Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"

Содержание
Введение
1. Теоретические основы кадровойстратегии организации
1.1 Сущность и значение кадровойстратегии организации
1.2 Классификация кадровойстратегии организации
1.3 Критерии оценки кадровойстратегии организации
2. Анализ эффективности кадровойстратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»
2.1 Общая характеристикапредприятия
2.2 Анализ системы управленияООО «ТНГ-Групп»
2.3 Анализ кадровой стратегииООО «ТНГ-Групп»
3. Совершенствование кадровойстратегии организации
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложения

Введение
 
Любоепредприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируютсвою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.
Важнуюроль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
Практикафункционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязистратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.
Поэтомупланирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей сминимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.
Сущностьстратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки иреализации стратегических планов структурных подразделений организации в целоми системы управления персоналом.
Значениекадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач вуправлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиямив современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителямии роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.
Вграмотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее ибудущее компании.
Оцениваяи распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развитияпрофессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективамиразвития организации.
Кадроваястратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. Косновным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.
Хорошопроработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно изсамых важных направлений деятельности руководства организации.
Этопозволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а такжеих взаимоотношения с внешней средой.
Разрабатыватьстратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсамидля достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешныхменеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию,во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупрежденииизменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.
Уровеньразвития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможностиорганизации и ее стратегические преимущества.
Конкурентоспособноепредприятие стремится максимально эффективно использовать возможностисотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивногоразвития их потенциала.
Актуальностьработы определяется появлением новых задач в управлении человеческимиресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями всовременных экономических условиях всевозрастающей конкуренции междутоваропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров иуслуг.
Такжев условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становитсяперсонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентнойборьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимуществопосредством кадровой стратегии.
Вработе использовались труды доктора экономических наук, профессора,заслуженного деятеля науки РФ Кибанова А. Я.; почетного профессорамеждународного университета в Сан-Диего Игоря Ансоффа; профессора, декана Высшейшколы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова О. С. Виханского; заслуженного деятелянауки и техники РСФСР, профессора, доктора экономических наук Б.З. Мильнера идр., а также периодических изданий по управлению персоналом.
Визученной литературе не предложено универсальных мероприятий по выходу изкризиса, рассматривается, как правило, лишь теоретический подход к управлениюкадрами в кризисных ситуациях.
Цельювыпускной квалификационной работы выступает разработка кадровой стратегиипредприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.
Исходяиз этого, задачами работы являются:
1)  выявить сущность и значение кадровойстратегии организации;
2)  рассмотреть классификации кадровыхстратегий организации;
3)  изучить критерии оценки кадровойстратегии;
4)  дать общую характеристику объектаисследования;
5)  проанализировать его системууправления;
6)  дать оценку кадровой стратегии;
7)  разработать проект предложений ирекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса;
8)  оценить и обосновать мероприятия поулучшению кадровой стратегии объекта исследования.
Объектомисследования является Общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».
Предметисследования – процесс разработки кадровой стратегии.
Структурадипломной работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический,рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературыи приложения.
Впервом разделе рассматриваются теоретические основы кадровой стратегииорганизации, а именно: определяется сущность и значение кадровой стратегии дляорганизации, дается классификация наиболее часто применяемых кадровых стратегийорганизаций, определяются критерии, по которым можно оценить кадровую стратегиюорганизации.
Вовтором разделе дается общая характеристика изучаемого предприятия,анализируется система управления ООО «ТНГ-Групп», проводится анализ кадровойстратегии.
В третьемразделе на основы выявленных недостатков предлагаются мероприятия посовершенствованию кадровой стратегии, а именно: разрабатывается проектпредложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии вусловиях кризиса, дается оценка и обоснование мероприятий по улучшению кадровойстратегии организации.

1.Теоретические основы кадровой стратегии организации
 
1.1Сущность и значение кадровой стратегии организации
 
Кадровая стратегия – это разработанное руководствоморганизации приоритетное, качественное определенное направление действий,необходимых для достижения долгосрочных целей по созданиювысокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающихстратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфическийнабор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного икадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политикиорганизации [22. С.223].
Насегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийсявозрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, чтовыдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся восновном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных насближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].
Любоепредприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируютсвою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многихорганизаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по ихуправлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы сперсоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратамиматериальных и человеческих ресурсов.
Ансоффвыделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегиюорганизации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы формуработы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов долженбыть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].
Представительствазарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию.Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналомтолько еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можносказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этойобласти планирования.
Помнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяетсяфакторами:
- внешней ивнутренней средой функционирования организации;
- типом стратегииорганизации, принятой ее руководством;
- уровнемпланирования;
- открытостью илизакрытостью кадровой политики;
- компетенциейперсонала [40. С.114].
Основными чертами кадровой стратегии организации являются:
- долгосрочный характер (формирование психологических установок,системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требуетдлительного периода времени);
- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегииорганизации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры ичисленности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)[22. С.221].
Сущностьстратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки иреализации стратегических планов структурных подразделений организации в целоми системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и НаумоваА.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:
-  устанавливаетсяприоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, стем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управленияперсоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегическогоуправления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, какраспределение ресурсов, установление организационных связей и отношений,создание информационных, правовых и других подсистем;
-  устанавливаетсясоответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационнымипроцессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобыдеятельность организации была сориентирована на осуществление выбраннойстратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикаморганизации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормами правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников ируководителей и т.д.;
-  выбираетсянеобходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководстваорганизацией в целом и отдельными подразделениями [13. С.427].
Инструментамиреализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развитияперсонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решениесоциальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование — этоопределение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и покакой цене потребуется работников [29. С.108].
Реализациякадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегическийконтроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этапвнедрения стратегии включает:
- разработку планавнедрения кадровой стратегии;
- разработкустратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
- активизациюстартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Внедрениестратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основныхнаправлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решениекоторых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредствомпроведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работникамисистемы управления персоналом.
Напроцесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:
- наличиетехнологий (механизмов) внедрения стратегий;
- качествооперативных и тактических решений системы управления персоналом;
- взаимосвязь ихарактер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
- качествоорганизационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
- наличие икачество обратных связей с внутренней и внешней средой;
- качество исовместимость с организационной культурой;
- качество и составприменяемых методов управления персоналом [33. С.510;34. С.412].
Цельстратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемойкадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направленияизменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализаи оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].
Наформирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуютфакторы:
- системыстратегического управления персоналом;
- системыстратегических целей и задач, промежуточных критериев;
- ход внедрениясистемы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
- соответствиереализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
- качество обратнойсвязи;
- наличие икачество механизмов координации.
Начинаяс 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристикиквалификации работников используется понятие «компетенция».      По мнениюФранцузского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональноесочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежуткевремени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовностьработника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения нетолько его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, нои социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника,необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации,для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.
Такимобразом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупностьзнаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников,определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а такжекартой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностныехарактеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающийданную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретомидеального сотрудника» — корпоративной картой компетенций на данное рабочееместо.
Определивбудущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профилькомпетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать иреализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантныепозиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку средикандидатов.
Источникинабора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор- это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связанытрудовыми отношениями с данной организацией.
Квнутренним источникам набора персонала относятся:
- объявления обобразовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работниковпредприятия;
- внутрифирменноеперемещение персонала;
- персонал,состоящий в кадровом резерве организации.
Внешнийнабор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовымиотношениями, из внешних источников.
Квнешним относятся:
- рекламныеобъявления в средствах массовой информации;
- прямые обращениякандидатов в организацию;
- взаимодействие скадровыми агентствами;
- сотрудничество сучебными заведениями и школами бизнеса;
- поиск персоналачерез Интернет;
- лизинг персонала.
Выбористочника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровойполитикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом)организации, а также ситуацией на рынке труда.
Проведяорганизационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинаетосуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.
Дляразработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группыпо функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитиетрудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включатьперсонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых длярешения каких-либо задач.
Значениекадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач вуправлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиямив современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителямии роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономическийкризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числаубыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров вдругие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений наподготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейсяситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичнуюпродукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами безстратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутреннимусловиям кадровых стратегий [39. С.101-102].
Разрабатыватьстратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсамидля достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешныхменеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию,во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупрежденииизменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.
Вграмотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее ибудущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решаетзадачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии сперспективами развития организации.
Эффективностьопределения кадровой стратегии определяется степенью сформированностикомпонентов управленческого мышления руководителя:
- рабочей концепции(как совокупности конструктивных принципов);
- модели (какидеального образа действий);
- философии (какнабора представлений);
- методологии (каксистемы методов анализа и преобразования).
Кадроваястратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. Косновным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одноиз самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяетдобиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношенияс внешней средой [43.С.231].
Уровеньразвития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможностиорганизации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятиестремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создаваявсе усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровыхвопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматриваеткак основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, топрактика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными[19. С.97].
Вкачестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период,когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новыхстимулов. Любоепредприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируютсвою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многихорганизаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по ихуправлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы сперсоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратамиматериальных и человеческих ресурсов.
Накадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический,политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом нивыбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этихэлементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.
1.2 Классификация кадровой стратегии организации
 
