--PAGE_BREAK--
Рис.4 Схема линейной организационной структуры
Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].
Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.
Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5
Рис.5 Схема функциональной организационной структуры
Цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].
В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).
Рис.6 Схема линейно-функциональной
организационной структуры предприятия
В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441)
Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].
Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков (табл.1).
Таблица 1
Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры
Преимущества
линейно-функциональной структуры
Недостатки
линейно-функциональной структуры
§ четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений
§ возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов
§ ясно выраженная ответственность
§ быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
§ отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием
§ непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления
§ трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений
§ недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов
§ несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом
§ дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения
§ «перегрузка» руководителей верхнего уровня
§ возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя
§ отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений
Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.].
Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].
Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.
Рис.7 Дивизиональная организационная структура
Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.
Дивизиональная структура разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.].
Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8).
Рис.8 Продуктовая организационная структура
При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)
Рис.9 Региональная организационная структура
Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.
Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.
Преимущества:
— из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;
— отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;
— перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;
— повышения внимания в процессе работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);
— развитие децентрализации, инициативы и автономии,;
— перевод «эффекта бутылочного горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.
Недостатки дивизиональной структуры:
— противопоставление целей продукта общим организационным целям;
— возникновение дублирования в работе и увеличение численности персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;
— автономность частей организации затрудняет проведение контроля сверху.
Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.
Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.
Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.
Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.
Основное преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи.
При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10
— рабочие автономные группы
Рис.10 Матричная организационная структура
Матричная структура– это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.
Преимуществами данной структуры является:
— высокая способность адаптации к изменениям внешней среды;
— изменение баланса между техническими и административными целями;
— изменение баланса между функциями и продуктом;
— возможность гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;
— развитие механизмов множественности власти и принятия решений на местах (в группах);
Недостатки:
— двойное подчинение может стать источником конфликтов;
— двусмысленность роли работника и его руководителей;
— создание напряженности в отношениях между работниками;
— необходимость длительной подготовки работников при внедрении структуры;
— необходимость соответствующей организационной культуры;
— сложность и громоздкость структуры;
— высокие накладные расходы;
— неэффективность структуры в кризисные периоды.
Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.
Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.
1.3 Принципы построения
организационной структуры
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].
Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.
Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:
1. Принцип функция первична – структура вторична.Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.
2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей(прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.
3. Принцип полноты соответствия, который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.
4. Принцип сокращения цепи последовательных связей, или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.
5. Принцип управляемости и делегирования полномочий. Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.
6. Принцип авторегулирования и самоорганизациив элементах системы. Этот принцип сокращает значительный объем обеспечиваемых связей и цепь команд.
7. Принцип предела автономизации. Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.
Последовательная реализация названных принципов (делегирование полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.
По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].
Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы. продолжение
--PAGE_BREAK--
2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»
2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»
Открытое акционерное общество «Алтай-кокс» — одно из крупнейших коксохимических предприятий России. Предприятие является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.
Открытое акционерное общество «Алтай-кокс» было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия «Алтайский коксохимический завод».
Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Алтай-кокс» (ОАО «Алтай-кокс»).
ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.
Юридический, почтовый, фактический адрес: 659107, Российская Федерация, Алтайский край, г. Заринск.
ОАО «Алтай-кокс» самое современное предприятие отрасли, строительство которого началось в 1971 году. В 1981 году был получен первый кокс на коксовой батарее №1. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в 1981 г. считается датой рождения Алтайского коксохимического завода. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. В 2006 г. был введен в строй новый промышленный комплекс кокосовой батареи №5 мощностью 1,14 млн. тонн кокса в год. Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. C вводом в эксплуатацию коксовой батареи №5 суммарная мощность предприятия составляет около 5 млн. тонн кокса в год. В настоящее время ОАО «Алтай-Кокс» остается одним из ведущих производителей кокса и коксохимической продукции в Российской Федерации. ОАО «Алтай-кокс» является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс.человек.
Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции (работах, услугах) необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование.
Уставный капитал Общества составляет 988 157 832 руб. и разделен на 988 157 832 обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 рубль. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало 2007 года представлено в таблице 2.
