Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием ООО Эконом-Строй

--PAGE_BREAK--
1.3 Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием
Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. По вопросам определения и оценки эффективности, как исследования системного управления, так и производства известны различные методические подходы. [16] Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

В данном курсовом проекте анализ и оценка эффективности системы управления предприятием будет осуществляться с использованием пяти методов (см. Приложение рисунок А.10). [16] [17]

Системный анализ. Служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход к исследованию означает рассмотрение объекта и предмета исследования одновременно и как особой системы, и как элемента более общей системы. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений. [16]

Систему характеризуют:

·        элементы – наименьшая часть системы;

·        среда – вся совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом;

·        границы – различие внешних и внутренних связей, определяющих обособленность от среды;

·        связи – взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

В процессе исследования необходимо учитывать следующие аспекты системного подхода:

·        элементный аспект – выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;

·        структурный аспект – установление структурных характеристик системы (тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости);

·        функциональный аспект – выявление функций системы в целом и ее компонентов, соответствия этих функций, дублирование функций;

·        интегративный аспект – выяснение цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, выявление основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта исследования как целостной системы;

·        коммуникативный аспект – определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, прочности этих связей;

·        исторический аспект – исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив. [4]

Анализ внутренней и внешней среды. Внешняя среда прямого (СТЭП-факторы)  и косвенного (покупатели, поставщики, конкуренты, государство) воздействия содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. [17]

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. [3]

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа. Название образовано от первых букв английских слов, означающих в переводе сильные (strength) и слабые (weakness) стороны, возможности (opportunities) и угрозы (threats). По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по указанным четырем составляющим, с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы. В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT-анализа. На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей. [4]

Экономический анализ. Данный анализ включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы. Методика анализа будет рассмотрена в дальнейшем в практической части данного курсового проекта.[28]

Анализ структуры управления. Проводится с использованием метода функционально-стоимостного анализа, который позволяет выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции  управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и так далее. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы. [28]

Подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).[3]

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.[4]

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и другие).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.[4]

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления и принимается решение о порядке его внедрения.

Последним является этап внедрения. [4]

Анализ организационной культуры. Данный анализ включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и так далее. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования. [30]

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления. [28]

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.
2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЭКОНОМ-СТРОЙ»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Эконом-Строй»
Общество с ограниченной ответственностью «Эконом-Строй» создано учредителем на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. для производственно-коммерческой деятельности и получения прибыли. На протяжении пяти лет предприятие осуществляет свою деятельность на рынке строительных и ремонтных услуг.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с Ограниченной Ответственностью «Эконом-Строй».

Предприятие является юридическим лицом и свою деятельность осуществляет на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. ООО «Эконом-Строй» имеет круглую печать со своим наименованием, эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты.

Местом положения предприятия является: г. Красноярск, ул. Брянская, д. 65, офис 305.

Местоположение фирмы довольно удобное, так как находится недалеко от центра города. Около помещений склада и офиса большая площадь для парковки, что позволяет удобно подъехать и быстро выгрузить материалы. Также вблизи находятся магазины и склады для закупки материалов. У ООО «Эконом-Строй» есть три контактных телефона, что избавляет от лишних ожиданий клиентов. Номера городские, и по ним можно получить информацию по интересующей информации.

Режим работы предприятия: с понедельника по субботу (включительно) с 9:00 до 19:00 по красноярскому времени.

В анализируемом предприятии три учредителя, все они являются физическими лицами.

Целью деятельности общества является (Приложение Б рисунок Б.1):

— организация производственной деятельности в сфере строительства и капитального ремонта, основами которого являются: (организация поставок необходимого оборудования и материалов для данного вида деятельности; организация внутрипроизводственного контроля качества по производимым видам работ; организация техники безопасности при производстве данных видов работ);

— организацией финансовой деятельности общества в выше указанной сфере деятельности, основами которого являются: (анализ проектной документации, основанный на современных методиках, применимых к практическим разработкам; разработка сметной документации с применением компьютерных программ; проведение договорных компаний с предприятиями-поставщиками, основанных на необходимых обществу выгодных кредитных условиях; применение форм оплаты труда, направленных на повышение качества производимых работ и увеличение производительности труда).

