Содержание
управленческоерешение внешняя внутренняя среда
Введение
Глава 1 Сущность управленческих решений
1.1 Сущность,характерные особенности управленческого решения и его роль в системе управления
1.2 Классификация управленческих решений
1.3 Основные требования, предъявляемые ккачеству управленческих решений
1.4 Факторы, определяющие качество иэффективность управленческих решений
Глава 2. Анализ внешней и внутреннейсреды ООО «Уфимский краностроительный завод»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Миссия предприятия, цели
2.3 Организационная структурапредприятия
2.4Система мотивации работников
2.5 Организационная культура
Глава 3. Условия и факторы качествауправленческого решения
3.1 Рекомендации по определению ипринятию качественного управленческого решения
3.2 Факторы, влияющие на процесспринятия управленческого решения менеджера
Заключение и выводы
Список литературы
управленческоерешение
Введение
Впроцессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различныхуровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из несколькихвозможных вариантов действий. Выработка и принятие управленческого решения –узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весьдальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческойдеятельности.
Важнейшимрезервом повышения эффективности всего общественного производства являетсяповышение качества принимаемых решений, которое достигается путемсовершенствования процесса принятия решений.
Принятиерешений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятиярешения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь ихдостижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно длявсякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективноепринятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений вситуациях исключительной сложности достигается путем использования научногоподхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Цель данной курсовойработы — выявить факторы, влияющие и определяющие качествоуправленческого решения.
В ходе работы решеныследующие задачи:
— рассмотренасущность управленческого решения и определены его основные характерныеособенности;
— рассмотренаклассификация управленческих решений;
— описаны основныетребования, предъявляемые к качеству управленческого решения;
— рассмотрены факторы,определяющие качество управленческого решения и влияющие на процесс егопринятия;
— даны рекомендации попринятию качественного управленческого решения на примере анализируемого предприятия.
ГЛАВА 1. Сущностьуправленческих решений
1.1 Сущность, характерные особенности управленческогорешения и его роль в системе управления
Понятие «решение» всовременной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как актвыбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовкипонятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладываетсясмысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процессхарактеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколькоэтапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия иреализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора,осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощьюопределённых правил.
Решение как результатвыбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план(программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является однимиз видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Егохарактеризуют следующие признаки:
- возможностьвыбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нетвыбора и, следовательно, нет и решения;
- наличиецели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
Категория «управленческоерешение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческоерешение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления наего заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую отуправляющей к управляемой системе, как фиксированный управленческий акт,выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемнойситуации или поставленной цели.
Управленческое решениевсегда имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностьючеловека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои знания,способности, умения и навыки. Как никакой другой вид управленческойдеятельности, решение обусловлено психофизическими чертами личности руководителя.Этим объясняются высокие требования, предъявляемые к руководящим кадрам.[1]
Полное содержаниеуправленческого решения проявляется в следующих его трёх взаимосвязанныхаспектах. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, протекающийв управленческой системе и связанный с подготовкой, выбором и принятиемконкретных вариантов действий, т.е. это вид работы в аппарате управления,определенный этап процесса управления. Во-вторых, управленческое решение – этовариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия,т.е. это описание предлагаемых действий управляющей системы по отношению куправляемой. В-третьих, управленческое решение – этоорганизационно-практическая деятельность, управляющей системы в управляемойсистеме.
Решение объединяет всюсовокупность управленческих операций, является сочетанием интеллектуальнойдеятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностьюв управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процессапроизводства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующимфактором управляющей и управляемой систем.