Многие руководители считают, чтокадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегиипредприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственнойдеятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадроваястратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегияорганизации зависит от кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия организациив целом взаимозависимы;
- кадроваястратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].
Перваяконцепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. Приданном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целейпредприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компаниив целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникаммогут значительно различаться. В такой ситуацииработники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиямруководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
В концепции зависимости кадровойстратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагаетнеобходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям.Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Частоприходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новымвозможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании,то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегдадополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой являетсявысокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Втораяконцепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этойконцепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найтимотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитиевнутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнесаограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно вслучаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенныена доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающиепривлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планыкомпании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третьяконцепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целомвзаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающиеданный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и«интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучшихпрактик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязькадровой и бизнес-стратегии:
- гарантиядолгосрочной занятости сотрудников;
- строгий отборперсонала;
- использованиекомандного метода работы;
- зависимостьоплаты труда от его результатов;
- развитая систематренингов;
- незначительныестатусные различия;
- интенсивностьпредоставления информации коллективу [26, С.104].
Теория фон Экардштайна основываетсяна существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный«ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс,который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фонЭкардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы,нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25.С.55].
Такимобразом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управленияперсоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этомуспособствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельнорешать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всейорганизации.
Четвертаяконцепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер,рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы ссотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлениюпредпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельностисотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременнополитика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, неограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Этаконцепция имеет следующие преимущества:
- планы компаниисвоевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением,набором, повышением квалификации);
- все сотрудники,вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегическихкадровых событиях;
- все подразделенияорганизации могут делать предложения по новым стратегиям;
- персонал и егокачества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциалкомпании [31. С.30].
Кроме представленной классификации кадровых стратегий,существуют и другие виды.
Во-первых, это стратегии организации,продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебныезаведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеютсамостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегийдолжна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мереустоявшимися.
Во-вторых, это организации, которыхбольшинство, где персоналявляется ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненныхзадаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровыхстратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающихгенеральные [22. С.11].
Условно последние могут быть разделены на две группы:стратегии функционирования и стратегииразвития.
Стратегии функционирования связаны споведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:
- стратегиялидерство в низких издержках;
- стратегиядифференциации;
- стратегия фокусирования.
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ееосуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высокимуровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджерыадминистративного склада [21. С.108].
Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетныхнаправлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должнаориентироваться на персонал узкойспециализации и максимально высокой квалификации — научных работников,исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в немодной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональнаякадровая стратегия должна соответствоватьодной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работникиболее узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22.С.19].
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны сдеятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентныепреимущества. К ним относятся:
- стратегия роста;
- стратегияумеренного роста;
- стратегиясокращения;
- стратегиясочетания.
Кадровая политика стратегии ростадолжна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческимии предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходятздесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесьявляются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации,формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующеготворчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного инаучного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода напенсию здесь также имеют большое значение [22.С.54].
Стратегия умеренного роста применимаорганизациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах.Ориентация кадровыхстратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закреплениекадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесьнемного другая: меньше требуется лиц высшейквалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значениеприобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения,усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].
Стратегия сокращения возникаетвследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периодыперестройки деятельности организации, когданужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной изпричин стратегии сокращения может быть кризисразвития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаютсяв организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулированиивыхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификацияработников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически нерассматриваются.
В последнее время имеет место ворганизациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, котораявключает в себя элементыпредыдущих [7. С.129].
Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признакупроведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему,поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждаяорганизация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы сперсоналом.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельныхэлементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиямпредприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провестиглубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделатьвыводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этимимеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].
Дляокончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:
- спецификакомпании (характер, вид деятельности, размер организации);
- организационнаякультура;
- стадия жизненногоцикла, на котором организация находится.
Детальнаяпроработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение впроцессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработавконкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать отом, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации.Если работники будут четко представлять цели и направления развитияорганизации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].
В качестве вывода можно отметить,что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;
-  стратегия организации зависит откадровой стратегии;
-  кадровая стратегия и стратегияорганизации в целом взаимозависимы;
-  кадровая стратегия и стратегияорганизации определяются интерактивно.
Ониразделяются на две группы: стратегии функционированияи стратегии развития.
К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низкихиздержках, стратегия дифференциации, стратегияфокусирования.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны сдеятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентныепреимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренногороста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.
Дляокончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании,организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организациянаходится.
1.3Критерии оценки кадровой стратегии организации
 
Оценкакадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.
1.  Определение стратегических целейорганизации, для чего необходимо:
- разработатьструктуру целей организации;
- составитьперсональную оценку ведущих менеджеров;
- сформулироватьсоциальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающейсреды).
2.  Определение характерной (базовой)компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяетее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3.  Стратегическое исследование внешнейсреды организации для определения благоприятных возможностей и учетаопасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результатесоциальных причин или из-за правительственного регулирования.
4.  Формулирование стратегическогорешения о правильном использовании благоприятных условий или возможностипротивостоять неприятностям, что предполагает детальное планированиеорганизационной структуры, информационной системы, исполнительской системыизмерений, компенсаций сотрудникам.
5.  Оценка стратегии, т.е. наскольковыдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли онисинергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов),выполнимы ли они [16. С.87].
На первомэтапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущихменеджеров, и формулировка миссии — социальных целей, и формулировкасобственных целей организации.
Навтором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализвнутренних факторов организации — выделение компетенции организации.
Натретьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.
Начетвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычнопроисходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступаетэтап оценки стратегии.
Втеории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия.Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегиипредприятия.
Данныйпараметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе,как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].
Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериямавтор отнес:
- повышениепроизводительности труда;
- улучшениепсихологического климата;
- улучшениекачества продукции и услуг;
- увеличениедивидендов на каждую акцию;
- увеличение долирынка;
- освоение выпускановых видов продукции.
Квнешним критериям Охотский Е.В. отнес:
- увеличение полученнойприбыли
- снижениепроцентной ставки
- стабильностьположения конкурентов на рынке
- относительноеснижение стоимости сырья
- сложностьпервоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Необходимоучитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценкиэффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].
Каждыйвариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или такназываемым индикаторам. К этим показателям, по мнению БизюковойИ.В., можно отнести:
- характеристикуперсонала и кадровой ситуации;
- принципы кадровойполитики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение,развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
- спецификутехнологии, применяемой в работе с кадрами;
- особенностикорпоративной культуры [8. С.211].
Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного инаяклассификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена втаблице 1.
         Также, авторы ГальковичР.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровойстратегии организации. К ним относятся:
- системаценностей;
- уровень кадровыхтехнологий;
- место управленияперсоналом в общей системе управления организацией;
- жизненный циклорганизации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключаетсяв создании системы управления персоналом [15. С.180].
Таблица 1 Критерии оценкикадровой стратегии организацииКритерии оценки На что они влияют 1 2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей
Непротиворечивость целей и путей их достижения
Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы
Удобство использования в практике управления персоналом
Соответствие трудовому кодексу РФ Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников
Успех компании
Соответствие трудовому законодательству
Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством
Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов
Приверженность работников своей организации Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств
Состояние трудовой и исполнительской дисциплины
Успех компании
Трудовые показатели Оценка качества работы по управлению персоналом /> /> />
Источник: Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М,М.1998. – 230с.
Работас персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если онаспособствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей,намеченных руководством.
Приэтом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечаястратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четкодоводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджментпризван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровойстратегии.
Главнымкритерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективнойработе организации.
Еслинет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных иконкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, таккак не будет эффекта от работы персонала [47. С.123].
Вкачестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организациивключает этапы:
- определениестратегических целей организации;
- определениехарактерной (базовой) компетенции предприятия;
- стратегическоеисследование внешней среды организации;
- формулированиестратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
- оценка стратегии,т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающейсреды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит суммуотдельных эффектов), выполнимы ли они.
Критерииоценки стратегии бывают внутренние и внешние.
Внутренние– повышение производительности труда, улучшение психологического климата,улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию,увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.
Внешние– увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильностьположения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья,сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Взавершении теоретического раздела можносказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководствоморганизации приоритетное, качественное определенное направление действий,необходимых для достижения долгосрочных целей по созданиювысокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающихстратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Этотак называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы сперсоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии,организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типакадровой политики организации.
Приразработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешнейсреды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализациявсех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналомкомпании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становитьсяключевой.
Конечнаяцель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные целиорганизации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.
Кромеэтого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга,например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое спланами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, еслипотом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способнаобеспечить им служебный рост и развитие.
Приописании кадровой стратегии организации были использованы научные работы илитература по управлению персоналом.
Чтобыболее наглядно разобраться в сущности кадровой стратегии организации,необходимо рассмотреть ее применительно к объекту исследования, а именно к ООО«ТНГ-Групп».

2. Анализэффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»
 
2.1 Общаяхарактеристика предприятия
 
Объектом исследования данной дипломной работы является общество сограниченной отвественностью «ТНГ-Групп», которое было учреждено как открытоеакционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ«О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций иобъединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «Опреобразовании государственной и коммунальной собственности в РеспубликеТатарстан (о разгосударствлении и приватизации)».
С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципууправляющей компании входит в состав ООО «ТНГ-Групп», которая берёт на себяполномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО«Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональномупринципу.
ООО «ТНГ-Групп» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г.Бугульма, ул. Ворошилова, 21.
ООО«ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичнойнефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шеститысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических игеологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии иБлижнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующимив мировой практике методами геофизической разведки.
Насегодняшний день ООО «ТНГ-Групп является первой российской компанией,открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company(TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии.
Избранныйинновационный путь развития позволил компании в последние годы взять навооружение современную высокоинформационную геофизическую аппаратуру,уникальные разработки, мощные электронно-вычислительные средства.
Наличиесовременных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализациясобственных научных разработок обеспечивают ООО „ТНГ-Групп“ вусловиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг иуспешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО«Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.
Всоставе общества функционируют три основных дирекции, возглавляемыезаместителями генерального директора ООО „ТНГ-Групп“:
- дирекцияразведочной геофизики, в составе которой 22 полевые партии осуществляютсейсморазведочные работы, проводимые дирекцией разведки во всех регионахРоссии, ближнего и дальнего зарубежья;
- дирекцияпромысловой геофизики, в составе которой девять промыслово-геофизическихпредприятий дирекции, имеющих более 400 отрядов, работают в различных регионахРоссии и ближнего зарубежья: Татарстан, Удмуртия, Западная Сибирь, ВосточнаяСибирь, Республика Коми, Казахстан и выполняют промыслово-геофизические,геохимические, гидродинамические, прострелочно-взрывные работы для нефтяныхкомпаний Татнефть, Удмуртнефть, ЛУКойл, Казмунайгаз и др.
- дирекция погеологии, в сферу деятельности которой входит: обработка и интерпретациягеофизической и геологической информации, представление полученных результатовзаказчику, а также текущий контроль за соблюдением технологий исследований иинтерпретации на всех этапах.
Данное общество было создано в июле 1996 года. Общество обладает полнойхозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеетсамостоятельный баланс, расчётный и иные, в том числе валютный, счета в банкахна территории России и за рубежом, приобретает и осуществляет имущественные иличные неимущественные права, несёт обязанности, может выступать в качествеистца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.
Для обеспечения своей деятельности обществоимеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русскомязыке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки сосвоим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальнойидентификации.
Правовое положение ООО «ТНГ-Групп» определяется в соответствии сГражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах сограниченной ответственностью» с учётом особенностей, устанавливаемых правовымиактами Республики Татарстан о приватизации.
Единоличным исполнительным органом общества является Генеральный директорв лице Харисова Р.Г.
Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворениепотребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов вгеологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.
На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» осуществляет следующие основные виды деятельности:
- оказание полногоспектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включаягоризонтальные;
- контроль заразработкой месторождений;
- освоение ивнедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки,электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования;
- осуществление наземныхгеофизических работ: сейсморазведочных, электроразведочных, гравиметрических,магнитометрических;
- бурениеэксплуатационных скважин (наклонно-направленных, горизонтальных);
- ремонт скважинстарого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч.информационно-технологическое сопровождение;
- обработкагеолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов;
- проведениегеологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных,разведочных и эксплуатационных
скважинах с целью изучения геологического строения вводимых в
разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста их
добычи;
- осуществлениеработ по прогнозу землетрясений в сейсмоопасных зонах (сейсмический мониторинг);
- деятельностьв области метрологического обеспечения геофизических исследований и работ;
- разработка,совершенствование и внедрение технических средств и технологий геофизическихработ;
- бурениепоисковых и эксплуатационных скважин;
- капитальныйремонт скважин;
- строительствохранилищ радиоактивных веществ (РВ);
- бурениеводяных скважин глубиной до 150 метров;
- осуществлениедеятельности по применению радиоактивных веществ (в том числе источниковионизирующего излучения) в исследовании скважин, по хранению и транспортировкерадиоактивных веществ;
- эксплуатациягрузоподъёмных машин, в том числе самоходных стреловых кранов;
- снабженческо-сбытовыеоперации с нефтепродуктами и эксплуатация АЗС;
- проведениеНИОКР;
- изготовлениеотдельных видов приборов, оборудования и материалов, необходимых внефтегазопромысловом процессе, и ремонт геофизического, бурового и иногооборудования;
- осуществление других видов производственной,научно-исследовательской, коммерческой и иной деятельности, не запрещённойзаконодательством РФ.
Направление предпринимательской деятельности общества определяется имсамостоятельно.
 Предпринимательская деятельность осуществляется путём создания филиалов,открытия представительств, а также хозяйственных обществ и товариществ, илиучастия в них.
Уставный капитал может быть уменьшен путём приобретения части акцийобщества по решению общего собрания акционеров с целью их погашения.
Также он может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акцийили размещения дополнительных акций.
Имущество ООО «ТНГ-Групп» образуется засчёт вкладов в уставный капитал, а также за счёт иных источников,предусмотренных действующим законодательством РФ.
В частности, наряду с вышеупомянутыми, источниками образования имуществаОбщества являются:
- уставный капитал Общества;
- доходы, получаемые от оказания Обществом услуг;
- кредиты банков и других кредиторов;
- безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвованияорганизаций, предприятий и граждан;
- иные источники, не запрещённые законодательством.
Имеется резервный фонд, который предназначен для покрытия убытковобщества и не может быть использован для других целей.
Он образуется за счёт ежегодных отчислений в размере 15% от уставногокапитала общества.
Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в размере 5% от чистойприбыли до достижения установленного размера.
На первом этапе необходима оценка экономического потенциалаобъекта исследования (таблица 2).
Таблица2 Анализ имущества и источников его формированияПоказатель Сумма, тыс. руб. Темп роста за период, % 2006 год 2007 год 2008 г. 2007 – 2006 гг. 2008 – 2007 гг. 1 2 3 4 5 6 Внеоборотные активы: Основные средства 27206 59460 523875 219,2 881,05 Незавершенное строительство 20456 61366 28754 299,8 46,9 Отложенные налоговые активы 16446 335 15146 2,04 4521,2 Оборотные активы: Запасы 87014 211335 997891 242,9 472,2 НДС 3964 13830 10794 348,9 78,04 Дебиторская задолженность 602421 2096936 3046688 348,09 145,3 Краткосрочные финансовые вложения 303598 191380 62,6 Денежные средства 21007 223506 11748 1064 5,3 БАЛАНС 1151815 3259521 6818121 283 209,2 Собственный капитал 259570 478944 981436 184,5 204,91 Долгосрочные обязательства 130885 1048404 2357060 801 224,8 Краткосрочные обязательства 761360 1732173 3479625 227,5 200,8 БАЛАНС 1151815 3259521 6818121 283 209,2
Источник:данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Группза 2006 – 2008 гг.
Таблица 2 позволяет оценить экономический и производственныйпотенциал ООО «ТНГ-Групп».
Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению, так,абсолютное отклонение в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 2 107 706 тыс.руб., в 2008 г. относительно 2007 г. – 3558 600 тыс. руб..
Такое увеличение произошло в результате увеличения основныхсредств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит овысокой капитализации ООО «ТНГ-Групп» и увеличение рыночной стоимостиорганизации.
Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размерденежных средств за период с 2006 г. по 2008 г. снизился на 9 259 тыс.руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторскойзадолженности.
В структуре источников финансирования также наблюдаетсяувеличение отдельных составляющих: нераспределенной прибыли, долгосрочныхзаймов и кредитов, отложенных налоговых обязательств, краткосрочных займов икредитов, кредиторской задолженности, резервов предстоящих расходов (см.приложение 1).
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяетстратегию интенсивного роста.
Динамика показателей выручки и нераспределенной прибылипредставлена в таблице 3.
Таблица 3 Динамика показателей выручки и нераспределеннойприбыли ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.Показатель Сумма, тыс. руб. Темп роста за период, % 2006 год 2007 год 2008 г. 2007 – 2006 гг. 2008 – 2007 1 2 3 4 5 6 Выручка 3650780 6456223 10334956 176,86 160,08 Нераспределенная прибыль 195317 238792 524612 122,26 219,69
Источник:данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Группза 2006 – 2008 гг.
Каквидно из таблицы 3, наблюдается увеличение выручки и нераспределенной прибыли,причём нераспределенная прибыль увеличивается быстрее, чем выручка за счётуменьшения отложенных налоговых активов, за счёт более медленных темпов ростасебестоимости.
         Взавершении можно сделать вывод о том, чтоООО «ТНГ-Групп» является одним из крупнейших промышленныхпредприятий нефтегазодобывающей отрасли, проводящихгеологоразведочные работы и промыслово-геофизические исследования нетолько Татарстана, но и России. Общество всегда открыто для сотрудничества иготово предложить заказчикам оптимальное соотношение цены и качествавыполняемых работ.
Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Такимобразом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивногороста.
2.2 Анализсистемы управления ООО «ТНГ-Групп»
 