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— ремонтно-строительные, ремонтно-монтажные работы;

— штукатурные работы (устройство полов, облицовочные работы, молярные работы, обойные работы);

— работы по устройству внутренних инженерных систем;

— работы по защите конструкций и оборудования;

— проектный технологический и строительный инжиниринг;

— приобретение и реализация новейших технологий;

— организация научно-исследовательских, проектно-конструкторских работ;

— производство строительных конструкций и материалов;

— организация торговли товарами и услугами;

— проектирование и дизайнерские работы;

— образовательная деятельность;

— коммерческая деятельность.

В соответствии с уставом часть чистой прибыли распределяется пропорционально вкладам в уставном капитале общества.

Органами управления общества является общее собрание Участников, генеральный Директор общества. Высший орган управления – общее собрание участников. Директор назначается общим собранием участников общества сроком на 5 лет. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также и не из числа его участников.

Директор общества: — без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; — выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; — издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; — осуществляет иные полномочия, не отнесенные уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.

Помимо директора на предприятии насчитывается еще 26 должностей. Все  работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые директором общества.

Предприятия заключает множество договоров с поставщиками, покупателями, посредниками, а так же с собственным персоналом. Любой вид сделки необходимо регистрировать, это дает уверенность в партнере.          

Рассмотрим организационную структуру ООО «Эконом-Строй» (см. Приложение Б рисунок Б.2). Данная структура строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и является линейно-функциональной. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Необходимо также исследовать экономическое состояние предприятия. Данные анализа представлены в Приложение Б таблица Б.1.

Одним из основных показателей деятельности любого предприятия является прибыль, так как именно она является конечной целью и движущим мотивом развития предприятия, источником формирования его собственных финансовых ресурсов. Исходя из таблицы Б.3, можно сделать вывод, что все показатели прибыли исследуемого предприятия за анализируемый период имеют положительную динамику. Так, выручка от реализации с вычетом НДС в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличивается на 182,4%. Валовая прибыль 2007 года  увеличивается на 47,6 по сравнению с 2006 годом. Прибыль от продаж возрастает на 463,64%. Прибыль до налогообложения в 2007 году возрастает на 656,76% по сравнению с 2006 годом. Прибыль от обычной деятельности увеличивается на 719,23%. Чистая прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом возрастает на 719,23%.

Однако нельзя не отметить и незначительную отрицательную динамику, наблюдающуюся по показателю оборачиваемости оборотных средств. В 2007 году количество оборотов сократилось на 0,5 по сравнению с 2006 годом и составило 6,7 оборотов в год. Такая динамика наблюдается, скорее всего, из-за увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств более чем в два раза. Подобное резкое увеличение замедлило скорость оборачиваемости оборотных средств и привело к незначительному сокращению оборотов за год.

Однако кроме роста всех показателей прибыли, наблюдается также рост показателей эффективности деятельности предприятия. Так, показатель затратоотдачи в 20067 году по сравнению с 2006 годом увеличился более чем в три раза и составил 91,75. Подобное значение данного показателя является достаточным и характеризует финансово-хозяйственную деятельность исследуемого предприятия как очень эффективную. Эффективность использования торгового потенциала имеет пусть и не значительную, но все же положительную динамику. В 2007 году по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 1,63%. Эффективности финансовой деятельности также имеет незначительную положительную динамику. Она увеличивается на 3%. Однако, эффективность трудовой деятельности имеет отрицательную динамику и снижается в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 0,79%. Помимо этого интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности, имеет хоть и не значительную, но положительную динамику (на 1,22%). Данный показатель указывает на то, что  в 2006  на 1 рубль вложенных ресурсов приходилось 9,87 рублей выручки от реализации, то в 2007 – уже 9,99 рублей выручки от реализации.


2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия  ООО «Эконом-Строй»
Для того чтобы провести анализ системы управления ООО «Эконом-Строй» необходимо оценить внешнюю среду, в которой существует предприятие.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда делиться на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда косвенного воздействия состоит из социальных, технологических, экономических и политических факторов, воздействующих на предприятие. Описание данных факторов приведено в Приложение Б таблица Б.2.

Внешняя среда прямого воздействия включает в себя покупателей, конкурентов, поставщиков и институты рынка. Рассмотрим подробнее каждый фактор внешней среды прямого воздействия.

Поставщики: у исследуемого предприятия есть ряд организаций, с которыми оно постоянно сотрудничает, то есть закупает необходимые материалы для строительства. При получении нового заказа на предприятии в техническом отделе составляется смета затрат на работы и на материалы. Непосредственной закупкой материалов на предприятии занимаются снабженцы (технический отдел). К основным поставщикам предприятия можно отнести: ООО «Стройснаб», ООО «Рикон», ОАО «Железобетон», ООО «Изоком», ЗАО «Енисей-Керама», ООО «Паритет», ООО «КрасТехИндустрия», ТД «Вальди», ООО «Пилон», ООО «СибПромСбыт» и т.д.