Эффективностьпринимаемых решений обеспечивается соблюдением ряда определенныхорганизационно-технических требований (условий) при их разработке. К нимотносятся:
— научнаяобоснованность решения, реальность поставленных задач и сроков выполнения,обеспеченность ресурсами, т.е. решение должно приниматься на основе полной иточной информации о состоянии объекта; с учетом имеющихся ресурсов и резервов,закономерностей развития экономики; оно должно отвечать требованиям повышенияэффективности производства и т.д.;
— непротиворечивость,строгая согласованность – решение не должно содержать противоречивых положений,должно быть согласовано с ранее принятыми решениями, в нем должна бытьобеспечена подчиненность частных, второстепенных задач и интересов общим,главным интересам общества;
— конкретность иадресность – каждое решение должно иметь точный адрес исполнителей и срокиокончания работ;
— своевременность –решение должно приниматься с учетом требований времени и конкретных условий;
— гибкость иподвижность – если решения не соответствуют духу времени или изменившейсяобстановке, их следует оперативно отменить или откорректировать соответственноизменениям, происходящим в объекте – субъекте управления;
— экономичность,оптимальность – решение должно ориентировать трудовые коллективы на выполнениепоставленных задач с минимальными затратами;
— управленческоерешение должно быть простым, ясным и строгим по форме изложения, логическим,последовательным, лаконичным.
В основе принятиярациональных, эффективных решений лежат применяемые в системе управлениянаучные подходы и методы: методы моделирования, мотивации качественного решенияи другие.[2]
В процессе принятиялюбого решения обычно присутствуют в различной степени интуиция, суждение(точка зрения) и рациональность. На основе этого различают: интуитивныерешения, решения, основанные на суждении, и рациональные решения.
При принятии интуитивногорешения люди основываются на собственном решении о рациональности принимаемогоими решения (предчувствие, воображение, проницательность). При этом шансы направильный выбор того или иного решения остаются не очень высокими.
Решение, основанное насуждении, применяется исходя из знаний, осмысления прошлого опыта и здравогосмысла. С их помощью выбирается тот вариант решения, который приносил наилучшийрезультат ранее в аналогичных условиях. Этот способ принятия решения тоже неочень надежен, так как суждение невозможно сопоставить с ситуацией, если преждеона имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.
Опыт становитсяполезным и мощным инструментом в принятии решений только в том случае, если былпроведен его тщательный анализ, в результате которого выявлены основательныепричины и успеха, и неудач.
Поскольку решенияпринимаются человеком, то на выбор решений, основанных на суждениях, влияютличные качества руководителя, принимающего решение. В зависимости от этогоразличают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожныерешения.
Рассмотренные решенияпринимаются главным образом при оперативном управлении. Стратегическое итактическое управление осуществляется исходя из принятия рациональных решений,основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
1.2 Классификацияуправленческих решений
Классификацияуправленческих решений необходима для определения общих иконкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяетповысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решениямогут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболеераспространенными являются следующие принципы классификации:
1) пофункциональному содержанию;
2) похарактеру решаемых задач (сфере действия);
3) поиерархии управления;
4) похарактеру организации разработки;
5) похарактеру целей;
6) попричинам возникновения;
7) поисходным методам разработки;
8) поорганизационному оформлению.
Управленческие решениямогут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению кобщим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решениязатрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из нихможно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принципклассификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических ипрочих.
Чаще всегоуправленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или инойстепени имея комплексный характер.
По уровням иерархиисистем управления выделяют управленческие решения на уровне подсистем; науровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения,которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратныйвариант.
В зависимости оторганизации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способаорганизации выработки управленческого решения зависит от многих причин:компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач,ресурсов и т.д.
По характеру целейпринимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие(оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинамвозникновения управленческие решения делятся на:
а) ситуационные,связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию(распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные,связанные с включением данного объекта управления в определенную структурупрограммно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные,связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производстватоваров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические ипериодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов всистеме (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава лесапо рекам, геологических работ).
Важнымклассификационным подходом служат исходные методы разработки управленческогорешения. К их числу можно отнести:
а) графические, сиспользованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов,ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математическиеметоды, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций,сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические,связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев,ситуационных моделей.
По организационномуоформлению управленческие решения делятся на:
а) жёсткие, однозначнозадающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие,определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиесяв соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные,задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решенияпринимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личностименеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различатьуравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.[3]
Уравновешенные решенияпринимаютменеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемымгипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, ониимеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения,авторыкоторых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве,но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтомуоказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока»,«рывками».
Инертные решениястановятсярезультатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющиедействия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях труднообнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решенияотличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательномобосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любыхопасностей.
Осторожные решенияхарактеризуютсятщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.[4]
1.3 Основныетребования, предъявляемые к качеству управленческих решений
Сбалансированностьобязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений.Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствиеслужебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей.Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей наруководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня долженпредоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все,кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение,должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случаепроста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть ужеполномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.
