Антикризисная стратегия ОАО "Юждизельмаш"

Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы формирования стратегиивыхода предприятия из кризиса
1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегиявыхода предприятия из кризиса
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновение кризисныхявлений и угрозу банкротства предприятия
1.3 Методика разработки антикризиснойстратегии предприятия
1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Выводы
Раздел 2. Аналитическаяоценка финансового состояния и перспектив развития ОАО „Юждизельмаш”
2.1 Краткая характеристика предприятия ивыпускаемой продукции
2.2 Описание технологического процесса производствапродукции
2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельностиОАО «Юждизельмаш»
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
2.5 Диагностика потенциала выживанияпредприятия
2.6 SWOT — анализ
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Выводы
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия изкризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
3.4 Разработка мероприятий поснижению себестоимости продукции
3.5 Совершенствования технологии производства «корпусапривода масляного насоса»
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО«Юждизельмаш» при реализации стратегический решений
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техникибезопасности
3.8. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список використаних джерел
Приложения
/>

Введение
Переход к рыночным формам хозяйствования, осуществляемый внастоящее время в Украине, создание условий более жесткой конкуренции приводятк несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временнойнеплатежеспособности. Для них характерны: неэффективное управления, кризиснеплатежей, высокая степень износа основных фондов, рост объемов просроченнойкредиторской задолженности, дефицит оборотных средств, что отрицательносказывается на развитии экономики Украины в целом. Преодоление кризиса даетвозможность продлить жизнедеятельность предприятия, обеспечить его возрождениена том же или более высоком уровне. Поэтому разработка стратегии выходапредприятия из кризисного положения является весьма актуальной проблемой внастоящее время.
Предмет — формы и методы реализации стратегии выходапредприятия из кризисного положения.
Объект исследования — процесс разработки и обоснованияантикризисной стратегии.
Базой исследования выступает предприятие ОАО «Юждизельмаш»(г. Токмак, Запорожской обл).
Целью магистерской дипломной работы является разработка иобоснование стратегии выхода предприятия из кризисного положения.
Задачами разработки магистерской дипломной работы являются:
изучение теоретических основ формирования стратегии выходапредприятия из кризисного положения;
анализ финансового состояния и производственно-хозяйственнойдеятельности ОАО «Юждизельмаш»;
диагностика потенциала выживания предприятия;
выявление его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
описание основных направлений выхода предприятия из кризиса;
оценка эффективности предложенных мероприятий.
В первом магистерской дипломной работы рассматриваетсяпонятие и сущность стратегии выхода предприятия из кризисного положения; факторы,которые обуславливают возникновение кризисных явлений; методика разработкиантикризисной программы предприятия, а также организация ее осуществления.
Во втором разделе данной работы представлена оценкафинансового состояния ОАО «Юждизельмаш» и перспектив его развития.
В третьем разделе отражены основные мероприятия повосстановлению платежеспособности, а также изменению основных показателейдеятельности при реализации предложенных стратегических решений.
Источниками информации являются учебно-методическаялитература, периодические издания, законодательные акты Украины.
Раздел 1. Теоретические основы формированиястратегии выхода предприятия из кризиса1.1 Сущность кризисной ситуации на предприятии; стратегиявыхода предприятия из кризиса
Большинство предприятий Украины вследствие экономической,политической и финансовой нестабильности, из-за несовершенства рынков товаров иуслуг, систем налогообложения и инвестирования находятся в критическомфинансово-хозяйственном положении. Возможны два пути решения данной ситуации:
выход предприятия из кризиса и его оздоровление путемразработки и реализации соответствующе программы;
признание предприятия неплатежеспособным и его ликвидация.
Комплекс средств и инструментов, направленных на решениесовокупности проблем по выведению предприятия из кризисного положения,представляет собой систему антикризисного управления развитием предприятия [39].
Объектом антикризисного управления является категория «кризис».Под кризисом предприятия понимают крайнее обострение противоречий в его управлении,структуре и организации, производственной и финансовой деятельности, чтоугрожает его устойчивости и жизнеспособности в процессе функционирования иразвитии в окружающей среде. Суть антикризисного менеджмента заключается воперативном реагировании на проявление кризисообразующих факторов путемсвоевременной разработки и реализации актуальных антикризисных мероприятий ипрограмм [5].
Кризисы на предприятии проявляются с определеннойцикличностью. Из-за разнообразия видов кризисов и причин, который их вызвали,периоды жизненных циклов развития кризисов и интенсивность их проявления бываютразличными. Существует как затяжные кризисные процессы, которые характеризуютсядлительным жизненным циклом и низкой динамикой роста интенсивности проявления,так и кризисы, которые неожиданно возникают, имеют короткий период развития ивысокую степень интенсивности проявления. Графически обобщенный процессфункционирования предприятия и развитие его кризиса представлен в приложении А.
Как видно из рис. А.1, кроме основных четырех стадийразвития общего кризиса на предприятии выделяют еще точки локальных кризисов. Локальныекризисы имеют место в случае возникновения кризисных явлений в результатеобострения разногласий в отдельных элементах системы [31]. Появление и распространениекризисных явлений в отдельных элементах системы только сначала происходитизолированно друг от друга. В ходе развития и углубления отдельные локальныекризисы переплетаются и формируют почву для перехода к системному кризису.
Выделяют такие локальные системы проявления кризисныхявлений:
1) кризис сбыта, вызванный несоответствием объема иструктуры производимой продукции объему и структуре спроса;
2) кризис деятельности, связанный с сокращением илиувеличением конкурентами стратегической зоны хозяйствования, то есть снарушением соответствия между возможностями производственной системы и ихреализацией в рамках избранной линии рынка, ассортиментной или региональнойполитики;
3) финансовый кризис, который проявляется в невозможностиполучения необходимых финансовых ресурсов;
4) управленческий кризис, вызванный несоответствием стиля,методов и средств управления предприятием с его статусом, стратегическимицелями, качеством персонала и т.д.;
5) кризис организационной структуры управления, причинойкоторого является несоответствие между организационно-правовой формойхозяйствования, формой собственности, внутренней организационной структуройуправления и масштабами деятельности предприятия, характеристиками егоресурсного потенциала;
6) кризис платежеспособности, определяемый какнесоответствие между денежными доходами и расходами предприятия, котороеприводит к периодической или постоянной невозможности финансированиядеятельности и выполнения принятых внешних обязательств [31].
Рассмотрим обозначенные на рис. А.1 четыре стороны развитиякризиса:
1) стадия потенциального кризиса — предприятие находится внаивысшей точке своего развития, но существует опасность кризиса. Предприятию угрожаютвнешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. Ктому же в условиях жесткой конкуренции трудно оставаться постоянно первым всоздании новшеств; часто бывает распыление активности по слишком широкому кругунаправлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительнойчасти капитала в утративших перспективу производствах;
2) стадия патентного кризиса характеризуется проявленияминеэффективности в производстве и сбыте, увеличение товарно-материальныхзапасов, снижение продаж, проблемы с поставкой и качеством продукции;
3) острый преодолимый кризис характеризуется недостаткомматериалов, более частыми становятся проблемы с качеством продукции,прекращение поставщиками продукции в кредит, несвоевременная выплата заработнойплаты;
4) острый непреодолимый кризис — состояние хаоса,невыполнение производственных графиков, хронический недостаток материалов,возможный возврат продукции из-за низкого качества, значительный недостатоксобственного капитала для покрытия средств, вложенных в производство, высокийуровень кредиторской задолженности в сравнении с собственным капиталом,отвлечение значительной части основных фондов в распоряжение дебиторов [5].
Любое кризисное положение характеризуется тремя основнымимоментами: наличием угроз для реанимации наиболее важных целей предприятия; дефицитомвремени для принятия решений по поводу устремления кризиса; давлениемокружающих на лица, которые принимают решение. С понятием «кризис» тесносвязано понятие «банкротство», которое присуще любому современномурынку и использует неспособность как рыночный инструмент перераспределениякапитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики [39].Действующее законодательство Украины под банкротством понимает признаннуюхозяйственным судом неспособность должника возобновить свою платежеспособностьи удовлетворить признанные судом требования кредиторов не иначе как черезприменение ликвидационной процедуры [2].
При управлении кризисным развитием следует учитывать такиеособенности:
соотношение количества и силы исходных экономических явлений;
степень влияния активов внешней и внутренней среды;
интенсивность процесса возникновения промежуточныхэкономических явлений;
значимость каждого фактора состояния предприятия конкретнодля данного предприятия и данной отрасли экономики [39].
В зависимости от того, правильно ли определен вид кризиса,зависит эффективность антикризисной программы. Классификация видов кризисовпредприятия представлена на рис.1.1
/> />
Исходя из рис.1.1, существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всюорганизационно-экономическую систему (ОЭС), локальные — только часть ее. Поструктуре отношений в организационно-экономической системе выделяют:
экономические кризисы — отражают острые противоречия вэкономическом состоянии отдельного предприятия. В группе экономических кризисовотдельно можно выделить финансовые кризисы, которые характеризуют противоречияв состоянии финансовой системы предприятия;
социальные кризисы возникают при обострении противоречий илистолкновении интересов различных групп: работников и работодателей, профсоюзови предпринимателей, персонала и менеджеров и т.п. Особое положение в этойгруппе занимает политический кризис — кризис власти, кризис реализа-
ции в этой группе занимает политический кризис — кризисвласти, кризис реализации интересов различных групп;
организационные кризисы — проявляются как кризисы разделенияи интеграции деятельности, распределение функций, регламентации деятельностиотдельных подразделений;
психологические — кризисы в социально-психологическомклимате коллектива или отдельной группы. Они проявляются в виде стресса,чувства неудовлетворенности работой, страха за будущее;
технологический кризис — кризис новых технологических идей вусловиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризистехнологической несовместимости изделий [5].
По непосредственным причинам возникновения кризисыразделяются на:
природные — вызваны природными условиями жизни идеятельности человека;
общественные — причинами кризиса являются общественныеотношения во всех видах;
экологические — возникают при изменении природы условий,вызванных деятельностью человека [5].
Кризисы также могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемыекризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызыватьсяобъективными причинами накопления факторов возникновения кризиса — потребностиреструктуризации производства и т.п. Неожиданные кризисы часто бываютрезультатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений,или экономической зависимости, способствующей расширению к распространениюлокальных кризисов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклическийкризис. Он может возникать периодически.
Явные кризисы протекают заметно и легко обнаруживаются. Скрытые(патентные) — протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны. Глубокиекризисы часто ведут к разрушению предприятия, протекают сложно, неравномерно. Легкиекризисы протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть,ими легче управлять.
Вся совокупность возможных кризисов разделяется на затяжныеи кратковременные. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно, они частоявляются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманиемсущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий [39].
На уровне предприятия возникновение отдельных кризисныхявлений, если не проведены мероприятия по их локализации, обуславливает переходк системному кризису и, как правило, завершается юридическим банкротством илиликвидацией предприятия.
Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненногоцикла предприятия. Каждая следующая фаза жизненного цикла становится возможнойтолько в результате преодоления возникающих кризисных явлений. Впротивоположном случае традиционная последовательность фаз развития может бытьнарушена вследствие рыночного спада, закрытия предприятия или его перехода кновому собственнику [39].
Антикризисное управление по своей природе являетсястратегическим и должно базироваться на основе использования сбалансированных иобоснованных стратегий. В экономической литературе существует достаточнобольшое количество определений стратегии, различных по своей сути и отражающихфилософские, процессуальные, поведенческие, результативные, структурные идругие аспекты данной категории. Наиболее часто используется определение,согласно которому стратегия — это долгосрочный курс развития предприятия,способ достижения перспективных целей, которые предприятие определяет для себясамостоятельно, руководитель собственными размышлениями в рамках своей политики[59]. Можно сказать, что стратегия:
дает определение основных направлений и путей достиженияцелей выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе на основеконцентрации усилий на определенных приоритетах;
является способом установления взаимодействия предприятия свнешней средой;
формируется на основе обобщенной, не всегда полной идостаточной информации;
постоянно уточняется в процессе деятельности, чемублагоприятствуют налаженные обратные связи;
имеет слаженную внутреннюю структуру;
является основой для разработки стратегических планов,проектов;
является основным содержательным элементом деятельностивысшего руководства [58].
Наиболее распространенные стратегии, используемые в бизнесе,называются общими [59]. Различают три основных типа общих стратегий:
1) стратегия роста — базируется на увеличении масштабовдеятельности предприятия. Стратегия роста требует устойчивых конкурентныхпреимуществ, является высокоэффективной на быстрорастущих рынках;
2) стратегия стабильности — представляет собойсосредоточение на существующих видах деятельности, а так же сохранениетоварного ассортимента, реализуемого на традиционных рынках сбыта;
3) стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когдатрадиционная деятельность предприятия на традиционных рынках становитсяневозможной.
Общие стратегии роста отражают три различных подхода к роступредприятия и связаны с изменением состоянием одного или нескольких изследующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятии внутриотрасли, технология [16].
Первую группу общих стратегий роста составляют стратегииконцентрированного (интенсивного) роста, которые используются в случае, еслипредприятие не полностью исчерпало свои возможности, присущие его нынешним товарами рынкам. К этой группе относятся [59]:
стратегия глубокого внедрения на рынок, который состоит всохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того жеассортимента товаров путем увеличения числа покупателей, привлечения на свою сторонупокупателей конкурентов. Преимуществом данной стратегии является концентрацияна одном продукте, едином рынке, единой технологии, на протяжении всегопроцесса производства;
стратегия развития рынка сбыта — часто используемая пригеографическом расширении, когда продажи начинают с местного рынка, затемпредприятие выходит на региональный уровень, а потом — работает в национальноммасштабе. Кроме того, данная стратегия фокусирует внимание на привлечении новыхрынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения,рекламу в различных средствах массовой информации;
стратегия развития продукта включает в себя модификациюсуществующих или создание новых, но похожих товаров, которые могут быть проданынынешним покупателям по уже установленным каналам сбыта. Лавная идеязаключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые былиудовлетворены товарами, предлагаемыми потребителям ранее.
Вторая группа — это стратегии интегрированного роста,которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует предприятие,имеет перспективы прогресса. Цель данных стратегий — рост в пределахиндустриальной цепочки. Разновидностями стратегии интегрированного ростаявляются [59]:
вертикальная интеграция используется, когда предприятие можетувеличить прибыль путем приобретения поставщиков или системы распределениятоваров или приобретение контроля над деятельностью;
горизонтальная интеграция ставит своей целью усилениепозиций предприятия путем приобретения контроля над деятельностью предприятий-конкурентов,что может быть осуществлено путем слияния, поглощения, создания совместныхпредприятий. Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам,устранить некоторых конкурентов, дать возможность предприятию достичь экономиив масштабных процессах.
К третьей группе отнесены стратегии диверсифицированного роста,реализуемые в том случае, если предприятие исчерпало все возможности роста всвоей сфере деятельности. В процессе поиска вариантов для диверсификациипредприятие может остановить свой выбор на родственной или на новой для нееотрасли. Стратегия профильной (связанной) диверсификации представляет собойдобавление такого производства, которое связано с основной деятельностьюпредприятия, имеет схожий рынок и т.д.
Стратегию непрофильной (несвязанной) диверсификациипроводят, когда предприятие расширяется путем добавления такого видадеятельности, который не связан с их основным бизнесом [59]. Основнойконцепцией такого предприятия является общая прибыль всего предприятия.
Стратегии сокращения применяются в случае, когда предприятиенуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи снеобходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальноеизменение в экономике. К этой группе стратегий относятся:
стратегия ликвидации, которая представляет собой предельныйслучай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие пообъективным и субъективным причинам не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая» применяется по отношениюк бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но можетпринести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегияпредполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальноеполучение дохода от распродажи имеющегося товара. Стратегия «сбора урожая»рассчитана на то, чтобы при постоянном сокращении данного бизнеса до нулядобиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения производств заключается в том, чтопредприятие закрывает или продает нерентабельные подразделения.
Стратегия стабильности (стабилизации) направлена наприостановление падения сбыта продукции и оживлениепроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Разновидностью стратегии стабилизации является стратегиявыживания. Стратегия выживания имеет особое значение для предприятий Украины,так как она ориентирована на относительно короткие периоды времени иприменяется в условиях экономического кризиса при реструктуризации иреорганизации внутренней среды предприятия. В таких условиях каждоепредприятие, оценив свои возможности, должно выбрать: выживание или банкротство.Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллективавысоко профессиональных специалистов и управленцев [59].
К характерным чертам стратегии выживания относятся:
защитный характер в случае упадка деятельности предприятия;
потребность с одной стороны, быстрых, решительных,скоординированных действий, с другой стороны — осторожности и реалистичности впринятии решений;
жесткая централизация управления, концентрация власти;
не долгосрочность действий в связи с тем, что такая ситуацияне отвечает интересом работников, акционеров, руководства [59].
Основные действия предприятия в процессе реализациистратегии выживания направлены на изменение в системе управления,производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.
Совершенствование системы управления предполагает изменениесоотношения централизации и децентрализации управления, пересмотр методовуправления, осуществление кадровых перемен, формирование новой политикидеятельности. Преобразования в производственно-хозяйственной деятельностипредприятия включают: пересмотр товарной политики в соответствии с требованиемрынка, внедрение соответствующих изменений в организацию производства,пересмотр системы товароведения и продвижения товара, проведение продуманнойцелевой политики. Изменения в финансовой деятельности направлены на созданиеусловий для жесткой экономии затрат, минимум капиталовложений, продажу илизакрытие убыточных предприятий, привлечение банковских кредитов, централизациюфинансовых операций. При выборе общей стратегии предприятие должно основыватьсяне только на желании, но и на возможностях развития, которые выясняться в ходестратегического анализа внешней и внутренней среды. При обоснованиивозможностей реализации выбранной стратегии необходимо учитывать такжеконкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подразделений.
1.2 Факторы, которые обуславливают возникновениекризисных явлений и угрозу банкротства предприятия
Для эффективного управления развитием предприятия в условияхкризиса и разработки антикризисной стратегии необходимо исследовать факторы,которые обуславливают возникновение кризисных явлений. Факторы, негативноевлияние которых может привести к дестабилизации состояния предприятия и статьпричиной возникновения кризиса, можно определить как кризисообразующие [39].
Данные факторы подразделяются на внутренние, которые имеютместо на предприятии, связанные с ошибками и недоработками руководства,персонала, и внешние, которые возникают за границами предприятия и находятсявне сферы влияния предприятия. В мировой практике банкротство предприятия на1/3 обусловлено внешними факторами и на 2/3 — внутренними, но эта тенденциянарушается в странах с переходной экономикой, где внешние факторы преобладаютнад внутренними [31].
Ученые экономисты, изучая кризисы и банкротство, выделяюттакие внешние факторы, которые обуславливают возникновение неплатежеспособностипредприятия и, как следствие, угрозу банкротства: инфляция, изменениебанковских процентных ставок и условий кредитования, ставок налогообложения итаможенных сборов, изменение в отношениях собственности и аренды,законодательства Украины, а также размеры и структура потребления, величинаспроса населения, политическая нестабильность, инновационная политика,отсутствие инвестирования в отрасли народного хозяйства, низкуюконкурентоспособность на мировом рынке [39].
