аттестации;
список муниципальных служащих, подлежащихаттестации;
дата, время и место проведения аттестации;
дата представления в аттестационную комиссиюнеобходимых документов с указанием ответственных за их представление заведующихсоответствующих отделов Администрации муниципального района.
10. Не позднее, чем за две недели до началааттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполненииподлежащим аттестации муниципальным служащим должностных обязанностей зааттестационный период (Приложение 2), подписанный его непосредственнымруководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.
11. Отзыв, предусмотренный пунктом 10 настоящегоПоложения, должен содержать следующие сведения о муниципальном служащем:
фамилия, имя, отчество;
замещаемая должность муниципальной службы и датаназначения на эту должность;
перечень основных вопросов (документов), в решении(разработке) которых муниципальный служащий принимал участие;
мотивированная оценка профессиональных, личностныхкачеств и результатов профессиональной служебной деятельности муниципальногослужащего.
12. К отзыву об исполнении подлежащим аттестациимуниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный периодприлагаются сведения о выполненных муниципальным служащим поручениях иподготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся вгодовых отчетах о профессиональной служебной деятельности муниципальногослужащего. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссиюпредставляется также аттестационный лист муниципального служащего с даннымипредыдущей аттестации.
13. Не менее чем за неделю до начала аттестации надоознакомить каждого аттестуемого муниципального служащего с представленнымотзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. Приэтом аттестуемый муниципальный служащий вправе представить в аттестационнуюкомиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебнойдеятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии спредставленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственногоруководителя.
14. Аттестация проводится с приглашениематтестуемого муниципального служащего на заседание аттестационной комиссии. Вслучае неявки муниципального служащего на заседание указанной комиссии безуважительной причины или отказа его от аттестации муниципальный служащийпривлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с действующимзаконодательством, а аттестация переносится на более поздний срок.
Аттестационная комиссия рассматривает представленныедокументы, заслушивает сообщения аттестуемого муниципального служащего, а вслучае необходимости — его непосредственного руководителя о профессиональнойслужебной деятельности муниципального служащего. В целях объективногопроведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемыммуниципальным служащим дополнительных сведений о своей профессиональнойслужебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправеперенести аттестацию на следующее заседание комиссии.
15. Обсуждение профессиональных и личностных качествмуниципального служащего применительно к его профессиональной служебнойдеятельности должно быть объективным и доброжелательным.
Профессиональная служебная деятельностьмуниципального служащего оценивается на основе определения его соответствияквалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, егоучастия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, ееэффективности и результативности. При этом должны учитываться результатыисполнения муниципальным служащим своих обязанностей, профессиональные знания иопыт работы муниципального служащего, соблюдение муниципальным служащимограничений, отсутствие нарушений, запретов, выполнение требований к служебномуповедению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерациио муниципальной службе, а при аттестации муниципального служащего, наделенногоорганизационно-распорядительными полномочиями по отношению к другиммуниципальным служащим, — также организаторские способности.
16. Заседание аттестационной комиссии считаетсяправомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.
17. Решение аттестационной комиссии принимается вотсутствие аттестуемого муниципального служащего и его непосредственногоруководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующихна заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосовмуниципальный служащий признается соответствующим замещаемой должностимуниципальной службы.
На период аттестации муниципального служащего,являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссииприостанавливается.
18. По результатам аттестации муниципальногослужащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:
соответствует замещаемой должности муниципальнойслужбы;
не соответствует замещаемой должности муниципальнойслужбы.
19. В соответствии с Федеральным законом, порезультатам аттестации, муниципального служащего аттестационная комиссия можетдавать рекомендации:
о поощрении отдельных муниципальных служащих задостигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности;
о направлении отдельных муниципальных служащих наповышение квалификации;
об улучшении деятельности аттестуемых муниципальныхслужащих в случае необходимости.
