Анализ условий и факторов качества управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
Государственногообразовательного учреждения
высшего профессиональногообразования
«Российский государственный торгово-экономическийуниверситет»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управленческиерешения»
Тема: Анализ условий и факторов качества управленческих решений
Студентагруппы МП-31
очнойформы обучения
факультетаменеджмента
ПаньковВадим Николаевич
Зачетнаякнижка № _________
Подпись________________________
«_27_»______мая_________ 2011г.
Научныйруководитель:
к.воен.н.,доцент Долгополов Е.М.
Оценка_________________________
Подпись________________________
«____»____________________ 2011г.
Пермь 2011

ВВЕДЕНИЕ
 
Средимножества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка,принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собойосновной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта – не чистоакадемическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, котороенеизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческихзадач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабыпотерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективноепринятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесспринятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управлениястарается повысить эффективность организации путем увеличения способностируководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуацияхисключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Особенностьуправления, характерна для начального этапа развития промышленногопроизводства, на котором еще не получила широкого распространения машиннаятехнология, состоит в том, что оно строилось в зависимости от возможностейчеловека. Это объясняется тем, что человек с его умениями, умственными ифизическими способностями находился в центре производственного процесса.
Напромышленной стадии развития производства человек, с организационной точкизрения, выступает в качестве приложения к машине, механизму, технологии,которые он использует в своей трудовой деятельности.
Этопроявляется в том, что и организация производства, и его управлениепреимущественно задается техникой и технологией производства. В зависимости оттехнологии производства строится организационная структура управления, техникаи технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в рядукоторых на одном из первых мест стоит произведение по отношению к кадрамтребования умело, рационально и эффективно использовать станки и другиетехнические средства и инструменты. И, наконец, техника и технологии задаютсодержание труда основной массы участников производства.
Хорошаяорганизация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников,создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и дляинтенсивного развития их потенциала. Все это является одной сторонойвзаимодействия человека и организации.
Актуальностьданного курсового проекта заключается в том, что от правильно подобранногоуправленческого решения зависит развитие предприятия и эффективностьрезультатов его деятельности.
Объектомисследования выбрано ООО «Ваши колбасы»
Предметомисследования будет являться финансово-хозяйственная деятельность предприятия.
Целькурсового проекта – Анализ условий и факторовкачества управленческих решений.
Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Выявитьосновные термины и принятия управленческого решения, классификационные группы
· Определитьмодели и порядок разработки управленческого решения
· Осуществитьпринятие управленческого решения на примере предприятия ООО«Ваши колбасы»

1. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
 
1.1 Основные понятия
Принятиерешений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. Вличной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройствесемьи, проведении отдыха, распределении бюджета т.п. Формирование и выбор этихрешений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления иинтуиции. В то же время человек готовит или принимает различные решения врамках своей служебной деятельности. Такая деятельность прежде всегохарактеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так иорганизует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.
Очевидно,что принятие решений руководителем не может осуществляться только эмпирически;в основу таких решений должны быть положены научные подходы и методы. В теориипринятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР).Понятие ЛПР является собирательным.
Этоможет быть одно лицо –индивидуальное ЛПР — илигруппа лиц, вырабатывающих коллективное решение,– групповое ЛПР. Поскольку в управленческойпрактике чаще используется термин «руководитель», то в данной публикации,особенно когда речь будет вестись о практических вопросах управления, этоттермин будет использоваться чаще, чем более научный термин «лицо, принимающеерешение». Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, посути дела, являются однотипными понятиями.
Вроли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствиякоторых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтомуошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. Всвязи с этим закономерным является требование повышения эффективностиуправленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору.
Поэтомувполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемыхруководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всейуправленческой деятельности. Можно понятие «принятие решения» трактовать вузком и широком смысле.
Вузком смысле — это заключительный актдеятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный навыбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решениерассматривается как акт выбора,осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.
Вэтой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком планерешение можно также трактовать как результат выбора, тогда онопредставляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). В широком смысле принятиерешения — это процесс, протекающийво времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, этосовокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включаязаключительный этап непосредственного принятия решения. Именно в таком широкомсмысле этот термин будет использоваться в данной книге. После принятия решенияосуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этаптакже включается в понятие «принятие решения».
Вопросамиподготовки и принятия решений занимаются многие науки. Представители каждогонаучного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемыхметодов, дают различные определения понятию «принятие решения».
Математикирассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов иалгоритмов; социологи — с точки зрения процессов, протекающих в обществе;психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия тогоили иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любомкомплексном решении и касается прежде всего вопросов рациональногораспределения и использования ресурсов, определения рациональных объемовпроизводства, повышения экономической эффективности отдельных направленийпроизводственно-хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятиерешения с точки зрения права. На мой взгляд, объединяет все различные подходы ктрактовке понятия «принятие решения» следующее его определение.
Принятиерешения – это выбор одного курсадействий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нетвыбора и, следовательно, нет и решения. С этих позиций подписание руководителемдокумента под названием, например, «О подготовке к отопительному сезону» неявляется принятием решения, хотя иногда так и называется. [3, с. 89]
Такимобразом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятиемрешения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих)вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного извариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действийнаправлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение(поддержание) существующего положения, например высокой рыночной доли,производительности труда.
Наиболеесложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всегостратегического характера. Наилучший вариант действий принято называтьоптимальным. Решение называется оптимальным,если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора прииндивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений пригрупповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождениеоптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПРосуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы исвои предпочтения. В этом плане понятие оптимальности будет трактоваться не такстрого, как принято в математике.
1.2 Классификационные группы и виды управленческихрешений
Решенияклассифицируют, руководствуясь различными признаками. В общем виде такаяклассификация представлена в табл. 4.3 (Голубков Е.П., 1990).
Классификациярешений по группам и видам
Таблица1.1Классификационные группы Виды По содержанию
политические
социальные
экономические
организационные
технические
технологические По срокам действия и степени воздействия на будущие решения            
оперативные
тактические
стратегические По виду лиц, принимающих решения
индивидуальные
коллективные По степени уникальности             
рутинные
нетворческие
уникальные, творческие По степени определенности (полноты информации)               
в условиях определенности
в условиях риска
в условиях неопределенности
(вероятностной определенности) По характеру (степени подготовленности)
организационные
запрограммированные
незапрограммированные
компромиссные
управленческий решение принятиеразработка
[6, с. 134]
Решениякак результат выбора могут быть сведены в три группы – запрограммированные,незапрограммированные, организационные и компромиссы.
Наиболеетипичные для функций управления вопросы, рассматриваемые при принятии решения
Таблица1.2Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
2. Какими должны быть наши цели?
3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации?
4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? Организация деятельности
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности, руководителям?
4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? Мотивация
1. В чем нуждаются мои подчиненные?
2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, нацеленной на достижение целей организации?
3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?
4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? Контроль
1. Как следует измерять результаты работы?
2. Как часто следует давать оценку результатов?
3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?
[6, с. 136]
Какопределено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ наряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многиеальтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и, чтобы сформулировать цельперед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы намногочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькимиобщими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторыеиз них перечислены в табл. 1.2. (Мескон М., 2004).
Организационноерешение – это выбор, который должен сделать управляющий, чтобы выполнить обязанности,обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения –обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтомунаиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет насамом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Егоможно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированноерешение – это выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательностьэтапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило,ограничено в пределах направлений, заданных организацией (Голубков Е.П., 1990).
Нобелевскийлауреат Герберт Саймон (Мескон М., 1994) использовал термин“запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, дляописания в высокой мере структурированных задач. Запрограммированное решениеесть результат реализации определенной последовательности шагов или действий,подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Программированиеможно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективныхорганизационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководствоснижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненнымне приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когдавозникает соответствующая ситуация.
Неудивительно,что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся сопределенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, чтопроцедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, еслизапрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения,принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважениесвоих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решениясказываются.
Болеетого, в высшей степени желательно сообщить об обосновании методологии принятиязапрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежелипросто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы,начинающиеся с “почему”, в связи с процедурой принятия решений зачастуюпорождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированноерешение – это выбор, который приходится делать в новой или неопределеннойситуации с неизвестными факторами воздействия (Голубков Е.П., 2000), которые вопределенной мере новы, внутренне не структурированы (Мескон М., 2004).
Посколькузаранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов,руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числунезапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны бытьцели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структурууправленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой изподобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями)истинной причиной проблемы может быль любой из факторов.
Вто же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практикенемногие управленческие решения оказываются запрограммированными илинезапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайниеотображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальнымирешениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личнаяинициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самогосложного выбора методология принятия запрограммированных решений может бытьполезна.
Болеетого, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решенийследует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом,что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Какпоказано выше, все функции планирования, организации деятельности. мотивации иконтроля требуют от руководителя принятия решений.
Даннуютему следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждениюпроцесса принятия организационных решений. Главная цель здесь – представитьнекоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения сбольшей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будутличные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят. Компромиссы.Важно отметить (Мескон М., 2004), что практически во всех случаях, описанныхвыше, для руководителей было бы затруднительным, если вообще возможным,принятие решения, не имеющего отрицательных последствий.
Какспециалист по изучению проблем управления Роберт Кац (1970) указывает, чтокаждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели икритерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решениеили выбор, затрагивающее все предприятие, может иметь негативные последствиядля каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию спозиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческогорешения для всех частей организации.
Кпримеру, некоторые организации – фирмы “Хьюлет-Паккард” и “Дельта Эрлайнз” –решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуацииэкономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании вдолгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержатьморальный дух лояльности по отношению к компании, гарантировав занятость всемработникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами назаработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряютбольше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.
Эффективноработающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная имальтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимаетданное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболеежелательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов – этотема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациямивстречается очень мало ситуаций настолько однозначных, что результатомнаилучшего решения будет одно только благо.
Эффективноработающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, – этоиндивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю.Это люди, понимающие, что непринятие решения, “флюгерная” тактика обычно втакой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохогорешения.
Темне менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будетхорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскорепоступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше непринимать решение немедленно. Это подводит нас к вопросу о том, как людипринимают решения, то есть к мыслительному процессу, которым они пользуются,делая выбор из нескольких вариантов. [7, с. 98]