Таблица 2
Распределение уставного капитала к 2007г.
Количество счетов
Доля в уставном
капитале
в (% )
Количество акций выпуска № 1-01-10134-
F
в (шт.)
Физические лица
699
0,89
8 752 810
Юридические лица
13
99,11
979 405 022
Всего:
712
100
988 157 832
Основным акционером Общества с 03 апреля 2006 года является Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (сокращенно — ОАО «НЛМК»).
Доля ОАО «НЛМК» в уставном капитале Общества составляет 93,64 %.
Количество акций, принадлежащих ОАО «НЛМК» — 925 340 628 штук.
По состоянию на 30.06.2007г. общая первоначальная стоимость недвижимого имущества ОАО «Алтай-Кокс» составляет 1 152 598 529,94 руб. Величина начисленной амортизации составляет 402 472 028,82 руб.
Основными видами деятельности ОАО «Алтай-кокс» являются: производство и реализация кокса, химических продуктов коксования.
Основные виды выпускаемой продукции: кокс, пек каменноугольный, бензол сырой, сульфат аммония, фенол. Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении.
Сырьем служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: транспортные издержки сводятся к минимуму из-за близости регионов добычи. Основными поставщиками коксующихся углей являются «Прокопьевскуголь» (37%), «Южкузбассуголь» (16%) и «Распадская» (10%).
Наибольший удельный вес в структуре основной продукции ОАО «Алтай-кокс» составляет кокс 6% влажности — 92 % от всей продукции предприятия. Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3.
Таблица 3
Ассортимент выпускаемого кокса
Наименование
Фракция
Применение
Кокс доменный
+25мм, +40мм,
25-40мм, 25-80мм
В доменном производстве, для выплавки чугуна. Для восстановления свинцовых, оловянных и медных руд, в производстве цинка, для обжига известняка и цемента.
Кокс литейный
+40мм, +60мм
В вагранках в литейном производстве.
Коксовый орешек
10-25мм
В производстве ферросплавов (ферросилиция, феррохрома, ферромарганца и т.д.).
Коксовая мелочь
0-10мм
Для агломерации железных руд.
Ввод в эксплуатацию комплекса пятой коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции — кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов.
Доля химической продукции в валовом объеме производства предприятия составляет 8%. Основные виды и их применение представлено в таблице 4
Таблица 4
Химическая продукция
Продукция
Применение, назначение
Каменноугольный пек (смола)
Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий
Бензол сырой каменноугольный
Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т.д.
Антраценовая фракция
Смесь ароматических соединений (антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др.) отгружается потребителям для дальнейшей переработки технического антрацена и антраценового масла для производства красителей, сажи и т.д.
Нафталиновая фракция
Состоит на 80-85% из нафталина (кроме этого, метилнафталины, теонафтен, фенолы и др.). Отгружается потребителям для производства ангидрида.
Поглотительная фракция
Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода.
Сульфат аммония
Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве
Фенольная фракция
Смесь фенолов (фенолы, крезолы, ксиленолы и т.д.). После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т.д.
Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно.
Производство основных видов продукции на ОАО «Алтай-кокс» в натуральном выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007г. представлено в таблице 5
Таблица 5.
Производство продукции в натуральном
выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007 г.
Показатель
2004 г.
тыс. тонн
Уд. вес %
2005г.тыс. тонн
Уд.
вес %
2006 г.тыс. тонн
Уд.
вес %
на 30.06.
2007г.тыс. тонн
Уд.
вес %
Кокс 6% вл.