20. Результаты аттестации сообщаются аттестуемыммуниципальным служащим непосредственно после подведения итогов голосования.Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист муниципального служащего(Приложение 3). Аттестационный лист подписывается председателем, заместителемпредседателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшимина заседании. Муниципальный служащий знакомится с аттестационным листом подрасписку.
Аттестационный лист муниципального служащего,прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей зааттестационный период хранятся в личном деле муниципального служащего.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протоколзаседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования.Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем,заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии,присутствовавшими на заседании.
21. Материалы аттестации муниципальных служащихпредставляются Главе не позднее чем через семь дней после ее проведения.
22. Муниципальный служащий вправе обжаловатьрезультаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.
2.2Процесс аттестации муниципальных служащих на примере Старорусскогомуниципального района
Аттестация муниципальныхслужащих, замещающих муниципальные должности в Администрации Старорусскогомуниципального района, проводилась в апреле 2004 года.
Был разработан планмероприятий по подготовке и проведению аттестации муниципальных служащих,замещающих муниципальные должности в Администрации Старорусского муниципальногорайона, до февраля 2004 года.
План включал мероприятияпо нормативно-правовому и методическому обеспечению, организованному иинформационно – учебному обеспечению проведения аттестации, Наиболее важными изних были:
— подготовка спискаподлежащих аттестации в 2004 году.
— подготовка распоряженияо проведении аттестации.
— подготовка графикааттестации.
— сверка должностныхинструкций муниципальных служащих с квалификационными требованиями позамещаемым должностям муниципальной службы района.
— примерных форм отзываруководителя.
— сообщения аттестуемогои перечня вопросов аттестационной комиссии.
Ответственными запроведение аттестации проведено совещание коллектива, где были объявленыосновные этапы работы с кадрами на период аттестации работников АдминистрацииСтарорусского муниципального района.
В соответствии сраспоряжением Администрации Старорусского муниципального района от 15.03.2004 №82 «О проведении аттестации муниципальных служащих, замещающих муниципальныедолжности в Администрации Старорусского муниципального района»:
1. Был утвержден переченьи составы аттестационных комиссий, создаваемых в Администрации Старорусскогомуниципального района.
2.Управляющий Делами:
2.1.Подготовилметодические материалы по вопросам проведения аттестации муниципальныхслужащих;
2.2.Организовал и провелсеминар-совещание с руководителями структурных подразделений АдминистрацииСтарорусского муниципального района по подготовке и проведению аттестации;
2.3.Составил спискимуниципальных служащих, замещающих муниципальные должности, подлежащихаттестации и графики проведения аттестации в структурных подразделенийАдминистрации Старорусского муниципального района;
2.4.Представил информациюГлаве Старорусского муниципального района по окончанию проведения аттестациимуниципальных служащих в течение 3 дней.
Основными задачамиаттестации были определены:
— приведение нормативныхдокументов, регламентирующих трудовую деятельность муниципальных служащих в соответствиис принятыми квалификационными требованиями;
Освоение муниципальнымислужащими приемов анализа своей трудовой деятельности.
Данные задачи аттестациив основном были выполнены, в целом удалось привести в соответствии снормативными требованиями должностные инструкции муниципальных служащих. В ходеподготовки отзывов о профессиональной деятельности муниципальных служащих и ихсообщений о своей работе руководители и специалисты подвели итоги выполнениярабочих планов, а также определили перспективы своей деятельности на будущее.
Для проведения аттестациив Администрации Старорусского муниципального района было создано 2аттестационных комиссии по 7 человек. Не аттестовывались муниципальныеслужащие:
замещающие муниципальныедолжности в Администрации Старорусского муниципального района менее года;
находящиеся в отпусках побеременности и родам, по уходу за ребенком до трех лет;
имеющие предельныйвозраст для замещения муниципальной должности муниципальной службы;
у которых с моментаокончания курсов повышения квалификации или переподготовки не прошел год.
В аттестационные спискибыло внесено 78 муниципальных служащих.