Решение в системеуправления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникласитуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), котороерасполагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекаетиз технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла:информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение,организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому,получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение иорганизовать его исполнение.
Нецелесообразнопроцедуру решения искусственно изымать из единого технологического процессауправления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чемдальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на егопринятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобыболее высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их отрешения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы,входящие в их компетенцию.
Каждый руководитель,которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что онответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определениемлиний подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принциповнаучного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителюисходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдаетсянарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «черезголову» нижестоящих руководителей.
Непротиворечивость,строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческихрешений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно бытьточным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятымирешениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнееследует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихсяусловиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противномслучае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое изпротиворечивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение,уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.
Решение будетобоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято наоснове достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешнейсреды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если дляего реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и дляего осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то онозаведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические илиморальные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений,ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.
Конкретность – еще одноважное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно кучреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.
И, наконец,управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом илилицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленныесоответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.[5]
1.4 Факторы,определяющие качество и эффективность управленческих решений
Факторы, определяющиекачество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться поразличным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей иуправляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). Кчислу этих факторов следует отнести:
1) законыобъективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
2) четкуюформулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальныерезультаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель идостигнутые результаты;
3) объёми ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческогорешения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнемпрофессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) времяразработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегдапринимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицитаресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательногоповедения политиков);
5) организационныеструктуры управления;
6) формыи методы осуществления управленческой деятельности;
7) методыи методики разработки и реализации управленческого решения (например, еслифирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8) субъективностьоценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческоерешение, тем субъективнее оценка.
9) состояниеуправляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитетруководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10) системуэкспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.
Управленческие решениядолжны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.С другой стороны, управленческое решение существенным образом зависят отмножества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценкиситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культурыуправления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п.При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решениямогут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможныхизменений в ситуации, состоянии производственной системы. [6]
ГЛАВА 2. Анализ внешнейи внутренней среды ООО «Уфимский краностроительный завод»
2.1 Общаяхарактеристика предприятия
Уфимскийкраностроительный завод (организационно-правовая форма — Общество сограниченной ответственностью) является одним из крупнейших специализированныхпредприятий Урало-Сибирского региона России в области конструирования,строительства и монтажа широкой палитры грузоподъемного оборудования, начинаяот мостовых подвесных и опорных козловых кранов, средств малой механизации доизготовления сложных специальных мостовых и козловых кранов на плотинах ГЭС,ГРЭС и промышленных объектах нефтехимической индустрии.
Только за последние 10лет на заводе совместно с ВНИИПТМАШ разработано и запущено в серийное производствоболее 10 новых конструкций козловых и мостовых кранов.[7] На протяжении 15 летзавод возглавляет Генеральный директор Варнавский Виктор Александрович — яркийпредставитель современного типа руководителя промышленного предприятия, имеющий2 высших специальных образования. Сплоченная команда руководства завода,состоящая из специалистов старшего и молодого поколения, направляет свои усилияна создание такого грузоподъемного оборудования, которое сможет бытьконкурентно с образцами аналогичной продукции таких стран как Германия,Болгария, Чехия и др., для чего налаживается техническое сотрудничество соспециальстами заводов этих стран, в частности, с Германией. Изучение спроса напродукцию показало, что она востребована не только машиностроительными предприятиями,но и строительными предприятиями, газовым и нефтехимическим комплексом; промышленнымипредприятиями, начиная от Мурманска и кончая Дальним Востоком.
2.2 Миссия и целипредприятия
Миссияорганизации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представленасотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являютсякритериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статусорганизации и направления для определения целей и стратегий на различныхорганизационных уровнях.
Миссия ООО «Уфимскийкраностроительный завод» заключается в предоставлении предприятиям на уровнестраны высококачественного и модернезированного оборудования. Организация представляетсобой обособленное объединение людей для взаимодействия в достиженииопределенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множествавзаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основноеместо в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийсятехникой, технологией и финансами, принадлежащими данной технологии.