2. МОДЕЛИ И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХРЕШЕНИЙ
 
2.1 Управленческие решения и порядок их разработки
Впроцессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникаютситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможныхвариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение. Вусловиях рыночнойэкономики существуетвысокая степень неопределенности экономического поведения субъектоврынка.
Поэтомуздесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие приниматьуправленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбораиз нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществлениеэффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособностипродукции организации исамой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации,осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторондеятельности организации.
Выбор правильногои эффективного управленческого решения представляетсобой результат комплексного использования экономического, организационного,правового, технического, информационного, логического, математического,психологического и других аспектов.
Такимобразом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействияуправляющей подсистемы на управляемую подсистему, то естьсубъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итогеприводит к достижению намеченных целей. Исходя из вышесказанного, можно датьследующее определение управленческого решения. Управленческое решение ворганизации представляет собой акт субъекта управления (руководителяорганизации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из несколькихальтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающегодостижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Всеуправленческие решения можно подразделить на два вида:
—  традиционные решения,ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из ужеимеющихся альтернативных вариантов;
—  нетрадиционные,нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новыхальтернативных вариантов. [8, с. 74]
Всвязи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могутбыть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранееопределенному алгоритму. Следовательно, формализованноеуправленческое решение представляетсобой результат выполнения заранее установленный последовательности действий.
Кпримеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят изнорматива, который определяет соотношение между количеством оборудования иколичеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организацииработает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц врасчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержатьдесять ремонтных рабочих.
Далее,если решается вопрос об инвестировании средств вценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какиеценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете навложенный капитал. В результате формализации принятия решений возрастаетуровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки,а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуляразрабатывать данное решение. Вследствие этого руководство организациистарается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которыесистематически повторяются в деятельности данной организации.
Формализацияуправленческих решений заключается в разработке определенных правил,инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотноеуправленческое решение. Наряду с повторяющимися, встречаются инетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованномурешению. Большинство же управленческих решений находится между этими двумявидами, что дает возможность при принятии этих решений использовать какформализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этихрешений. Качество и эффективность управленческих решений определяются степеньюобоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов иметодов.
Анализэкономического управления организациями дает возможность определить необходимостьприменения следующих подходов:
—  системного;
—  комплексного;
—  интеграционного;
—  маркетингового;
—  функционального;
—  динамического;
—  воспроизводственного;
—  процессного;
—  нормативного;
—  количественного (математического);
—  административного;
—  поведенческого;
—  ситуационного.[7, с. 103]
Любойиз этих подходов выражает одно из направлений управленческого процесса. Дадимих краткую характеристику.
Системныйподход управленияпредполагает, что любая система или объект рассматривается как совокупностьвзаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь с внешнейсредой, обратную связь. В подобной системе «вход» трансформируется в«выход».
Вусловиях использования комплексногоподхода управленияпредприятием необходимо принимать во внимание технические, экологические,экономические, организационные, социальные, психологические, политические,демографические направления управления, а также их взаимосвязи. Если хотя быодно из этих направлений не принимается во внимание, то полноценного решенияданной проблемы достигнуто не будет. К сожалению, комплексного подхода вдействительности, как правило, не соблюдается. Так, в условиях сооружения новыхпредприятий и организаций решение социальных проблем зачастую откладывается.
Этозадерживает ввод данного объекта в эксплуатацию либо обусловливает егочастичное использование. Можно привести и другие примеры. Так, в процессепроектирования нового оборудования недостаточно внимания уделяется егоэкологичности, что приводит к неконкурентоспособости этого оборудования.