К наиболее существенным внутренним факторам относят принципыи тенденции деятельности предприятия, производственные ресурсы и ихиспользование, качество продукции и ее уровень, эффективность маркетинговойполитики, профессионализм руководителей и рабочих, эффективность выбраннойпредприятием стратегии.
Внешние факторы неоднородны по источникам своего происхождения,так как образуются вследствие функционирования системы разного уровня. Поэтомуих классифицируют также на экономические, политические, социальные,научно-технические [39].
Внутренние факторы характеризуют условия внутренней средыпредприятия и возможность эффективной адаптации к условиям окружающей среды. Ихцелесообразно также классифицировать в зависимости от функциональной сферывлияния: финансовые, управленческие, психологические, маркетинговые,организационные, информационные [39].
В основном предприятие приспосабливается к внешнимнегативным влияниям, но после их детального изучения можно сделать вывод, чтопредприятие может оказывать на них влияние, а иногда и предотвратить ихвозникновение путем реализации обратной связи с системами различных уровнейуправления — путем регулирования внутренних факторов. Примером этого могутпослужить факторы, которые характеризуют отношения предприятия с конкурентами ипартнерами и определяют уровень его конкурентоспособности.
Внутренняя среда производственной системы поддается наиболееактивному регулированию со стороны самого предприятия. Факторы внутренней средыпредприятия имеют определенную степень взаимозависимости ивзаимообусловленности. Локальное управление отдельными факторами и группами недает максимально возможного результата вследствие высокой значимостисинергетических связей. Возможность получения позитивного результата взначительной мере определяется не только возможностями, которые появляются приуправлении конкретными кризисообразующими факторами внутренней среды отдельно,но и в комплексном управлении ими с целью эффективной адаптации к изменениям ивлияниям внешней среды [29].
Можно сформулировать следующие утверждения относительнохарактера действия факторов, которые обуславливают кризисное состояниепредприятия:
1) банкротство предприятия является результатом совместной ив то же время негативного действия как внешних, так и внутренних факторов;
2) значимость влияния отдельных внутренних и внешнихфакторов во времени не является константой, она существенно изменяется взависимости от этапа жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия,на котором в конкретный момент времени находится определенное предприятие [29].На каждом этапе жизненного цикла конкурентного преимущества, то есть на стадиизарождения, ускорения роста, замедления роста, зрелости и спада (утраты) конкурентногостатуса действует индивидуальная система внутренних и внешних факторов, каждыйиз которых имеет разную дестабилизирующую силу. На этапе зарождения, замедленияи спада конкурентного статуса предприятия большое значение имеют внешниефакторы, а на этапе ускорения роста и зрелости — внутренние. Но, учитываяиндивидуальные особенности каждого предприятия, данная обобщенная тенденцияможет изменяться;
3) факторы кризиса действуют системно, усиливаяотрицательное влияние на предприятие, но не один из факторов возникновениякризиса, а также их совместное влияние не имеют фатального характера, егопроявлению можно противостоять. Средством такого противостояния является специальноорганизованное антикризисное управление, а значит и эффективная стратегиявыхода предприятия из кризисного положения.
1.3 Методика разработки антикризисной стратегиипредприятия
В экономической литературе рассматриваются различные подходык формированию стратегии предприятия, поскольку в процессе формированиястратегий особое значение имеют руководители высшего уровня управления.А. А. Томпсони А. Дж. Стрикленд, в зависимости от участия руководства и исполнителей, выделяютчетыре основных подхода к разработке стратегических решений:
1)«главный стратегический подход» (единоличный). Вданном случае руководитель выступает как главный стратег и главныйпредприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернативи выборе стратегий;
2) подход «делегирование полномочий». Данныйподход основан на делегировании основного объема работ персоналу постратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качественаблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всехуровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителяот исполнителей;
3) подход, основанный на совместной работе. Этопромежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководительсовместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;
4) инициативный подход. Подход основан на привлеченииподчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способовдостижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.
Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства инедостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того,насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерстваразработчиков стратегий.
На определение стратегии предприятия оказывают влияниемногочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние ивнутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выборстратегии предприятия, относятся [59]:
социальные, политические, регулирующие факторы;
особенности отрасли, в которой работает предприятие;
возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.
Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии,являются [59]:
размер и организационная форма управления предприятием;
общие цели и организационный климат;
характер индивидуальных целей и личных устремлений высшегоруководства;
сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентныевозможности;
опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
фактор времени.
Качественно разработанная стратегия должна соответствоватьперечисленным условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат еереализовать.
Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:
1) Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:
анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыресектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическоеокружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели,поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты,товары-заменители [5].
Изучаю внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы икакие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOT анализа.
2) Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализомвнешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реальногосостояния, которое включает:
определение эффективности текущей стратегическойдеятельности;
определение сильных и слабых сторон предприятия. С точкизрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку онимогут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же времяуспешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон,которые способствуют кризисной ситуации;
определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
анализ финансового состояния предприятия.
3) Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимоопределить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризисаи достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректироватьмиссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смыслсуществования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятиюоригинальность, наполняет работу людей особым смыслом [24]. Далее определяетсядолгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.
4) На основе проведенного анализа проводится рассмотрениедвух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выходпредприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализацииантикризисной стратегии [39] ;
5) Выбор определенной стратегии, которая направлена на выходпредприятия из кризисного положения.
На этом этапе также проводится разработка в рамкахантикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегическогоплана предприятия.
Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисногосостояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятиямогут быть «защитными» и «наступательными» [39].
«Защитные» мероприятия ориентированы на смягчениевременного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительноговремени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.
К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат,закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по болеенизким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данныемероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временныйэффект.
«Наступательные» мероприятия предусматриваютактивные действия, связанные с модернизацией оборудования, введением новыхтехнологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепциимаркетинга.
Они дают возможность получить устойчивый эффект финансовогооздоровления предприятия [39]. То есть, оперативные мероприятия состоят ввыявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлениюпредприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегическиемероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучениипроизводственного потенциала, разработке производственных программ, политикидоходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия изкризисного положения [29].
Стратегические и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Еслиоперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положенияосуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь ккратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинныепричины кризисных явлений.1.4 Процесс реализации антикризисной стратегии
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегиивключает в себя выполнение следующих задач:
окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегиии целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идейдо сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников впроцесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемойантикризисной стратегией [59].
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрироватьвнимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будутсопротивляться.
На реализацию антикризисной стратегии большое влияние оказываетправильное использование ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальнойстепени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобыиметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциалапредприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.
Цели управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличениесобственного капитала может являться целью при стратегическом управлениифинансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсамииспользуются такие направления деятельности [37]:
диверсификация видов экономической деятельности;
получение льготных кредитов;
получение ссуды и др.
Обеспечение конкурентоспособного качества продукции — цельуправления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такиенаправления:
диверсификация производства;
диверсификация поставщиков;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
При стратегическом управлении трудовыми ресурсами цельюможет быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этойцели необходимо использовать [37]:
реорганизацию структуры собственности;
совершенствование системы управления предприятием;
обучение персонала.
При стратегическом управлении информационными ресурсамицелью может являться обеспечение необходимой информацией в заданные сроки. Длядостижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении [37]:
надежные источники информации во всех компонентах внешнейсреды;
эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;
развитые средства разработки программного обеспечения;
комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимуюобработку стратегической информации.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Онможет хорошо вписываться в стратегию предприятия, а может и войти впротиворечие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести кпроблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен лишь вситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведенииочень важных изменений.
Реализация стратегии осуществляется путем разработкивнутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и тактических), а такжесистемы бюджетов.
Стратегический план — это инструмент реализации концепциицеленаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии [59].
По своей структуре стратегический план представляетформализованный плановый документ, в котором находит выражение стратегияпредприятия, конкретизированная в отдельных плановых заданиях. Инструментамивыполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативныепланы.
Система среднесрочного планирования предусматриваетопределение последовательности достижения стратегических целей с учетомперспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамикипотребительского спроса имеющегося ресурсного потенциала [59].
Текущие планы (тактика) — это краткосрочные стратегии,согласующиеся с общей стратегией предприятия [59]. Текущие планы составляются сцелью конкретизации, дополнения и корректировки стратегических планов с учетомконкретной ситуации, сложившейся на начало планового периода.
В свою очередь бюджет представляет собой метод распределенияресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей, такжепредставленных в количественной форме [59]. Стратегическая деятельность требуетнадежного информационного обеспечения в виде баз стратегических данных,предположений и прогнозов. Создание такого обеспечения включает не только сборбольших объемов информации и ее обработку. База стратегических данных (БСД) — это сжатое системное описание наиболее существенных стратегических элементов. Онаиспользуется для оценки текущего состояния, применяется для определенияпроявлений процессов в будущем и для принятия стратегических решений.
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегииявляется разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала чувствоответственности и успеха в выполнении работы [5].
Работа по реализации стратегии заключается в преобразованиистратегических планов в действия и в положительные результаты. Критериемуспешности реализации стратегии является полное достижение поставленных встратегическом плане целей.
Контроль выполнения антикризисной стратегии происходит впроцессе ее реализации и направлен на выяснение того, в какой мере внедрениестратегии приводит к достижению поставленных целей, а не на правильностьвыполнения стратегического плана или отдельных программ, работ [29].
Особенность стратегического контроля заключается внаблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, поэтомуконтроль реализации стратегии базируется в основном на вероятных оценках ипоказателях. Кроме того, стратегический контроль является одной из формупреждающего контроля. То есть он осуществляется до фактического начала работпо выполнению стратегических решений и направлен на соблюдение правил ипроцедур. При этом следует напомнить о том, что стратегический контрольневозможен без текущего контроля, который осуществляется непосредственно зареализацией стратегических преобразований.
Контроль реализации стратегий состоит из следующих этапов:
1) определение параметров, подлежащих оценке;
2) разработка стандартов и точного определения целей,которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;
3) оценка результатов функционирования объекта контроля заобозначенный период;
4) сопоставление результатов с установленными стандартами,определение допустимости выявленных отклонений;
5) выработка корректирующих воздействий в случае, еслиотклонения больше допустимых, то есть выявление причин отклонений и путей ихустранения.
Следует отметить, что в ходе реализации стратегии с учетомрезультатов стратегического контроля может проводиться корректировка самихпринятых стратегических решений, а также целей предприятия. Этот процессвзаимосвязан с осуществлением дополнительных преобразований в управляющейсистеме с тем, чтобы обеспечить выполнение уточненных стратегических решений.Выводы
Таким образом, можно сделать вывод, что кризисные явления вдеятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий,которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономическойсистемы между собой и внешним окружением. Кризисы на предприятии наступают сопределенной цикличностью. Необходимо заметить, что если на предприятиисовершенно не применяются меры по ликвидации отдельных кризисных явлений, тоони могут привести к системному кризису.
На возникновение кризисных явлений оказывают влияниеразличные факторы, которые в свою очередь делятся на внутренние и внешние. Внутренниефакторы связаны с ошибками и недоработками руководства, персонала; а внешниеобусловлены изменениями внешней среды, в которой функционирует предприятие.
Средством противодействия развития кризиса на предприятииявляется стратегия выживания, которая способствует оживлениюпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия, стабилизации егоположения. При ее реализации осуществляется стратегические и тактическиемероприятия. Данные мероприятия необходимо осуществлять комплексно, чтопозволит устранить саму причину возникновения кризиса.
При формировании стратегии проводится анализ внешней ивнутренней среды предприятия, корректировка (если необходимо) миссий и целейпредприятия, на основе проведенного анализа принимается решение: банкротствоили выживание. При наличии у предприятия потенциала к выживанию разрабатываетсяопределенная стратегия выхода предприятия из кризисного положения. В ходереализации стратегии проводится контроль осуществления антикризисныхмероприятий и корректировка принятых стратегических решений.
Раздел 2. Аналитическаяоценка финансового состояния и перспектив развития ОАО „Юждизельмаш”2.1 Краткая характеристикапредприятия и выпускаемой продукции
В 1882 году в местечке Большой Токмак Таврической губерниинемцы Фукс и Клейнер открыли кузнечно-слесарную мастерскую, котораявпоследствии была трансформирована в завод сельскохозяйственного машиностроения.Продукцией завода являлись сеялки, буккеры, косилки, двигатели внутреннегосгорания «Прогресс» мощностью 10, 12 и 13 л. с., калоризаторныедвигатели мощностью 10, 12, 18 л. с., на предприятии также осваивался выпусктракторов марки «Запорожец».
В послевоенный период на заводе осуществлялся выпуск новыхдизелей мощностью 40 и 80 л. с. В начале пятидесятых годов заводом были созданыбазовая модель дизеля 6Ч 12/14, различные модификации дизель-генераторовпостоянного и переменного тока, главных судовых двигателей и дизелей для приводаразличных механизмов. Параллельно с освоением производства этих дизелейизготавливаются компрессоры высокого давления.
С шестидесятых годов начинается производство дизелей сгазотурбинным наддувом 6Ч 12/14 с 80 до 180 л. с. С 1976 г. Завод становитсяголовным предприятием производственного объединения «Юждизельмаш».
В восьмидесятых и девяностых годах проходило дальнейшееразвитие предприятия, вводились новые технологии, проводилась комплекснаямеханизация и автоматизация производства, выпускались дизеля 4Ч 10,5/13; 6ЧН12/14; 6Ч 15/15, запасные части к ним, товары народного потребления,дизель-генераторы. Дизели, производимые на предприятии, надежные,неприхотливые, с большим моторесурсом, способные надежно работать в тропиках ина крайнем севере.
В марте 1995 года производственное объединение «Юждизельмаш»было преобразовано в акционерное общество.
До недавнего времени на предприятии были заняты работойсвыше 9000 человек. Мощность предприятия позволяла выпускать 14000 дизелей вгод, при режиме работы в две смены. Но сейчас оно находится в кризисномсостоянии, производственные мощности используются не в полную силу, численностьработающих на 01.01.2004 года составила 1445 человек.
ОАО «Юждизельмаш» специализируется на разработке,производстве, реализации и обслуживании дизельных двигателей и агрегатов на ихбазе. Предприятие выпускает четырехкратные дизели четырех размерностей своздушной, водо-воздушной системами охлаждения, с широкой номенклатуроймодификаций по комплектации, параметрам, степеням автоматизации, мощностью от 6до 600 л. с. при частоте вращения от 1500 мин. до 3000 мин. оборотовколенчатого вала. На основе этой номенклатуры дизелей могут изготавливатьсядизель-генераторные агрегаты от 25 до 100 кВт в стационарном, передвижном исудовом исполнении, как неавтоматизированные, так и автоматизированные поразличной степени от 1-й до 3-й. Кроме дизельных двигателей и агрегатовпредприятие может выпускать запасные части к ним и товары народногопотребления, выполнять по договорам ремонтные работы и обслуживание дизелей игенераторов.
Предприятие изначально было рассчитано на серийный типпроизводства. Продукция выпускалась крупными сериями, но в настоящее времяиз-за нестабильного финансового положения и отсутствия крупных заказовпредприятие перешло на мелкосерийное производство, а некоторые типы дизелейвыпускаются в единичном исполнении.
Территория, занимаемая ОАО «Юждизельмаш» составляет54 га, под промышленными объектами — 290600 м2. Предприятиерасположено в центре города. Имеет железнодорожную магистраль, транспортныйцех, свою заготовительную базу: чугунное, стальное, цветное литье, горячуюштамповку. Завод обеспечивается водой из 4 артезианских скважин, пробуренных натерритории завода.
В структуре завода имеется два цеха по обеспечению предприятиявсеми видами энергоресурсов и ремонту основных производственных фондовэнергетического оборудования: паросиловой и электро-ремонтный цеха. На заводеесть своя компрессорная станция, а также электростанция «Дизельстрой».Тепловой энергией завод обеспечен от собственной котельной, которая работает натерритории завода.
Так как в данное время ОАО «Юждизельмаш» находитсяв процессе санации, то им управляет руководитель санации. Он осуществляетруководство в целом хозяйственно-экономической деятельностьюпредприятия. В непосредственном его подчинении находятся исполнительныйдиректор, который отвечает за производственную деятельность предприятия, организуети направляет ее, а также несет полную ответственность за выполнениепроизводственных планов.
Исполнительный директор имеет в своем подчинениизаместителей, которые координируют и контролируют различные функциональныеотделы и цеха. В структуре управления следует отметить также Правление,Наблюдательный совет, не реже одного раза в год созывается общее собраниеакционеров, которое определяет генеральную линию развития общества, избираетПравление, определяет размер дивидендов на каждую акцию. Правление осуществляетруководство текущей деятельностью общества и его представительство во внешнихорганизациях.
Наблюдательный совет является органом, контролирующимдеятельность Правления. Контроль за деятельностью исполнительного директораосуществляется ревизионной комиссией.
Предприятие выпустило 7091840 акций номинальной стоимостью0,25 грн. за акцию. Уставной фонд предприятия составляет 1772960 грн. Фактическоеразмещение акций представлено в таблице 2.1
Таким образом, владельцем наибольшей доли акций являетсягосударство. Пакет акций выставлялся на продажу, но заявок на его покупку непоступало.
Таблица 2.1
Фактическое размещение акций на 1.01.2004г. № п/п Владельцы акций Доля участия,% Количество акций, шт. На сумму, тыс. грн. 1 2 3 4 5
1
2
3
4
Государство
Юридические лица
Трудовой коллектив
Другие физические лица
69,98
22,61
3,97
3,54
4956032
1630562
281448
392888
1239,01
400,89
70,37
62,69
Сегодня предприятие находится в кризисном положении и неможет выплачивать дивиденды по акциям, что влечет за собой низкий спрос наакции ОАО «Юждизельмаш» на рынке ценных бумаг.2.2 Описание технологического процесса производствапродукции
Технологический процесс производства дизеля включает такиестадии производства: заготовительную, обрабатывающую, сборочную и испытательную.
На заготовительной стадии получают заготовки дляпроизводства дизеля, такие как: паковки, штамповки, отливки и т.д. Работывыполняются в литейных, кузнечно-прессовых цехах, на участке холодноговыдавливания автоматно-револьверного цеха, в цехе холодной штамповки и сварныхконструкций, на заготовительном участке управления снабжения, комплектации итранспорта.
На обрабатывающей стадии дизелестроительного производстваобъединяются работы, выполняемые в механическом, механосборочных,термогальваническом, автоматно-револьверном цехах, в цехе топливной аппаратуры.Обрабатывающая стадия включает самые разнообразные способы изготовления деталей:обработку резанием, термические, химические методы обработки, сварку, пайку,гальванические и лакокрасочные покрытия.
На сборочной стадии отдельные детали, узлы за счет имеющихсямест соединения собирают в готовые изделия — дизеля. Процесс сборкиосуществляется в механосборочных цехах (узловая сборка); в цехах сборки,испытания и реализации, на сборочно-испытательном участке и выполняется наспециальных стендах.