Анализсистемы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ТНГ-Групп».
Внешняясреда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средойкосвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении 1.
Анализ внешней среды позволяет ООО «ТНГ-Групп» создатьперечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этойсреде.
Для успешного формирования стратегии руководство должно иметьполное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальныхвозможностях.
Как видно из таблицы, приведенный в приложении 2,в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики,материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество региональныхи муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние экономики,социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются слабымисторанами ООО»ТНГ-Групп».
То есть наиболее сильными сторонами ООО«ТНГ-Групп» являются трудовые ресурсы и технологии.
На развитие технологий ежегодно выделяется около25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличиваетконкурентоспособность ООО «ТНГ-Групп», но данный фактор имеет косвенноевоздействие.
Наряду с этим, необходимо обратить особоевнимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики икапитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации.
Внутренняя среда организации представляет собой органичноесочетание её внутренних переменных.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутриорганизации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьмисистемы, то внутренние переменные в основном являются результатомуправленческих решений.
Но это вовсе не означает, что все внутренние переменныеполностью контролируются руководством.
Основные переменные в ООО «ТНГ-Групп», которые требуютвнимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп», представлен вприложении 2, из которого видно что, наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются:
- персонал;
- технологии;
- цели;
- задачи;
В таблице 4 представлены данные для анализатакого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ТНГ-Групп».
Таблица 4. Анализ персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г. по уровнюобразованияПоказатель Количество человек 1 2 Имеют высшее образование 1392 Имеют среднее специальное образование 1277 Имеют среднее образование 3655 Общая численность работников 6324
Источник: данные ООО «ТНГ-Групп».
Как видно из табл. 4, 57,8% работников ООО «ТНГ-Групп» имеют среднее образование, это в основном персонал,имеющий рабочие специальности. 20,19% работников имеют среднее специальное, вподавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% — работникис высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена.
Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»представлен на рис.1.
/>
Рис. 1. Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»
Как видно из рисунка 1, 43% работников ООО«ТНГ-Групп» находятся в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. 31% работниковнаходится в возрасте от 40 до 50 лет, следующем по численности являетсяинтервал от 50 до 60 лет (16%), работников моложе 30 лет в ООО «ТНГ-Групп» 9%,а старше 60 лет – 1%, как правило это работники, проработавшие более 30 лет вданной организации и имеющие большой опыт.
Средний возраст работников организации составляет37 лет Доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих.
Персонал организации большой является разнороднымпо составу, включает более 50 профессий.
Главная трудность управления заключается в том,что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е.удалены от центра управления.
В связи с этим возникает необходимость введениядополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).
Следующим составляющим внутренней среды системыуправления является организационная структура.
Организационная структура управления представляет собойсочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющихразличные функции управления организации, и характеризует собой один из базовыхэлементов системы управления.
Организационнаяструктура ООО «ТНГ-Групп» (рис. 2) является линейно-функциональной.
Линейно-функциональнаяструктура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при которомлинейные звенья управления (главный инженер,заместитель директора по производству, заместитель директора по качеству ит.д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного конструктора,отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) –консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующихрешений, программ, планов.
Линейно-функциональная структура используется организациямиво всём мире./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис. 2. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп»
Такая структура приемлема исследуемой организации потому, чтоаппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнеепроизводство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координироватьработу линейному руководителю.
Кроме того, в структуре нет прочных связей междуфункциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие ипараллелизм в работе.
Функциональные органы (отдел главного конструктора, отделкадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) находятся вподчинении линейного руководителя.
Их распоряжения отдаются производственным подразделениямтолько после согласования с ним, что способствует более конкретному решениювопросов.
Однако нагрузка на линейного руководителя резкоувеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональнымислужбами и подчинёнными ему производственными подразделениями.
Он воспринимает потоки информации от подчинённыхподразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения,отдаёт команды.
Достоинстваструктуры управления ООО «ТНГ-Групп»:
- освобождениелинейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированиемфинансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;
- построение связей«руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждыйработник подчинён только одному руководителю.
Недостатки структуры:
- каждое звенозаинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
- чрезмерно развитаясистема взаимодействия по вертикали;
- аккумулированиена верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множестваоперативных задач.
Миссия организации – это главная цель организации, радикоторой она создана и которая характеризует определённый вид её деятельности.Миссия детализирует статус организации и направление деятельности дляопределения главной цели и стратегии организации.
Формулировка миссии обычно включает: цель организации потоварам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации;тип привлекаемых работников.
Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказыватьуслуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросовпотребителей.
Достижение этой цели требует создания организации и условийработы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полноеразвитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела,сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду иправильных действий.
Путем успешного применения этих принципов ООО «ТНГ-Групп»сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли,что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.
Цель – фундаментальное понятие теории управления.
Цели разделяются на общие и специфические. Общие целиотражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительнуюперспективу.
Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей поосновным направлениям деятельности организации и по её подразделениям илидочерним организациям.
Чтобы лучше рассмотреть цели ООО «ТНГ-Групп» следуетсоставить «дерево целей» (рис.2).
Прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт:
- снижения расходовпо оказываемым услугам;
- увеличения объёмауслуг, с помощью нахождения новых потребителей предлагаемых услуг;
- снижениятранспортных расходов, а именно за счёт закупки более дешёвого топлива иуменьшения количества поставок материала, за счёт поставки его более большимипартиями;
- снижения расходовна рекламу;
- за счёт экономииэлектроэнергии и экономии горячего и холодного водоснабжения, для этого нужноустановить счётчики и назначить ответственное лицо, которое будет следить заэкономией света и воды в помещениях./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Координирование деятельности хозяйствующих субъектов   />
Применение ресурсов сберегательных технологий   /> /> /> /> />