Интеграционныйподход управленияпредполагает изучение и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами иэлементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объектауправления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец,между отдельными субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговыйподход управленияпредусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условияхрешения любых задач. Основными критериямимаркетингового подхода являются:
—  повышениекачества объекта управления в соответствии с требованиями потребителей;
—  экономиясредств у потребителя за счет повышения качества;
—  экономияресурсов в собственном производстве за счет факторов масштаба производства,научно-технического прогресса, а также применения научно обоснованной системыуправления. [4, с. 128]
Функциональныйподход управленияпредприятием состоит в том, что любая потребность рассматривается каксовокупность функций, которые следует осуществить для ее удовлетворения. Послеопределения функций создаются несколько альтернативных объектов с цельюосуществления этих функций. Затем, выбирается один из этих объектов, требующийминимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчетена единицу его полезного эффекта.
Сущность динамическогоподхода управлениязаключается в том, что при его применении объект управления рассматривается вего диалектическом развитии, в его причинно-следственных связях. Здесьпроводится последующий ретроспективный анализ за 5-10 и более прошедших лет, атакже перспективный (прогнозный) анализ.
Воспроизводственныйподход управленияпредпритием ориентируется на постоянное возобновление производства данного видапродукции с целью удовлетворения потребностей рынка. При этом данный видпродукции должен иметь меньшие совокупные затраты на единицу полезного эффекта,чем лучший аналогичный товар на данном рынке. Основнымиэлементами воспроизводственного подхода являются следующие:
—  использованиеопережающей базы сравнения при планировании обновления данного вида продукции;
—  экономиясуммы прошлого, живого и будущего труда в течение жизненного цикла данного видапродукции в расчете на единицу ее полезного эффекта;
—  рассмотрениево взаимосвязи выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей данного видапродукции;
—  пропорциональноепо количеству воспроизводство элементов внешней среды (в основном макросредыданной страны и инфраструктуры данного региона);
—  интеграциянауки и производства в крупных организациях. [4, с. 131]
Процессныйподход управленияорганизацией рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процессуправления представляет собой общую сумму всех функций, то есть он являетсясерией непрерывных взаимосвязанных действий.
Нормативныйподход управлениясостоит в установлении нормативов управления по всем его подсистемам. Этинормативы следует определять по важнейшим элементам:
—  целевойподсистемы (она охватывает показатели качества и ресурсоемкости продукции,параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства,показатели социального развития коллектива организация, показатели охраныокружающей среды);
—  функциональнойподсистемы (нормативы качества планов, организованности системы управления,нормативы качества учета и контроля, нормативы стимулированиявысококачественного труда);
—  обеспечивающейподсистемы (нормативы обеспеченности работников, а также отдельныхподразделений организации всем необходимым для успешной работы, для выполнениястоящих перед ними задач, нормативы эффективности использования отдельных видовресурсов в целом по организации).
—  Перечисленныенормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности,перспективности.
Что касается нормативов функционирования элементов внешней среды, то этими нормативамиорганизация не управляет, однако, она должна располагать банком этих нормативови строго соблюдать их, в особенности правовые и экологические нормативы.Организация должка также принимать участие в формировании и развитии системынормативов внешней среды. [4, с. 135]
Сущность количественногоподхода управлениясостоит в переходе от качественных оценок к количественным при помощиматематических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертныхоценок, балльной системы и др.
Административный(директивный) подход куправлению предприятием предполагает регламентацию функций, прав, обязанностей,нормативов затрат к качества.
Главнойзадачей поведенческогоподхода управленияорганизацией является повышение эффективности деятельности организации за счетулучшения использования ее трудовых ресурсов. Использование науки о поведениисодействует повышению эффективности деятельности как отдельно взятыхработников, так и организации в целом. Дело в том, что в результате применениянауки о поведении к управлению организацией осуществляется оказание помощиотдельным работникам в осознании их возможностей и творческих способностей, чтов конечном итоге приводит к повышению эффективности деятельности организации.
Сущность ситуационногоподхода к управлению предприятиемзаключается в том, что степень пригодности отдельных методов управленияопределяется конкретной ситуацией. Так как существует множество факторов,влияющих на деятельность организации, как внутри нее, так и внешних, то нельзянайти какой-то единственный наилучший способ управления. Эффективным в даннойконкретной ситуации будет являться тот метод, который в наибольшей степенисоответствует сложившейся ситуации.
Таковыосновные подходы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