Заказчики: предприятие ООО «Эконом-Строй» довольно длительный период предоставляет свои услуги трем крупным заказчикам. Одним из них является муниципальные предприятие города Красноярска (как говорилось ранее, исследуемое предприятие постоянно принимает участие в открытых конкурсах на строительство или ремонт муниципальных зданий), двое других – крупные акционерные общества. И если по каким-либо причинам  ООО «Эконом-Строй» прекратит предоставлять свои услуги одному из трех крупных заказчиков, в его деятельности наступит не очень благоприятный период, поскольку уровень конкуренции в сфере строительства достаточно велик.

Конкуренты: у исследуемого предприятия существует ряд конкурентов: ООО «Восточная Сибирь», ООО «Эконом-Инвест», ООО «Рестра», ООО «Реставрация» и так далее, которые также, как и ООО «Эконом-Строй» оказывают все виды строительных и ремонтных работ. Рассматривая степень конкуренции на рынке строительных и ремонтных работ, которые предоставляет ООО «Эконом-Строй», можно сказать, что она очень высока. Свою конкурентоспособность исследуемое предприятие сохраняет за счет качества предоставляемых работ. Его руководство не злоупотребляет дешевой рабочей силой, используя ее только на черновых работах. Основную же работу выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. Также было оговорено ранее, что у ООО «Эконом-Строй» имеются три постоянных крупных заказчика. Предприятие сотрудничает с ними уже достаточно длительный период и зарекомендовало себя в качестве подрядчика, добросовестно выполняющего свои обязательства.  Сохранение конкурентоспособности также достигается за счет регулярного внедрения новых технологий в строительстве, за счет повышения квалификации рабочих. Исследуемое предприятие является развивающимся, но, не смотря на это, в определенных кругах оно заработало репутацию предприятия, оптимального по соотношению цена-качество. Регулярная победа в муниципальных конкурсах также оказывает благотворное влияние на репутацию ООО «Эконом-Строй» и на его конкурентоспособность. 

Рынок рабочей силы: довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Эконом-Строй». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодого специалистов. В связи с тем, что за последние несколько лет в Россию наблюдается огромный приток дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья, идет тенденция снижение стоимости строительных и ремонтных работ. Такое снижение стоимости и цены происходит за счет снижения качества этих работ. Предприятие ООО «Эконом-Строй», безусловно, пользуется услугами дешевой рабочей силы, но такие услуги применяются только на черновых работах. В данном случае ООО «Эконом-Строй» остается конкурентоспособным за счет качества основных работ, которые выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. 92% кадрового состава предприятия – мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (см. Приложение Б таблица Б.3)

-3 – сильное сдерживающее влияние;

-2 – среднее сдерживающее влияние;

-1 – слабое сдерживающее влияние

1 – слабое движущее влияние;

2– среднее движущее влияние;

3– сильное движущее влияние.

Далее построим поле сил по методике К. Левина (см. Приложение Б рисунок Б.3).

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю среду любого предприятия можно представить в виде нескольких срезов: кадровый срез, организационный срез, маркетинговый срез, финансовый срез.

1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так далее. Протекание этих процессов на предприятии имеет стабильный характер. Они осуществляются достаточно эффективно, стимулирование персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат.

2. Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на увеличение прибыли. Однако линейно-функциональная структура управления предприятия «Эконом-Строй» не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая мотивация персонала.

3. Маркетинговый срез: исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью, поскольку основными заказчиками ООО «Эконом-Строй» являются крупные постоянные заказчики и муниципальные органы, объявляющие конкурсы на строительство и/или ремонт муниципальных помещений. Поэтому руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама – результат деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта.

4. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Руководство ООО «Эконом-Строй», зная всю важность и необходимость инвестиций, постоянно вкладывает средства в развитие предприятия. К таким вложениям могут относиться затраты на внедрение новых технологий производства, затраты на повышение квалификации рабочих и так далее. ООО «Эконом-Строй» является прибыльным, динамично развивающимся предприятием.

Для того чтобы построить матрицу SWOT, необходимо определить ее основные компоненты. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в Приложение Б таблицы Б.4-Б.7.

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (см. Приложение Б рисунок Б.4).

Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (см. Приложение Б таблица Б.8). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели – от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет  дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований.

Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Эконом-Строй», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей: -увеличение конкурентоспособности предприятия; -расширение зоны действия предприятия; -наработка новых заказчиков (за счет этого достичь увеличения объемов и масштабов производства).

Используя данные Формы №1 «Бухгалтерский баланс» и Формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2006-2007 года, проведем анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Эконом-Строй». Данный анализ будет проводиться по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей (см. Приложение Б рисунок Б.5). Исходные данные для расчета необходимых показателей представлены в Приложение Б таблица Б.9.

Рассмотрим показатели первого критерия, то есть финансового положения фирмы (см. Приложение Б таблица Б.10).

Коэффициент текущей ликвидности за два года не соответствует нормативному значению (меньше 1), что говорит о неспособности предприятия покрыть текущими активами свои краткосрочные обязательства. Отмечено невысокое значение коэффициента платежеспособности, которое не достигает норматива и прослеживается тенденция к уменьшению данного показателя данного. Оборачиваемость оборотных средств значительно ускоряется в 2006 году, однако замедляется к 2007 году на 0,48 оборота, что говорит о небольшом снижении эффективности использования данных ресурсов и оценивается негативно. Рентабельность всех операций в течение анализируемого периода увеличивается, причем в 2007 году значения этого показателя по сравнению с 2006 годом увеличивается почти в три раза. Очень низкий показатель рентабельности собственного капитала. Коэффициент автономии ниже нормативного значения, и за два года его значение снизилось на 0,09… За анализируемый период коэффициент маневренности вырос до 0,1. Не смотря на то, что данный показатель очень низок, тенденция его роста является значительным  прогрессом для деятельности предприятия, поскольку в 2006 году он имел отрицательное значение. В 2007 году наблюдается тенденция хоть и незначительного, но все же ускорения оборачиваемости всех активов (на 0,43 оборота) по сравнению с 2006 годом. Уровень рентабельности всех активов, значительно возросший в 2007 году по сравнению с 2006 годом позволяет сделать вывод об эффективности использования всего имущества предприятия.

В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод неплохом финансовом состоянии ООО «Эконом-Строй». Не смотря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность процесса реализации товаров (см. Приложение Б таблица Б.11).

В 2007 году наблюдается рост рентабельности продаж  по сравнению с 2006 годом. Данная динамика оценивается положительно. Эффективность использования материальных запасов на ООО «Эконом-Строй» за рассматриваемый период увеличилась в 2007 году. Данная динамика также оценивается очень положительно.

Можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Оценка экономической конкурентоспособности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на реализацию продукции (эффект управления) и затрат, связанных с функционированием системы управления (см. Приложение Б таблица Б.12).

В 2007 году по сравнению с 2006 годом наблюдается незначительное уменьшение результативности управления реализацией продукции. И все же в 2007 году доля затрат на управление увеличивается и составляет 2,5%, превысив тем самым уровня 2006 года. На протяжении анализируемого периода увеличивается доля управленцев в общей численности в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Соотношение линейного и функционального персонала управления в 2006 году составляет 1:1, а в 2007 году – 4:2. Коэффициент динамики оплаты труда в 2007 по сравнению с 2006 снижается почти в два раза. Доля заработной платы управленцев в затратах на реализацию продукции снижается на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, можно говорить, что уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Эконом-Строй» за рассматриваемый период, хоть и не значительно, но все же увеличивается.

Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности системы управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельности предприятия. Для этого была проведена экспертная оценка показателей каждого из рассмотренных критериев конкурентоспособности по 5-ти балльной шкале: 1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент; 2-система управления в плохом положении, без надежды на улучшение; 3-система управления в сложном положении, но улучшения намечаются; 4-система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития; 5- система в отличном положении, динамично развивается. Результаты оценки представлены в Приложение Б таблица Б.13.

Комплексный показатель конкурентоспособности торгового предприятия будет рассчитываться по следующей формуле:

К= 0,30*Коб4  +0,35*Коб5  + 0,35*Коб5  

Результаты расчетов оформим в сводной таблице Б.14 (см. Приложение Б).

Как видно, в 2007 году наметилась тенденция значительного роста комплексного показателя на 66,4% по сравнению с 2006 годом, что свидетельствует о росте конкурентоспособности системы управления данным предприятием. Вместе с тем, следует отметить, что в 2007 году показатели финансового положения,организации сбыта и продвижения продукции и организация управленческой деятельности имеют достаточную положительную динамику и превышают показатели 2006 года. Это говорит о несомненном росте уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия за анализируемый период.