Испытательные стенды включают контрольно-испытательныеоперации, осуществляемые в процессе узловой сборки, и испытания, проводимые наиспытательном участке.
Учитывая сложность и трудоемкость выпускаемой продукции,цикл обработки составляет около одного месяца.
Дизель состоит из большого количества деталей и узлов. Втечение практики я изучала деталь «Корпус привода масляного насоса». Приводмасляного насоса служит для передачи вращения на вал масляного насоса. Приводустанавливают на переднюю крышку с внутренней стороны, центрируют с нейцилиндрическим выступом и закрепляют четырьмя шпильками.
Во избежание возможного отвертывания гаек последние стопорятотгибными пластинчатыми шайбами. Корпус приводаизготавливается из чугуна СЧ 20 ГОСТ 1412-85. Масса детали равна 1 кг. Детальпредставляет собой стакан с фланцем. В нем расположены два шарикоподшипника,зафиксированные стопорными кольцами. Внутренние обоймы шарикоподшипниканасажены на валик привода масляного насоса.
Производство корпуса привода масляного насоса начинается сизготовления заготовки. Заготовка получается методом литья чугуна в землю сприменением стержней. После литья выполняется дробеструйная операция дляудаления пригаров (чугунолитейных цех №14). Для дальнейшей механическойобработки деталь передается в механический цех №2.
Обработка начинается с токарно-винторезной операции №015,которая выполняется на токарно-винторезном станке 16К20. Деталь зажимается вспециальных кулачках 166.08.105 П-3 двухкулачкового патрона В-4724, которыйкрепится на планшайбе В-8079. В ходе операции протачивается поверхностьдиаметром 66С5 (-0,4) с подрезкой торца. Для этого используетсярезец ГОСТ 26611-85 25 х 20. Технический контроль осуществляетсяштангенциркулем ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Затемподрезается торец в размер 5,5В7 (-0,3). Режущий и измерительныйинструмент тот же. После этого растачивается отверстие диаметром 57А7(+0,74) на проход. Режущий инструмент — резец 2140-0006 Вкв ГОСТ 18882-73 20х20. В качестве измерительного инструмента используется пробка 8141-0003 А7ГОСТ 14826-69 D=57,0 мм. Далее осуществляется технический контроль исполнителем.
Затем выполняется токарно-винторезная операция №020 натокарно-винторезном станке 16К20. В ходе операции подрезается торец в размер10В7 (-0,43) с обточкой поверхности диаметром 84В7 (-0,87).Деталь зажимают в токарном приспособлении 166.08.105 П-2А и поджимаются центром7032-0040 ГОСТ 13214-79 КМ5. Режущий инструмент, применяемый в данной операции — резец 2100-2181 ГОСТ 26511-85 25 х 20; пластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Техническийконтроль осуществляется штангенциркулем ШЦ-I-125-0,1ГОСТ 166-80. Затем притупляется острая кромка на диаметре 84 при помощинапильника 2820-0028 ГОСТ 1465-80. Осуществляется технический контрольисполнителем.
Далее выполняется операция №025 — токарно-винторезная натокарно-винторезном станке 16К20. Деталь зажимается в 2-х кулачковом патронеВ-4724 с планшайбой В-8079 в специальных кулачках 166.08.105. При выполненииданной операции используется вспомогательный инструмент: вставка 166.08.105 В7и центр А-1-5-4 ГОСТ 8742-75. В процессе обработки точная поверхность диаметра65Д (-0,012/-0,032) с подрезкой торца 6В7 (-0,3). Для этогоиспользуется такой режущий инструмент: резец 2100-2181 ГОСТ 26611-80 20 х 25 ипластина 05111-120408 ГОСТ 19056-80; измерительный инструмент: скоба 8113-0147ДГОСТ 18362-72 D=65,0 мм; шаблон 8153-0007 В7МН 1412-61 l=6,0 мм. Далее точат фаску 1 х450.Режущий инструмент тот же. Производится технический контроль. Используетсятакой измерительный инструмент: кольцо для проверки неплоскостности 166.08.105М-3, набор щупов №2 кл 1 ГОСТ 882-75 предел измерения 0,02 … 0,5 мм.
Следующая слесарная операция №030 выполняется на верстакеОРМ-46. В ходе операции притупляется острая кромка по периметру фланца. Детальзажимается в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Режущий инструмент — напильник2850-0028 ГОСТ 1465-80. Операция выполняется вручную. Осуществляетсятехнический контроль исполнителем.
Далее выполняется операция №035 — вертикально-сверлильная навертикально-сверлильном станке 2Н135. Деталь крепится в кондукторе 166.08.105П-1. В процессе обработки сверлятся последовательно четыре отверстия диаметром11 мм на проход при помощи сверла 2301-0034 ГОСТ 10903-77 d=11мм. При выполнении операции используется вспомогательный инструмент: патрон6251-0181 ГОСТ 14077-83; втулка 6120-0351 ГОСТ 13409-83 и втулка 6120-0352 ГОСТ13409-83. Измерительный инструмент — штангенциркуль ШЦ-I-125-0,1ГОСТ 166-80. Затем снимается кондукторная планка и последовательно притупляетсяострая кромка в 4-х отверстиях диаметром 11А7 (+0,43) при помощирежущего инструмента — зенковки 2353-0134 ГОСТ 14953-80 d=20,0мм.
Затем следует слесарная операция №040, выполняемая наверстаке ОРМ-46. Деталь закрепляется в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75 и припомощи напильника 2822-0027 ГОСТ 1465-80 притупляются острые кромки в 4-хотверстиях после сверления. Операция выполняется вручную.
После этого выполняется токарно-винторезная операция №045 натокарно-винторезном станке 16К20. Деталь закрепляется в токарном приспособлении166.08.105 П-4. Затем точат торец с помощью резца 2100-2181 ГОСТ 26611-85 25 х20 и пластины 05111-120408 ГОСТ 19056-80. Технический контроль осуществляется спомощью штангенциркуля ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80. Потомточат отверстие диаметром 11А5 (+0,4) с помощью резца 2141-0009 ВК8ГОСТ 18883-73 20 х 20. Измерительный инструмент тот же. Точат канавку 2,2 мм (+0,14)резцом 166.08.105 П-3. в=2,2+0,14. Используют также вспомогательный инструментдержавку 166.08.105 В-2. Для технического контроля используют измерительныйинструмент — шаблон 166.08.105 М-5 в=2,2+0,14. Далее точат фаску 1 х450и фаску 2 х450с помощью резца ГОСТ 26611-85 25 х 20. Техническийконтроль детали.
Производится токарно-винторезная операция №050 натокарно-винторезном станке 16К20. Деталь закрепляется в токарном приспособлении166.08.105 П-4. Точится отверстие диаметра 62П (+0,02/-0,01) с подрезкой торцана глубине 39 мм (+0,1). Для этого используется резец 2141-0009 ВК8 ГОСТ18883-76 20 х 25 h=0,5 max. Техническийконтроль осуществляется с помощью измерительного инструмента: пробка 8113-1105П ГОСТ 14812-69 D=62ПР; пробка 8113-1155 П ГОСТ14813-69 D=62НЕ; кольца установленного СТП 35.022-73; нутромера50-70 УМ-29; индикатора К2 02 кл 1 ГОСТ 577-68, набора контрольных оправок (диаметр61,98 — 0,002, диаметр 62 — 0,002, диаметр 62,012 — 0,0012) 166.08.105 К-1. Такжеиспользуют вспомогательный инструмент стойка С-IV-8 160х 100 ГОСТ 10197-70. Затем деталь клеймят с помощью клейма УР-1118, используявспомогательный инструмент — молоток 7850-0101 ц 15хр ГОСТ 2310-77.
Следующая операция — слесарная №055, которая выполняется наверстаке ОРМ-46. Деталь закрепляется в тисках 7827-0259 ГОСТ 4045-75. Затемзачищаются на необработанных поверхностях наплывы, неровности литья, следызаливов, резкие переходы, шероховатости по эталону. Для этого используютнапильник 2820-0028 ГОСТ 1465-80; шабер 2850-0031 МН477-60; круг шлифовальныйПП 63 х 20 х20 14А80П СТБ 35 м/с р ГОСТ 23182-78; машина ручная шлифовальнаяпневматическая ИП-2009 ГУ 22.5593-83 (приспособление). Далее детальперекрепляют и отливают геометрическую форму фланца, инструменты те же,обработка проходит вручную.
Затем осуществляется технический контроль детали. Этооперация №060, проводимая на столе контролера ОРМ-6. Используются такие измерительныеинструменты: скоба 8133-0147Д ГОСТ 18362-73 D=65; пробка8133-1105 ПР ГОСТ 14812-69 D=62; пробка 8133-1155 ГОСТ14812-69 D=62; набор контрольных оправок 166.08.105 К-1;индикатор К2 02 кл 1 ГОСТ577-68, а также такие приспособления: центра УВ-34; стойкаС-IV-8 160 х100 ГОСТ 10197-70.
Далее деталь передают в цех сборки, испытания и реализации№8 и используют в дальнейшей сборке дизеля. Схема производства корпуса приводамасляного насоса представлена на рис.2.1Чугунно литейный цех №14
/> Механический цех №2
/> Цех сборки, испытания и реализации №8 Операция №005 Литье Операция №010 Дробеструйная
Операция №015
Токарно-винторезная
Операция №020
Токарно-винторезная
Операция №025
Токарно-винторезная Операция №030 Слесарная Операция №035 Вертикально-сверлильная Операция №040 Слесарная
Операция №045
Токарно-винторезная
Операция №050
Токарно-винторезная Операция №055 Слесарная Операция №060 Технический контроль /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис.2.1 Схема производства корпуса привода масляного насоса
Расход основных материалов для производства одной деталисоставляют:
чугун литейный ЛЗ 0,5 кг; чугун передельный ПЛ1 = 0,28 кг; ломчугунный 17А — 1, 283 кг; возврат — 0,763 кг; лом стальной 1А — 0,142 кг; чугунзеркальный — 0,072 кг; ферросилициум 25% — 0,045 кг; ферроникель Фн7 0,0843 кг.Масса заготовки составляет 1,5 кг, а масса самой детали — 1 кг. Нормы времени ирасценки для изготовления корпуса привода масляного насоса приведены в таблице 2.2
Таблица 2.2
Нормы времени ирасценки для изготовления корпуса привода масляного насосаНаименование операции Разряд Затрачиваемое время, мин. Стоимость выполнения операции, грн. 1 2 3 4
015 Токарно-винторезная
020 Токарно-винторезная
025 Токарно-винторезная
4
2
2
8,62
2,29
3,96
026,075
005,079
008,783
030 Слесарная
035 Вертикально-сверлильная
040 Слесарная
045 Токарно-винторезная
050 Токарно-винторезная
055 Слесарная
2
2
2
5
5
2
0,49
2,05
0,49
4,33
5,90
5,75
001,087
004,547
001,087
014,843
020,225
012,753
Недостатками данной технологии производства корпусов приводамасляного насоса являются: низкая степень механизации и автоматизации процессаобработки (применение станков с ЧПУ позволило бы обеспечить многосменочноеобслуживание одним оператором); не использование многоинструментальнойобработки и комбинированного инструмента (при выполнении сверлильной операцииможно было использовать четырехшпиндельную сверлильную головку для сверлениячетырех отверстий одновременно, а также использовать сверло-зерновку, чтопозволит сократить время обработки).
2.3 Анализ производственно-хозяйственнойдеятельности ОАО «Юждизельмаш»
Для эффективного управления предприятия нужно иметь полнуюинформацию о производственном процессе, о тенденциях и изменениях, происходящихв хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому управленческие решения должныбыть основаны на глубоком экономическом анализе.
Проведем экономический анализ отдельных показателейдеятельности предприятия.
Анализ объема производства начинается с изучения динамикипроизводства и реализации продукции. Он представлен в таблице 2.3
Согласно данным, приведенным в табл.2.3, до 2003 годанаблюдается снижение объемов реализации и выпуска товарной продукции.
Таблица 2.3. Динамикапроизводства и реализации продукции ОАО «Юждизельмаш»Год Товарная продукция, тыс. грн. Темпы роста,% Объем реализации, тыс. грн. Темпы роста,% базисные цепные базисные Цепные 1 2 3 4 5 6 7
1999
2000
2001
2002
2003
16240
9911
7508
6371
7423
100,00
61,03
46,23
39,23
45,71
100,00
61,03
75,75
84,86
116,51
16521
12057
9629
6957
8202
100,00
72,98
58,28
42,11
49,65
100,00
72,98
79,86
72,25
117,90
Кризис взаимных неплатежей, отсутствие необходимых оборотныхсредств на производство обусловили трудности с комплектацией дизелей и покупкойнеобходимых сырья и материалов, что негативно сказывается на объемах выпускапродукции. В 2003 году количество выпущенной продукции превышает объем выпускав 2002 году на 13,51%, что объясняется полученными заказами на выпускопределенных типов дизелей в 2003 году. Превышение объемов реализации надобъемами выпуска товарной продукции свидетельствует о реализации ранеенакопленных остатков нереализованной продукции на складах предприятия.
Важнейшей характеристикой деятельности предприятия являетсяритмичность выпуска продукции. Коэффициент ритмичности рассчитывается так [26]:
/> (2.1)
где Критм — коэффициент ритмичности;
ТПгр — продукция, засчитанная в счет выполнения графика, тыс.грн.;
ТПпл — выпуск продукции по плану, тыс. грн.
Рассчитаем коэффициент ритмичности в 2003 году (см. табл.2.4).
Таким образом, коэффициент ритмичности производства равен:
Критм. = /> =0,2637
Потери в выпуске продукции за счет неритмичностиопределяются так:
/>TP= (1 — Критм) · ТПфакт в пл. ценах (2.2)
/>TP= (1 — 0,2637) · 7422,7 = 5465,33 (тыс. грн)

Таблица 2.4
Расчет коэффициента ритмичности в 2003 годуКвартал План, тыс. грн. Факт, тыс. грн. Выполнение плана,% Засчитано в показатель, тыс. грн. Засчитано в показатель,% 1 2 3 4 5 6
I
II
III
IV
ИТОГО
5630,04
6728,87
7346,23
8445,06
28150, 20
1495,60
1879,90
1500,70
2546,50
7422,70
26,56
27,94
20,43
30,15
26,37
1495,60
1879,90
1500,70
2546,50
7422,70
26,56
27,94
20,43
30,15
26,37
Таким образом, Критм. = 0,2637; производствонеритмично, потери в выпуске продукции составляют 5465,33 тыс. грн. Неритмичностьпроизводства влечет за собой ухудшение качества, сверхурочные работы,непроизводственные расходы. Причинами неритмичности производства являются тяжелоефинансовое положение предприятия, низкий уровень организации технологии,материально-техническое обеспечение производства, а также неплатежеспособностьпотребителей. В свою очередь, неритмичность производства ухудшает всеэкономические показатели, снижается качество продукции, увеличивается объемнезавершенного производства, повышается себестоимость продукции, уменьшаетсясумма прибыли.
Необходимо также проанализировать использование материальныхресурсов на предприятии. Материальные ресурсы представляет собой предметытруда, однократно участвующие в производственном процессе [20]. Эффективностьиспользования материальных ресурсов неразрывно связано с качественнымипоказателями работы предприятия, прибылью, рентабельностью, себестоимостью.
В соответствии с производственной необходимостьюрассчитывается потребность в том или ином материале: определяется егоколичество, ассортимент, качественные характеристики, цена. Приобретениематериалов на ОАО «Юждизельмаш» осуществляется по договорам.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективностьиспользования материальных ресурсов в производстве, является материалоемкость. Общаяматериалоемкость рассчитывается как отношение материальных затрат к выпускупродукции.
Ме = /> = 0,53(грн)
Обратный показатель материалоемкости — материалоотдача:
Мо = /> = 1,9 (грн)
Показатель материалоемкости характеризует количествоматериалов (в стоимостном выражении), затрачены на производство 1 грн. объемапродукции (0,53 грн); а материалоотдача говорит о количестве продукции (встоимостном выражении), полученной с 1 грн., вложенной в покупку материалов (1,9грн).
Одним из важнейших факторов производства являетсяэффективное использование основных фондов. В настоящее время основные фондыпредприятия используются не в полную меру. На предприятии существуют такиегруппы основных фондов: здания, сооружения, машины и оборудование, транспортныесредства, инструменты, а также другие основные средства. Информация об основныхсредствах представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5.Основные средства ОАО «Юждизельмаш» в2003 годуГруппы основных фондов Остаток на начало года
Поступило за год,
тыс. грн. Уценка первоначальной стоимости, тыс. грн. Выбыло за год Начислено аморти-зации за год, тыс. грн. Остаток на конец года Первоначал. стоимость, тыс. грн.
Износ,
тыс. грн.
Первоначал. стоимость,
тыс. грн.
Износ,
тыс. грн.
Первоначал. стоимость,
тыс. грн.
Износ,
тыс. грн.
Здания, соору-жения,
Машины и оборудование
Транспортные средства
Инструменты, инвентарь,
Другие осно-вные средства
ИТОГО
111187
62181
2969
3612
356
180305
69890
51804
2579
2923
284
127480
63
2
65
856
2231
157
14
3258
359
1252
142
11
1764
2117
840
97
64
4
3122
110331
60013
2812
3600
356
177112
71648
51392
2534
2976
288
128838
Согласно данной таблицы наибольший удельный вес в общейстоимости основных фондов составляют здания и сооружения,далее — машины и оборудование. Основных средств (в стоимостном выражении) поступилоза 2003 год намного меньше, чем выбыло. Большую сумму составляет износ основныхсредств, что говорит о необходимости обновления основных фондов. Большоезначение имеет анализ движения и технического состояния основныхпроизводственных фондов. Для этого рассчитывается следующие показатели [41]: коэффициентобновления (Кобн), характеризующий долю основных фондов в общей их стоимости наконец года:
Кобн = />,(2.3)
где Sвв — стоимость введенныхосновных средств, тыс. грн.,
Sкг — стоимость основных средств наконец года, тыс. грн.
Кобн=/> =0,0004
срок обновления основных средств (Тобн):
Тобн=/>,(2.4)
где Sнг — стоимость основных средствна начало года, тыс. грн.
Тобн=/> =2773,92
коэффициент выбытия (Кв):
Кв =/>,(2.5)
где Sвыб — стоимость выбывшихосновных средств, тыс. грн.
Кв=/> =0,018
коэффициент прироста (Кпр):
Кпр=/>,(2.6)
где Sос — сумма прироста основныхсредств, тыс. грн.
Кпр=/> =- 0,018
коэффициент износа (Кизн):
Кизн=/>, (2.7)
где Иоф — сумма износа основных фондов, тыс. грн.; Sпервонач — первоначальная стоимость основных фондов насоответствующую дату, тыс. грн.
Кизн=/> =0,73
коэффициент годности (Кг):
Кг=/>, (2.8)
где Sост — остаточнаястоимость основных фондов, тыс. грн.