По итогам прошедшейаттестации 98% муниципальных служащих признано соответствующими требованиями позамещаемым должностям муниципальной службы, 2% муниципальных служащихсоответствует замещаемым должностям, но с условием получения необходимогоуровня образования. В основном эту категорию составляют муниципальные служащиев возрасте свыше 50 лет.
По результатам аттестацииаттестационные комиссии рекомендовали:
— повысить надбавку заособые условия службы 11 муниципальным служащим;
— включить в резерв назамещение вышестоящей должности 8 человек;
— направить на курсыповышения квалификации 2 человек;
— продолжить обучение 4человека;
— направить на обучение 5человек.
Таким образом, 11 человекот общей численности аттестованных, получили высокую оценку аттестационныхкомиссий.
По результатам работыаттестационной комиссии было принято соответствующее распоряжение «Об итогахаттестации муниципальных служащих».
Проведенная аттестациямуниципальных служащих позволяет сделать следующие выводы:
1.Удалось в основном датьобъективную оценку деятельности муниципальных служащих.
2.Оптимизироватьпсихологическую обстановку в коллективах Администрации Старорусскогомуниципального района.
3.Наметить перспективы ицели развития профессиональной деятельности муниципальных служащих, определитькритерии оценки успешной работы.
4.Дать импульс повышениюпрофессионального уровня муниципальных служащих Администрации Старорусскогомуниципального района, используя полученные знания об анализе своейпрофессиональной деятельности.
5. Пройти тренировкупсихологической устойчивости и умения сохранять равновесие в критическихусловиях.
В связи с этим можноотметить положительные моменты аттестационного процесса:
1.Проведение значительнойподготовительной работы по приведению нормативных документов (положений,должностных инструкций и др.) в соответствие с нормативными требованиями.
2.Достаточный уровеньпрофессиональной подготовки муниципальных служащих, с чем связан незначительныйпроцент (2%) муниципальных служащих, аттестованных с условием получениядополнительного образования.
3.Высокий уровеньорганизации процесса аттестации.
Неиспользованнымирезервами проведения аттестации являются:
— незначительноприменение современных технологий анализа и оценки профессиональных качествмуниципальных служащих;
— остаточный уровеньформализма в проведении процедуры аттестационного собеседования;
— слабая психологическаяустойчивость (стрессоустойчивость) части персонала районных муниципальныхслужащих.
Таким образом,ответственные за проведение аттестации, основываясь на анализе результатоваттестации, планируют дальнейшее обучение персонала муниципальных служащих исовершенствования процесса аттестации.
2.3Рекомендации по оптимизации проведения аттестации в Старорусском муниципальномрайоне
Аттестационная комиссияможет давать руководителю рекомендации о продвижении отдельных работников поработе или других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другуюработу, освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаяхрекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению ихделовой квалификации и др.
После завершения работыаттестационной комиссии руководитель предприятия и отдел кадров разрабатываютплан мероприятий, направленных на выполнение предложений комиссии, дальнейшеесовершенствование системы повышения квалификации кадров, широкое использованиенаучных методов управления и организации труда, устранение недостатков вподборе и расстановке кадров. Затем работники отдела кадров организуют контрольза выполнением утвержденного руководителем плана.
Руководитель предприятия,организации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленномпорядке применяет к работникам соответствующие меры поощрения и в надлежащихслучаях может принять решение о переводы лица на другую работу (с егосогласия). В случае, если такой перевод невозможен, руководитель предприятияимеет право в тот же срок в установленном порядке (не более двух месяцев со дняаттестации ) расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с действующимтрудовым законодательством.
По истечениидвухмесячного срока перевод работника по результатам аттестации на другуюработу или расторжение с ним трудового договора не допускается.
Трудовые споры повопросам увольнения и восстановления в должности работников, признанных порезультатам аттестации не соответствующими занимаемой должности,рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядкерассмотрения трудовых споров.
При аттестации должныбыть определены деловые качества аттестуемых работников и сделаны выводы об ихсоответствии занимаемой должности. Перечень должностей работников, подлежащихаттестации, устанавливаются министерствами, ведомствами по согласованию скомитетом профсоюзов.