/>2.3 Оценка эффективности принятияуправленческих решений и методы их анализа
 
Принятиеуправленческого решения, по существу, является промежуточной фазой междууправленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого,эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупностьэффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществленияэтих управленческих решений. Эффективность —это результативность производства, труда или управления. Рассчитывается большоеколичество частных показателей экономической эффективности деятельностиколлектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).
Кэтим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительностьтруда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработнойплаты, и др. Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управленияданной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческихрешений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели.Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных всоответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерениязатрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использованопонятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученныхрезультатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации,имеющих различные профессии. Организации ориентируются, с одной стороны нанеобходимость удовлетворения требований потребителей ихпродукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономическихпоказателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого приоценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать каксоциальный, так и экономический аспекты эффективности.
Рассмотримпорядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговойорганизации. Для того чтобы правильно определить эффективность управленческихрешений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговойорганизации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведениетакого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать прианализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль врасчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на1 млн. рублей товарных запасов. Эффективность управленческих решений в торговойорганизации проявляется обобщенным образом в количественном виде как приростобъема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммытоварных запасов. Окончательный же финансово-экономический результат исполненияуправленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговойорганизации и в уменьшении ее расходов.
Экономическаяэффективность
Определениеэкономической эффективности управленческих решений, в результате исполнениякоторых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующейформуле:
Эф= П*Т = П * (Тф — Тпл),
—  Эф —экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
—  П —прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
—  Т —прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
—  Тф —фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данногоуправленческого решения;
—  Тпл —плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедренияданного управленческого решения). [14, с. 96]
Врассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполненияуправленческого решения выражается в снижении величины издержекобращения (расходов напродажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводитк увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определенапо следующей формуле:
Эф =ИО*З = ИО*(З2 — З1),
—  Эф —экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс.рублей);
—  ИО —величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (втыс. рублей);
—  3 —размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
—  31 —величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения(мероприятия) (млн. рублей);
—  32 —величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения. [14, с. 96]
Крометого, экономическая эффективность осуществленного управленческого решениясказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить последующей формуле:
Эф= Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл),