На основе экспертных оценок построен профиль конкурентоспособности ООО «Эконом-Строй» (см. Приложение  таблица Б.15).

Область от 1 до 3 баллов показывает проблемные зоны с точки зрения конкурентоспособности системы управления. Положительным является то, что значения всех показателей за 2007 год, характеризующих управленческую деятельность, расположены в зоне от 4 до 5 баллов, что подтверждает ранее сделанные выводы о стабильности уровня конкурентоспособности управления и ее положительной динамики за анализируемый период.  

По двум другим критериям можно выделить следующие моменты, представляющие собой угрозу снижения конкурентоспособности в будущем: -низкие показатели коэффициента маневренности капитала; -низкие значения показателя платежеспособности и финансовой независимости.


    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.3 Анализ системы управления ООО «Эконом-Строй»
Анализ системы управления ООО «Эконом-Строй» будет проводиться по пяти блокам (см. Приложение А рисунок А.7): 1.Механизм управления; 2.Структура управления; 3.Процесс управления; 4.Механизм системы управления; 5.Искусство управления делами.

Анализ механизма управления.

Миссия, цели и задачи.

Миссией исследуемого предприятия является максимальное удовлетворение потребностей муниципальных и частных заказчиков путем в оказания всех видов высококачественных строительных и ремонтных работ.

Для достижения данной миссии была определена генеральная цель – обеспечение конкурентоспособности предприятия путем организации производственной и финансовой деятельности в сфере строительства и капитального ремонта.

Коммерческая цель состоит в занятии лидирующих позиций на рынке оказываемых услуг.

Управленческая цель для ООО «Эконом-Строй» – этосовершенствование организационной структуры, проведение эффективной кадровой политики.

Финансовая цель заключается в обеспечении финансовой устойчивости организации.

Принципы управления.

Принципы, которыми руководствуется ООО «Эконом-Строй» осуществляя свою деятельность:

-любой труд можно структурировать и измерить;

-скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание;

-персонал нужно отбирать и обучать;

-платить нужно за конечный результат, а не за деятельность;

-руководите личным примером;

-разработка выигрышной стратегии;

-сильная команда управления;

-вдохновление сотрудников на достижение глобальных целей;

-гибкость и готовность к изменениям;

-система руководства и вознаграждения.

Основные принципы работы с заказчиками:

1.Ассортиментная политика компании основывается на максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Для этого предоставляются все виды строительных и ремонтных работ.

2.Качество предлагаемых услуг удовлетворит самые высокие требования клиента.

3. Оптимальное соотношение цена-качество предлагаемых услуг.

Функции управления.

Функции руководства ООО «Эконом-Строй»:

-научное предвидение процессов, влияющих на внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

-целенаправленная деятельность менеджеров предприятия по наиболее рациональному и эффективному использованию ресурсов предприятия в целях достижения максимального результата деятельности;

-функция, посредством которой формируется структура хозяйствующей единицы и обеспечение необходимых средств для организации ее нормальной работы;

-организация деятельности рабочих предприятия  в целях обеспечения бесперебойности и непрерывности в его работе и достижение согласованности в работе всех звеньев этого предприятия путем установления рациональных связей;

-поощрительная деятельность руководителя предприятия, направленная на наиболее успешную работу предприятия для достижения целей его деятельности;

-обеспечение соответствия между намеченными планами и производимыми мероприятиями;

-деятельность предприятия по изучению показателей работы предприятия за определенный период в целях успешной деятельности предприятия в дальнейшем.

Методы управления.

Методы, которые использует руководство ООО «Эконом-Строй», осуществляя свою деятельность представлены в Приложение Б таблица Б.16.

Анализ структуры управления.

Виды структуры.

Организационная структура на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и по своему типуявляется линейно-функциональной (см. Приложение Б рисунок Б.2). Характерные черты этого типа — разделение деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Кадры управления.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации. На культуру организации влияют такие факторы, как история становления, размер организации, вид собственности, технология, окружение.

Рассматриваемое предприятие ООО «Эконом-Строй» было основано 5 лет назад и за столь непродолжительное время успело получить признание на рынке всех видов строительных и ремонтных услуг города Красноярска в своем ценовом сегменте. За время существования были наработаны постоянные клиенты. В определенных кругах предприятие известно как добросовестный подрядчик, предоставляющий качественные работы по умеренным ценам.