Кг=/> =0,27
Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, чтообновления основных производственных фондов на ОАО «Юждизельмаш» осуществляетсякрайне неудовлетворительно, о чем свидетельствует низкий уровень коэффициентоввыбытия, обновления и прироста. Также необходимо отметить высокую степеньизноса основных фондов, о чем свидетельствуют коэффициенты износа и годности. Учащаются случаи аварий, поломок оборудования, увеличиваются затратына его ремонт, что негативно сказывается на деятельности предприятия в целом.
При анализе состояния основных производственных фондовнеобходимо уделить внимание фондовооруженности труда. Показатель общейфондоовооруженности (Фв) труда рассчитывается как отношение среднегодовойстоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численностирабочих [41]:
Фв=/> =130,55 (тыс. грн. /чел)
Фондовооруженность труда одного рабочего в 2003 годусоставила 130,55 тыс. грн. /чел., то есть на одного рабочего приходилосьосновных фондов на сумму 130,55 тыс. грн. Важным показателем эффективностииспользования основных производственных фондов (ОПФ) является фондоотдача. ФондоотдачаОПФ находится как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовойстоимости ОПФ [41]:
Фо=/> =0,04 (грн. /грн)
Обратный показатель фондоотдачи — фондоемкость:
Фе=/> =24,18 (грн. /грн)
Показатель фондоотдачи говорит о том, что с одной гривны,вложенной в ОПФ, на предприятии получают продукции (в стоимостном выражении) на0,04 грн. Фондоемкость же показывает, что на производство на 1 грн. объемапродукции предприятие использовало ОПФ на 24,18 грн. Поэтому можно сделатьвывод, что данное производство в настоящее время неэффективно.
Для увеличения объемов выпуска продукции и повышенияэффективности производства большое значение имеют степень обеспеченностипредприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование.
Анализ использования трудовых ресурсов необходимо начинать соценки обеспечения предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяетсяанализу обеспеченности производства кадрами наиболее важных профессий. Составчисленности работающих на ОАО «Юждизельмаш» представлен в таблице 2.6
Численность промышленно — производственного персонала в 2003году в сравнении с 2002 годом уменьшилось на 28,98% или на 561 человек.
Таблица 2.6 Состав численности работающих на ОАО «Юждизельмаш»Показатель Единицы измерения Годы Темпы роста,%. 2002 2003 1 2 3 4 5
Промышленно-производственный персонал, всего
в т. ч. рабочие
из них: основные
вспомогательные
руководители
специалисты
служащие
Непромышленный персонал
Всего персонала
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
чел.
1936
1306
445
861
277
322
31
114
2050
1375
916
308
608
208
229
22
70
1445
71,02
70,14
69,21
70,62
75,09
71,12
70,97
61,40
70,49
Уменьшение численности произошло по всем категориям. Основныефакторы уменьшения численности — это нестабильность производства, уменьшениебюджета рабочего времени, низкая заработная плата, задолженность по заработнойплате.
Движение рабочей силы характеризуют следующие показатели [41]:
коэффициент оборота по прибытию (Коб приб):
Коб приб=/>,(2.9)
где Чпр — число работников, принятых за анализируемыйпериод, чел.,
Чкг — списочная численность работников на конец года, чел.
коэффициент оборота по выбытию (Коб выб):
Коб выб=/>,(2.10)
где Чвыб — число выбывших работников за анализируемыйпериод, чел.,
Чнг — списочная численность работников на начало года, чел.
общий коэффициент оборота (Коб общ):
Коб общ=/>,(2.11)
где Чср — среднесписочная численность работников, чел.
коэффициент текучести кадров (Ктек):
Ктек=/>,(2.12)
где Чусж — число работников, уволившихся по собственному
желанию, чел.;
Чнар — число работников, уволенных за нарушение трудовой
дисциплины, чел.,
Чнг — списочное число работников на начало периода, чел.
Данные о движении рабочей силы представлены в таблице 2.7
Таблица 2.7 Движение рабочей силы в 2003 годуПоказатель Значение, чел 1 2
Списочное число работников на начало года
Принято
Уволено
Списочное число работников на конец года
Среднесписочная численность работающих
1936
382
943
1375
1375
На основании приведенных данных показатели движения рабочейсилы на предприятии в 2003 году составляют:
Коб приб = /> = 0,28,Коб выб = /> = 0,49
Коб общ = /> = 0,96,Ктек = /> = 0,42
Эти показатели говорят о том, что списочная численностьработающих снизилась по сравнению с прошлым годом, количество уволенныхзначительно превышает количество поступивших на предприятие работников в 2003году, большая часть работников уволилась по собственному желанию, причинойчего, в основном, является невыплата заработной платы.
Данные анализа производительности труда представлены втаблице 2.8

Таблица 2.8 Данные для анализа производительности трудаПоказатели План Факт Абсо-лютное отклоне-ние Относи-тельное отклоне-ние,%. 1 2 3 4 5
Товарная продукция, тыс. грн.
Среднемесячная численность работающих, чел.
Производительность труда одного работающего, тыс. грн. /чел.
28150,2
2180
12,91
7422,7
1375
5,4
-20727,5
805
7,51
-73,63
36,93
58,17
То есть производительность труда одного работающего в 2003году значительно ниже запланированной. На снижение производительности трудабольшое влияние оказало снижение фактического выпуска продукции по сравнению сплановым. В целом производительность труда снизилась на 7,51 тыс. грн. /чел. Важнымявляется анализ фонда оплаты труда, представленный в таблице 2.9
Таблица 2.9 Фонда оплаты труда в 2002-2003 г. г. Показатель Единицы измерения 2002 2003 Темп роста,%. 1 2 3 4 5
Фонд оплаты труда:
всего персонала
в т. ч. промышленно-производственный персонал
из них рабочих
тыс. грн.
тыс. грн.
тыс. грн.
.
4462,30
4225,80
2695,50
4233,60
4043,50
2503,40
94,87
95,67
92,87
руководителей, специалистов, служащих
Непромышленный персонал
Среднемесячная заработная плата одного работающего
тыс. грн.
тыс. грн.
грн.
1530,30
236,50
178,09
1540,10
190,10
237,57
100,64
80,38
133,40
Проанализировав данные таблицы 2.9, можно сделать вывод, чтофонд оплаты труда в 2003 году снизился в целом на 5,13% по сравнению с 2002годом. Это связано с уменьшением объемов производства, численности и фондарабочего времени. Незначительно (на 0,64%) возрос фонд оплаты трударуководителей, специалистов и служащих. Средняя заработная плата одногоработающего, возросла. На предприятии осуществлялись доплаты тем работающим,чья заработная плата была меньше минимальной, согласно действующемузаконодательству Украины.
Проведем анализ затрат предприятия. Затраты возникают впроцессе формирования и использования ресурсов для достижения определенной цели.Денежной формой затрат на подготовку производства, изготовление и сбытпродукции является себестоимость [20]. Себестоимость продукции как показательиспользуется для контроля за использованием ресурсов производства, определенияэкономической эффективности организационно-технических мероприятий,установления цен на продукцию. Снижение себестоимости является основнымисточником возрастания прибыли предприятия. Показателями себестоимостипродукции являются: затраты на 1 грн. товарной продукции (в 2002 году онисоставляли 2,61 грн., а в 2003 году — 2,22 грн., то есть затраты снизились, таккак возрос объем произведенной продукции и постоянные затраты на 1 грн. продукцииснизились); себестоимость отдельных видов продукции.
Себестоимость товарной продукции по статьям затратпредставлены в таблице 2.10
Из табл.2.10 следует, что большую долю в себестоимостипродукции занимают затраты на сырье и материалы, расходы на содержание иэксплуатацию оборудования, затраты на аппарат управления общие производственныезатраты, а также другие непроизводственные затраты (2604,6 тыс. грн), которые включаютзатраты на непромышленную группу и проценты, выплачиваемые за кредит. В целомсебестоимость товарной продукции в 2003 году снизилась на 0,88% по сравнению с2002 годом.

Таблица 2.10
Себестоимость товарной продукцииСтатьи затрат Ед-цы изме-рения 2002 2003 Абсо-лютн. отклон. Темпы роста,% 1 2 3 4 5 6
Сырье и материалы
Возвратные отходы
Покупные изделия, полуфабрикаты, услуги производственного характера сторонних предприятий
Топливо и энергия на технологические цели
Заработная плата основных производственных работников
Отчисления на социальное страхование
Затраты на подготовку и освоение производства
Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования
Коммунальный налог
Общие производственные затраты
Другие производственные затраты
Производственная себестоимость товарной продукции
Затраты на АУП
Затраты на сбыт
Другие затраты
Полная стоимость товарной продукции
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн
тыс. грн.
тыс. грн
2627,1
80,0
1149,9
270,4
828,6
300,0
3932,5
3,1
4932,7
67,9
14032,2
2222,7
397,5
16652,4
2567,6
75,0
1099,0
316,6
812,2
300,1
2528,6
1,4
3608,7
79,8
11239,0
2341,6
320,2
2604,6
16505,4
59,5
5,0
50,9
46,2
16,4
0,1
1403,9
1,7
1324,0
11,9
2793,2
118,9
77,3
2604,6
147,0
97,74
93,75
95,57
117,09
98,02
100,03
64,30
45,16
73,16
117,53
80,09
105,35
80,55
99,12
Снижение произошло практически по всем статьям, кроме затратна топливо и энергию на технологические цели, отчисления на социальноестрахование, другие производственные затраты, затраты на АУП. Данные изменениясвязаны с увеличением в объеме товарной продукции доли дизелей без генераторови запчастей, материалоемкость которых ниже, что обусловило и снижение затрат насырье и материалы. Были проданы морально и физически изношенная частьоборудования, а также часть неиспользуемого в данное время оборудования, чтоповлияло на снижение расходов на ремонт и эксплуатацию оборудования. Снижениечисленности рабочих повлияло на снижение фонда оплаты труда, а значит и статьи«заработная плата основных производственных работников». Вырослазаработная плата административно управленческого персонала. В связи сувеличением объема произведенной продукции выросли и затраты на топливо иэнергию на технологические цели.
Проведя анализ хозяйственной деятельности в 2003 годунеобходимо отметить, что в целом предприятие увеличило объем выпуска продукциина 13,51%, при этом себестоимость продукции снизилась на 0,88% за счет выпускапродукции более низкой материалоемкости. Но производство остается неритмичным,снизилась стоимость основных средств, возросла степень морального и физическогоизноса оборудования, активная часть основных производственных фондовиспользуются не в полную силу, снизилась списочная численность работающих,причиной чего, в основном, является невыплата заработной платы. Поэтомунеобходимо разработать систему мероприятий по увеличению масштабовпроизводства, дальнейшему снижению себестоимости продукции, модернизацииосновных средств, что значительно улучшит показатели деятельности предприятия.2.4 Оценка финансового состояния предприятия
Финансовое состояние любого предприятия характеризуетсяобеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной деятельностипредприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования,финансовыми взаимоотношениями с бюджетом, внебюджетными фондами и другимисубъектами хозяйственной деятельности, платежеспособностью и финансовойустойчивостью [36].
Для общей характеристики средств предприятия изучается ихналичие, состав, структура и происшедшие в них изменения [Приложение Б].
В первую очередь необходимо обратить внимание на изменение вимуществе предприятия (итог актива баланса). Стоимость имущества предприятияуменьшилась на 7,1%, что может говорить об уменьшении масштабов деятельностипредприятия. В структуре совокупных архивов предприятия наибольший удельный весзанимают необоротные активы (77,22%).
Предприятие имеет «тяжелую» структуру активов, таккак доля необоротных активов составляет более 40% всех активов. Этосвидетельствует о значительных накладных расходах и высокой чувствительности кизменению выручки. При этом следует отметить, что по сравнению с 2002 годом в2003 доля необоротных активов в имуществе предприятия снизилась на 6,23%. Такиеизменения способствуют ускорению оборачиваемости активов.
Снижение произошло по всем пунктам данного раздела, нопоявилась такая статья, как «нематериальные активы». Она хоть инезначительна (0,14%), но говорит о том, что предприятие начало вкладыватьсредства в патенты, лицензии или другую интеллектуальную собственность.
Из приложения Б следует снижение стоимости основных средствпредприятия на 8,62%, что говорит об увеличении суммы износа оборудования иуменьшении количества основных средств. В настоящее время мощности, созданныена ОАО «Юждизельмаш», полностью не используются, нет заказов состороны потребителей в таком объеме, чтобы предприятие работало в полную силу; основныесредства физически и морально устаревают, поэтому некоторое их количествоподлежит списанию и реализации.
Стоимость оборотных активов предприятия снизилась на 9,44% в2003 году по сравнению с 2002. Большое влияние на финансовое состояниепредприятия оказывает состояние производственных запасов. В целях нормальногохода производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Производственныезапасы в 2003 году снизились на 12,33%, что связано с выпуском менеематериалоемкой продукции. Увеличилось незавершенное производство на 1,01%, чтосвидетельствует о неритмичности производства. На 4,51% возросла величинаготовой продукции, что объясняется увеличением объема производства иувеличением на складе остатков готовой продукции. Количество товаров же,напротив, снизилось. Значительно возросла сумма денежных средств в национальнойвалюте (на 1076,92%) и в иностранной валюте (на 357,14%). Увеличениеобъясняется оплатой в 2003 году ранее полученных векселей, продажейзначительной части товаров, части готовой продукции, произведенной в 2003 году.
Необходимо отметить, что увеличилась величина дебиторскойзадолженности за товары, работы и услуги на 7,27%. Замораживание средствпредприятия в виде дебиторской задолженности приводит к невозможностииспользовать финансовые ресурсы для приобретения производственных запасов, выплатызаработной платы, а также к замедлению оборачиваемости капитала. Наличиенекоторой доли дебиторской задолженности в активе предприятия говорит о егогибкой маркетинговой политике, предоставление покупателям отсрочки в платежахпомогает увеличить объемы реализации продукции. Увеличение дебиторскойзадолженности объясняется как ростом объемов реализации, так инеплатежеспособностью покупателей продукции, производимой ОАО «Юждизельмаш».
Произведем анализ структуры пассива баланса. Сведения,которые производятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие измененияпроизошли в структуре собственного капитала, заемного капитала, сколькопривлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных средств [Приложение В].
Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, чтоосновным источником формирования имущества ОАО «Юждизельмаш» являетсязаемный капитал. В 2003 году его доля (сумма текущего и долгосрочного) составляют58,88%, а собственного — 41,12%, хотя в 2002 году доля заемного капитала быларавна 52,24%, а собственного — 47,75%. То есть финансовая устойчивостьпредприятия снизилась. Увеличение доли заемного капитала обусловлено ростомтекущих обязательств по расчетам. Все остальные статьи (кроме уставного каптала)снизились. Необходимо отметить, что для банков более надежно, если долясобственного капитала более высокая, чем заемная.
Уменьшение собственности капитала обусловлено снижениемпрочего дополнительного капитала и большой долей непокрытого убытка, чтосвидетельствует о снижении деловой активности предприятия. Рост текущихобязательств по расчетам с бюджетом, по страхованию, по оплате труда, пополученным авансам свидетельствует о неплатежеспособности предприятия.
Одним из наиболее широко применяемых обобщающих показателей — меры эффективности использования средств предприятия является коэффициентприбыльности. Коэффициент прибыльности рассчитывается по формуле [36]:
К = />; (2.15)
где П — прибыль (доход) тыс. грн.,
И — инвестиции, тыс. грн.
В качестве инвестиций в расчетах могут использоваться какактивы, так и пассивы. Анализ показателей прибыльности активов (капитала) представленв таблице 2.11
Таблица 2.11
Показатели прибыльности активов (капитала) в 2003 годуПоказатели На начало периода На конец периода 1 2 3
Чистая прибыль, тыс. грн.
Среднегодовая стоимость общих активов, тыс. грн.
Среднегодовая стоимость текущих активов, тыс. грн.
Среднегодовая стоимость общего капитала, тыс. грн.
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. грн.
Среднегодовая стоимость перманентного капитала, тыс. грн.
Прибыль общих активов
Прибыль оборотных активов
Прибыльность общего капитала
Прибыльность собственного капитала
Прибыльность перманентного капитала
Выручка от реализации, тыс. грн.
Прибыльность реализации
-16482
95500
22230
95500
45603
47259
0,17
0,74
0,17
0,36
0,35
8127
2,03
-9180
88723
20131
88723
36484
36534
0,1
0,46
0,1
0,25
0,25
9254
0,99
Таким образом, в 2003 году предприятие понесло убыток в размере9180 тыс. грн., что на 7302 тыс. грн. меньше, чем в 2002 году. Но коэффициентыприбыльности имеют отрицательное значение, что подтверждаетнеплатежеспособность предприятия.
Финансовая устойчивость предприятия характеризуетсясостоянием собственных и заемных средств и анализируются с помощью финансовыхкоэффициентов (табл.2.12).
Коэффициент финансовой автономии характеризует долюсобственного капитала предприятия в общей сумме средств, авансированных в егодеятельности. Согласно расчетам, произведенным в табл.2.12, коэффициентавтономии в 2003 году снизился на 14,58% по сравнению с 2002 годом и составил0,41. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия снизилась. Значениекоэффициента автономии в 2003 году ниже критического (0,5), то есть предприятиезависит от внешних кредиторов.

Таблица 2.12 Расчети анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «Юждизельмаш»в 2003 годуПоказатели На начало года На конец года Абсолютные изменения Темп роста,% 1 2 3 4 5
Имущество предприятия, тыс. грн.
Источники собственных средств, тыс. грн.
Краткосрочные пассивы, тыс. грн.
Долгоссрочные пассивы, тыс. грн.
Итого заемных средств, тыс. грн.
Внеоборотные активы, тыс. грн.
Оборотные активы, тыс. грн.
Запасы и затраты, тыс. грн.
Собственные оборотные средства, тыс. грн.
Коэффициент автономии
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
Коэффициент маневренности
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизированных средств
Коэффициент имущества производственного назначения
Коэффициент прогноза банкротства
95500
45603
4496
1656
6152
73059
22230
17382
27456
0,48
0,13
1,24
0,6
0,3
0,95
0,22
88723
36484
52189
50
52239
68509
20131
16052
32025
0,41
1,43
1,59
0,88
0,29
0,95
0,23
-6777
9119
3948
1606
2342
4550
2099
1330
4569
0,07
0,34
0,35
0,28
0,01
0,01
92,90
80,00
108,18
3,02
104,69
93,77
90,56
92,35
116,64
85,42
131, 19
128,23
146,67
96,67
100,00
104,55
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициентфинансового риска) показывает, сколько единиц привлеченных средств приходитсяна каждую единицу собственных. Данный показатель вырос на 31,19%, чтосвидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов икредиторов.
Коэффициент обеспеченности собственными средствамипоказывает наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых дляего финансовой устойчивости. Значение данного коэффициента в 2003 годусоставило — 1,59; что значительно меньше критического значения (0,1). В 2002году он был равен — 1,24. Данное изменение говорит об ухудшении финансовогоположения предприятия в 2003 году, уменьшении возможности проведениянезависимой финансовой политики.