По уставу организацииключевой целью её деятельности является создание конкурентноспособнойпродукции. Виды деятельности:1) Оптовая торговля подъемно-транспортными машинами и оборудованием, эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования 2) Производство общестроительных работ в части возведения зданий 3) Производство общестроительных работ при строительстве мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог (осуществляемых неспециализированными строительными организациями) 4) Производство общестроительных работ при прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи (осуществляемых неспециализированными строительными организациями) 5) Производство общестроительных работ при монтаже зданий и сооружений из сборных конструкций (осуществляемых неспециализированными строительными организациями) 6) Монтаж металлических строительных конструкций (осуществляемых неспециализированными строительными организациями) 7) Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации (осуществляемых неспециализированными строительными организациями) 8) Производство земляных работ при строительстве зданий, сооружений и других объектов 9) Добыча нерудных полезных ископаемых. 10) Разборка и снос зданий, расчистка строительных участков 11) Производство работ нулевого цикла – строительство сборных фундаментов и бурение водяных скважин, включая производство свайных работ 12) Монтаж внутреннего санитарно-технического оборудования, устройство внутренних сетей водопроводов, канализации, газификации, центрального отопления и горячего водоснабжения 13) Производство общестроительных работ при ремонте зданий и сооружений непроизводственного назначения 14) Услуги по обработке металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения 15) Производство санитарно-технического оборудования из металла 16) Производство сварных конструкций и легких металлических конструкций 17) Производство кранов (кроме строительных и кранов на железнодорожном ходу) 18) Производство кранов для строительства 19) Производство оборудования непрерывного транспорта 20) Производство прочего подъемно-транспортного оборудования 21) Производство гидродинамических передач, зубчатых колес, зубчатых передач и элементов приводов 22) Экспертиза промышленной безопасности технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах 23) Контроль оборудования и материалов неразрушающими методами контроля 24) Ремонт, установка и наладка приборов безопасности подъемных сооружений 25) Ремонт подъемно-транспортного оборудования, в том числе лифтового хозяйства, сервисное обслуживание, обследование и техническое диагностирование 26) Пуск и наладка подъемно-транспортного оборудования (осуществляемые специализированными организациями) 27) Деятельность автомобильного грузового транспорта 28)
Организация перевозок грузов автомобильным транспортом[8]
Дерево целей предприятия представленно в приложении 1
2.3Организационная структура предприятия
Эффективностьуправления во многом определяется его организационными формами, т.е. структуройуправления. Это вытекает из самого понятия структуры управления как необходимойформы реализации функций управления, как основы всей организации управления,как единства уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.
Централизованнаяорганизация — это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центрапосредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую частьполномочий. Система управления называется централизованной, если все вопросырешаются на высшем уровне управления.
Достоинствацентрализованной системы управления состоит в том, что в критической ситуацииза короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсыорганизации в нужном направлении.
Структура ООО “Уфакран” основана на принципеиерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровеньконтролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделениятруда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородностьвыполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различныхзадач.
Структура организациипредставлена в приложении 2.
Спомощью организационной структуры предприятие способно эффективно реагироватьна воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребителя.
2.4 Методы управленияна предприятии
Управление персоналомна предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать,обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, и учетличного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
Методы управления – этоспособы, различные приёмы практических действий, направленные на достижениецелей, задач предприятия, основанные на анализе и выбранные из возможныхвариантов.
В ООО «Уфакран» используютсятакие методы управления как: административные, экономические, а также элементысоциально-психологического метода.
Основополагающим в ООО «Уфакран» является экономическийметод. В частности на предприятии он проявляется в форме дополнительной надбавкек заработной плате. Данный метод управления обеспечивает своевременное икачественное выполнение заданий работниками, за что они получают дополнительноевознаграждение. Например, на предприятии выплачивается премии, которыенепосредственно связаны с результативностью предприятия. Размер премии зависитот выполнения текущего плана или перевыполнения плана. При выполнении текущегоплана размер премии составляет 52% от оклада, а в случае перевыполнения плана92% от должностного оклада. Дополнительные надбавки к заработной платеработники получают в виде социальных надбавок, а так же в форме готовойпродукции самого предприятия. Социальную помощь получают работники с низкимсоциальным статусом, а так же работники, проработавшие на заводе более 8 лет.Предприятие выделяет своим работникам путевки в различные санаторно-курортныеучреждения.