С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «Эконом-Строй» (см. Приложение Б таблица Б.17).

Ванкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в Приложении 2 таблица 2.6.

Общее число каждой формулировки: культура власти (1) – 25; культура роли (2) – 44; культура задачи (3) – 66; культура личности (4) – 13.

По оценкам можно сделать вывод о том, что в организации сложилась культура задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

Подводя итог анализа культуры организации, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Эконом-Строй» обладает достаточно сильной организационной культурой. Еще одним подтверждением этого заключения является система продвижения работников по службе. На исследуемом предприятии карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе.

Для того, чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены Приложение Б таблица Б.18. и таблица Б.19.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Эконом-Строй»:

1. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с отсутствием специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

2. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с неучастием сотрудников, выполняющих производственную работу, в планировании.

3. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с наличием отдельных сотрудников или групп сотрудников, имеющих конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации, в отношении целей и приоритетов. В данном случае речь идет о рабочих, которые имеют одну цель – заработную плату. Получается, что цель их деятельности не совпадает с целью предприятия (максимальное удовлетворение потребностей муниципальных и частных заказчиков путем в оказания всех видов высококачественных строительных и ремонтных работ).

Технические средства управления. Распределение функций и полномочий.

Организационные схемы, таблицы– схема структуры организации с системой внутренних взаимосвязей, которая отражает реальную ситуацию на фирме.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия-содержит перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностейозначает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

В документе «Распределение обязанностей персонала ООО «Эконом-Строй» содержаться следующие положения:

-название должности;

-отдел, в котором имеется эта должность;

-уровень положения;

-описание выполняемых функций;

-обязанности и права;

-взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;

-число подчиненных, их особенности;

-должность непосредственного руководителя;

-особые полномочия (обязанности);

-ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств) (см. рисунок 5).


Рисунок 5 – Процесс управления ООО «Эконом-Строй»

Организация и совершенствование системы управления. Анализ экономики функционирования системы управления

Данному компоненту руководство ООО «Эконом-Строй» уделяет значительно внимание. В целях совершенствования системы управления высший управленческий состав проводит диагностику всех элементов системы управления.  Выполняется оценка преимуществ и недостатков существующей в компании практики управления, отвечающая, в частности, на следующие вопросы:

·        насколько достоверна управленческая отчетность, отражает ли она экономическое состояние компании и позволяет ли она выявить риски компании;

·        корректна ли используемая компанией методика управленческого учета и финансово-экономического планирования;

·        регламентированы ли все аспекты процессов управления;

·        в достаточной ли степени автоматизированы процессы управления;

·        соответствует ли квалификация и численность ключевых участников процессов управления выполняемым функциям;

·        каковы фактические и потенциальные потери и риски компании, вызванные несовершенством управления экономикой и финансами.

Разрабатываются:

·        рекомендации по совершенствованию управления;

·        эскизный проект (концепция) системы управления «как надо»;

·        план внедрения рекомендаций.

Формируются рабочие группы. Выполняются мероприятия в соответствии с планом внедрения.

Искусство управления делами.

Активность. Инициатива. Творчество. Учет конкретной обстановки.

Немаловажным фактором при оценки активности, инициативы и творчества управленца является его возраст. Руководящие посты занимают люди среднего возраста (от 30 до 40 лет), что оценивается положительно, поскольку данное поколение нельзя отнести к консерваторам, оно мобильно и готово к нововведениям. При этом они уже имеют определенный опыт за плечами, как профессиональный, так и жизненный, и, следовательно, в состоянии  эффективно осуществлять управленческую деятельность. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.

Доминантность (дословно — господство, преобладание, влияние) — черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности — механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60—65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства, который отмечался ранее. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных. В этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя».

Черты эффективного менеджера — эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна не только для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности — у ее лидера, индуцируется на других членов группы — как осознанно, так и, в основном, неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы. Креативность принадлежит к категории общих способностей и рассматривается далее.

Стремление к достижениям и предприимчивостьтесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях.

Ответственность и надежность в выполнении заданийтакже взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Все вышеперечисленные качества несомненны присущи руководящему составу ООО «Эконом-Строй», а конкретнее генеральному директору. Стиль руководства, которым он руководствуется в своей деятельности можно охарактеризовать как авторитарный с элементами демократического. Подобный стиль управления является оптимальным в данных условиях, поскольку все важные решения генеральный директор принимает сам, однако же выслушав при этом мнение высшего руководящего состава. Помимо этого в условиях рыночной конкуренции, при управлении торговым предприятием необходимо поддержание строгой дисциплинарной ответственности, дабы достичь четкой работы всего персонала. поэтому применение авторитарного стиля руководства просто необходимо. К тому же подобный стиль не противоречит личностным качествам генерального директора.