Рис. 3. «Дерево целей»ООО «ТНГ-Групп»
 
Организационная структура управления, несмотря на то, чтоявляется статичной частью системы управления, вследствие динамичности самойсистемы управления также должна развиваться.
Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлятьцеленаправленно.
Можно получить всю информацию и повысить её эффективностьпутём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементоворганизации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементовтехнологии управления.
Для того чтобы мотивировать конкретного человека,руководитель ООО «ТНГ-Групп» должен дать ему возможность удовлетворить еговажнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствуетдостижению целей всей организации.
Одним из факторов успешного развития ООО «ТНГ-Групп» являетсяэффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные инеукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активностиперсонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанныемежду собой группы экономических и психологических стимулов.
Главным экономическим стимулом повышения трудовой активностиработников является заработная плата. Задержка её выплаты исключена. Динамикасредней заработной платы представлена на рисунке 4.
Средняя заработная плата работников ООО«ТНГ-Групп» в 2006 г. составила 28485 руб., в 2007 г. – 32628 руб., в 2008 г. –37631 руб. Из рис. 4 видно,что на предприятии наблюдается ежегодный прирост в2007 г. составил 14,5%, в 2008 – 15, 3%.
Эффективным стимулом является предоставление работникам ООО«ТНГ-Групп» материальной помощи в виде различных единовременных пособий наследующие нужды:
- жилье;
- некоторые видыкоммунальных услуг;
- питание;
- одежду;
- транспорт;
- культурные нужды;
- медицинскиенужды.
Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь висключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительнойпомощью.
/>
Рис.4. Динамика средней заработной платы ООО «ТНГ-Групп»
за 2006 – 2008 гг.
Работникам ООО «ТНГ-Групп» осуществляется заранее оговореннаяединовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию подостижении пенсионного возраста.
Это либо особая единовременная сумма, либо сумма,эквивалентная заработанной пенсии.
Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов состороны сотрудников, а осуществляются на безвозмездной основе за счёт прибылипредприятия.
Данные для анализа мотивации работников ООО«ТНГ-Групп» представлена в таблице 5.

Таблица 5 Анализ материальной мотивацииработников ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.Вид материального стимулирования 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 2 3 4 Пособия на жилье 258 000 275 000 300 000 Пособия на коммунальные услуги 51 000 65 000 72 000 Пособия на медицинские нужды 60 000 62 000 68 000 Пособия на транспорт и культурные мероприятия 150 000 170 000 190 000 Единовременные выплаты при уходе на пенсию 100 000 120 000 150 000 Выплаты за обучение 160 000 180 000 200 000 Всего 779 000 872 000 980 000
Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 –2008 гг.
Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» уделяетсядостаточно внимание мотивации персонала. Как видно из таблицы 5, суммы,выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию кувеличению.
Общие затраты на материальное стимулирование в2007 г. по отношению к 2006 г. выросли на 112%, абсолютное отклонение составило93 тыс. руб.
В 2008 г. относительно 2007 г. затраты возрослина 112%, абсолютное отклонение составило 108 тыс. руб.
Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена собщей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромноеразнообразие, стимулируя интенсификацию труда.
Из элементов нематериального стимулирования в ООО «ТНГ-Групп»применяется лишь устная похвала и награждение почетными грамотами во времяпразднования юбилеев и памятных событий организации.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.
Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобыоказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросовпотребителей.
Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» имееткак положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решениямногих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов,материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель –подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинёнтолько одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано вдостижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями,чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование наверхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множестваоперативных задач.
ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше вниманиевнутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.
Главная трудность управления заключается в том,что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е.удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введениядополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).
ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно вниманиемотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулированияимеют тенденцию к увеличению.
2.3Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»
 
Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит,прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того,смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике припомощи конкретных мероприятий.
Неуверенностьв будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводяторганизации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различныеварианты стратегического развития своих фирм.
Стратегическаямысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию,особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы,так и в нашей стране.
Стратегияуправления персоналом – это планы, направления действий, последовательностьпринимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ иразработать эффективную систему воздействия на персонал для реализациистратегии развития организации.
Стратегияпозволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с цельюоптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовуюмотивацию и квалификацию.
Основныечерты стратегии управления персоналом ООО «ТНГ-Групп»:
- её долгосрочныйхарактер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменениепсихологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системыуправления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменениятребуют дополнительного времени;
- связь состратегией ООО «ТНГ-Групп» в целом, учёт многочисленных факторов внешней ивнутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, иликорректировку стратегии ООО «ТНГ-Групп» и требует своевременных измененийструктуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методовуправления.
Стратегияуправления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегиякадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «ТНГ-Групп».
Внастоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.
Концепция,которую использует ООО «ТНГ-Групп» предполагает, что стратегия управленияперсоналом определяется стратегией организации. СтратегияООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций намеждународных рынках.
Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается впредоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО«ТНГ-Групп».
Данныедля анализа движения кадров представлены в таблице 6.
Таблица6 Данные для анализа движения кадров ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.Показатель 2006 г. 2007 г. 2008 г. Общая численность работников, чел. 6251 6302 6324 Принято, чел. 87 112 75 Уволено, чел. 53 61 53 Расходы на образование, аттестацию, повышение квалификации, курсы и пр., руб. 330 000 380 000 450 000 Расходы на обучение 1 работника, руб. 52,791 60,30 71,16
Источник:внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.
Каквидно из табл. 6, общая численность работников в период 2006 – 2008 гг. имееттенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдаетсяв 2007 г.
Такженаблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников, в2008 г. эта сумма достигает значения 450 тыс. руб. Это говорит о том, чтопредприятие заботится о профессиональном уровне своих работников.
Запоследние три года было дополнительно принято в штат 274 человека. Также былинаправлены на обучение в высшие учебные заведения за счёт ООО «ТНГ-Групп» 5человек.
Текучестькадров за последние три года в среднем составила примерно 1%.
Длительноевремя ООО «ТНГ-Групп использовало стратегию наращивания кадрового потенциала.Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителейвысшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целейбыли:
- обучениеработников;
- перенималсязарубежный опыт в управлении;
- проводилисьисследования как с целью выявления более эффективных приемов и методовуправления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новыхтехнологий производства товаров и оказания услуг.
Какговорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объемвыделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.
Отборспециалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основесобеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.
Такжераз в три года проводится аттестация персонала.
Аттестацияпроводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на болеевысокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключаетдругого.
Такжев результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работынеобходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечаетисполняемым должностным обязанностям.
Результатыаттестации, проведенной в 2008 г. представлены в табл. 7. Также необходимоотметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственнымобязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы дляизучения более глубоких знаний и умений работников.
Такжев результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей иполномочий.
Дляпрохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, таккак дополнительные не являются обязательными.