3 533,2
91,21
2 727,0
90,45
2 900,0
90,52
1 924,0
93,35
Каменноугольный пек
150,6
3,89
118,89
3,94
137,6
4,29
40,9
1,98
Бензол сырой каменноугольный
38,9
1,01
35,6
1,19
31,9
1,0
16,0
0,78
Сульфат аммония
75,2
1,94
64,91
2,15
67,1
2,09
40,0
1,94
Фенол
75,7
1,95
68,37
2,27
67,2
2,1
40,1
1,95
Всего по основной продукции
3 873,6
100
3 014,77
100
3 203,8
100
2 061,0
100
Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем в 2005 году значительный спад производства кокса и химических продуктов коксования (-22,17%) по отношению к 2004 году. Высокие показатели производства кокса в 2004 году превзошли самые смелые прогнозы. 2004 год был благоприятным для ОАО «Алтай-кокс» во всех отношениях.Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за 2004 год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в 2005г. было обусловлено нестабильной обстановкой на мировом рынке. Несмотря на то, что отрасль черная металлургия относится к стабильно работающей, ОАО «Алтай-кокс» (поставщик сырья для металлургических комбинатов) находится в прямой зависимости от ситуации на рынке металлопродукции. В 2005 году и в начале 2006 года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. В 2006 году предприятие увеличивает производство кокса почти на 9% до 2.9 млн. тонн. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1.14 млн. тонн в год, за счет которой производство кокса в 2006 году выросло на 173 тыс. тонн. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии 2007года по отношению к аналогичному периоду 2006 года представлены в таблице 6. Таблица 6.
Показатели увеличения производства продукции в 2007 году
Показатель
Iполугодие
2006г.
тыс. тонн
Iполугодие
2007г.
тыс. тонн
Отклонение
%
Отклонение
тыс. тонн
Кокс 6% вл.
853,6
1 924,0
+ 56
1 070,4
Каменноугольный пек
22,5
40,9
+ 45
18,4
Бензол сырой каменноугольный
15,04
16,0
+ 9
0,96
Сульфат аммония
22,8
40,0
+ 43
17,2
Фенол
13,63
40,1
+ 34
26,47
ИТОГО
927,57
2 061,0
+ 45
1133,43
Исходя из данных таблицы, в первом полугодии 2007 года наметилась тенденция увеличения производства продукции, которая по отношению к аналогичному периоду прошлого года составила 56%. Уже в первой половине 2007 года ОАО «Алтай-кокс» произвел 1924 тыс. тонн кокса, что на 1070,4 тыс.тонн больше первого полугодия 2006г. В то же время стоит отметить, что, несмотря на рост производства, ценовая конъюнктура рынка в 2006 году была не очень благоприятной, так как цены на кокс упали примерно на 40% относительно уровня 2005г.
Реализация кокса составляет 100% от производимой продукции ОАО «Алтай-кокс». До 2007 года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. В 2006 году реализация осуществлялась на такие предприятия как ОАО «НЛМК» — 27 %, ОАО «Уфалейникель» 6%, ОАО «Мет.завод им.А.К.Серова» — 7 %, ОАО «Северсталь» — 6% и др., всего на российском рынке реализовано 61% продукции, доля экспорта составила 39% (Пакистан, Казахстан, Украина и пр.). На ОАО «Алтай-кокс» приходится 10% российского экспорта кокса.
Основным конкурентом ОАО «Алтай-Кокс» на внутреннем рынке является ОАО «Кокс» (г. Кемерово).
За 1 кв. 2007 года объем производства кокса 6 % влажности ОАО «Алтай-Кокс» составил 878,9 тыс. тонн, что на 367,3 тыс. тонн больше производства ОАО «Кокс» (г. Кемерово) за аналогичный период 2007 года.
На внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай — за счет грамотной и выверенной государственной политики. Как отмечает Mysteel.net, китайский рынок кокса ожидает напряженность с поставками, которая в последнее время стала все более очевидной. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке.
Во-первых, государственный макроконтроль отрасли, вследствие которого цены на кокс в провинции Shanxi повысились на 20–30 юаней ($2,6–4) за тонну с начала февраля. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае.
Конкурентоспособность ОАО «Алтай-кокс» определяется следующими факторами:
• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования.
Одними из основополагающих факторов, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ -5.
В 2007 году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт. В результате в 1-ом полугодии 2007 года на российском рынке реализовано 845 тыс. тонн кокса, а отгрузки кокса на экспорт выросли в 7,5 раз по сравнению с соответствующим периодом 2006 года и составили около 1,1 млн. тонн. Из этого следует, что в 2007 году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. С целью сохранения позиций на рынке коксовой продукции и наиболее полного удовлетворения ожиданий и требований потребителей высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» организует, координирует и контролирует – деятельность по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии Системы менеджмента качества ОАО «Алтай-кокс» соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность.