Для проведения оценки эффективности функционирования элементов системы управления, экспертами было оценено 21 элемент этой системы (см. Приложение Б таблица Б.20).

         В результате экспертной оценке было выявлено, что наилучшим образом на предприятии отлажен механизм управления, но при этом наибольшие пробелы наблюдаются в его процессе.

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (см. Приложение Б таблица Б.21). Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Эконом-Строй» имеет достаточно эффективную структуру управления (сумма балов составила 21,3 из 27). Однако для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты: -оптимизация затрат на управление; -необходимость повышения квалификации управленческого персонала (за счет этого получится оптимизация затрат подготовку управленческого персонала); -обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием (за счет этого получится оптимизация затрат на управленческое консультирование).

Подводя итоги можно сделать следующие выводы, что в ООО «Эконом-Строй» создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления. Наилучшим образом на предприятии отлажен механизм управления, но при этом наибольшие пробелы наблюдаются в его процессе.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности ООО «Эконом-Строй» был проведен экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия, который позволил выделить общую тенденцию увеличения все основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия.

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги, проводилась по трем критериям. Анализ динамики финансовых результатов позволил сделать вывод о неплохом финансовом состоянии ООО «Эконом-Строй». Также можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Плюсом к этому явился уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Эконом-Строй» за рассматриваемый период, который хоть и не значительно, но все же увеличился.

В ходе SWOT-анализа была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные стратегии развития ООО «Эконом-Строй» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет  дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Эконом-Строй», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды. Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕЯ ООО «ЭКОНОМ-СТРОЙ»

3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию системы управления на предприятии  ООО «Эконом-Строй»
В предыдущей главе данной курсовой работы был проведен полный анализ системы управления предприятия ООО «Эконом-Строй». В ходе данного анализа была определена стратегия дальнейшего развития исследуемого предприятия – стратегия усиления позиций на рынке. Следует сразу обозначить, что все разработанные и предложенные мероприятия по усовершенствованию эффективности системы управления ООО «Эконом-Строй» будут разрабатываться в рамках данной стратегии.

Но для начала нужно определить основные недостатки, существующие в деятельности анализируемой организации.

 К одному из таких недостатков следует отнести слабую мотивацию персонала предприятия. Данный минус в деятельности компании чреват плачевными последствиями, поскольку именно на персонал направлена деятельность всей системы управления и эффективную работу персонала предприятия в данном случае сложно переоценить.

В качестве недостатка деятельности ООО «Эконом-Строй» можно выделить слабую систему продвижения и сбыта предлагаемых услуг и полное отсутствие маркетинговой деятельности. Помимо наработанной репутации исследуемому предприятию необходимо проводить рекламную компанию для привлечения новых покупателей и расширения сферы деятельности.

 Также в ходе анализа были выявлены незначительные недостатки в  структуре управления. Для их устранения и повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты: -оптимизация затрат на управление; -необходимость повышения квалификации управленческого персонала (за счет этого получится оптимизация затрат подготовку управленческого персонала); -обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием (за счет этого получится оптимизация затрат на управленческое консультирование).

Таким образом, ля устранению существующих на ООО «Эконом-Строй» проблем предлагаются следующие мероприятия.

1. Усовершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Следует отметить, что основой совершенствования существующей системы мотивации является результативность деятельности строителей анализируемого предприятия. В качестве результативности деятельности выступает качественное выполнение определенных работ в обозначенные сроки. Все предложенные ниже мероприятия предлагается претворять в жизнь начальнику отдела кадров и прорабу ООО «Эконом-Строй».

Усовершенствованная система мотивации для строителей формируется в соответствии с их квалификацией, используя материальные методы стимулирования, и в соответствии с возрастом, используя нематериальные методы стимулирования. 

Итак, материальные методы стимулирования (см. Приложение В таблица В.1). Предлагается оставить существующую на ООО «Эконом-Строй» для строителей аккордно-сдельную систему оплаты труда. Премируются же рабочие за сокращение сроков выполнения работ при  сохранении качества работ, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда. Рекомендуется, однако, ее подкорректировать. Следует уменьшить удельный вес заработной платы в фонде оплаты труда на 8% и увеличить на эти 8% удельный вес премии, то есть увеличить долю премии и сократить, тем самым, за счет нее чистую заработную плату.  Таким образом, получится, что премии за сокращение срока выполнения установленных работ составят 10% от суммы заработной платы. В случае же, если строители выполняют обозначенный объем работ в срок, в качестве заработной платы они получат 90% от той суммы заработной платы, которая у них была ранее.