Коэффициент маневренности показывает способность предприятияподдерживать уровень капитала и пополнять оборотные средства за счетсобственных источников. Коэффициент маневренности в 2003 году составил — 0,88 (в2002 году — 0,6). Данное изменение говорит об уменьшении той части собственногооборотного капитала, которая находится в обороте, то есть в той форме, котораяпозволяет свободно маневрировать этими средствами.
Коэффициент соотношения иммобилизированных средствпоказывает, сколько оборотных активов приходится на 1 грн. внеоборотных активов.Значение данного показателя снизилось в 2003 году на 3,33% по сравнению с 2002годом. Таким образом, снизилась доля средств, которые предприятие вкладывает воборотные активы.
Коэффициент имущества производственного назначения отражаетдолю имущества производственного назначения в общей стоимости всех средств предприятия.В 2003 году она не изменилась по сравнению с 2002 годом и составляет 0,95, чтогораздо выше критической границы (0,5).
Коэффициент прогноза банкротства показывает долю чистыхоборотных активов в стоимости всех средств предприятия. Данный показатель выросв 2003 году на 4,55%, что обусловлено снижением долгосрочных пассивов.
Для точной оценки финансового состояния предприятияпроизводят также анализ ликвидности предприятия (см. табл.2.13).

Таблица 2.13 Анализ ликвидности баланса ОАО «Юждизельмаш»в 2003 годуАктив На начало года, тыс. грн.
На конец года,
тыс. грн. Пассив На начало года, тыс. грн.
На конец года,
тыс. грн. Платежный излишек (недостаток) Процент покрытия обязательств На начало года, тыс. грн. На конец года, тыс. грн. На начало года,% На конец года,% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
А1
А2
А3
А4
Б
34
8534
13873
73059
95500
249
7170
12795
68509
88723
П1
П2
П3
П4
Б
1897
46344
1656
45603
95500
1645
50544
50
36484
88723
-1863
37810
12217
27456
-13,96
43374
12745
32025
1,79
18,41
837,74
160,21
100,00
15,14
14, 19
25590,0
187,78
100,00
Таким образом, на предприятии наблюдается недостатокнаиболее ликвидных активов (процент покрытия обязательств составил 15,14%), атакже быстро реализуемых активов (процент покрытия обязательств составил 14,19%).
Для определения степени ликвидности необходимо сравнитьпоказатели актива и пассива между собой. Баланс считается абсолютно ликвидным,если имеют место следующие соотношения [36]:
/>/>, (2.16)
где А1 — наиболее ликвидные активы — денежные средствапредприятия и текущие финансовые инвестиции, тыс. грн.,
А2 — быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность,векселя полученные и прочие оборотные активы, тыс. грн.,
А3 — медленно реализуемые активы — запасы, а также статьи из1 раздела «Долгосрочные финансовые инвестиции», тыс. грн.,
А4 — труднореализуемые активы — статьи 1 раздела актива завычетом статей энергораздела, включенных в предыдущую группу, тыс. грн.,
П1 — наиболее срочные обязательства — кредиторскаязадолженность, векселя выданные, текущие обязательства по расчетам и прочиетекущие обязательства, тыс. грн.,
П2 — краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты, текущаязадолженность по долгосрочным обязательствам, тыс. грн.,
П3 — долгосрочные пассивы — долгосрочные обязательства, тыс.грн.,
П4 — постоянные пассивы — раздел 1 «Собственный капитал»и раздел 2 «Обеспечение предстоящих расходов и платежей», тыс. грн.
Для ОАО «Юждизельмаш» в 2003 году данныесоотношения будут таковы:
/>

 />
Таким образом, баланс ОАО «Юждизельмаш» в 2003году нельзя считать ликвидным. ачественная оценка ликвидности предприятия представляетсяв таблице 2.14.
Таблица 2.14
Качественная оценка ликвидности предприятия в 2003 годуПоказатель Нормативное значение Расчетное значение Отклонение от максимального значения На начало года На конец года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 6
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент промежуточной ликвидностии
0,2-0,5
0,7-0,8
0,001
0,18
0,004
0,14
0, 199
0,52
0, 196
0,56 Коэффициент покрытия 2-2,5 0,47 0,39 -1,53 -1,61
Таким образом, коэффициенты ликвидности значительно меньшенормативных. Значение коэффициента покрытия говорит о том, что в 2003 году, каки в 2002, имеющихся у предприятия оборотных активов недостаточно дляудовлетворения текущих обязательств, то есть существует угроза банкротствапредприятия. Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, что предприятиев настоящее время не сможет в установленные сроки рассчитаться по своимкраткосрочным обязательствам при условии своевременного проведения расчетов сдебиторами.
Коэффициент абсолютной ликвидности свидетельствует о том,что в 2003 году краткосрочные обязательства не могут быть погашены за счетвысоколиквидных активов.
Основанием для признания структуры баланса предприятиянеудовлетворительным, а предприятия — неплатежеспособным, является одно из следующихусловий: коэффициент ткущей ликвидности (коэффициент покрытия) на конецотчетного периода имеет значение менее 2; коэффициент обеспеченностисобственным средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1. ДляОАО «Юждизельмаш» в 2003 году характерны оба этих условия, поэтомурассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период,установленный равным шести месяцам [36]:
/>, (2.17)
где /> - значениекоэффициента текущей ликвидности в отчетном и базовом периоде соответственно,
6 — период восстановления платежеспособности, за 6 месяцев,
Т — отчетный период, месяцы,
2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.
/>
Таким образом, коэффициент восстановления платежеспособностименьше 1, что говорит о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нетреальной возможности восстановить платежеспособность.
Таким образом, проанализировав финансовое состояние ОАО«Юждизельмаш» в 2003 году, можно сделать вывод, что предприятиенаходится в кризисном положении. В 2003 году оно понесло убытки на сумму 9180тыс. грн., увеличилась сумма текущих обязательств перед бюджетом, по оплатетруда, по страхованию; выросла доля заемного капитала по сравнению ссобственным, увеличилась зависимость предприятия от внешних кредиторов. Все этосвидетельствует о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия,которая позволила бы восстановить платежеспособность предприятия и улучшать егофинансовые результаты в долгосрочной перспективе.2.5 Диагностика потенциалавыживания предприятия
В настоящее время важным является не только диагностикакризиса, угрозы банкротства, но и определение внутренних сил противостояния,которые есть у предприятия, благодаря которым предприятие может преодолетькризис. Потенциал выживания — это потенциальные возможности предприятия выйтииз кризисного положения существующие возможности самосохраненияхозяйствующего субъекта, восстановления режима его функционированиясоответственно требованиям рыночной экономики [29].
Выживание предприятия определяется как такое состояние егоразвития, которое допускает своевременность и экономичность адаптации кизменениям внутренней и внешней среды при сохранении основных характеристикразвития: целеустремленности, динамизма и управляемости.
Способность к выживанию предприятия представляет собойрезультативную оценку трех типов стабильности, которые присущи этойхозяйственной системе, — внешней, внутренней и наследственной [29].
Внешняя стабильность предприятия достигается внешнимуправлением, регулирующим влиянием со стороны государства. Она можетобеспечиваться директивными указаниями, определением государственных заказов,доступом к льготным государственным кредитам, льготным условиямналогообложения, списанием долгов. Но этот тип стабильности обеспечивается к ограниченномукругу предприятий.
Внутренняя стабильность определяется потенциалом предприятияк сохранению равновесия при возникновении внутренних закономерностей движениякапитала, что дает возможность своевременно возобновлять, совершенствовать иразвивать экономическую систему предприятия.
Наследственная стабильность предприятия является результатомнакопленного запаса внутренней мощности системы, наличия у нее ресурсов длязащиты от дестабилизирующих факторов.
Потенциал выживания предприятия может рассматриваться какфункция вида [29]:
ПВ = F (РУВ, ВР, ВЦ), (2.18)
где ПВ — потенциал выживания предприятия,
РУВ — ресурсные условия выживания,
ВР — существующие возможности развития предприятия,
ВУ — внешние условия бизнеса.
Рассмотрим ресурсные условия выживания. Основными видамиресурсов, которые используются традиционно являются: технические ресурсы,технологические, кадровые ресурсы, пространственные, ресурсы организационнойструктуры системы управления, информационные ресурсы, финансовые ресурсы [5].
Рассматривая технические ресурсы необходимо отметить, чтонесмотря на то, что коэффициент износа оборудования составляет 0,73, отделомглавного механика своевременно производится капитальный ремонт оборудования иобновление приспособлений для закрепления деталей на станках, в результате чегооборудование находится в рабочем состоянии и обеспечивает выполнение требованийтехнологического процесса. На предприятии используется большое числоспециальных и специализированных автоматов и полуавтоматов, большое числоагрегатных станков, связанных общими механизированными транспортёрами впоточные, поточно-автоматизированные линии, что делает возможным применениесовременных технологий в дизелестроении.
Следует отметить, что выпуск дизелей и дизельных установокна заводе производится по серийной технологии, предусматривающей современныеметоды обработки. Предприятие расположено в центре города, имеетжелезнодорожную магистраль, транспортный цех. Территория, занимаемая ОАО «Юждизельмаш»составляет 54 га, под промышленными объектами занято 290600 м2. Такимобразом, предприятие имеет всё необходимое оборудование и площади дляпроизводства перспективных видов продукции.
Рассматривая кадровые ресурсы, необходимо сказать, что хотячисленность рабочих и уменьшилась за последние годы, но на предприятии работаютвысококвалифицированные специалисты по производству дизелей. Но следуетотметить, что предприятие не нуждается в таком количестве рабочих как ранее. Роств будущем объёмов производства позволит увеличить и численность рабочих,предоставить населению дополнительные рабочие места.
На предприятии ведутся разработки по совершенствованиюструктуры системы управления, что позволит сделать её менее громоздкой иизбежать дублирования управленческих функций, увеличить скорость прохожденияинформации от руководителей к исполнителям.
Исходя из данных ресурсных условий выживания, производитсяоценка возможностей развития предприятия. На предприятии имеется всёнеобходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективныхвидов продукции, которыми являются дизеля на трактора и комбайны, это делаетпривлекательным предприятием для инвесторов. Так как объём инвестиций, которыебудет необходимо произвести в развитие ОАО «Юждизельмаш» значительноменьше, чем в строительство нового предприятия.
Экспертной группой во главе с заместителем директора поразвитию была проведена оценка возможностей развития предприятия. В ходеисследования использовался метод, согласно которому перспективы развитияоцениваются определённым количеством балов. При использовании 5-бальной системыв основу оценки были положены такие критерии:
0 — перспективы развития отсутствуют;
1 — незначительные возможности развития;
2 — умеренные возможности развития;
3 — средние возможности развития;
4 — хорошие (существенные) возможности развития;
5 — отличные возможности развития [22].
Согласно стратегическим целям предприятия были выделенытакие направления исследования перспектив развития предприятия для обеспеченияего выживания:
рост объёмов деятельности — 3;
перспективы доступа финансовых ресурсов — 2;
совершенствование системы управления — 4;
совершенствование технических ресурсов — 2;
рост потенциала трудовых ресурсов — 3;
развитие материальных ресурсов — 3.
Так как отдельные направления исследования в определённоймере влияют на оценку общих возможностей развития предприятия, то их необходимопроранжировать по степени значимости влияния на достижения предприятия егостратегических целей. Оценка значимости каждого направления проводиласьсогласно шкале рангов, где 1 — возможность реализации данного направления имеетнаибольшее значение для выживания предприятия, а 6 — наименьшее.
Проранжировав предложенные направления, получим:
перспективы доступа финансовых ресурсов — 1;
рост объёмов деятельности — 2;
совершенствование системы управления — 3;
совершенствование технических ресурсов — 4;
рост потенциала трудовых ресурсов — 5;
развитие материальных ресурсов — 6.
Обобщённая оценка перспектив развития предприятия может бытьполучена с помощью такой формулы:
ОО = å БО*З,(2.19)
где ОО — обобщенная оценка перспектив развития,
БО — бальная оценка перспектив развития і-го фактора выживания
(направления развития),
З — коэффициент значимости і-го показателя для общей оценки
возможности выживания,
n — общееколичество показателей оценки.
В зависимости от величины ранга коэффициенты значимостисоставили:
перспективы доступа финансовых ресурсов — 0,25;
рост объемов деятельности — 0,2;
совершенствование системы управления — 0,2;
совершенствование технических ресурсов — 0,15;
рост потенциала трудовых ресурсов — 0,1;
развитие материальных ресурсов — 0,1.
Обобщенная оценка составит:
ОО = 2 * 0,25 + 3 * 0,2 + 4 * 0,2 + 2 * 0,15 +3 * 0,1 + 3 *0,1 =
= 0,5 + 0,6 +0,8 +0,3 +0,3 0,3 = 2,8.
Таким образом, можно сказать, что предприятие обладаетсредними возможностями к развитию. Основной его задачей является получениедополнительных финансовых ресурсов для вывода предприятия из кризисногоположения и дальнейшего его развития.
Неотъемлемой частью диагностики потенциала выживанияпредприятия является мониторинг состояния внешней среды [29]. В первую очередьнеобходимо отметить, что отрасль производства продукции для малой энергетикиявляется в данное время медленно растущей, та как снизился спрос на дизельнуюпродукцию, причиной чего является:
общий спад производства во всех отраслях СНГ,
существующие запасы готовых дизелей и запасных частей к нимна различных ремонтно-эксплуатационных базах используются и в настоящее время.
Ежегодная потребность в дизелях ОАО «Юждизельмаш»(по данным маркетинговых исследований) составила 7310 — 8860 штук, ранее же оносоставляла около 14000 штук К тому же существенным барьером входа в отрасльявляется необходимость в большом объеме инвестиций для закупки оборудования, производственныхплощадей, обучения кадров, а все необходимые мощности уже созданы на ОАО «Юждизельмаш».Предприятие специализировался на выпуске дизелей и дизель — генераторовширокого народнохозяйственного назначения в диапазоне агрегатных мощностей от40 до 780 л. с., а также энергетических установок для всех республик бывшегоСССР мощностью 25 — 100 кВт. Аналога ему нет ни в одной стране СНГ и донастоящего время. Хотя в странах ближнего зарубежья созданы прибыльныедизелестроительные предприятия (Каспийск, Минск, Рига, Барнаул и в другихгородах России), но они специализируются на выпуске иных типов и марокдизельной продукции. Некоторые предприятия России осваивают выпуск таких типовдизелей, которые выпускает ОАО «Юждизельмаш», но продукцияпредприятия не уступает им в качестве, а снижение ее себестоимости будетслужить значительным конкурентным преимуществом.
В результате длительной работы сложились стабильныеотношения между ОАО «Юждизельмаш» и важными поставщиками, такими как:
Баранчинский электро-механический завод (г. Баранча, Россия);
ЧПП «Техпроект» (г. Запорожье);
ОАО «Электромаш» (г. Херсон);
ОАО «Мотор Сич» (г. Запорожье);
Завод «Подшипников» (г. Тамбов Россия);
Южно — трубный завод (г. Никополь);
Абразивный завод (г. Запорожье) и другие.
Все поставщики подтвердили поставку комплектующих иматериалов на 2004 год, так как видит в ОАО «Юждизельмаш» постоянногопартнера в потреблении их продукции.
Разрабатывается вопрос создания совместного предприятия с«Технопарком Углемаш» г. Донецк. Протоколом намерений осотрудничестве в сфере дизелестроения и энергомашиностроения принято решениеорганизовать разработку целого ряда инновационно-инвестиционных проектов сиспользованием решения инвестирования ЗАО «Технопарк Углемаш». СогласноЗакона Украины «О специальном решении инвестиционной и инновационнойдеятельности Технологических Парков» от 16 июля 1999 года №991 — XIV в редакции Закона Украины от 07.03.2002 года №3118-14. Предприятия,которые осуществляют инвестиционные и инновационные проекты по приоритетнымнаправлениям деятельности технологических парков пользуются специальнымильготами налогообложения. Они освобождаются от уплаты налогов на 5 — 7 лет надобавленную стоимость, на прибыль, от уплаты ввозной пошлины и НДС на сырье,материалы, оборудование, комплектацию. Эти средства зачисляются на специальныесчета и используются исключительно на научную, научно — техническуюдеятельность, развитие собственных технологических и опытно — экспериментальныхбаз. Данные проекты являются приоритетными для привлечения иностранных кредитовпод государственные гарантии.
Все вышеперечисленные факторы помогут ОАО «Юждизельмаш»выйти из кризисного положения. Для более детального мониторинга окружающейсреды используем метод SWOT — анализа.2.6 SWOT — анализ
В процессе разработки стратегии недостаточнопроанализировать внутреннюю и внешнюю среду лишь в разрезе их отдельныхподсистем. Для обоснования значимости и уровня выполнения отдельных факторовили их групп необходимо все факторы, которые изучаются, отнести к положительноили отрицательно действующим. Эти факторы получили название «возможностей»(О) и «угроз» (Т) со стороны внешней среды, а также «сильных»(S) и «слабых» (W) сторондеятельности предприятия относительно его микросреды. При этом внешние ивнутренние факторы необходимо анализировать в их взаимосвязи и зависимости. Дляэтого используется SWOT — анализ [59].
Основные этапы проведения SWOT — анализа направлен на анализ текущей ситуации (этапы 1 — 4)и прогноз будущего (этапы 5 — 8):
1. Анализ критических внутренних и внешних факторов.
2. Оценка внешних факторов.
3. Экспертиза внутренних факторов.
4. Определение конкурентных преимуществ (недостатков).
5. Прогнозирование тенденций развития для анализируемыхвнешних факторов.
6. Разработка требований к рекомендациям, направленным наусиление преимуществ и преодоление недостатков каждого из внутренних факторов.
7. Определение желаемого и реального состояния предприятия.
8. Формирование стратегии для каждого направлениядеятельности.
Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, атакже их влияния целесообразно использовать матрицу.
С помощью данной матрицы устанавливаются связи междунаиболее влиятельными факторами внешней и внутренней среды. На каждом изчетырех полей матрицы следует рассмотреть все возможные парные комбинации междуугрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами. Установленныевзаимосвязи будут основой при выборе стратегий [59].
Поле «сильные стороны — возможности» (СиВ) — требуетразработки стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия внаправлении реализации шансов внешнего окружения.
Поле «сильные стороны — угрозы» (СиУ) — предполагаетформирование стратегий использования сильных сторон с целью устранения угроз.
Поле «слабые стороны — возможности» (СлВ) — предполагает разработку стратегий преодоления слабостей предприятия за счётвозможностей внешней среды.
Поле «слабые стороны — угрозы» (СлУ) — «кризисноеполе», так как тут объединяются угрозы и слабые стороны. В связи с этимсуществует необходимость разработки стратегий, направленных как на преодолениеугроз, так и на устранение слабостей предприятия, что всегда является сложнойзадачей.
Матрица SWOT — анализа деятельностиОАО «Юждизельмаш» представлена в приложении Д.