Административный метод в рассматриваемом предприятии основанна действии внутренних нормативных документов. К ним относятся: уставорганизации, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннегораспорядка на предприятии. Воздействие распорядительного характера напредприятии, это в частности различные приказы (например, приказы по личномусоставу и др.), распоряжения, указания и инструкции.
В ООО «Уфакран» также используютсяэлементы социально-психологического метода. Начальники структурныхподразделений предприятия проводят один раз в неделю беседы со своимколлективом по созданию и поддержанию морального климата в коллективе, так жерешаются вопросы по регулированию межличностных отношений. Предприятиеустраивает корпоративные вечера, на котором выбирают самых лучших работников.Проведение таких мероприятий позволяет сотрудникам фирмы расслабиться ипровести свободное время в кругу коллег, но уже в неформальной обстановке.
2.5Система мотивации работников
Помере развития научно-технического прогресса управлять человеком извнестановится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинаетзависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этихусловиях каждый человек сам должен определить свое поведение.
Мотивация- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждаютчеловека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этойдеятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Основнымипричинами, побуждающими работника к действиям, являются: высокая заработнаяплата, продвижение по карьерной лестнице, принадлежность и причастность,повышение квалификации, самовыражение.
Политикамотивации на предприятия ООО «Уфимский краностроительный завод» направлена наформирование справедливой и эффективной системы материальных и нематериальныхвознаграждений за труд, системы стимулов, способствующих повышениюпроизводительности труда и эффективности работников в производственнойдеятельности. Политику мотивации администрация предприятия определяет совместнос трудовым коллективом и профсоюзным комитетом.
Мотивация — это процесспобуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активнойдеятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целейорганизации. В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников намногих предприятиях, в том числе и в ООО «Уфакран» является желание иметьгарантированную и стабильную заработную плату. Цель мотивации – этоформирование комплекса условий, побуждающих работников предприятия косуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальнымэффектом.
Рассматриваемоев курсовой работе предприятие ООО «Уфакран», стремиться к достижениюмаксимальной прозрачности системы материальных и нематериальных вознагражденийза труд. В частности руководство предприятия стремиться к тому, чтобы уровеньоплаты труда соответствовал реальному вкладу каждого работника в достижениипроизводственных и экономических целей предприятия. Надо также отметить, чтопредприятие стремиться к оптимальному соотношению базовой и переменной частизаработной платы и соблюдению такого принципа формирования переменной части,который позволяет дифференцированно подходить к ее начислению — по результатамработы всего предприятия и выполнения конкретных показателей результативностикаждого подразделения, а также от показателей производительности труда и личнойэффективности каждого работника. Оценка производительности и личнойэффективности каждого работника осуществляется непосредственным руководителем всоответствии со специальными регламентами и процедурами, например в ходеаттестации работника.
Напредприятии имеются система поощрений за исполнительскую и трудовую дисциплину,в связи с этим практически отсутствует дисциплинарные нарушения.
Работникампоказавшими наилучшие результаты в различных конкурсах, выставках, например намежрегиональном уровне, руководство поощряет различными наградами. Преобладаюттак же и элементы властной мотивации, основанной на подчинении закону, иоперяющийся на возможность принуждения.
Вцелом анализ системы мотивации показывает что, предприятие стараетсяудовлетворить наиболее выраженные потребности персонала, тем самым способствуетсамореализации работников. Но для еще более эффективной работы предприятия, былобы целесообразно развивать духовную мотивацию на предприятии, это бы повысилосоциальную активность работников предприятия.
2.6Организационная культура предприятия
Подорганизационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей,символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавшихиспытание временем.
Культурапридает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всехпсихологию.
Важноеместо в процессе функционирования соответствующей культуры предприятия имеет проводимая его руководством кадроваяполитика. В ООО «Уфакран» у сотрудников отсутствует обязательная форма одежды, кромекак у сотрудников, занимающихся производственной работой. Потому что этисотрудники обязанны пользоваться одеждой, обеспечивающая безопасность здоровьюи производству. На территории имеется множество складов, четырёхэтажное зданиеадминистрации, большой цех и двухэтажное здание с расположенными в нёмтехническими отделами и их руководством. Столовая у организации обширная,поэтому все рабочие без проблем успевают сходить в административное здание, гдеона расположенна и пообедать.