Однако, помимо премий, следует обозначить и систему штрафов за увеличение срока выполнения обозначенных работ. Причем штраф в данном случае будет равен премии. Получается, если рабочие по срокам задерживают сдачу объекта, они подвергаются наказанию путем сокращения суммы заработной платы на те же 10%. У рабочих в данном случае просто не остается выхода, кроме как выполнять работы в более краткие сроки, если они хотят получить достойную оплату своего труда. И это для них значительный стимул. Подобное усовершенствование, безусловно, будет иметь положительный эффект в отношении повышения производительности труда.

Говоря о материальных методах стимулирования, для улучшения системы мотивации персонала ООО «Эконом-Строй» можно также рекомендовать введение ежеквартальных премий. Однако данные премии будут являться не основным, но вспомогательным методом стимулирования рабочих. Рекомендуется установить эти премии в размере средней заработной платы за месяц и выплачивать ее трем лучшим строителям по итогам квартала. Определять лучших строителей рекомендуется по следующим критериям: соблюдение строителем трудовой дисциплины; отсутствия недовольства со стороны начальства по вопросам качества проделанных работ и сроков выполнения работ;подсчет выработки и производительности труда каждого рабочего. Проводить данные подсчеты предлагается начальнику отдела кадров. 

 Предлагается также в качестве материального стимулирования строителей использовать расширенный социальный пакет. Он будет включать специально разработанные социальные программы для всех сотрудников.

Не следует также забывать о нематериальных методах стимулирования персонала (см. Приложение В таблица В.2). В качестве нематериального стимулирования рабочих можно предложить помощь при устройстве малолетнего ребенка в детский сад. Анализируемому предприятию слишком затратно и нецелесообразно будет содержание собственного детского сада для детей сотрудников фирмы. Поэтому руководству рекомендуется наладить связи с одним или двумя детскими садами, дабы строители могли устроить туда своего ребенка на льготных условиях.

И в завершении совершенствования системы мотивирования строителей, в качестве моральных стимулов можно предложить и следующее. Ежеквартальные премии трем лучшим работникам предлагается сопровождать похвалой начальства и записью в трудовую книжку. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворение от выполняемой работы работников можно вызвать следующими способами: словесно и прилюдно хвалить работников за проделанные усилия, за хорошо сделанную работу; давать почувствовать работникам их неотъемлемость и причастность к организации и так далее. Данные методы стимулирования повлечет за собой усиление ответственности за результат труда, что, в свою очередь, повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Подобные методы, несомненно, приведут у укреплению дисциплины среди строителей. Также эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.   

2. Создание отдела маркетинга и проведение рекламной компании.

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ООО «Эконом-Строй» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Поскольку в организационной структуре предприятия отсутствует отдел маркетинга (см. Приложение Б рисунок Б.2), а определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий, предлагается сформировать на ООО «Эконом-Строй» отдел маркетинга. Данное усовершенствование коснется, в первую очередь, организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Данный отдел маркетинга на начальном этапе будет состоять из двух человек: начальник отдела маркетинга, менеджер по маркетингу и продажам. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. В последствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть как увеличен, так и сокращен. В Приложение В на рисунке В.1 представлена организационная структура ООО «Эконом-Строй» с предложенным изменением.

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

·                отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

·                отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

·                отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

·                устранение дополнительной нагрузки генерального директора,  осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

После создания отдела маркетинга необходимо разработать и запустить рекламную компанию для предприятия. Разрабатывать данную компанию будет сформированный отдел. Им предстоит выбрать наиболее выгодные для ООО «Эконом-Строй» средства и методы рекламы и реализовать их. В качестве наиболее простой рекламной компании можно выбрать рекламу в специализированных печатных изданиях (журналы, газеты), рекламу на баннерах, а также рекламу на рекламо-мобилях.

3. Повышение квалификации управленческого персонала.

Анализ структуры управления, проведенный в главе второй данной курсовой работы позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод буде не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.

Внедрение предложенных мероприятий повлекут за собой повышение эффективности деятельности всего предприятия и в частности системы управления, существующей на нем.    продолжение
--PAGE_BREAK--