Аттестации не подлежатнаучные сотрудники, замещающие соответствующие должности по конкурсу, работникиадминистративно-управленческого и младшего обслуживающего персонала.
Аттестация проводитсяодин раз в три года. Конкретные сроки аттестации не менее чем за один месяц доаттестации утверждает руководитель учреждения по согласованию с комитетомпрофсоюза.
Руководитель учрежденияпо истечения трехлетнего срока аттестации может назначить повторную аттестациюсотрудника, если он не проявил себя на работе с положительной стороны.
Порядок аттестацииработников научно-исследовательских учреждений в основном аналогичен аттестациируководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятийи учреждений. Однако комиссия принимает решение тайным голосование, для чегоизбирается счетная комиссия из состава членов аттестационной комиссии.Результаты голосования определяют подсчетом голосов. При равенстве голосовпроизводится повторное голосование, а в случае повторения результатапринимается решение “Соответствует занимаемой должности”.
В трудовую книжкуработника соответственно вносится запись: “Освобожден от работы по результатаматтестации” или “Назначен на должность (наименование должности) по результатаматтестации”. Отзыв и аттестационный лист хранятся в личном деле работника.
Трудовые споры повопросам увольнения и восстановления в должности работников, которыеосвобождены от работы по результатам аттестации, решаются вышестоящими впорядке подчиненности органами в соответствии с Положением о порядкерассмотрения трудовых споров.
Чтобы эффективно оценитьработу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точнохарактеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могутиспользоваться как количественные показатели (время, производительность,издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющимоценку человеком – «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, чтоколичественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так иобъективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни немвсегда существует возможность использовать количественные оценки для многихдолжностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективнымиоценками.
Работников необходимоправильно оценивать не только по тому, как они реализуют сегодняшние цели, но ипо их способностям, инициативе, опыту, знаниям. С другой стороны, и подчиненныечасто склонны оценивать не только и не столько результаты деятельности, склонныличные качества самого начальника. Поэтому оценка личных качеств – этонеобходимый и самостоятельный метод оценки кадров.
Аттестация кадровпроводится в целях совершенствования
— управленческой деятельности,улучшения подбора кадров и расстановки кадров,
— стимулированияповышения их деловой квалификации, усиления,
— ответственности зарезультаты работы.
Основными задачамиаттестации кадров являются:
1. установление соответствия занимаемойдолжности;
2. выявление потенциальных способностейв целях решения вопроса о включении в резерв на выдвижение;
3. определение необходимости дальнейшегоповышения квалификации;
4. выявления необходимых управленческихнавыков с учетом специфики руководимой отрасли.
При проведении аттестацииаттестационной комиссии представляются следующие документы:
— анкета на аттестуемого(заполняется аттестуемым лично);
— служебнаяхарактеристика;
— сведения о работеоргана управления, которым руководит аттестуемый, заверенные вышестоящимруководителем;
— сведения опрофессионально- деловых и личностных качествах.
Аттестационная комиссияможет давать рекомендации и вносить предложения о повышении квалификации илипереподготовке аттестуемого.
Аттестация проводится приналичии большинства членов утвержденного состава аттестационной комиссии.Решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членовкомиссии. При равенстве голосов председательствующего имеет решающее значение.Результаты аттестации объявляются непосредственно аттестуемому после тайногоголосования.
Выводы аттестационнойкомиссии, а также рекомендации, которые даны аттестуемому, заносятся ваттестационный лист, подписываемый председателе, секретарем и членамиаттестационной комиссии, принявшим участи в голосовании.
Аттестационные листы срешениями и рекомендациями аттестационной комиссии, с другими материаламиаттестации направляются в управление организационно- кадровой работы в месячныйсрок со дня проведения аттестации.
Аттестационный лист ислужебная характеристика прошедшего аттестацию хранятся в его личном деле вбанке данных о кадрах.