Из производства и сбыта вытекает финансовое положение предприятия. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Алтай-кокс» за период с 2004 по 2006 г. представлены в таблице 7.
Таблица 7. продолжение
--PAGE_BREAK--
Основные показатели ОАО «Алтай–кокс» за 2004- 2006г.
Показатель
2004г.
2005г.
2006г.
Отклонение, %
2005г. к 2004г.
2006г. к 2005г.
Выручка от
реализации, тыс.руб.
13 045 431
12 228 567
11 266 871
— 6,26
— 7,86
Себестоимость реализованной продукции,
тыс. руб.
10 950 739
10 204 253
8 516 283
— 6,82
— 16,54
Валовая прибыль, тыс.руб.
2 094 692
2 024 314
2 750 588
— 3,36
+ 26,4
Чистая прибыль, тыс.руб.
66 937
23 375
642 937
— 65,08
+ 96,36
Рентабельность продукции (продаж), %
3,9
3,5
11,7
— 0,4
+ 8,2
Коэффициент чистой прибыльности, %
0,51
0,19
5,71
-0,32
+ 5,52
Показатели выручки от реализации в таблице 7 говорят о том, что в 2005 году по отношению к 2004 году выручка снизилась на 6,26 %, это связано с ухудшением спроса на мировом рынке и снижением цен на кокс. В 2006 году это также приводит к снижению выручки (7,86%). Себестоимость реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 6,82%, а в 2006 году опустилась на 16,54 %. Падение себестоимости обусловлено снижением цен на сырье и материалы в 2005 и 2006 годах. Показатели валовой прибыли в 2004 и 2005 годах в среднем остаются на одном уровне, но в результате повышения объемов производства уже в 2006 году происходит значительное увеличение этого показателя по отношению к 2005 году (26,4 %). В следствии ухудшение ситуации на мировом рынке ОАО «Алтай-кокс» в 2005 году потерял 65,08% чистой прибыли предприятия, практически прекратились экспортные поставки. Но пуск пятой коксовой батареи, увеличение объемов производства кокса, снижение себестоимости реализованной продукции, расширение рынков сбыта, способствовали увеличению чистой прибыли в 2006 году, которая превысила данные 2005 года почти в 27 раз, а также увеличило рентабельность продукции.
Материальные ресурсы ОАО «Алтай-кокс» представляют собой его имущество, состоящее из двух частей – материально-техническая база (основные средства) и материальные оборотные активы (производственные запасы, незавершенное производство, товары, быстроизнашивающиеся предметы и др.). Основные активы предприятия отображены в таблице 8
Таблица 8
Основные активы ОАО «Алтай-кокс» с 2004 по 2006г.г.
Актив
2004г.
2005г.
2006г.
Основные средства, тыс.руб.
1 215 148
931 085
1 039 113
Нематериальные активы, тыс.руб.
395
1 355
1 144
Незавершенное строительство, тыс.руб.
189 427
260 521
155 205
Долгосрочные финансовые
вложения, тыс.руб.
170 526
419 521
398 542
Отложенные налоговые активы,
тыс.руб.
26 761
26 703
3 913
Запасы, тыс.руб.
1 005 975
848 195
732 778
НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб.
342 489
207 972
245 359
Дебиторская задолженность, тыс.руб.
2 298 778
2 098 166
2 867 955
Денежные средства, тыс.руб.
311
2 529
44 144
ИТОГО:
5 249 811
4 796 047
5 488 193
По итоговым данным таблицы стоимость основных активов ОАО «Алтай-кокс» в 2006 году по отношению к двум предыдущим годам несколько возросла. В основном, это результат увеличение дебиторской задолженности. Стоимость основных средств за представленные три года изменялась незначительно.
Основной оценочный показатель, позволяющий оценить способность предприятия возместить вложения в основные средства – коэффициент фондоотдачи, который рассчитывается как отношение выручки от реализации и средней стоимости основных средств. Показатели фондоотдачи предприятия за период 2004-2006г. представлены в таблице 9.
Таблица 9
Показатель фондоотдачи.
Показатель
Ед.
изм.