Эф —экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
—  Ио —одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
—  Об —ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
—  Обпл — оборачиваемостьтоваров до внедрения управленческого решения (в днях).
—  Обф — оборачиваемостьтоваров после внедрения управленческого решения (в днях). [14, с. 97]
Методыанализа управленческих решений
Рассмотримпорядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективностипринятия и исполнения управленческих решений.
Методсравнения дает возможностьоценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значенийпоказателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найтирезервы дальнейшего улучшения деятельности организации. Индексный метод используетсяпри анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. Вкачестве относительных показателей индексы необходимыдля оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения динамики различныхявлений и процессов.
Этотметод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя пофакторам абсолютных и относительныхотклонений. Балансовый метод заключаетсяв сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации длявыявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшениядеятельности организации.
Приэтом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенстваитогов, полученных вследствие определенных сопоставлений. Метод элиминирования,являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок,дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающийпоказатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальныефакторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось поплану.
Графическийметод представляетсобой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способопределения ряда показателей и способ оформления результатов проведенногоанализа. Функционально-стоимостный анализ (ФСА)представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии сназначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезногоэффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлениицелесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объектв определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций ужесуществующего объекта.
Экономико-математическиеметоды анализа используются сцелью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения всуществующих или планируемых экономических условиях. С помощью экономико-математическихметодов анализа могут решаться следующие задачи:
—  оценкаплана по производству продукции, разработанного с применениемэкономико-математических методов;
—  оптимизацияпроизводственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видамиоборудования;
—  оптимизацияраспределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а такжеоптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
—  оптимизацияуровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средствтехнологического оснащения;
—  определениеоптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов ипроизводственных участков;
—  установлениеоптимального ассортимента выпускаемой продукции;
—  определениенаиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
—  определениенаиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения егоремонтов;
—  сравнительныйанализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точкизрения оптимального варианта управленческого решения;
—  определениевозможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнениемоптимального решения. [6,с. 187]

3. Принятие управленческого решения на примерепредприятия ООО «Ваши колбасы»
 
3.1 Общая характеристика предприятия
ООО«Ваши колбасы» — это мясоперерабатывающий цех, который занимается производствоми продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Месторасположениепредприятия: г. Ивантеевка Московской области. ООО «Ваши колбасы» производитболее 50 видов колбасных изделий,
полуфабрикатови деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы.Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей,то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Ихможно разделить на группы по объему заказываемой продукции:
·более 100 кг в день;
·от 30 до 100 кг в день;
·менее 30 кг в день.
Основноетребование клиентов, которые покупают более 100 кг в день – товарный видпродукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственныхрынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашейпродукции минимальный, поэтому срок хранения не является существеннойпроблемой. А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам ивыглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для такихклиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятиисуществует система скидок. Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг вдень, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потомучто 50% покупателей таких магазинов – это постоянные клиенты, и если им непонравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказатьсяработать с нами и заключить договор с одним из наших конкурентов. Требованиеклиентов, покупающих менее 30 кг в день – это срок хранения. Большинство такихмагазинов находятся в Подмосковье и их основными покупателями являются дачники.Исходя из этого, такие клиенты не заказывают продукцию каждый день, а, восновном, на выходные.
Основнымиконкурентами ООО «Ваши колбасы» являются ЗАО «Метатр» и Ногинский МПК.Сравнительная характеристика этих предприятий с ООО «Ваши колбасы» представленав таблице 1.
Таблица1 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Ваши колбасы» Показатели ЗАО «Метатр» «Ваши колбасы» Ногинский МПК Вкусовые качества Стабильные Нестабильные Стабильные Цены Высокие Средние Средние Добавление сои Только в колбасы второго сорта Только в колбасы второго сорта Колбасы первого и второго сорта Вид упаковки Презентабельный Непрезентабельный Непрезентабельный Срок хранения Соответствует ГОСТ и ТУ Не соответствует ГОСТ и ТУ Соответствует ГОСТ и ТУ Ассорти-мент товаров Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия Более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов Более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов Выполнение заказа клиента В полной мере В полной мере Не в полной мере Клиенты Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