Споры, связанные саттестацией, в том числе по освобождению от занимаемой должности,рассматриваются в соответствии с действующим законодательством.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Из всеговышеперечисленного можно сделать вывод, что аттестация кадров в организации иперсонала в системе муниципальной службы является неразрывной и важнойсоставляющей системы управления. Она предназначена способствоватьсовершенствованию деятельности сотрудников по подбору, повышению квалификации ирасстановке служащих, служебной и трудовой активности, предприимчивости,повышению ответственности работников всех уровней за порученное дело.
В I главе были рассмотрены теоретическиеаспекты аттестации: дано понятие аттестации, ее целей, задач, а также изложеныосновные современные методы и формы аттестации, разработаны оценка и еекритерии при аттестации.
Во I I главе рассмотрены вопросы аттестации муниципальных служащихв Администрации Старорусского муниципального района: правовые основы проведенияаттестации, процесс аттестации.
При аттестацииучитываются профессиональные и личностные качества сотрудников, применительно кего должностным обязанностям и полномочиям, соответствие муниципальных служащихквалификационным требованиям по замещаемой должности, участие в решениипоставленных перед государственным органом и соответствующим подразделениемзадач, сложность и результативность выполняемой работы. Кроме того, учитываютсяпрофессиональные знания сотрудников, опыт работы, повышение квалификации ипереподготовки, организаторские способности. В результате аттестации выявляютсясильные и слабые стороны служащих, планируется их карьера и оцениваетсяпотребность в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальныхкарьерных перспектив), корректируются недостатки и делаются выводы осоответствии работника занимаемой должности. Результаты аттестации заносятся ваттестационный лист служащего, который подписывается председателем,заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии,присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании. Саттестационным листом служащий знакомиться под расписку.
Аттестация, проведенная вАдминистрации Старорусского муниципального района в апреле 2004 года,предоставила руководству информацию, необходимую для принятия обоснованныхрешений:
— повысить надбавку заособые условия службы 11 муниципальным служащим;
— включить в резерв назамещение вышестоящей должности 12 человек;
— направить на курсыповышения квалификации 2 человек.
Всесторонняя обоснованнаяоценка конкретного работника — это необходимое условие предотвращение ошибок врациональном использовании персонала.
Аттестация являетсярегулярной оценкой, имеет свой механизм функционирования, свои этапы, которымсоответствуют различные методы и процедуры.
Аттестацию нельзярассматривать в отрыве от других кадровых технологий. Оценка персонала, сколькобы достоверной она ни была, не может быть самоцелью, а должна служитьфундаментом более широких программ работы с персоналом: обучения ипереподготовки, профессионального и должностного роста, планирования карьеры,актуализации и эффективного использования кадрового потенциала. Тем самыматтестация, в конечном счете, станет средством дальнейшей профессионализациидеятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные акты:
1.Федеральный закон от 02.03.2007 №25 – ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».
2.Областной закон от 25.12.2007 № 240– ФЗ «О некоторых вопросах правового регулирования муниципальной службы вНовгородской области».
Литература:
1. Большаков С.Н.,Зубкова И.А., Костюков А.В., Козина А.М. Деловая
Оценка кадров управления (методы иметодология). – СПб., 2004.
2. БорисоваЕ.А.Оценка и аттестация персонала. – СПб., 2003.
3. Данилов В.И.,Китин Е.К., Нехвядович Э.А. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие.– СПб., 1996.
4. Егоршин А.В. Управлениеперсоналом. -Н.Новгород, НИМБ, 1997.
5. Зайцев Р.Г. Управление кадрами напредприятии (Персональный ме- неджмент). – СПБ: С-П ун-т экономики и финансов.1992.
6. Иванцевич Д.М., ЛобановА.А.Человеческие ресурсы управления (основы управления персоналом). – М., 1993.
7. Кашина М.А. “ Социологическийанализ в аттестации государственных служащих”- СПБ.: 1999.