Необходимо отметить, что если руководство предприятия незнает его сильных слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и неподозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию,соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT — анализ является необходимым компонентом стратегическойоценки этого положения.2.7 Анализ стратегической деятельности напредприятии
Рассматривая ОАО «Юждизельмаш» необходимоотметить, что ранее стратегической деятельности уделялось мало внимания. Вплотьдо 2003 года на предприятии не существовало ни отдела, ни отдельногодолжностного лица, который бы детально занимался стратегическим менеджментом. В2003 году была создана должность заместителя директора по развитию. Вобязанности специалиста занимающего данную должность входит процесс принятиястратегических решений, центральным звеном которого является выбор, основанныйна сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозамивнешнего окружения. Решения должны приниматься с участием и во взаимосвязи суправленческими решениями менеджеров различных направлений деятельности, чтобы обеспечитьразвитие и процветание предприятия в долгосрочной перспективе.
Важным этапом в осуществление стратегической деятельностиявляется проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияниевнешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющихвыбор стратегии и перспективы её реализации. Стратегический анализ подразделяютна две части: анализ внешней среды и управленческий анализ [31]. Анализ внешнейсреды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа- прерогативой иных основных функциональных служб предприятия.
Немаловажным является осуществление стратегическогопланирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, котораясостоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектовпрограмм и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегийповедения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечиваетих эффективное функционирование в долгосрочной перспективе [31].
На ОАО «Юждизельмаш» проводится анализ внутреннихфакторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетингаисследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию вразработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживаетпредприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов дляосуществления глубоких маркетинговых исследований.
На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые вдолгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса.Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогнозразличных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, еёсебестоимости, финансовых показателей. Разрабатывались такие проекты созданиясовместных предприятий с «Технопарком Углемаш» (г. Донецк), а такжесовместных предприятий с ОАО «Звезда» (Санкт-Петербург, Россия),инженерной фирмой «Имидж» (г. Кривой Рог). Основное вниманиеуделялось вопросам создания новых поколений дизелей, выпускаемых ОАО «Юждизельмаш»,для транспортно-технологических средств, а также повышениюконкурентоспособности продукции.
Одним из направлений стратегического менеджмента накризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. НаОАО «Юждизельмаш» был создан план финансового оздоровления, которыйявляется инструментом планирования финансово-экономических, технологических иуправленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия всоответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности иповышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный планявляется мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основнымдокументом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализацияэтих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливатьденежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранитьзначительное количество рабочих мест.Выводы
Проведя оценку производственно-хозяйственной деятельностиОАО «Юждизельмаш» можно сделать вывод, что предприятие являетсянеплатежеспособным и финансово неустойчивым. Хотя объемы производства продукциив 2003 году возросли по сравнению с 2002 годом, но полученных заказов наготовую продукцию не хватает для полной загрузки производственных мощностейпредприятия. Обновление основных производственных фондов проводится крайне неудовлетворительно.Снизилась численность промышленно-производственного персонала на 28,98%. Причинойчего является, в основном, невыплата заработной платы работника предприятия.
Необходимо отметить, что в 2003 году предприятие остаетсяфинансово зависимым от его кредиторов, баланс предприятия нельзя считатьликвидным, доля заемного капитала значительно превышает долю собственного.
Но исследовав ресурсные условия выживания предприятия,перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, чтопредприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. ПродукцияОАО «Юждизельмаш» по качеству не уступает продукции конкурентов. Напредприятии имеется все необходимое оборудование и производственные площади дляизготовления перспективных видов продукции, которыми являются дизеля натракторы, комбайны, для средств малой механизации, а также на суда речного иморского флота. Удовлетворение потребности в данной продукции поможетпредприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучивперспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительныхфинансовых ресурсов, совершенствования системы управления, техническихресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО «Юждизельмаш»обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходиморазработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия изкризисного положения3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
Кризис является объективной чертой и предпосылкой развитиялюбой макро и микроэкономической системы. Кризисные явления в деятельностипредприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которыевозникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системымежду собой и с внешним окружением [31]. ОАО «Юждизельмаш» находитсяв кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение предприятиемпроизводственной деятельности, снижение финансовой устойчивости. В настоящеевремя ОАО «Юждизельмаш» является неплатежеспособным и финансовонестабильным предприятием. Необходимо принимать срочные меры для восстановленияплатежеспособности предприятия.
Такими мерами могут быть:
1. Реструктуризация предприятия, с выделением прибыльныхпроизводственных подразделений.
2. Сохранение сложившихся хозяйственных связей. Разрушениесложившихся хозяйственных связей отрицательно сказывается на производстве,усложняет материально — техническое снабжение производства и чревато усилениемего экономического спада. В этой связи предприятию следует проводить работу посохранению сложившихся связей со своими партнерами.
3. Следует провести инвентаризацию запасов и оборудования сцелью выявления излишков. Эти излишки можно выгодно продать по рыночным ценам. Такимобразом можно получить дополнительные финансовые ресурсы.
4. Необходимо проанализировать, какие изделия болеерентабельны и имеют у потребителей наибольший спрос, а затем сосредоточить вниманиена производстве этих изделий. Производство низкорентабельных изделий лучшевсего прекратить. Высвободившиеся вследствие этого материальные и финансовыесредства надо направить на производство высокорентабельных изделий.
5. Снижение себестоимости продукции. Очевидны три основныхнаправления снижения материальных затрат:
во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогогосырья и материалов;
во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущенияих перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, атакже при их непосредственном использовании;
в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет ихэкономии на основе упрощения и облегчения конструкций, применения новыхпрогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.
6. Совершенствование ценообразования на выпускаемуюпродукцию. Суть ценовой стратегии выживания проста — снижать цены на товары,чтобы привлечь покупателей, если не новизной и качеством, то хотя бы дешевизнойсвоих изделий. Но не все предприятия могут использовать такую стратегию, чтобыпокрывать все затраты на изделия, а также получать часть прибыли. К тому жетакая ценовая стратегия должна сопровождаться активной работой в областимаркетинга. Кроме того, вопросы ценообразования должны держаться под постояннымконтролем, так как ситуация на рынке постоянно меняется и цены — как раз тотэлемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможностьоперативно откликаться на все пожелания спроса и предложения, предупреждаявозникновения финансовых трудностей.
7. Реорганизация соответствующих компонентов или системыуправления предприятием в целом, повышение квалификации менеджеров.
8. Участие предприятия в различных инвестиционных иинновационных программах, что дает возможность использования льгот поналогообложению и кредитованию.
Данные мероприятия могут способствовать улучшениюфинансового положения предприятия.3.2 Формирование антикризисной стратегиипредприятия
При разработке антикризисной стратегии проводится тщательныйанализ внешней и внутренней среды бизнеса. Анализ внешней среды с цельювыявления причин кризиса можно разделить на:
анализ макросреды, которую условно делят на четыре сектора: политическоеокружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическоеокружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели,поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары — заменители.
Рассматривая политическое окружение необходимо отметить, чтос выделением Украины и других республик в отдельные суверенные государстварезко изменились рынки сбыт практически во всех государствах СНГ, нарушилисьхозяйственные связи между предприятиями — поставщиками сырья и производителямиготовой продукции. Установленные таможенные барьеры способствовали удорожаниюкомплектующих, поставляемых из — за рубежа, что увеличило себестоимостьвыпускаемой продукции. Многие отрасли народного хозяйства переживают внастоящее время кризис. Кризис взаимных неплатежей негативно сказывается надеятельности предприятия, уменьшается количество заказов на дизельнуюпродукцию, что ведет к уменьшению объемов производства, прибыли, получаемойпредприятием.
Предприятие обладает высококвалифицированными кадрами вобласти дизелестроения, численность работников ОАО «Юждизельмаш» скаждым годом сокращается, основной причиной чего является невыплата заработнойплаты. Из-за материальных трудностей, испытываемых предприятием, оно не всостоянии внедрить новшества в технологии и технике на производстве, чтозначительно снижает его конкурентоспособность на рынке дизельной продукции. Рассматриваяконкурентную среду, необходимо отметить, что многие наши потребители оказалисьтакже в кризисном положении, они являются неплатежеспособными, поэтому не могутрассчитаться за поставляемую им продукцию, что значительно снижает количествооборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и, в свою очередь,являются причиной невозможности закупки необходимого сырья и материалов дляпроизводства. К тому же такие потребители в настоящее время используют дизеля,приобретенные ранее. Поэтому произошло снижение потенциальной потребности вдизелях ОАО «Юждизельмаш» на 36,7%. Основными конкурентами являются«Рыбинские моторы» (г. Рыбинск, Россия), «Барнаултрансмаш»(г. Барнаул, Россия), ряд западных фирм, таких как “Perkins",“Caterpillar". Продукция ОАО «Юждизельмаш»хотя и не уступает им по качеству, надежности, техническим характеристикам, ноцена на продукцию ОАО «Юждизельмаш» выше, чем на зарубежные аналоги,что объясняется значительной ее себестоимостью.
При анализе внешней среды предприятии значительное вниманиеуделяется оценке эффективности текущей стратегии предприятия. Как отмечалосьранее, стратегическим менеджментом на предприятии глубоко стали заниматься лишьс 2003 года, хотя предприятие имеет некоторые трудности в проведениистратегического анализа, планировании, прогнозировании изменений в долгосрочнойперспективе, он работа по данным направлениям ведется. Основной стратегиейпредприятия в настоящее время является: поиск платежеспособных потребителей,наращивание объемов производств дизельной модернизированной продукции, запасныхчастей, товаров народного потребления, снижение затрат на производство.
Также рассматриваются сильные и слабые стороны, возможностии угрозы для предприятия извне. Самый удобный и апробированный способ оценкистратегического положения предприятия — SWOT-анализ. Несмотря на хорошее качество продукции, большиепроизводственные возможности, технологические навыки, конкурентоспособностьпродукции снижают высокие цены и издержки предприятия.
Не менее важным этапом стратегического антикризисногопланирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Миссия ОАО «Юждизельмаш»:
«Наша работа — источник вашей вечной энергии:
энергии, которая двигает механизмы,
энергии наших сотрудников, которой мы заряжаем их каждыйдень, веря в них и дорожа их работой,
энергии инвесторов, которая возвращается к ним какположительный результат сотрудничества,
энергии родной страны, основы ее процветания.
Результат синтеза этих энергий воплощен в качестве инадежности нашей продукции».
При разработке стратегических целей предприятия необходимопомнить, что каждая цель должна быть достижимой, содействовать повышениюэффективности производства и прибыльности предприятий. Цели обязательнодоводятся до руководителей всех уровней и работников. Необходимо такжепредусмотреть стимулирования их реализации и достижения.
Наиболее важными целями ОАО «Юждизельмаш» повыходу из кризисного положения являются: повышение эффективности производства,увеличение объемов выпуска продукции, расширение рынков сбыта, оптимизацияфинансовых ресурсов, развитие производственных мощностей, повышениеконкурентоспособности продукции.
Исходя из результатов проведенного анализа внутренней ивнешней среды предприятия, его стратегией должна являться стратегия выживания. Основнымисоставляющими данной стратегии являются: улучшение структуры выпуска продукциидля производства более прибыльной продукции, пользующейся спросом в настоящеевремя и выход с ней на новые сегменты рынка дизелестроительной продукции; снижениесебестоимости продукции для повышения ее конкурентоспособности; участие всовместных предприятиях и различных государственных программах для притокаинвестиций в производство; поиск инвестора, заинтересованного в развитиипроизводства продукции на ОАО «Юждизельмаш»; совершенствованиеструктуры управления.
При восстановлении платежеспособности предприятия становитсявозможной реализация стратегии роста.3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
ОАО «Юждизельмаш» специализируется на выпускедизелей и дизель-генераторов семейств дизелей 4Ч10,5/13; 6ЧН12/14; 6Ч15/15,запасных частей к ним, топливную аппаратуру, одноцилиндровых дизелей 1Ч8/7,5,автомобильных запчастей. Ассортимент дизельной продукции представлен вприложении Ж.
Продукция ОАО «Юждизельмаш» надежная,качественная, легкая в эксплуатации. Конструктивная компоновка дизелейобеспечивает свободный доступ к основным узлам. Двигатели хорошо уравновешены,что позволяет устанавливать их на сравнительно легких фундаментах. Продукция,выпускаемая заводом, соответствует требованиям нормативно-техническойдокументации, сертифицирована Российским Морским Регистром Судоходства, сертификатамикачества, которые свидетельствуют соответствие требованиям международныхстандартов ICO серии 9000.
Сравнивая продукцию ОАО «Юждизельмаш»с продукцией заводов-конкурентов, необходимо отметить, чтопродукция ОАО «Юждизельмаш» не только не уступает продукцииконкурентов в качестве, но она и более прочная, особенно эффективна ееэксплуатация с использованием импортных масел. Дизеля, производимые ОАО «Юждизельмаш»проще в эксплуатации, чем те же дизеля западных образцов, которые требуют болееквалифицированного обслуживания. Поэтому страны СНГ охотнее покупаютотечественную продукцию. Но дизайн западных образцов превосходит продукцию ОАО«Юждизельмаш», а также цены на продукцию конкурентов более низкие.
Согласно оценке специалистов Департамента речного Флота НПО«Судоремонт», а также маркетингового отдела ОАО «Юждизельмаш»- главный рынок сбыта дизелей и дизель-генераторов, которые выпускаетпредприятие — судовые двигатели, двигатели для телефонных станций, железныхдорог. Ежегодная потенциальная потребность в дизелях ОАО «Юждизельмаш»составила 7310-8860 шт.
Только в Российской Федерации на кораблях морского и речногофлота находится и эксплуатируется 10650 дизелей и дизель-генераторов, которыенуждаются в большом количестве запчастей, а также в замене на новые двигатели. ВУкраине на флоте работает 1884 двигателя, изготовленных на ОАО «Юждизельмаш».Ежегодная потребность в судовых дизелях представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1
Ежегодная потенциальная потребность дизелей на судаНазначение дизелей
Ежегодная потребность
дизелей, шт. Для замены в эксплуатации Для строительства судов 1 2 3
Дизели в качестве вспомогательных двигателей
Дизели в качестве главных двигателей
Всего
1200-1700
550-750
1750-2450
400-500
200-250
600-750
Таким образом потребность в дизельной продукции ОАО «Юждизельмаш»велика. Производство и реализация данных судовых двигателей может принестизначительную прибыль предприятию.
На всех радиорелейных линиях связи, а также на телефонныхстанциях, объектах гражданской обороны и автоматике железных дорог установленыавтоматизированные дизель-генераторы по II и III степеням автоматизации, которыетакже не выгодно заменять дизель-генераторами других стран из-за дороговизныперестройки всех систем, ремонтных баз и переквалификации кадров.
В ходе анализа предприятия был осуществлен анализбезубыточности разных видов продукции, который показал, что не все видыдизельной продукции являются одинаково прибыльными, их рентабельностьразличается. Более прибыльными видами продукции являются дизели 6Ч и 4Ч безгенераторов и выпускаемые запасные части к ним. Рентабельность их представленав таблице 3.2
Таблица 3.2
Рентабельность отдельных видов продукцииНаименование
Цена,
тыс. грн. Себестоимость, тыс. грн. Рентабельность,% 1 2 3 4
К-161М2 (6Ч 12/14)
К-562М1 (4Ч 10,5/13)
ДГ75М2-3 (6Ч 12/14)
ДГА-25М1-9 (4Ч 10,5/13)
26379,38
24614,00
54396,00
55643,00
25934,49
23978,17
66969,12
74301,53
1,72
2,65
18,77
25,11
Как видно из таблицы 3.2, рентабельность дизелей 6Ч (К161М2)и 4Ч (К562М1) без генераторов выше, чем с генератором (ДГ75М2-3, ДГА-25М1-9). Этообъясняется тем, что генератор, щит автоматики, некоторые другие покупныеэлектрокомплектующие являются очень дорогостоящими. Их удельный вес в суммематериальных затрат на производство дизель-генератора представлен на рисунке 3.1
/>
Рис.3.1 Структура материальных затрат на производство дизель- генератора
Таким образом, наибольшую долю в материальных затратах напроизводство дизель — генератора занимает генератор.
Из таблицы 3.2 видно, что рентабельность дизель-генераторовотрицательна. Это объясняется тем, что фактическая себестоимость продукции вышецены, т.к велики материальные затраты, с уменьшением объема производствапостоянные затраты на единицу продукции выросли. Повышать цену предприятие неможет, так как продукция не будет пользоваться спросом (потребители перейдут наболее дешевые аналоги). Значит, необходимо снижать себестоимость.
Министерством промышленной политики вместе с предприятиями,в том числе и с ОАО «Юждизельмаш», разработана «Целеваякомплексная программа развития производства сельскохозяйственной техники (тракторов,зерноуборочных комбайнов и двигателей к ним) на 2005-2007 годы». Этапрограмма предусматривает обеспечение сельхозпроизводителей качественнойтехникой в объемах, которые определяются технологической потребностью иплатежеспособностью.
Тракторный парк в аграрном секторе по состоянию на 01.01.04насчитывал 230,5 тыс. тракторов, а парк зерноуборочных комбайнов в Украинесоставил около 60 тыс. единиц при технологической потребности в 100 тыс. единиц.При этом значительными остаются объемы импортируемой техники. На покупкуимпортной техники необходимо тратить ежегодно более чем 1 млрд. дол. США, врезультате в Украине не задействованными остаются около 57 тыс. рабочих местнепосредственно в производстве и сфере сервиса этой техники.
Согласно целевой программе ОАО «Юждизельмаш» необходимосоздать рядный дизельный двигатель на универсальный трактор на ПО «Южныймашиностроительный завод» (г. Днепропетровск) мощностью 80-120 л. с.,освоить производство в таких объемах: 2005 г. — 500 шт.; 2006 г. — 3000 шт.; 2007г. — 5000 шт. А также организация массового производства двигателя СН-6Д иагрегатов на его базе для средств малой механизации и выделение его в отдельноепроизводство мощностью до 5000 штук в год.
На сегодняшний день на заводе ведутся работы по налаживаниюкооперации с предприятиями Харькова, Чугуева, Одессы, Луганска по отдельнымдеталям и узлам. При организации на предприятии массового производствадвигателей СН-6Д снизится трудоемкость, себестоимость, а также цена больше чемв 1,2 раза, что значительно ниже цены зарубежных аналогов. Эта продукция будетпользоваться спросом в настоящее время, особенно у фермерских хозяйств и малыхчастных предприятий. На проведение этих работ предусмотрены средства изгосударственного бюджета.3.4 Разработка мероприятий по снижениюсебестоимости продукции
Исходя из проведенного анализа производственно-хозяйственнойдеятельности ОАО «Юждизельмаш» можно утверждать, что издержкипредприятия явно высоки, и это во многом определило текущее кризисное состояниепредприятия. Наиболее крупными статьями затрат являются затраты на сырье,материалы, а также покупные комплектующие. На предприятии имеет местоперерасход по этим статьям в 1,63 раза. Данный факт связан с отсутствиемдолжного контроля как за отпуском ресурсов подразделениям предприятия, так и задальнейшим их использованием. Необходимо провести ряд мероприятийадминистративно-организационного характера, направленных на ужесточениедисциплины использования сырья:
наладить систему отчетности и контроля по получению сырья соскладов;
нормализовать функционирование системы отчетности поиспользованию сырья и материалов в цехах;
ввести персональную ответственность руководителейподразделений за рациональное использование материальных ресурсов.