Ассортименттоваров более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция изрыбы и кондитерские изделия более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов иделикатесов     более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую),полуфабрикатов и деликатесов
Сцелью укрепления позиций на рынке данное предприятие:
·осуществляет бесплатную доставку;
·предоставляет скидки клиентам;
·предоставляет отсрочку платежа;
·проводит дегустации в магазинах наших клиентов;
·разрабатывает новые виды продукции.
Рисунок1 Организационная структура управления ООО «Ваши колбасы»
/>
Генеральныйдиректор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует иобъединяет работу начальников реализации и транспортного отдела. Начальникреализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнениезаказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работуотдела реализации и менеджеров по сбыту. Менеджера по сбыту осуществляют поискновых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.
Начальниктранспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей. Вобязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовкаотчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии иоператоров. Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкойновых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства. Начальникпроизводства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственноучаствующих в процессе производства, отвечает за качество продукции. Начальникотдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническоеобеспечение предприятия.
Мастерпо мясо сырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки. Главныйинженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролируетработу слесарей, электриков и термовщиков.
Производственнаяструктура управления ООО «Ваши колбасы» представлена на рисунке 2.
Цехприемки, хранения и обработки мясосырья
/>
Рисунок2 Производственная структура управления ООО «Ваши колбасы»
Оценкапотенциала и ресурсов предприятия.
ООО«Ваши колбасы» занимает площадь около 2000 м2:
— в цеху приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м2
размещаетсяучасток приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;
— цех формовки занимает площадь 200 м2. В нем находятся
куттер,шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);
— в цеху полуфабрикатов на площади 100 м2 располагаются
установкадля производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.),
упаковочныйаппарат (1 шт.);
— в цеху термообработки, площадью 200 м2, размещаются термокамеры (6 шт.),душевые кабины (2 шт.);
— склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м2, с мощнойсистемой вентиляции;
— отдел реализации занимает площадь 500 м2. Здесь находится участок отгрузки готовойпродукции, весы (3 шт.), оргтехника.
Технологияпроизводства на нашем предприятии не соответствует современным требованиям, таккак она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества. Наданном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своимштатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения. ООО«Ваши колбасы» имеет четко сформулированную организационную структуру управления.Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило,по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятииотсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляетсявышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, ноперсонал работает не достаточно эффективно, так как нет материальногостимулирования. Основные финансово-экономические показатели предприятия всреднем за месяц:
Объемреализации продукции – 6 432 700 руб.
Численностьработников – 86 чел.
Средняязаработная плата – 3 500 руб.
Себестоимость– 3 802 700 руб.
Прибыль– 245 250 руб.
Рентабельность– 6,5%
3.2 Выявление проблемы, требующей принятияуправленческого решения и постановка цели решения
ООО«Ваши колбасы» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качестванашей продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходныхматериалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии,морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современнымтребованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога ипроизводственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постояннымснижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позицийпредприятия на рынке. Конечная цель управленческого решения – повышениекачества выпускаемой продукции.
 