8. Квалификационный справочникдолжностей руководителей, специалистов и др. служащих. –М.: Экономич. новости,1998.
9. Кибанов А.Я.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме,аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – М., 2004.
10. Книга работникакадровой службы: Учебно-справочное пособие. – М., 1998.
11. Королевский М.И. Поиск и отборперсонала. –М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
12. Кочеткова А.И. Основы управленияперсоналом. –М.: ТЕИС, 1999.
13. Лукьяненко А.Е. и др. Управлениеперсоналом государственных органов: система организации и функционирования.–М.: Наука, 1999.
14. Маркова А.К. Психологияпрофессионализма. – М.: 1996.
15. Маслов Е.В. Управление персоналомпредприятия: Учебное пособие/под ред. П.В. Шеметова. –М.: ИНФРА-М, 1998.
16. Ноздрачев А.Ф. Книга работникакадровой службы. – М.: Экономика 1988.
17.Одегов Ю.Г. и др. Управлениеперсоналом: Учебник. –М.: Финстатиформ, 1997.
18. Основы управления персоналом/подред. Б.М. Генкина/ -М.: Высшая школа, 1996.
19. Охотский Е.В. Книга работникакадровой службы. Учебное пособие. – М.: Экономика 1988.
20. Пашков О.А. Кадровая политика иправо. –М.: 1989.
21. Профессионализм в системегосударственной службы. Под ред. Волкова Ю.Г. — Ростов н/Д.: 1997.
22. Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д.Менеджмент персонала. – Ростов н/Д., 1997.
23. Турчинов А.И. Профессионализацияи кадровая политика. М.: “ Флинта”, 1998.
24. Управленческое консультирование №2 2001.
25. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л… – М.,1998.
26. Уткин Э.А.,Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М., 1996.
27. Хентце Й. Теория управлениякадрами в рыночной экономике. –М.: Международные отношения, 1997.
28.Шекшня Е.В. Управление персоналомсовременной организации: Учебник. – М., 1996.
29. Шекшня С.В. Управление персоналомсовременной организации.–М.: Управление персоналом 1997.
30. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основыуправленческой деятельности: Учебник. – М., 2000.
31. Шкатулла В.И. Обучение.Повышение. Понижение. Перемещение. Увольнение персонала. –М.: Библиотекажурнала «Кадры». 1995.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
Пример аттестационнойформы:
ЛОГОТИП ИЛИ НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
АТТЕСТАЦИОННАЯ ФОРМА
Сотрудник____________________________________________________
Руководитель, проводящийаттестацию___________________________
Дата________ Датапредыдущей аттестации_______________________
Цель аттестации –создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала нашихсотрудников. Просим вас отнестись с пониманием к решению данной задачи.
Вам предложен рядкритериев, по которым следует оценить деятельность вашего сотрудника.Поставьте, пожалуйста, галочку в ячейке, соответствующей определенной оценке.Если критерий для вас недостаточно ясен, получите, пожалуйста, письменнуюинструкцию с описанием критериев в службе персонала. Если вы затрудняетесь сответом, поставьте галочку в столбце «Нет ответа». Пожалуйста, избегайте повозможности неопределенных ответов.
Если вы выбрали вариантответа «Значительно превышает требования» или «Не соответствует требованиям»,пожалуйста, внесите свои комментарии.1.КОМПЕТЕНТНОСТЬВ РАБОТЕ Ззщначительно превышает требования Превышает требования Соответствует требованиям Не всегда соответствует требованиям Не соответствует требованиям Нет ответа Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации Умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения Качество работы Умение прогнозировать и планировать работу Обучаемость / отношение к новому Дисциплина
Комментарии__________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.УПРАВЛЕНЧЕСКАЯКОМПЕТЕНТНОСТЬ Значительно превышает требования Превышает требования Соответствует требованиям Не всегда соответствует требованиям Не соответствует требованиям Нет ответа Умение руководить коллективом Самостоятельность, инициативность, творческий подход Работа в команде в интересах организации
Комментарии__________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________