Данные мероприятия позволят не допускать перерасходматериальных ресурсов более, чем на 10% и значительно сократить прямыматериальные затраты на предприятии. Сегодня на заводе в полном объемепроводится работа по получению ряда узлов и деталей по кооперации. Увеличениекооперационных поставок приведет к сокращению затрат на производство.
Необходимо провести ряд технических и технологическихмероприятий:
перевод плавки сплава АК12М2МГН из графитовых тиглей накамерную печь;
внедрение закалки ТВЧ «Втулок цилиндра» 962.03.102вместо объемной термообработки;
обработка заготовок деталей с применением станков с ЧПУ; автоматизацияпроизводства позволит не только снизить себестоимость, но и повыситьпроизводительность труда;
недопущение систематического приобретения службойтехнического снабжения (УТСКиТ) легированных сталей для дизельных деталейвместо предусмотренных технологией более дешевых и менее трудоемких в обработкеуглеродистых сталей;
восстановление технологии изготовления ряда втулок и трубныхдосок из цветного проката вместо изготовления их литьем.
С целью снижения затрат электроэнергии на единицу продукциинеобходимо ввести систему технического учета электрической энергии в цехахзавода. Для этого в распределительных пунктах необходимо установить счетчики сдистанционной передачей информации их потребителям на каждой подстанции иотдельных фидерах. Так как некоторые подстанции питают несколько цехов, в такихцехах нужно установить дополнительные приборы учета. Система учета позволяетконтролировать электропотребление отдельных цехов за каждый час. Эта система вкомплексе с системой учета затрат материалов, а также изготовление продукцииявляются инструментом для разработки норм электропотребления отдельнымиподразделениями и предотвращения сверхнормативного электропотребления. Отсутствиеприборов учета производства и использования энергоносителей приводит к затратамэлектроэнергии до 50%.
Необходимо также ввести систему учета газа «Сакура»,которая позволит учитывать объемы потребляемого газа от 40 до 5000 м2/чс выводом информации на принтер. Старая система несовершенна и потребительтеряет до 10% газа, что составляет 450 т. м2/год или 168 т. грн.
Перечисленные выше мероприятия позволят значительносократить затраты предприятия, что способствует повышению его прибыльности иплатежеспособности.3.5 Совершенствования технологии производства«корпуса привода масляного насоса»
Основным направлением совершенствования технологиипроизводства «корпуса привода масляного насоса» является автоматизацияпроизводственных процессов, которая заключается в переводе токарных операций,выполняемых на токарном станке 16К20 на станок с числовым программнымуправлением 16К20ФЗСС221-Т. Применение станка с ЧПУ позволит снизитьсебестоимость обработки детали, повысить производительность труда, снизитьвремя обработки детали.
Рассмотрим станок 16К20. Наибольший диаметр обрабатываемойзаготовки над станиной 400 мм, над суппортом 200 мм; наибольший диаметробрабатываемого продукта, проходящего через отверстие шпинделя 2,2; пределычастот вращения шпинделя 12,2-1600 мин-1; предельная подача: продольная0,05-2,8 об/мин; поперечная 0,025-1,4 об/мин; шаг нарезаемой резьбы: метрический0,5-112 мм, ниток на 1-56-0,5; мощность электродвигателя 10кВт; частотавращения вала электродвигателя 1460 мин-1.
Наибольший диаметр обрабатываемой заготовки над станиной утокарного станка с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т 500 мм; наибольшая длина обрабатываемойзаготовки 1000 мм; число частот вращения шпинделя 22, в том числе автоматическипереключаемых 9; скорость движения продольной подачи 3-1200 мм/мин; скоростьбыстрых продольных ходов 4800 об/мин; дискретность продольных перемещений 0,01мм; дискретность поперечных перемещений 0,005 мм.
Применение станка с ЧПУ позволит совместить токарныеоперации 015 и 025, выполняемых на токарном станке 16К20, в одной операции 015,выполняемой на токарном станке с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т. Технология токарнойобработки детали на станке с ЧПУ приводится ниже.
Перед обработкой партии деталей предварительно растачиваютсякулачки.
1. Установить деталь. Применяется патрон двухкулачковыйВ-4724, планшайба В-8079, спецкулачки 166.08.105 П-3. Для удаления стружки используюткрючок ОРМ-4.
2. Подрезать торец 5 окончательно. Поверхность диаметром 67предварительно, торец диаметром 11,2 предварительно, фаску в размер 1 х 450.Применяется вставка резцовая УР-1282.
3. Расточить отверстие диаметром 57 А7 (+0,74). Применяетсярезец УР-1455, втулка В-7474 диаметра 32, блок УВ-896 диаметра 50, пробка8133-1103 А7 ГОСТ 14812-69 Д=57, пробка 8133-1153 А7 ГОСТ14813-69 Д=57.
4. Подрезать торец в размер 11 (+0,5/-0,3), точитьповерхность диаметром 65 В (-0,012/-0,032) окончательно. Применяется вставкарезцовая УР-1282, скоба 8113-0147 Д ГОСТ 18362-73 Д=65, шаблон 8371-0023ПН1416-61 1 х 450, скоба 8102-0102 ГОСТ 18356-73 L=11(+0,5/-0,3), шаблон 8166-0007 В7 МН 1413-61 L=6,кольцо для проверки неплоскостности 166.08.105 М-4, набор щупов №2 кл 1 ТУ2-034-225-87.
5. Уложить деталь в тару. Тара АМ-038.
6. Контроль исполнителем, см. переходы 2…4. Салфеткитехнические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…4.
Также можно совместить операции 020, 045, 050 в одной операции035.
1. Установить деталь в приспособление 165.08.105 П-5,планшайба В-8079.
2. Подрезать торец в размер 49,1 — 0,1, точить фаску 2 х 450.Применяется резец 2102-0006 ВК 8 ГОСТ 18877-73, скоба 8150-0061 МН 1404-61 L=49,1 — 0,1; шаблон 8371-0025 МН 1404-61 2 х 450.
3. Расточить отверстие диаметром 61 предварительно, фаску 1х 450окончательно. Резец 2141-0009 ВК 8 ГОСТ 18883-73 20 х 20,державка резцовая УВ-1165, штангенциркуль ШЦ-I-125-0,1ГОСТ 166-80, шаблон 8371-0024 МН 1416-61 1,5 х 450.
4. Расточить отверстие диаметром 62 П (+0,02/-0,01) окончательно.Резец 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка резцовая УВ-1165, пробка 8133-1105П ГОСТ 14812-69 Д=62, пробка 8133-1155 П ГОСТ 14813-69 Д=62, шаблон 8153-0035МН 1412-61 L=39 +0,1, кольцо установочное 62-СТП 35-022-83Д=62 П, нутромер 50-70 У-29, индикатор ЧН02 кл 1 ГОСТ 577-68, стойка с-IV-8 160 х 100 ГОСТ 10197-70, набор контрольных оправок 166.08.105К1, центра УВ-34.
5. Расточить канавку шириной 2 А4 (+0,06). Резец0121-63-35/2 16 х 16 СТП 35.207-82 ВК8, державка резцовая УВ-1165, пробка 150.11.109-М1в=2 А4, скоба 166.08.105-М-2Н =20 — 0,1, нутромер УМ-52.
6. Снять деталь, уложить в тару АМ-0424.
7. Контроль исполнителем см. переходы 2…5. Салфеткитехнические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…5.
Схема технологического процесса представлена на рисунке 3.2Чугунно литейный цех №14
/> Механический цех №2 Цех сборки, испытания и реализации №8 Операция №005 Литье Операция №010 Дробеструйная
Операция №015
Токарная с ЧПУ
Операция №020
Слесарная
Операция №025
Вертикально-сверлильная
Операция №030
Слесарная
Операция №035
Токарная с ЧПУ
Операция №040
Слесарная
Операция №045
/>Технический контроль /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рис.3.2 Схема технологического процесса производства «корпусапривода масляного насоса» с применением токарного станка с ЧПУ
Таким образом, количество операций снизилось, то естьснизилось и время обработки детали.3.6. Изменение основных показателей деятельностиОАО «Юждизельмаш» при реализации стратегический решений
Одним из важных этапов разработки стратегии предприятияявляется стратегическое планирование основных показателей его деятельности
Учитывая внутренние особенности предприятия и еговозможности, в частности участие в целевой программе Министерства Промполитики,объемы выпуска продукции будут составлять суммы, представленные в таблице 3.3
Таблица 3.3 Производство продукции ОАО «Юждизельмаш»в 2004-2008 гг. Наименование продукции Ед-цы измерения Год 2004 2005 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6 7
Дизели всего
в том числе:
дизели 6Ч 12/14
дизели 4Ч 10,5/13
СН-6Д
ЮМЗ
ЗИЛ
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
шт.
982
455
183
340
3576
790
286
1500
500
500
6875
1010
365
2000
3000
500
9505
1100
405
2500
5000
500
10444
1206
438
2750
5550
500
— УТД-20
Запчасти дизельные
ТНП
Другая продукция
Товарная
продукция
шт.
тыс. грн.
тыс. грн.
тыс. грн.
тыс. грн.
4
10200
620
500
33326,58
-
10800
1340
500
62575,37
-
11320
1370
500
92873,63
-
12400
1400
500
117568,55
-
13510
1430
500
136355,85
Из табл.3.3 следует, что предприятие в результате реализациистратегических решений сможет наращивать объемы производства, также производитьболее перспективные виды продукции, что будет способствовать расширению егодеятельности.
Большое внимание в антикризисной стратегии уделяетсяснижению себестоимости товарной продукции. В результате проведения мероприятийсебестоимость товарной продукции составит суммы, представленные в таблице 3.4
Таблица 3.4 Себестоимость товарной продукции в 2004-2008 гг.

Показатель Значение по годам, тыс. грн. 2004 2005 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6
Сырье и материалы
Основная заработная плата
Дополнительная заработная плата
Отчисления на социальное страхование
Износ инструмента
и приспособлений
Коммунальный налог
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования
Общепроизводственные
затраты
Производственная
себестоимость
Административные затраты
Затраты на сбыт
Проценты за кредит
Другие затраты
Полная себестоимость
Товарная продукция
12244,1
1259,6
377,9
637,8
377,8
30,1
6208,1
5096,0
26231,4
1872,7
668,5
399,7
3348,6
32520,9
33326,6
26047,2
2466,5
740,0
1248,9
699,9
31,2
9365,3
8486,3
49085,3
2261,2
894,3
349,0
3985,8
56575,6
62575,4
36927,9
3313,5
994,1
1677,8
994,0
32,7
11671,7
10924,7
66536,4
2261,2
950,2
349,0
4735,6
74832,4
92873,6
39107,0
4471,6
1341,5
2264,2
1341,4
33,9
14414,9
16869,1
79843,6
2261,2
994,7
349,0
4735,6
88184,1
117568,6
42817,7
4918,9
1475,7
2490,7
1575,6
35,3
15756,5
17631,1
86701,5
2261,2
1193,5
349,0
4735,6
95240,8
136355,9
Исходя из табл.3.4 себестоимость товарной продукции растет,что объясняется увеличением объема производимой продукции, а соответственно иростом затрат на ее производство. Затраты на 1 гривну товарной продукциисоставят: в 2004 году — 0,98 грн.; в 2005 году — 0,90 грн.; в 2006 — 0,81 грн.;в 2007 — 0,75 грн.; в 2008 — 0,70 грн. В результате реализации стратегическихрешений изменятся суммы прибыли и затрат предприятия. Данные по динамике этихпоказателей представлены в таблице 3.5
Таблица 3.5 Прибыль и затраты предприятия в 2004-2008 гг. Наименование продукции Значение по годам, тыс. грн. 2004 2005 2006 2007 2008 1 2 3 4 5 6
Доход (выручка) от реализации продукции
Налог на добавленную стоимость
Чистый доход от реализации продукции
Себестоимость реализованной продукции
Валовая прибыль
Административные затраты
Затраты на сбыт
Другие операционные затраты
Финансовые результаты
операционной деятельности
Финансовые затраты
Финансовые результаты от обычной деятельности до
налогообложения: прибыль
Налог на прибыль от обычной деятельности
Финансовые результаты от обычной деятельности
Чистая прибыль
41658,22
8331,64
33326,58
26231,43
7095,15
1872,70
668,50
3348,60
1205,35
399,70
805,65
201,41
604,24
604,24
78219,21
15643,84
62575,37
49085,31
13490,06
2261, 20
894,30
3985,80
6348,76
349,00
5999,76
1499,94
4499,82
4499,82
116092,04
23218,41
92873,63
66536,36
26337,27
2261, 20
950, 20
4735,60
18390,27
349,00
18041,27
4510,32
13530,95
13530,95
146960,69
29392,14
117568,55
79843,61
37724,94
2261, 20
994,70
4735,60
29733,44
349,00
22384,44
7346,11
22038,33
22038,33
170444,81
34088,96
136355,85
86701,45
49654,40
2261, 20
1193,50
4735,60
41464,10
349,00
41115,10
10278,78
30836,32
30836,32
Согласно табл.3.5 ОАО «Юждизельмаш» будет иметьприбыль уже в 2004 году, хоть и незначительную, которая будет увеличиваться современем по мере роста объемов производства. То же самое происходит с затратамипредприятия. Но полученный доход превышает затраты, что обуславливает наличиеприбыли у завода.
В заключении необходимо сказать, что реализация напредприятии предложенной антикризисной стратегии позволит выйти ему изкризисного положения, восстановить платежеспособность, расширить границыпроизводственной деятельности. При этом снижаются затраты на 1 гривну товарнойпродукции, а значит снижается ее себестоимость, что делает продукцию ОАО «Юждизельмаш»более конкурентоспособной на мировом рынке дизельной продукции. К тому же упредприятия появляется реальная возможность занять значительную долю рынкадизельных двигателей для тракторов и комбайнов, что обеспечивает заводузначительную прибыль в долгосрочной перспективе.3.7. Характеристика состояния охраны труда итехники безопасности
Механическая обработка «корпуса привода масляногонасоса» производится в механическом цехе №2. Цех расположен в двухэтажномкирпичном здании общей площадью 13615 м2, производственная площадьсоставляет 9632 м2. Цех специализирован на выпуске корпусных деталейи узлов дизелей и дизель генераторов 6Ч 12/14 и 4Ч 10,5/13. Состоит из линий: линияголовок дизелей 6Ч 12/14, линии шатунов 6Ч 12/14, линии блоков дизелей 6Ч12/14, линии коленвалов дизелей 6Ч 12/14, линии маховиков дизелей 6Ч 12/14,линии головок цилиндров 6Ч 12/14, КАМАЗа, 4Ч 10,5/13, линии коленвалов дизелей4Ч 10,5/13, участка распредвалов, участка коллекторов. В цехе установлено 456единиц оборудования: токарные станки, сверлильные, протяжные, стенды на участкесборки и др. В цехе работает 66 человек.
Промышленная эстетика цеха не отвечает санитарным нормам: непроизводится побелка потолка, чистка плитки, которой покрыт пол. Вентиляционнаясистема в цехе №2 общеобъемная, то есть воздухообмен происходит одновременно вовсем помещении. Вентиляция в цехе совмещенная (естественная и искусственнаяодновременно), она осуществляется через открытые окна и двери, а также черезвытяжную вентиляционную систему. Тип освещения — совмещенный, при которомнедостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным. Естественноеосвещение осуществляется через фонари и световые проемы в крыше и перекрытиях (верхние).
Достаточность естественного освещения измеряется по формуле[22]:
/> /> /> ¸ /> (3.1)
где Sокон — общая площадьокон в помещении, м2;
Sпол -площадь пола в помещении, м2.
/> = 0,09
Значит естественного освещения недостаточно. Поэтомуприменяется искусственное освещение — комбинированное (общее и местное) сиспользованием ламп накаливания типа Г мощностью 300 Вт.
Помещение отапливается 26 батареями централизованноговодяного отопления. Источниками шума в цехе являются работающие станки. Уровеньшума составляет 82дБА и его можно определить как высокий. Санитарно-бытовыеусловия цеха неудовлетворительные.
Умывальники, гардеробочные шкафы, душевые кабины находятся взапущенном состоянии, отсутствует горячая вода. Водоснабжение цеха локальное,от трех скважин и с тремя заполненными резервуарами. Значения параметров,характеризующих санитарно-гигиенические условия труда в цехе, представлены втаблице 3.6.

Таблица 3.6
Санитарно-гигиенические условия труда в рабочей зонеПараметр Фактическое значение Норматив по ДНАОП или ГОСТу
Соответствие параметров норме
ДНАОП или ГОСТу 1 2 3 4
Шум, дБА
Освещенность общая, лк
Температура воздуха в цехе, 0С
зимой
летом
Относительная влажность воздуха,%
Скорость движения воздуха, м/с
Загазованность (керосин), мг/м3
Запыленность, мг/м3
82
350
10-14
19-23
60
0,2
250
8,2
70
300
18-20
21-23
40-60
0,2
300
6,0
Превышает норматив
Превышает норматив
Ниже норматива
Ниже норматива
Превышает норматив
Из таблицы 3.6 следует, что санитарно-гигиенические условиятруда не соответствуют нормативным: повышен уровень шума, запыленности,температура воздуха в холодное время года значительно ниже оптимального значения.
Для устранения этих недостатков необходимо: увеличитьколичество вентиляционных отверстий, в искусственной вентиляционной системезаменить вентиляционные двигатели на более мощные, провести генеральную уборкувсего цеха, увеличить количество источников тепла в цехе, провести установкушумогасителей, пылеулавливателей.
В цеху используется металлорежущее оборудование, среднийвозраст которого превышает 20 лет. Для защиты людей от поражения электрическимтоком применяются такие способы защиты как использование изоляции, защитныезаграждения, защитное заземление и зануление. Размещение в цехе оборудованиясоответствует нормам технологического проектирования на машиностроительныхзаводах. При этом соблюдается необходимые расстояния между отдельными станкамии агрегатами. Ширина проходов в цехе достаточная.
Рабочие в цеха также снабжены необходимыми средствамииндивидуальной защиты: спецодеждой, спецобувью.
На заводе осуществляется обучение и инструктаж по техникебезопасности. Контроль за соблюдением техники безопасности осуществляетсяначальником отдела охраны труда и техники безопасности.
По характеру и времени проведения инструктажи по вопросамохраны труда подразделяются на вводный, первоначальный, повторный, внеплановыйи целевой. Вводимый инструктаж проводится в цехе при поступлении на работу,повторный — со всеми работниками, но не реже чем через 6 месяцев, а дляработников с повышенной опасностью — 1 раз в 3 месяца. Внеплановый инструктажпроводится в случае травматизма, гибели людей, при нарушении техникибезопасности. Динамика производственного травматизма представлена в таблице 3.7.
Таким образом, количество несчастных случаев на производствев 2003 году увеличилось. Поэтому необходимо усилить контроль за условиямитруда, совершенствовать технологические процессы производства, ликвидироватьнеполадки оборудования, осуществлять механизацию и автоматизациюпроизводственных процессов.