Проблемаи цель – повышение качества продукции в течение полугода.
/>
Рисунок3 Дерево цели управленческого решения
Наосновании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной целипрепятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данноерешение относится к функции организации. Принимается на высшей ступениуправления генеральным директором.
Повышениекачества продукции возможно путем:
·повышения качества сырья и расходных материалов;
·обновления оборудования;
·повышения качества труда работников.
Рассмотримэти альтернативы подробнее.
Повышениекачества сырья и расходных материалов.
Средняястоимость одного килограмма мяса, которое мы закупаем на данный момент икачество которого нас не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокогокачества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новыхпоставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более,что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье устарых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительныеотношения.
Посчитаемзатраты: 39 600 ((65 – 5%) –57) = 188 100 руб., где 39 600 — среднемесячнаязакупка мяса (кг), (65 – 5%) – новая цена на мясо (руб.), 57 – старая цена намясо (руб.).
Стоимостьодного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два вариантадействий:
1)покупать у старых поставщиков;
2)покупать у новых поставщиков.
Проведяанализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку сболее высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиковтакой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант.Посчитаем затраты: 12 100 (5,5 – 4) = 18 150 руб., где 12 100 –среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 – новая цена на оболочку(руб.), 4
–старая цена (руб.).
Всегозатраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.
Обновлениеоборудования.
Есть2 варианта действий:
1)Полное обновление оборудования.
Включаетв себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:
·куттер – 10 млн. руб.;
·клипсатор (2 шт.) – 2 млн. руб.;
·мешалка – 400 тыс. руб.;
·шприц вакуумный (2 шт.) – 1 570 тыс. руб.;
·термокамера (6 шт.) – 5 400 тыс. руб.;
·инъектор – 200 тыс. руб.
Итого:19 570 тыс. руб.
Предприятиене в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.
2)Частичное обновление оборудования.
Порезультатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторыевиды оборудования можно модернизировать. Например: усовершенствование двухклипсаторов – 400 тыс. руб., мешалки – 150 тыс. руб., термокамер – 600 тыс.руб.
Итого,частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества,составит 1 150 тыс. руб.
Повышениекачества труда работников.
Анализэффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, чтоникаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить– это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовыхвложений. Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большейстепени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти двеальтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным,что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качествасырья и расходных материалов.
3.2.1 Организация выполнения принятого решения
Распоряжениеоформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с моментаподписания.
Планреализации решения представлен в таблице 2.
Таблица 2 Содержание этапов выполнения решения Конкретные действия Ответствен-ный исполнитель Срок исполнения Контролиру-ющее должностное лицо Работа со старыми поставщиками Пересмотр договоров и проведение переговоров на предмет предоставления скидки на продукцию Генеральный директор 2 недели Генеральный директор Поиск новых поставщиков Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков Начальник снабжения 1 месяц Генеральный директор Заключение дого-воров с новыми поставщиками Получение «пилотной» партиии продукции, проведение переговоров, заключение договоров Начальник снабжения 1 месяц Главный бухгалтер
Ответственныйза выполнение решения начальник отдела снабжения, который еженедельно подаетотчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативноерегулирование процесса выполнения решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Управленческоерешение является центральным звеном управленческой деятельности. Наука вобласти принятия управленческих решений, не стоит на месте и переходит накачественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческиетехнологии, позволяющие решать сложные задачи, характерные для современныхорганизаций и решать появляющиеся проблемы.
Эффективностьфункционирования организации в очень значительной степени зависит от качествауправленческих решений. Это обусловливает важность овладения всемиответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всегоруководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыкамиразработки и внедрения оптимальных управленческих решений. Разработка ипринятие управленческого решения —это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов.Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным ицеленаправленным характером человеческой деятельности.
Этанеобходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет частьлюбой функции менеджмента. Характер принимаемых управленческих решенийнаходится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации,имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматьсякак в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условияхриска или неопределенности (вероятностные решения).
Процесспринятия управленческих решений —это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленныхна разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации,генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем— осуществлении выбранного управленческого решения. Практика подготовки иисполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей навсех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многихпричин, так как развитие экономики складывается из большого количестваразличных ситуаций, требующих своего разрешения. Важнейшее место среди причинпринятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнаниеили несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.
Важнуюроль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений,который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основываетсяна широком использовании математического аппарата и современной вычислительнойтехники. В данном курсовом проекте было разработано управленческое решение дляООО «Ваши колбасы». На исследуемом предприятии, в ходе проведенного анализадеятельности предприятия, была структурирована проблема – недополучение прибылив отчетном году.
Входе написания курсового проекта были изучены теоретические и методологическиеаспекты разработки и принятия управленческих решений.
Положительныйэффект был получен за счет перехода на более дорогое, но более качественноесырье, что позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию.Финансовые потери, в этом случае компенсируются повышением спроса. Какследствие – повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия нарынке.
Качественнаяпродукция всегда востребованная и узнаваемая, это позволит сократить расходы нарекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции. Вместе с темпроизошло использование производственных мощностей в полной мере. Вырос объемзаказов, который предприятие могло бы удовлетворить, тем самым организациясможет занять достойное место на рынке услуг.

Список использованнойлитературы
 
1. Балабанов И.Т.Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 192 с.
2. Орлов А.И.Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 2008. — 296 с.
3. Дюбин Г.Н., СуздальВ.Г. Введение в прикладную теорию игр. — М.: Наука, 2001. — 336 с.
4. Вильямс Дж.Д.Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: СоветскоеРадио, 2000. — 269 с.
5. Орлов А.И. Современнаяприкладная статистика. — Ж-л «Заводская лаборатория». 2008. Т. 64. џ3. С.52-60.
7. Пиндайк Р., РубинфельдД. Микроэкономика. — М.: Экономика-Дело, 2002. — 510 с.
8. Фишберн П. Теорияполезности для принятия решений. — М;: Наука, 2008. — 352 с.
10. Панкова Л.А.,Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертнойинформации. — М.: Наука, 2004. — 120 с.
11. Подиновский В.В.,Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. — М.: Наука,2002. — 254 с.
12. Садовский В.Н.Основания общей теории систем. — М.: Наука, 2004.
13. Моисеев Н.Н.Математические задачи системного анализа. — М.: Наука, 2001г.
16. Чернов В.А. Анализкоммерческого риска. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 128 с.
17. Фатхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения. Учебное пособие. — М.: 2007.
20. Литвак Б.Г.Управленческие решения. Учебник. — М.: 2008.