2004
2005
2006
Отклонение, %
2005г. к 2004г.
2006г. к 2005г.
Фондоотдача
руб.
10,74
13,13
10,84
2,39
2,29
Увеличение показателя фондоотдачи в 2005г. на 2,39 пункта позволяет говорить о более эффективном использовании основных средств на предприятии. Но если на 1 руб. вложений в основные средства в 2005 году приходилось 13,13 руб. выручки от продажи товаров, то уже в 2006г. этот показатель снизился на 2,29 руб.
Эффективность вложения средств в производственные запасы может характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях (таблица 10).
Таблица 10
Показатель оборачиваемости
Оборачиваемость запасов
Формула
расчета
2004г.
2005г.
2006г.
Отклонение
2005г.
к 2004г.
2006г.
к 2005г.
В оборотах
Себестоимость реализации / средние запасы
10,89
12,03
11,62
+ 1,14
— 0,41
В днях
365 дн. в году / Оборачиваемость запасов (в оборотах)
33,5
30,3
31,4
— 3,2
+ 1,1
Как видно из таблицы 10 в 2005г. произошло увеличение оборачиваемости запасов на 1,14 или на 3,2 дня. Эти показатели говорит об эффективном использовании запасов в этот период. В 2006 году показатели оборачиваемости снизились незначительно. Из чего можно сделать вывод, что запасы предприятия используются эффективно.
Проследить как изменялись основные показатели по труду за период 2004-2006 г. на ОАО «Алтай-кокс» мы можем по данным таблицы 11.
Таблица 11
Показатели по труду
Показатель
2004г.
2005г.
2006г.
Отклонение
2005г. к 2004г.
2006г. к 2005г.
Среднесписочная численность, чел.
в т.ч. ППП
аппарат управления
5 326
4 464
862
5 658
4 742
916
5 469
4 621
848
+ 332
+ 278
+ 54
— 189
— 121
— 68
Среднемесячная оплата труда, руб.
9 200
10 900
12 700
+ 1 800
+ 1 800
Производительность труда, тыс.руб./чел.
2 449,4
2 161,3
2 060,1
— 288
(- 11,8%)
— 101
(- 4,7%)
Затраты на оплату труда, тыс.руб.
585 158,9
740 644,9
832 313,9
+ 155 486 (+26,6%)
+ 91 669 (+12,4%)
По данным таблицы мы наблюдаем изменение среднесписочной численности персонала, наибольшее число которого приходится на 2005 год (Диаграмма 1).
Диаграмма 1
Как видно из диаграммы максимальное количество числа трудящихся на предприятии (5 807 чел.) достигло в 3 квартале 2005 года. Причиной увеличения среднесписочной численности персонала в 2005 году по сравнению с 2004 и 2006 годами стало строительство 5 коксовой батареи. После завершения ее строительства и запуска ее в эксплуатацию в 2006 году у части принятого персонала истекли сроки контрактов, в соответствии с этим произошло уменьшение численности в 2006 году.
Как видно из таблицы 11 ежегодно происходит увеличение средней заработной платы работников, что связано со многими факторами, прежде всего, с индексацией заработной платы, в целях улучшения материального благосостояния работников предприятия.
В целом условия и результаты финансово-экономической и финансово-хозяйственной деятельности на предприятии к 2007 году складываются удовлетворительно.
2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс»
Организационная структура ОАО «Алтай-кокс» — это состав подразделений основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов.
Структура управления ОАО «Алтай-кокс» — это состав органов управления и отдельных управленческих должностей с отражением характера соподчинения между ними.
2005-2006 год стал периодом структурных изменений ОАО «Алтай-кокс». Прежняя организационная структура (Приложение А, Б) оказалась неприспособленной к новым рыночным условиям. Она имела большой управленческий состав и была перегружена функциональными звеньями. Необходима была новая организационная структура, которая бы стала средством для достижения стратегических целей ОАО «Алтай-кокс», обеспечивающим стабильность и устойчивость, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.
После проведения диагностики предприятия приглашенными специалистами была предложена новая организационная структура предприятия, которую приняли и утвердили в феврале 2007 года. Схема организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» представлена в приложениях В, Г.