Формированиеорганизационной культуры – это попытка конструктивного влияния насоциально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современныйменеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегическийинструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общиецели.
Основные направленияорганизационной культуры ООО «Уфимский краностроительный завод»:
Во-первых, предприятиеобеспечивает комфортные и безопасные условия труда на каждом рабочем месте. Напредприятии хорошо отлажена система для финансирования мероприятий по улучшениюусловий и охраны труда, имеется специальный фонд охраны труда работниковпредприятия, оно создано из собственных средств предприятия, работники при этомне несут каких-либо дополнительных расходов на эти цели.
Во-вторых. Предприятиесодействует развитию программ направленных на обеспечение профессиональногодолголетия работников, что также включает в себя проведение профилактическихмероприятий по предупреждению массовых заболеваний, поддерживается развитиефизической культуры и спорта. Работники участвуют в различных спортивныхтурнирах, проводимых между организациями.
В третьих. Предприятиепроводит за свой счет культурно-массовые мероприятия, организовываютсяразличные корпоративные праздники, поддерживается самодеятельное творчествоработников.
Предприятие можетсамостоятельно устанавливать дополнительные отпуска, сократить рабочий день работникам.Предприятие также поощряет работников организации, обслуживающих трудовойколлектив и не входящий в состав ООО «Уфакран».
В четвертых. ООО«Уфакран» хорошо ценит вклад, который внесли в развитее предприятия предыдущиепоколения работников. Организация поддерживает связь с работниками ушедших напенсию, оказывает им материальную помощь, приглашает для участия вкорпоративных праздниках.
В пятых. Немаловнимание уделяется области обеспечения жильем работников. ООО «Уфакран» хорошоподдерживает молодых специалистов, так как будущее предприятия зависит отмолодых и образованных работников. Развиваются различные программы пообеспечению жильем молодых работников, это способствует их скорейшей адаптациив организации и их самореализации. Имеется возможность для работников совмещатьработу с обучением.
Анализировав ООО«Уфакран», можно сказать, что одним из главных факторов успеха предприятияявляются люди, их организационная культура, которая представляет собой системуформальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций,индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников вданной организации, отличающихся стилем поведения, показателямиудовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификацииработников с организацией и целями ее развития. Итак, можно сказать, что вцелом, культура в ООО «Уфакран» достаточно на высоком уровне.
3. Условия и факторыкачества управленческого решения
3.1 Рекомендации поопределению и принятию качественного управленческогорешения
Под качествомуправленческих решений следует понимать степень его соответствия характеруразрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначеговоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие путиразвития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Для обеспечения необходимогокачества принимаемых решений нужно не только соблюдать определенныеорганизационно-технические требования при разработке управленческих решений, нои учитывать факторы, влияющие на принятие решения. Основными из них являются:
— политические аспекты проводимогомероприятия;
— экономическиеаспекты;
— компетентность лица,принимающего решение;
— обоснованный выборпроблемы, цели и средств ее достижения;
— обеспеченностьрешения объективной и достоверной информацией;
— социальные аспекты(отношения внутри коллектива, условия труда и отдыха, сочетание общественных иличных интересов и т.д.).
Руководство обязаноучитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора при принятииуправленческого решения. Существует несколько способов получения организацией релевантнойинформации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информациянедоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новыхпродуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себепревратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частьюдеятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.
Вероятность будетопределена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобыпрогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация нерасполагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако,опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится свысокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использоватьсуждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной илипредполагаемой вероятностью.
3.2 Факторы, влияющиена процесс принятия управленческого решения менеджера
Как известно,организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями ещеболее сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущисложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то припринятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как состороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можноперечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывающихвлияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет,чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. Каждоерабочее утро на предприятии ООО «Уфакран» проводится оперативка, на которой обсуждаютсяразличные вопросы, в том числе и принимаются управленческие решения. В основномуправленческие решения обсуждаются между директором, директором по общимвопросам, заместителем директора по коммерческим вопросам, заместителемдиректора по производству. Все эти решения принимаются с учетом следующих факторов:личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, иизменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец,отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценкируководителя. Как правило, личностные характеристикии оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества илиблага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающегочеловеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативамидействий.
