--PAGE_BREAK--Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентной среды организации
1.1. Понятие конкуренции
Конкуренция – свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.
Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг – одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг.
Конкуренция – это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.[2]
Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.
Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.
Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.
На рис. 1. изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:
1. появление новых конкурентов;
2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;
3. сила позиции покупателей;
4. сила позиции поставщиков;
5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.
Рис. 1.
Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступами к системе товаропродвижения данной отрасли, которые могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступами к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2. Конкуренция в сфере рекламы
Для предпринимательской деятельности в сфере рекламы в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.
Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды рекламного агентства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере рекламы влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других:
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция на рекламном рынке усиливается тем, что спрос на рекламные услуги отличается значительным сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель – увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если рекламные услуги фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация рекламного продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества рекламныхх услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.
Такая система обеспечивает рекламному агентству ряд преимуществ (Приложение 1).
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:
Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Элементы анализа конкурентной среды
Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентной среды, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных направлениях:
1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности (Приложение 2).
Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
- количественная информация или формальная информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в сфере рекламных услуг велико значение качественных характеристик конкурентов (Приложение 4). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
1) смену основных конкурентов;
2) специфические особенности стратегий конкурентов. (Приложение 3).
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
1.4. Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.
Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.
Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений рекламных агентств на рынке:
1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка
При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.
1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка (Приложение 5) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.5. Исследование конкурентоспособности организации в целом
Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
1. Имидж фирмы
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)
4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
8. Стабильность финансово – экономического положения.
9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10.Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
11.Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
12.Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
13.Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
14.Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
15.Уровень рекламной деятельности.
16.Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Приложение 6)
По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).
Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций – конкурентов по методу матрицы БКГ. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:
Ø определяются веса показателей;
Ø устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
Ø определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.
продолжение
--PAGE_BREAK--Глава 2. Анализ конкурентной среды организации на рекламном рынке города Улан-Удэ 2.1.
Краткая характеристика ООО «МобСтайл»
Общество с ограниченной ответственностью «МобCтайл» — лидер рынка BTL-услуг в Бурятии, одно из ведущих рекламных агентств республики. Единственное в Бурятии агентство мобильного маркетинга.
Агентство работает на рынке рекламы, BTL и мобильного маркетинга около трех лет. Имеется опыт проведения разнообразных рекламных кампаний и маркетинговых акций, в том числе массовых мероприятий, акций BTL и акций мобильного маркетинга.
Агентство располагает всеми возможностями для осуществления полного цикла маркетинговых мероприятий, поддержки специальных акций, проведения полномасштабных рекламных и имиджевых кампаний, а именно:
Ø собственная дизайн-студия (изготовление аудио- и видеопродукции),
Ø оборудование для профессиональной звукозаписи,
Ø сотрудничество с ведущими региональными СМИ.
Также данная организация занимается созданием качественной аудио- и видеопродукции :
Ø изготовлением видеороликов (компьютерная графика, 3D-моделирование, постановочная съемка), аудио-роликов (от информационных роликов до «одежды эфира» и аудио-логотипов);
Ø созданием звуковых эффектов;
Ø дублированием видеоматериала;
Ø написанием музыки (от несложной подложки до корпоративного гимна и профессиональной аранжировки);
Ø профессиональной записью вокальных партий для песен или ремиксов.
ООО «Мобстайл» является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституции РФ, Конституции РБ, ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», и создано в целях получения прибыли.
1.1 Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мобстайл». Наименование на иностранном языке (английский) “MobStale” Ltd.
1.2 Юридический адрес: 670000, г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина 14а.
1.3 Фактический адрес: 670000, г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина 14а.
1.4 Уставной капитал составляет: 10 000 руб. УК образуется за счет
вклада участника (учредителя).
Учредитель: Отнюков М. А. – 100% — 10 000 руб.
1.5 ООО «МобСтайл» Относится к субъектам малого предприятия.
1.6 Дочерних и зависимых обществ организация не имеет.
1.7 Организация подлежит обязательному аудиту.
1.8 Бухгалтерская политика для целей бухгалтерского учета:
Ø бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтером.
Ø начисление амортизации по основным средствам ведется линейным способом.
1.9 Внутренняя структура Общества состоит из следующих подразделений:
Ø Бухгалтерия;
Ø творческий отдел;
Ø исследовательский отдел;
Ø отдел рекламы;
Ø отдел мобильного маркетинга;
1.10 Рекламное агентство «Мобстайл» имеет индивидуальный тип производства. Предлагаемые услуги характеризуются широким ассортиментом, не повторяются и во многом отличаются друг от друга. Что достигается по средствам индивидуального профессионального подхода к каждому клиенту агентства.
2.2.
Анализ конкурентной среды ООО «МобСтайл»
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.)
Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.
Таким образом, при анализе конкурентной среды ООО «МобСтайл, использовались в основном неформальные методы сбора информации, исходя из специфики деятельности.
Проанализировав рынок предоставления рекламных услуг города Улан-Удэ можно выделить несколько групп конкурентов данной организации:
- Прямые конкуренты – компании, которые непосредственно несут угрозу организации на данный момент ( ООО «Барис», ООО «Восток Медиа», ООО «Байкал Медиа Групп», «Арт-Видео»).
- Потенциальные – фирмы, недавно зашедшие на рынок или компании, занимающиеся отличной от ООО «МобСтайл» деятельностью, но имеющие потенциал к расширению и занятию определенной доли рынка ( «Перец», «Домино», «Местные», «А-Элита»).
На данный момент рекламное агентство «МобСтайл» занимает одно из ведущих мест на рынке Улан-Удэ. Это достигается за счет диверсификации их деятельности. Эта компания самой первой заняла нишу по предоставлению услуг мобильного маркетинга и остается единственной в этой сфере и в настоящее время. Помимо распространения рекламной информации посредством мобильной связи, данная компания занимается разработкой, созданием, изготовлением рекламных звуко – и видеороликов, между тем сотрудничая с местными теле- и радиовещательными организациями. В последнее время, данное агентство расширило спектр предоставляемых услуг введением в свою деятельность проведение BTL-акций фирм-заказчиков. Таким образом, рекламное агентство «МобСтайл» является полипрофилированной организацией полного цикла услуг, что отличает ее от основных и потенциальных конкурентов на рынке города Улан-Удэ.
Слабым звеном, и, соответственно, угрозой для ООО «МобСтайл», в отличие от таких организаций как ООО «Барис», ООО «Восток Медиа», ООО «Байкал Медиа Групп», может явиться тот факт, что данная организация не стремится повысить профессиональный уровень своих работников, тем самым, рискуя потерять свое лидерство на рынке.
Ценовая политика агентства не отличается от фирм-конкурентов, опираясь на законы спроса и предложения рекламных услуг. Компания не стремится повысить свою конкурентоспособность, снижая цены за свои услуги, предпочитая выигрывать не низкой ценой, а качеством предоставляемых услуг.
За годы работы ООО «МобСтайл» завоевало отличную репутацию, как среди рекламодателей, так и среди фирм-конкурентов. Имя компании — легко узнаваемо «на улице», что привлекает все большее число клиентов, тем самым, обеспечивая, рост доходов компании.
Стоит отметить, что период всемирного экономического кризиса, который застал и Россию, нанес урон и на сферу рекламного бизнеса. Тем самым, на рынке Улан-Удэ из пяти десятков зарегистрированных рекламных агентств осталось менее половины. ООО «МобСтайл» продолжает оставаться на плаву и по сей день, завоевывая доверие заказчиков.
продолжение
--PAGE_BREAK--