Таблица7 Результаты аттестации персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г. отлично хорошо удовл. неудовл. Руководители высшего звена 12 384 434 1 Руководители среднего звена 25 421 515 2 Руководители низшего звена 18 594 673 Рабочие 81 728 2436 Всего 136 2127 4058 3
Источник:внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г.
Каквидно из таблицы 7, подавляющее большинство работников прошли аттестацию судовлетворительным результатом (64,17%). Более трети (33,63%) работниковполучили оценку хорошо. Сумели ответить на большинство дополнительных вопросов2,15% персонала. Не сумели пройти аттестацию лишь 3 работника (0,05%).
Наибольшееколичество отличных результатов относительно своей группы показали руководителисреднего звена – 2,6%. Наименьшее количество относительно своей группы уруководителей низшего звена – 1,4%.
Необходимоотметить, что данная оценка ставилась работникам, которые ответили на основныевопросы.
Оценкахорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы ичасть дополнительных.
Оценкаотлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинстводополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.
Предприятиепланирует сокращение финансовых потоков из-за снижения цены на нефть, такжезатруднено передвижение персонала, планируется его сокращение.
Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы вформирование кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп», и в начале 2009 г. руководствоООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации.
Было уволено по сокращению 183 человека (2,89% от общейчисленности).
Такое положение образовалось в результате сворачивания некоторыхнаименее выгодных для предприятия отраслей деятельности. Были уволены рабочие иуправленцы низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.
Стратегиюсокращения (ликвидации) выбирают организации, у которых все или основныенаправления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли,положения на рынке, качества изделия.
Персоналфирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-запредстоящих сокращений.
Приреализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные мерызащиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способовсокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочийдень, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт даннойорганизации, внутреннее перемещение).
Участиеперсонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихсяусловиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждениеработающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами,никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценкаспециалистов основана на критериях, выработанных с учётом необходимостисокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболееквалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышениеквалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себяобязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительнойчасти работников уход с организации связан с необходимостью измененияспециальности.
Такаястратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию отвозможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеетконтракты на несколько лет вперёд.
 Вданной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала нанеполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который являетсячрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.
Такжестоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанностиуволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образомтрудовую нагрузку.
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.
Какговорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объемвыделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.
Отборспециалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основесобеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.
Такжераз в три года проводится аттестация персонала.
Аттестацияпроводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на болеевысокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключаетдругого.
Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка,закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняетобслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержанииработоспособности необходимого для персонала ООО «ТНГ-Групп». У предприятияимеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка,благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятиеимеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.
Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы вформирование кадровой стратегии, и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп»как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению183 человека.
Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» имеются положительными аспектыуправления:
- мотивацияработников;
- анализи влияние на внутреннюю среду организации.
Но наряду с эти имеются и отрицательные:
- игнорированиеуправления факторами внешней среды;
- недочетыв организационной структуре;
- сложностьв управлении из-за удаленности работников от центра управления;
- применениестратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии каквспомогательной для организационной).

3.Разработка кадровой стратегии организации
 
Финансовыйкризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числаубыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров вдругие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений наподготовку специалистов непроизводственных специальностей.
Всложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающиевысокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производствакоторых необходим высококвалифицированный персонал, не могут решать задачиуправления человеческими ресурсами без стратегического планирования, безвыработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.
Мировойфинансовый кризис внес коррективы в деятельность ООО «ТНГ-Групп».
Всвязи с этим, предприятие было вынуждено ввести стратегию ликвидации.
Поэтой причине были уволены по сокращению 183 человека, большинство из которыхзанимали рабочие специальности.
Минусыи ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращениях поразнарядке руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемыйперсонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность.
Кромеэтого, ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, компанияподвергает риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляетрезервы там, где и без того был избыток.
Наконец,такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структурукомпании, которая чаще всего создавалась под рост бизнеса и оказываетсянеэффективной в ситуации экономического спада. В результате, даже послепроведенных сокращений, в компаниях остается дорогая в обслуживаниимногоуровневая иерархическая структура, и сохраняются избыточные точкиконтроля, которые замедляют
реакцию.
Всвязи с этим, предлагаются следующие мероприятия:
- сокращениеуправленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет напроизводительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Ещеодним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО«ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
- вместо увольненияработников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочуюнеделю;
- еще однимвариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременныеотпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочегоместа;
- в целях экономииденежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить всерасходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получениемприбыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий,надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя егонематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы посоциально-культурным направлениям и др.
Такженеобходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационнойструктуре.
Предлагаетсявнедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для болеебыстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланийзаказчика.
Приданной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качестворезультата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.
Первоначально матричная организационная структура быларазработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и вобластях высоких технологий.
Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведениябыстрых технологических изменений при максимально эффективном использованиивысококвалифицированной рабочей силы.
Именно высококвалифицированные работники являются ключевымфактором конкурентоспособности ООО «ТНГ-Групп».
Матричная структураотражает закрепление в организационном построении фирмы двух направленийруководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).
/>

Рис.5. Схема матричной структуры управления
При такой структуре устанавливается разделение правменеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров,руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящегосостава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумяорганизационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационнойструктуры управления матричного типа является наличие у работников одновременнодвух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнительподчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, котораянаделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процессауправления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами итребуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся насочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложениепроектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональнуюструктуру управления.
Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющаясобой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчиненияисполнителей.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построениюорганизационных структур управления является не совершенствование деятельностиотдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целяхреализации того или иного проекта или эффективного решения определеннойпроблемы.
Это требование выполняется здесь за счет того, что вматричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениямисоздаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретныхпроизводственных задач.
Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений,находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом,главным принципом формирования матричной структуры является развитая сетьгоризонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальнойиерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов сруководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. Впервом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группамиподчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работникамифункциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и поограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этихисполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Вовтором случае руководителю проекта могут подчиняться временно толькоисполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и врассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями.
Причем эти полномочия могут выражаться в прямыхпротивоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проектадо практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного вариантаопределяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челомза интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данномупроекту.
Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные ифинансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.
Руководители проектов сохраняют за собой право определятьприоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководителиструктурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя иметодику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграцияразличных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
- получениевысококачественных результатов по большому количеству проектов, программ,продуктов;
- значительнаяактивизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата врезультате формирования проектных (программных) команд, активновзаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи междуними;
- вовлечениеруководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческойдеятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, поускоренному техническому совершенствованию производства;
- сокращениенагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочийпринятия решений на средний уровень при сохранении единства координации иконтроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
- усиление личнойответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, таки за его элементы;
- достижениебольшей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных идивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и болеебыстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
- преодолениевнутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональнойспециализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемоговида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к немумногих специалистов и, прежде всего, практиков.
Разработка матричных структур очень часто рассматривается какдостижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется напрактике.
Приведем перечень недостатков матричных структур, они включаютследующие негативные моменты:
- она являетсятрудной и порой непонятной формой организации;
- в связи ссистемой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что частоприводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность ролиисполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях междучленами трудового коллектива компании;
- для этойструктуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определенывластные полномочия;
- наблюдаетсячастичное дублирование функций;
- нарушаетсятрадиционная система взаимосвязей между подразделениями;
- в условияхматричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контрольпо уровням управления.
Приэтом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило,охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточномного недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использованияотдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.
Такимобразом, для более эффективной работы ООО «ТНГ-Групп» предлагается не полностьюзаменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично,используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо,т.е. когда заказ нужно выполнить в сжатые сроки с наивысшим качеством.
Вданном случае, описанные негативные моменты будут не такими значительными, т.к.будут приняты лишь временно.
Дляэкономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методыстимулирования.
Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО«ТНГ-Групп» необходимо использовать следующие рекомендации:
1.  Социальные потребности:
- руководитель ОООООО «ТНГ-Групп» создаёт в коллективе чувство единой команды;
- строит работутак, чтобы сотрудники могли общаться;
- проводит сподчинёнными периодические совещания:
- не стараетсяразрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;
- создаёт условиядля социальной активности работников ООО «ТНГ-Групп» вне её рамок.
2.  Потребности в уважении:
- руководитель ООО«ТНГ-Групп» предлагает подчинённым содержательную работу;
- обеспечивает имположительную обратную связь с достигнутыми результатами;
- высоко оцениваети поощряет достигнутые подчинёнными результаты;
- привлекаетподчинённых к формулировке целей и выработке решений;
- делегируетподчинённым дополнительные права и полномочия;
- продвигаетподчинённых по служебной лестнице;
- обеспечиваетобучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
3.  Потребности в самовыражении:
- руководитель ООО«ТНГ-Групп» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития,которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
- даёт подчинённымсложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;
- поощряет иразвивает у подчинённых творческие способности.
Необходимосократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временноприостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволитсократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работникав течение года, т.е. получать от его работы доход.
Такженеобходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальныеуслуги, а также транспорт и культурные мероприятия.
Применениеданных мероприятий позволит сократить расходы на 562 тыс. руб., что позволитвыплачивать заработную плату двум рабочим в течение года.
Ещеодним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест можетслужить неполный рабочий день, либо неделя.
Такиобразом, экономия составит половину затрат на заработную плату данныхработников.
Всложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего днядля работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров,оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработнаяплата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.
Тоесть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочийдень (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которыенепосредственным образом участвуют в формировании прибыли ООО «ТНГ-Групп».
Также,будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочиеместа.
Ещеодним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочныенеоплачиваемые отпуска.
Вданном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так какработники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место.
Сокращения,если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РФ.
Также,необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производствепродукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годыштат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплатууправленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих.
Увольнениенеобходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификациизанимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников,также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятогоработника.
Рекомендуетсяиспользовать нематериальное стимулирование труда.
Нематериальноестимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:
- моральноестимулирование;
- стимулированиесвободным временем;
- организационноестимулирование.
Моральноестимулирование — стимулирование труда, регулирующего поведение работника наоснове использования предметов и явлений, специально предназначенных длявыражения общественного признания работника и способствующее повышению егопрестижа.
Методамиморального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов,размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.
Стимулированиесвободным временем — стимулирование, призванное регулировать поведениеработника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулированиесвободным временем:
- общее – для всехработников;
- эталонное — дляработников, которые достигли определенных результатов;
- соревновательное– для лучших работников.
Организационноестимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника наоснове изменения чувства его удовлетворенности работой в организации.Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов втруде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческиекомандировки.
Однимиз вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда можетслужить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победителькоторой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребоватьвыполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом илипростым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудниковмогут «временно исполнять» высшие руководители компании.
Подобныеобмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, болееинтенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» отоперационной реальности.
Ещеодним методом нематериального стимулирования может служить день свободнойодежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», чтоспособствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».
ООО«ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работникамиблагодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.
Определивведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуетсяобратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетногочеловека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего(администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.
Такженеобходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению насвободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп»осуществляется свою деятельность.
Такженеобходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так иэкстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдетрасширение рынков сбыта товаров и услуг.
Неэффективнойможно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работниковвыделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимобудет затратить снова.
Исходяиз вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
- для экономиисредств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методыстимулирования;
- необходимосократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временноприостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволитсократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работникав течение года, т.е. получать от его работы доход;
- еще однимвариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служитьнеполный рабочий день, либо неделя;
- увольнениенеобходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификациизанимаемой должности;
- неэффективнойможно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работниковвыделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимобудет затратить снова.