Все управленческиерешения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики,построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладаетсвоей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемыерешения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ,которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.
Помимо различийличностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернативявляется среда, в которой принимаются решения.
Среда принятия решений.При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данномслучае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозироватьрезультат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель долженпрогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянияхприроды. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска илинеопределенности.
Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точностизнает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например,руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установитькакими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку аренднаяплата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны свысокой точностью.
В условияхопределенности принимаются сравнительно немногие организационные илиперсональные решения.
Риск.К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которыхне являются определенными, но вероятность каждого результата известна.Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяетсяот 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вусловиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательныйспособ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когдаее можно определить математическими методами или путем статистического анализанакопленного опыта.
Неопределенность.Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценитьвероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующиеучета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получитьдостаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенногопоследствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится приниматьв быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенностиобладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
Бывает, что на практикеочень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полнойнеопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель можетиспользовать две основные возможности.
Время и изменяющаясясреда. Ход времени обычно обусловливает измененияситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информацияи допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учетфактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или дажеинтуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональныйанализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.
Конфликт.Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике даннаяситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести кминимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы.Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являютсялишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься вовнимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятиеважного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций,так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является оченьтрудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, длянаиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, которыйустаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.
Информационныеограничения. Пожалуй, самое важное для руководителяв процессе эффективного принятия управленческого решения – это владениедостоверной и качественной информацией. Информация необходима для рациональногои целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящегорешения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информацииследует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, атакже фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатоймашинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтомуруководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации,насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долейресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, чтоблагодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационнымиресурсами, а организации — финансовыми и кадровыми, достигается синергетическийэффект при принятии рационального управленческого решения.
Поведенческие ограничения.На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные ивнутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному,воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разномувоспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам впроцессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегруженыинформацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринятьоткрывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящийначальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальнойпроблеме.
Руководитель можетотвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльностипо отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестицииили проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. Врезультате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоениякапиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решитьподдержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этогопроекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, чтомногочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются напроцессе принятия решений.
Негативные последствия.Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусствомнахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается вущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качествавлечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другиеперейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматическойпроизводственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привестик увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимоучитывать, принимая решения.
Проблема процессапринятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получениянаибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выноситьсубъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы приусловии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативныепоследствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителейорганизации (нарушение закона или этических норм).
Взаимозависимостьрешений. В организации все решения некоторым образомвзаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотенрешений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации вцелом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительноеоборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбытапродукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться нетолько на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбытаи маркетинга.[11]
Способность видеть, каквзаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной помере продвижения на верхние этажи власти.
Заключение и выводы
Эффективность, конечныйрезультат управленческой деятельности во многом обусловлены качествомпринимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющеговоздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можносчитать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное числокорректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей,если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможныхситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантоврешения. Все это требует соблюдения ряда определенныхорганизационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся:сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятииуправленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгаясогласованность решений; конкретность решений; полномочность решений;своевременность решений; гибкость, подвижность решений.
На предприятии ООО «Уфакран»решение в системе управления принимается, как правило, на том уровне, гдевозникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления),которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Проделав анализэтого предприятия и качества управленческих решений, можно сделать вывод очеткой централизации власти, слабом развитии системы мотивации работников иорганизационной культуры. Директору стоит больше времени уделить на проработкусистемы поощрений рабочим.
Список использованнойлитературы
1.Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основыменеджмента: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. -240 с.
2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента:Учеб. для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.
3. Олдкорн Р. Основы сменеджмента.Издательство «Финпресс». 1999.
4. А.З. Гасанов. Учебное пособие«Разработка управленческих решений».- 2005.
5. Г.Б. Карасевич. «Менеджмент» — 2004.
6. Н.И. Кабушкин. «Основы менеджмента» — 2004.
7. www.ufakran.ru/
8 Устав новый от 2006года ООО Уфимскийкраностроительный завод
9. http:// www.elitarium.ru/
10. Руководствопо качеству УКСЗ
11. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз.
под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.:Вильямс, — 2003.-512 с.