Высшим органом управления ОАО «Алтай-кокс» являетсяобщее собрание акционеров.В качестве исполнительного органа выступает совет директоров ОАО ”Алтай-кокс”.
Совет директоров предприятия осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Алтай-кокс», за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции общего собрания акционеров. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 16 мая 2006 года.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляетсяединоличным исполнительным органом — Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор осуществляет также функции Председателя Правления Общества.
Правление действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Алтай-кокс» и Положения о Правлении ОАО «Алтай-кокс», утверждаемого общим собранием акционеров.
Структура и состав Правления утверждаются Советом директоров по представлению Генерального директора
Персональный состав Правления ОАО «Алтай-кокс» образован и утвержден на состоявшемся 19 июля 2006 года заседании Совета директоров. Членами Правления являются: генеральный директор ОАО «Алтай-кокс», первый заместитель генерального директора ОАО «Алтай-кокс», коммерческий директор ОАО «Алтай-кокс», директор по экономике и финансам ОАО «Алтай-кокс».
На предприятии имеется вертикальное разделение труда. Генеральный директор имеет в своем подчинении нескольких функциональных руководителей высшего звена: коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу и социальным вопросам, директор по строительству, реконструкции и ремонтам, директор по общим вопросам, директор по безопасности и линейного руководителя — технического директора – главного инженера. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций Общества, вырабатывает политику организации, а такжеобеспечивает реализацию политики функционирования организации.Они обладают большой свободой принятия решений, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений (цехов, отделов, бюро), а так же за их выполнение. Эти руководители имеют в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области — это начальники цехов, отделов, бюро.
Сферу контроля коммерческого директора составляет коммерческая деятельность ОАО «Алтай-кокс», исполнителями являются начальники следующих отделов: управления материально-технического снабжения, отдела сырья, отдел сбыта, отдела анализа конъюнктуры рынка, отдела внешнеэкономической деятельности, главный специалист по железнодорожным перевозкам, в подчинении у которого находятся железнодорожный цех и транспортное бюро. Коммерческая служба осуществляет обеспечение сырьем и материальными ресурсами, изучает конъюнктуру рынка, оформляет таможенные декларации. Прямое сотрудничество с потребителями осуществляет отдел сбыта, а также в его обязанности входят: оформление договоров на поставку продукции, планирование и реализация продукции, оформление сопроводительных документов, проведение оценки удовлетворенности основных потребителей и т.д.
В подчинении у директора по экономике и финансам находятся – главный бухгалтер, начальник отдела экономики и начальник финансового отдела.
Директор по персоналу и социальным вопросам контролирует деятельность по обеспечению человеческими ресурсами – квалифицированным персоналом. Исполнителями являются, подчиненные ему руководители отдела по труду и заработной плате, отдела кадров, отдела подготовки и переподготовки кадров.
Целью деятельности подразделений подчиненных директору по строительству, реконструкции и ремонтам является определение, обеспечение и поддержание в рабочем состоянии объекты капитального строительства. Исполнители: отдел капитального строительства, отдел ремонтно-строительных работ, ремонтно-строительный цех, бюро смотрителя зданий и сооружений, бюро генплана и землеустройства.
Директор по общим вопросам контролирует объекты социальной инфраструктуры — это медико-санитарная часть, цех питания, дошкольные образовательные учреждения и др.
Директору по безопасности подчинены начальники – информационно-аналитического бюро и службы безопасности.
Технический директор – главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения (хозяйственный цех), а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов (Приложение Г).
В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю — это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др.
Низший уровень управления ОАО «Алтай-кокс» – это начальники групп и подотделов, мастера цехов, бригадиры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Помимо вертикального разделения труда, на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: прием угля и подготовка шихты для коксования осуществляется в углеподготовительном цехе, тушение кокса, т.е. его непосредственное производство осуществляется в коксовых цехах, улавливание коксового газа и его последующая переработка осуществляется в цехе улавливания газов и т.д. Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия.
Целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов ОАО «Алтай-кокс» закреплены в стандартах предприятия Системы менеджмента качества.
Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании.
Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях.
2.3 Оценка и выводы по
продолжение
--PAGE_BREAK--