Выводы ипредложения
 
Врезультате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Кадроваястратегия – это разработанное руководством организации приоритетное,качественное определённое направление действий, необходимых для достижениядолгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного исплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и еёресурсные возможности.
Значениекадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач вуправлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиямив современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителямии роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.
Экономическийкризис проявился не только в снижении объёмов производств и росте числаубыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров вдругие отрасли, переориентации как молодёжи, так образовательных учреждений наподготовку специалистов непроизводственных специальностей.
Вэтой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающиевысокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческимиресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним ивнутренним условиям кадровых стратегий.
На практике встречаются разныеварианты взаимодействия экономической и кадровой стратегий. Выделяется четыреконцепции планирования работы с персоналом на предприятии:
- кадроваястратегия зависит от стратегии организации в целом;
- стратегияорганизации зависит от кадровой стратегии;
- кадровая стратегия и стратегия организациив целом взаимозависимы;
- кадровая стратегия и стратегия организацииопределяются интерактивно.
Ониразделяются на две группы: стратегии функционированияи стратегии развития.
К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низкихиздержках, стратегия дифференциации, стратегияфокусирования.
Стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегиясочетания.
Дляокончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании,организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организациянаходится.
Оценкакадровой стратегии организации включает этапы:
- определениестратегических целей организации;
- определениехарактерной (базовой) компетенции предприятия;
- стратегическоеисследование внешней среды организации;
- формулированиестратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;
- оценка стратегии,т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающейсреды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит суммуотдельных эффектов), выполнимы ли они.
Критерииоценки стратегии бывают внутренние и внешние. Внутренние — повышениепроизводительности труда, улучшение психологического климата, улучшениекачества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличениедоли рынка, освоение выпуска новых видов продукции. Внешние — увеличениеполученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положенияконкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложностьпервоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Объектом исследования данной дипломной работы является общество сограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».
ООО«ТНГ-Групп» является крупнейшей в РФ высокотехнологичной нефтесервиснойкомпанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек,имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологическихусловиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО«ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практикеметодами геофизической разведки.
Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворениепотребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов вгеологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.
Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Такимобразом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивногороста.
Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» — линейно-функциональная – имеет какположительные стороны: освобождение линейных руководителейот решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов,материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель –подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинёнтолько одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано вдостижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями,чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование наверхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множестваоперативных задач.
ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше вниманиевнутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.
Главная трудность управления заключается в том,что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е.удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введениядополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).
ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно вниманиемотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулированияимеют тенденцию к увеличению.
В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления(мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации)имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды,недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленностиработников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как«страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной дляорганизационной).
Всвязи с этим, предлагаются следующие мероприятия:
- сокращениеуправленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет напроизводительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Ещеодним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО«ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
- вместо увольненияработников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочуюнеделю;
- еще одним вариантомможет служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска,при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;
- в целях экономииденежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить всерасходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получениемприбыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий,надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя егонематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы посоциально-культурным направлениям и др.
Предлагаетсявнедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для болеебыстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланийзаказчика.
Дляэкономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методыстимулирования;
Необходимосократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временноприостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволитсократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работникав течение года, т.е. получать от его работы доход;
Ещеодним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест можетслужить неполный рабочий день, либо неделя;
Увольнениенеобходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификациизанимаемой должности;
Неэффективнойможно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работниковвыделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимобудет затратить снова.

Списокиспользованной литературы
 
I.Нормативно-правовые акты
 
1. Трудовой кодекс РоссийскойФедерации от 30.12.2001 №197. ФЗ (ред. ФЗ от 23.07.2008 №271 — ФЗ) // собраниезаконодательства Российской Федерации. – 2007 №309 – ФЗ.
2. Федеральный закон от 08.02.1998№14-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07.2006 с изм. от 18.12.2006 №138 — ФЗ) «Об обществах сограниченной ответственностью»// Собрание законодательства Российской Федерации– 1998. — №7. ст.785.
3. Федеральный закон от 26.12.1995№208 – ФЗ (в ред. ФЗ от 05.02.2007 №13 — ФЗ) «Об акционерных обществах» //Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. — №1 – ст.1.
II.Специальная литература
 
4. Ансофф, И. Стратегическоеуправление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.
5. Багаутдинова, Н.Г.Финансово-экономический механизм подготовки специалистов высшей квалификации:Учебник./ Багаутдинова Н.Г. — Казань: Издательство «Таглимат», 2004. — 176с.
6. Баранников, А.Ф. Теорияорганизации: Учебник для вузов./ Баранников А.Ф. – М.: Издательство«ЮНИТИ-ДАНА», 2004. — 700с.
7. Баско, В.Н. Управление кадрами:Наука и практика.№10/ Баско В.Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2003. –186с.
8. Бизюкова, И.В. Кадры управления:Подбор и оценка. / Бизюкова И.В. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 365с.
9. Боковикова, И.Т., Коркина Т.Р.Японская система управления персоналом/ Боковикова И.Т., Коркина Т.Р.//Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. — №6.– 26-29с.
10. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г.Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения.Технологии. Процессы. 2008. — №10. – 42-44с.
11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента:Курс лекций./ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триада – ЛТД», 2006. — 472с.
12. Вершинин, М.С. Конфликтология:Конспект лекций./ Вершинин М.С. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2005. — 64с.
13. Виханский, О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство«Гардарики», 2006. – 528с.
14. Вотякова, И. В. Оценкаэффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегиикадрового потенциала организации/ Вотякова И.В.// Управление персоналом:Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. — №16. – 47с.
15. Галькович, Р.С., Набоков В.И.Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М»,1998. – 230с.
16. Герчикова, И.Н. Менеджмент./Герчикова И.Н. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 402с.
17. Граждан, В.Д. Теория управления:Учебное пособие./ Граждан В.Д. – М.: Издательство «Гардарики», 2007. — 416с.
18. Дунаев, О.Н., Исмагилова Ф.С.Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н.,Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.
19. Есипов, В.Е. Оценка бизнеса: 2изд./ Есипов В.Е. – СПб.: Издательство «Питер», 2008. – 464с.
20. Загвязинский В.И. Теорияобучения. Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. — 2 изд./Загвязинский В.И. – М.: Издательство «Академия», 2004. – 192с.
21. Ибрагимова, Н.А. Организацияпроцесса подготовки и принятия кадровых решений/ Ибрагимова Н.А.// Справочникпо управлению персоналом. – 2005. — №10. — С.154-157.
22. Кибанов, А.Я. Управлениеперсоналом организации: Учебник./ Кибанов А.Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М»,2005. – 638с.
23. Костенко, Д.Н. Таможенно-тарифнаясистема России: проблемы и перспективы развития/ Костенко Д.Н. — Казань:Издательство «Таглимат», 2004. — 116с.
24. Коротков, Э.М. Антикризисноеуправление: Учебник./ Коротков Э.М. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. — 432с.
25. Кочеткова, А.И. Основы управленияперсоналом: Учебник./ Кочеткова А.И. – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – 88с.
26. Кузнецова, Н.В. Алгоритмразработки кадровой политики предприятия/ Кузнецова Н.В// Справочник поправлению персоналом. – 2002. -№2. – С.190.
27. Кулапов, М.Н. Управлениеперсоналом. Практикум: ролевые и деловые игры./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство«Экзамен», 2006. — 128с.
28. Кулапов, М.Н. Управление персоналом.Практикум: упражнения, тесты./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.-256с.
29. Латфуллин, Г.Р. Теорияорганизации: Учебник для вузов./ Латфуллин Г.Р. – СПб.: Издательство «Питер»,2007. – 395с.
30. Липатов, В.С. Управлениеперсоналом предприятий и организаций: Учебник./ Липатов В.С. – М.: Издательство«Люкс-АРТ», 2006. — 232с.
31. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент: Курс лекций./ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 288с.
32. Маслов, Е.В. Управление персоналомпредприятия: Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова./ Маслов Е.В., Шеметов П.В.– М.: Издательство «ИНФРА-М», 1998 — 312с.
33. Мильнер, Б.З. Теория организации:Учебник для вузов. — 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство«ИНФРА-М», 2005. — 720с.
34. Мильнер, Б.З. Теория организации:Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство«ИНФРА-М», 2008. — 864с.
35. Охотский, Е.В. Книга работниковкадровой службы./ Охотский Е.В. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – 320с.
36. Основы менеджмента: Учебник подред. Д.Д. Вачугова. – М.: Издательство «Высшая школа», 2004. — 367с.
37. Плетнева, С.Б. Увольнения/Плетнева С.Б.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии.Процессы.- 2008. №8. – 64с.
38. Райзберг, Б.А. Управлениеэкономикой: Учебник./ Райзберг Б.А., Фаткутдинов Р.А. – М.: Издательство«Интел-Синтез», 1999. — 784с.
39. Старобинский, Э.Е. Как управлятьперсоналом?: Учебное пособие./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа«Интелсинтез», 1999. – 170с.
40. Старобинский, Э.Е. Как управлятьперсоналом?: Учебное пособие. — 2 изд./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа«Интелсинтез», 2005. – 240с.
41. Стенюков, М.В. Делопроизводство вуправлении персоналом. Образцы документов: Практическое пособие./ Стенюков М.В.– М.: Издательство «Книга-сервис», 2006. – 120с.
42. Степанов, Е.А. Управлениеперсоналом. Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие./ СтепановЕ.А. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. — 288с.
43. Столяренко, Л.Д. Психология и этикаделовых отношений: Учебное пособие. — 2 изд., доп. и перераб./ Столяренко Л.Д.- Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2003. — 512с.
44. Теория и практика антикризисногоуправления: Учебник под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Издательство«ЮНИТИ», 2006. — 496с.
45. Туровец, О.Г. Теория организации:Учебное пособие для вузов./ Туровец О.Г. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2004. — 128с.
46. Шарифуллина, Т. А. Методическиеподходы к оценке конкурентноспособности и прогнозированию кадрового потенциаласистемы предпринимательства: Экономический вестник Республики Татарстан./Шарифуллина Т. А. — Казань 2008.- №3. — 36с.
47. Шкатулла, В.И. Подготовка ипереподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик.- 2003. – 210с.
48. Шкатулла, В.И. Настольная книгаменеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управлениедисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала,образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. — М.: Издательство«ИНФРА-М», 2004. – 254с.
49. Щекин, Г.В. Теория кадровойполитики: Монография./ Щекин Г.В. — Киев: МАУП 2007. — 176с.
50. Фатхутдинов, Р.А.Производственный менеджмент: Учебник. — 3 изд., перераб. и доп./ ФатхутдиновР.А. – М.: Издательство «Дашков и Ко», 2007. — 472с.
51. Экономика труда:Социально-трудовые отношения: Учебник под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.:Издательство «Экзамен», 2005. — 736с.
III.Текущий архив
 
52. Положение о предприятии или о егоструктурном подразделении;
53. Положения (о заработной плате, омотивации, о повышении квалификации и т.д.);
54. Программы, планы организации;
55. Отчеты о выполнении планов,программ организации.
IV.Источники удаленного доступа
 
56. Официальный сайт ООО «ТНГ-Групп»www. tng..ru

Приложение 1
 
Анализ внешней среды ООО «ТНГ-Групп»
 Наименование фактора Степень значимости Характер воздействия 1 2 3 Факторы прямого воздействия Поставщики С позиции макроскопического представления организация – это система преобразования «входов» и «выходов». Основные разновидности входов – это рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал. Зависимость между ООО «ТНГ-Групп» и поставщиками, обеспечивающими ввод ресурсов — это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создает определенные проблемы. Материалы Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и в необходимые сроки может создать большие трудности для ООО «ТНГ-Групп». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия ООО «ТНГ-Групп» с поставщиками. Капитал Для роста и процветания ООО «ТНГ-Групп» нужны «поставщики» капитала. Существует много видов потенциальных инвесторов – это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица. В данный момент существуют сложности с привлечением капитала в связи с мировым финансовым кризисом. Трудовые ресурсы Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ООО «ТНГ-Групп» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации. Законы и государственная власть ООО «ТНГ-Групп» имеет определенный правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ООО «ТНГ-Групп». Государственные органы Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона. и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям. Законотворчество региональных и муниципальных органов власти Дополнительно усложняют деятельность ООО «ТНГ-Групп» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти. Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ООО «ТНГ-Групп» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. Потребители Эффективность работы ООО «ТНГ-Групп» зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности. Эффективность работы ООО «ТНГ-Групп» зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности. Конкуренты Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ООО «ТНГ-Групп» ведет за трудовые ресурсы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. Факторы косвенного воздействия Технология Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ООО «ТНГ-Групп» должно быстро реагировать на новые разработки. Технологические нововведения влияют на эффективность работы ООО «ТНГ-Групп», конкурентоспособность, на процесс обновления услуг Состояние экономики Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ООО «ТНГ-Групп» капитала для своих нужд. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги ООО «ТНГ-Групп». Социокультурные факторы Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ООО «ТНГ-Групп». Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ООО «ТНГ-Групп», поскольку они определяют сознание потребителей. Политические факторы Имеют значение для руководителя ООО «ТНГ-Групп». Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности. Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин. /> /> /> /> />

Приложение2
 
Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп»
 Функциональная подсистема Роль в бизнес-процессе Характеристика функций 1 2 3 Персонал
Персонал является основой любой организации. Без персонала нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер ООО «ТНГ-Групп» формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в ООО «ТНГ-Групп», очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия оказывают серьезное влияние как на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент ООО «ТНГ-Групп» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий. Технология Это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для выполнения образовательных услуг. Задачи и технологии ООО «ТНГ-Групп» тесно связаны между собой. Для выполнения задач используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе». Цели Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель ООО «ТНГ-Групп» определяет концепцию развития и основные направления деловой активности. Основной целью ООО «ТНГ-Групп» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Ее планируется увеличить с помощью ориентации на минимизацию прибыли. Для достижения поставленной цели ООО «ТНГ-Групп» выполняет программу действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой. Это обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Структура Организационная структура представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Структура управления ООО «ТНГ-Групп» является линейно-функциональной. Задачи Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства ООО «ТНГ-Групп» о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Руководство ООО «ТНГ-Групп» достигает решение задач через других людей, поэтому люди являются центральным фактором в организации.