Таблица 3.7 Динамика производственного травматизмаПериод Кол-во несчастных случаев Кол-во дней нетрудоспособности Коэффициент частоты Коэффици-ент тяжести Средне-списочная численность работающих 1 2 3 4 5 6
2002
2003
2
7
128
119
1,03
5,09
64
17
1936
1375
Большое внимание уделяется пожарной безопасности объекта. Всоответствии с ОНТП 24086 помещения по взрывоопасной и пожарной опасностиподразделяются на пять категорий: А, Б, В, Г, Д. Механический цех №2 относитсяк категории Д (непажароопасные), то есть производство с непожарнымитехнологическими процессами, где имеются несгораемые вещества и материалы вхолодном состоянии. Степень огнестойкости здания — III.Возможные причины пожара в цехе №2 это: короткое замыкание,неудовлетворительное состояние электротехнических устройств, нарушение правилэксплуатации оборудования.
Помещение, в котором находится цех №2, проектировано такимобразом, что в случае пожара работники могут быстро его покинуть. В цехеимеется схема (план) эвакуации, цех оснащен противопожарным инвентарем. Которыйвключает три огнетушителя ОУ-5, также в цехе находится стенд с противопожарнымшлангом и краном внутрипожарного водопровода.
Основными мерами пожарной профилактики являются: систематическоеобследование состояния зданий, сооружений, оборудования, систем защиты; устройствоавтоматической пожарной сигнализации и применение средств пожаротушения, в томчисле автоматического; проведение регулярных чисток помещений отпроизводственных отходов и пыли; устройство систем противодымной защиты,которая исключает задымление путей эвакуации; разработка и выполнениеобъективных и условных инструкций о мерах пожарной безопасности, о порядкеработы с пожароопасными веществами и материалами.
На каждом предприятии должна быть служба охраны труда,которая, согласно Закона Украины «Об охране труда», создается дляорганизации выполнения правовых организационно-технических,санитарно-гигиенических, социально-экономических и лечебно-профилактическихмероприятий, направленных на предотвращение несчастных случаев,профессиональных заболеваний и аварий в процессе труда. В связи с ростомтравматизма на предприятии необходимо усилить контроль за соблюдением техникибезопасности, а также внедрить мероприятия по профилактике аварий и травм.
Большое внимание необходимо уделить природоохранныммероприятиям. В процессе производства продукции в цехе №2 образуетсяметаллическая стружка, которая собирается в металлические ящики и вместе спрочим металлоломом отправляется во Вторчермет и Вторцветмет.
Источники выбросов вредных веществ в атмосферу оснащеныслежующими пылегазоочистными сооружениями: циклонами с обратным корпусом,циклонами «ЛИОТ», гидрофильтрами, фильтрами волокнистыми типа ФВГ-Т.
Производственные сточные воды очищаются на заводскихсооружениях механической очистки, в состав которых входят дваотстойника-нефтеотделителя производительностью 2000 м3 в сутки. Послеотстойников-нефтеотделителей сточные воды сбрасываются в реку Молочную. Химзагрязненныесточные воды поступают на станцию нейтрализации технологических растворов дляочистки. Но необходимо отметить, что очистные сооружения находятся внеудовлетворительном состоянии и требуют срочной замены.
Предлагаемое мероприятие по вводу станка с ЧПУ не окажетотрицательного влияния на окружающую среду. Применение станка с ЧПУ позволитснизить травматизм, так как дистанционное управление позволит осуществитьконтроль и регулирование работы оборудования с участков отделенных от опаснойзоны. Также станок с ЧПУ не повлечет увеличения концентрации вредных веществ,запыленности и загазованности помещения.
Оборудование уже установлено в цехе №2, поэтому непонадобиться производить перепланировку цеха, а также дополнительныхмероприятий по улучшению условий труда.
3.8. Оценка экономической эффективностипредложенных мероприятий
Для принятия решения о реализации предложенных мероприятийнеобходимо рассчитать их эффективность. Чаще всего используют такие показателиэффективности, как чистый дисконтированный (приведенный) доход, индексдоходности, период окупаемости, внутренняя ставка доходности. Показательчистого дисконтированного дохода дает возможность получить наиболее обобщеннуюхарактеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект вабсолютной сумме. Расчет этого показателя осуществляется по формуле [17]:
/>, (3.2)
где ЧДД — сумма чистого дисконтированного дохода поинвестиционному проекту, тыс. грн.; ЧДП — сумма чистого денежного потока завесь период эксплуатации инвестиционного периода, тыс. грн.; ИЗ — суммаинвестиционных затрат на реализацию инвестиционного проекта, тыс. грн.; n — номер шага (год периода) расчета, (n=1,2…T);
/> - дисконтированныйразмер прибыли, полученный
в n-м году, тыс. грн.;
/> - дисконтированныйразмер вложений, осуществленных
в n-м году, тыс. грн.;
Pn — вероятность получения прибыли в n-мгоду;
i — годовой темп инфляции;
е — цена капитала.
Индекс доходности позволяет соотнести объем инвестиционныхзатрат с будущим чистым денежным потоком по проекту.
Внутренняя ставка доходности является наиболее сложнымпоказателем оценки эффективности реальных инвестиционных проектов. Онахарактеризует уровень прибыльности конкретного инвестиционного проекта, которыйвыражается учетной ставкой, по которой будущая стоимость чистого денежногопотока приводится к современной стоимости инвестиционных затрат.
Одним из наиболее распространенных показателей оценкиэффективности инвестиционных проектов является период окупаемости. Это тотпериод времени, за который поток дисконтированных проектных доходов станетравным дисконтированному потоку затрат [17].
Согласно данным, предоставленным руководством предприятия,капиталовложения, необходимые для реализации мероприятия по улучшению структурывыпуска продукции составляют 13200 тыс. грн. (с учетом 210 тыс. грн.,необходимых для изготовления оснастки), а на реализацию мероприятий по снижениюсебестоимости необходимо 695 тыс. грн.
При реализации мероприятия по улучшению структуры выпускапродукции возрастут затраты предприятия на сырье и материалы, энергию натехнологические цели, основную и дополнительную зарплату рабочим со сдельнойоплатой труда, а соответственно им отчисления на социальные нужды работников,затраты на сбыт в связи с увеличением выпуска продукции.
Увеличится величина амортизационных отчислений в связи сиспользованием дополнительной оснастки.
Амортизационные отчисления дополнительной оснастки составятежегодно:
Ао = 210 * 0,24 = 50,4 (тыс. грн)
Также оснастка потребует дополнительных затрат на ее ремонтв размере: 2004 — 40 тыс. грн., 2005 — 40 тыс. грн., 2006 — 60 тыс. грн., 2007 — 70 тыс. грн., 2008 — 90 тыс. грн. Годовые издержки предприятия «среализацией проекта» и «без его реализации» представлены втаблице 3.8.
Таблица 3.8 Годовые издержки ОАО «Юждизельмаш»Год Значение, тыс. грн. Без проекта С проектом 1 2 3
2004
2005
2006
2007
2008
25277,8
32504,8
34525,7
37566,8
40575,2
32520,9
56575,6
74832,4
88184,1
95240,8
Необходимо также отметить величину чистого дохода,полученного предприятием от реализации продукции (табл.3.9).
Таблица 3.9 Сумма чистого дохода ОАО «Юждизельмаш»Год Значение, тыс. грн. Без проекта С проектом 1 2 3
2004
2005
2006
2007
2008
25930,9
34603,7
41205,6
50011,2
62913,4
33326,6
62575,4
92873,6
117568,6
136355,9
Величина валовой прибыли, полученной в каждом годукорректируется на величину налога на прибыль (25% с 2004 г), а также навероятность ее получения в каждом году: 2004 г. — 0,95; 2005 г. — 0,90; 2006 г.- 0,85; 2007 г. — 0,80; 2008 г. — 0,75. Годовой темп инфляции составляет 8%, ацена капитала — 12%. Необходимо отметить, что при реализации мероприятия повыпуску продукции на сельхозтехнику инвестиции равны нулю, так как источникомфинансирования является государственная субсидия. Величина валовой прибылисоставит:
Таблица 3.10
Валовая прибыль ОАО «Юждизельмаш»Год Значение, тыс. грн. Без проекта С проектом 1 2 3
2004
2005
653,1
2098,9
805,7
5999,8
2006
2007
2008
6679,9
12444,4
22338,2
18041,3
29384,4
41115,1
Исходя из полученных данных табл.3.10, рассчитаем величинуполученной дополнительной прибыли (/>П):
2004 г: />П= Пс проектом — Пбез проекта = 805,7-653,1 = 152,6 (тыс. грн)
2005 г: />П= 5999,8 — 2098,9 = 3900,9 (тыс. грн)
2006 г: />П= 18041,3 — 6679,9 = 11361,4 (тыс. грн)
2007 г: />П= 29384,4 — 12444,4 = 16940,0 (тыс. грн)
2008 г: />П= 41115,1 — 22338,2 = 18776,9 (тыс. грн)

Полученные данные используем для оценки эффективностиинновационного проекта.
ЧДД = /> + /> +
+ /> + /> + /> =
= 108,73 + 1828,55 + 4191,49 + 4901,62 + 4244,63 = 15275,02(тыс. грн)
Так как ЧДД больше нуля, эффективность мероприятиясоставляет 15275,02 тыс. грн., то мероприятие следует реализовать. Так какинвестиционные затраты (ИЗ) равны нулю, то дальнейший расчет периодаокупаемости, индекса доходности, внутренней ставки доходности не целесообразен.Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по изменениютехнологического процесса механической обработки детали «корпус приводамасляного насоса». Годовая заработная плата рабочих основная идополнительная с отношением по действующему и проектируемому технологическимпроцессам (Ззп) определяется по формуле:
Ззп = Сст * Ч * Ксс * Тшт * Q, (3.3)
где Сст — часовая тарифная ставкарабочего, грн; Ч — коэффициент, учитывающий доплаты; Ксс — коэффициент,учитывающий отчисления на соцстрах; Тшт — трудоемкость обработки одной детали,норма/час; Q — годоваяпрограмма производства детали, шт. Затраты на силовую электроэнергию (Зэ) определяютсяпо формуле:
Зэ = Сэ + Тм *Q * Kn* Kw *Kc * Nэ/n (3.4)
где Сэ — стоимость одного кВт, грн;
Kn — коэффициент потерь электроэнергии в сети;
Kw — коэффициент использования электродвигателей по мощности;
Kc — коэффициент спроса силовой электроэнергии;
Nэ — суммарная мощностьэлектродвигателей, кВт;
n — коэффициент полезного действия электродвигателей;
Тм — машинное время обработки детали, норма/час.
Исходные данные для расчета представлены в приложении К.
Результат расчета сведем в таблицу 3.11
Таблица 3.11
Расчет затрат на заработную плату рабочих и силовуюэлектроэнергиюПоказатель Значения Действующая технология Проектируемая технология 1 2 3
Ззп
015
025
020
045
050
035
Зэ
015
025
020
045
050
035
1695,52
571,03
328,77
963,45
1311,36
157,08
62,21
41,99
66,87
91,76
1006,35
991,78
100,31
97,98
Экономия затрат на заработную плату ежегодно составляет:
Ззп = 1695,52 + 571,03 — 1006,35 + 308,77 + 963,45 + 1311,36- 991,78 =
= 2872 (грн)

Ежегодная экономия затрат на силовую электроэнергию:
Зэ = 157,08 + 62,21 — 100,31 + 41,99 + 66,87 + 91,75 — 97,98=
= 221,62 (грн)
Примем вероятность получения экономии ежегодно 100% (или 1).Ставка налога на прибыль составляет 25%, годовой темп инфляции составляет 8%, ацена капитала 12%. Капитальные инвестиции равны нулю, так как необходимыйтокарный станок с ЧПУ уже установлен в цехе №2. Эффективность внедрения данногомероприятия составляет:
ЧДД = /> + /> +
+ /> + /> + /> =
= 1933,52 + 1611,26 + 1342,72 + 1118,93 + 932,44 = 6938,87 (грн)
Определим также процент роста производительности труда (А) [26]:
А = /> (3.5)
где Б — процент снижения трудоемкости. При предполагаемыхизменениях трудоемкость снизится на 51,8%.
А = /> =107,47%
Таким образом процент роста производительности составляет107,47%.
Учитывая полученное значение чистого дисконтированногодохода (>0) и рост производительности труда можно сделать вывод о целесообразностивнедрения мероприятия.
Заключение
В процессе развития любого предприятия существуетвероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого обостренияпротиворечий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономическойсистемы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО «Юждизельмаш»находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует увеличение суммытекущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличениезависимости предприятия от внешних кредиторов, в 2003 году предприятие понеслоубытки в размере 9180 тыс. грн. Все это говорит о необходимости разработкиантикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить егоплатежеспособность, финансовую стабильность.
Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан сопределением внутренних сил противостояния, то есть имеющийся потенциалпредприятия, благодаря которому предприятие может преодолеть кризис. Для этогопроведен тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, для чего можетиспользоваться метод SWOT-анализа. На основании полученных данных формируетсястратегия выхода предприятия из кризисного положения.
ОАО «Юждизельмаш» имеет необходимые предпосылкидля выхода из кризисного состояния. Исходя из результатов проведенного анализавнутренней и внешней среды предприятия, в качестве его стратегии целесообразнопредложить стратегию выживания. Основными ее направлениями являются: совершенствованиеструктуры управления; поиск инвестора, заинтересованного в выпуске дизельнойпродукции на данном предприятии; улучшение структуры выпуска продукции; снижениесебестоимости продукции; участие в совместных предприятиях и различныхгосударственных программах для притока инвестиций в данную отрасль. В проектепредставлена разработка мероприятий по улучшению структуры выпуска продукции, атакже по снижению ее себестоимости.
Реализация предложенной стратегии позволит в долгосрочнойперспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить егоплатежеспособность, расширить масштабы производственной деятельности.
Список використаних джерел
1.        Закон України “Про спеціальний режим інвестиційної та інноваційноїдіяльності технологічних парків” від 16 липня 1999 р. (у редакції від 7 березня2002 р. № 3118-III) // ВВР України. — 2002. — №40.
2.        Закон України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнанняйого банкрутом" від 14 травня 1992 р. (у редакції від 10 липня 2003 р. №1096-IV) // ВВР України. — 2003. — № 38.
3.        Закон Украины «Об охране труда» // «Охрана труда». — №1 (103). — 2003. — С.3-11.
4.        Антикризисное управление: [Учеб. пособие для студентов техн. вузов / В.Г.Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Мотер и др.] Под ред.Э.С. Минаева, В.П. Паналушина;Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). — М.: Изд-во ПРИОР, 1999. — 430 с.
5.        Антикризисное управление: Учебник [для вузов по экон. спец. / З.М. Коротков,А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др.]; Под ред.З.М. Короткова; Гос. ун-т упр. — М.:ИНФРА-М, 2001. — 431 с.
6.        Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Економікапідприємства: Навч.-метод. посібник для самостійноговивчення дисципліни. — Х.: В.Д. “ІНЖЕК", 2003. — 410 с.
7.        Банкротство предприятий: [Процедура признания, санация и реорганизация. Продажапредприятия: Сб. док.]. — М.: Издательство ПРИОР, 2000. — 368 с.
8.        Банкротство: стратегия и тактика выживания / Иванов Г.П., Кашин В.А. идр.; Междунар. ин-т рыноч. исследований. — М.: СПМЛИ “ПСБ Трейдинг. Инк”, 1993.- 350 с.
9.        Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризовогоуправління. // Клебанова Т.С., Бондар О.М., Мозенков О.В., под ред. О.В. Мозенкова.- Х.: ІНЖЕК, 2003. — 272 с.
10.     Баринов В.А. Антикризисное управление [Учеб. пособие для экон. вузов поспец. «Нац. экономика»] / Рос экон. акад. им. Г.В. Плеханова. — М.: ИДФБК-ПРЕСС,2002 — 515 с.
11.     Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: [Учеб. пособие для студентов поэкон. спец.]. — М.: ООО “Изд-во ЮНИТИ-ДАНА”, 2001. — 398 с.
12.     Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и статьприбыльным. — М.: ИНФРА-М, 1992. — 36 с.
13.     Богданов О.С. Исследование вариантов восстановления платежеспособностипри разработке проекта санации предприятия в процедуре банкротства // Економіката право. — 2002. — № 1. — с.116-119
14.     Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием /НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти. — Донецк.: ИЭП, 1999. — 177 с.
15.     Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Основные направления стабилизации работы вусловиях выхода из экономического кризиса / НАН Украины. Ин-т экономики пром-ти.- Донецк.: ИЭП, 1998. — 55 с.
16.     Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд. МГУ, 2000. — 252 с.
17.     Гончаров А.Б. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник. — Х.: В.Д. “ІНЖЕК", 2003. — 240 с.
18.     Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. — СПб.: Изд. СПб УЭФ, 1992. — 160 с.
19.     Довбня С.Б. Методические основы и направления реструктуризациипредприятий в промышленности. [Монография]. — Днепропетровск: Наука иобразование, 2002 — 311 с.
20.     Економіка підприємства: Підручник/ За заг. ред. С.Ф. По кропивного. — Вид.2-ге, перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2001. — 528 с.
21.     Ермаков А.П. Технология машиностроения: Учебник. — М.: Машиностроение,1992. — 496 с.
22.     Жидецкий В.Ц., Джигирей В.С., Мельников А.В. Основы охраны труда. Учебник.- Изд.2-е, доп. — Львов: Афиша, 2000. — 351с.
23.     Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильнойэкономической среде: риски, стратегии, безопасность — М.: Экономика, 1997. — 287с.
24.     Кобзев П.М. Стратегическое управление предприятием. Конспект лекций. — Х.:Изд. ХГЭУ, 2002. — 164 с.
25.     Кожанова Е.Ф., Отенко И.П. экономический анализ: Учебное пособиедля самостоятельного изучения дисциплины. — Х.: ИД „ИНЖЭК”, 2003.- 208 с.
26.     Кононенко І.В. Управління розвитком підприємства: Навч. посібник. -Х.: НТУ“ХПІ", 2001. — 134 с.
27.     Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіздіяльності підприємств: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб.і доп. — К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002.- 294 с.
28.     Крисанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учеб пособие / Моск.акад. экономики и права. — М.: Собрание, 1999. — 143 с.
29.     Ликвидация (реорганизация) предприятия / [сост.Е. Примакова] — 2-е изд.,перераб. и доп. — Х.: Фактор, 2002 — 175 с.
30.     Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічнізасади та практичний інструментарій. Монографія. — К.: Київ. нац. торг. — екон.ун-т, 2000. — 390 с.
31.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.:ИНФРА-М, 2000. — 288 с.
32.     Менеджмент для магистров: Учеб. пособие / Под. ред. д. э. н., проф.А. А.Епифанова, д. э. н., проф. С.Н. Козьменко. — Сумы: ИТД «Университетскаякнига», 2003. — 762 с.
33.     Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства: сучасний стан та напрямкирозвитку: Монографія / Київ. нац. екон. ун-т. — К.: КНЕУ,2001. — 227 с.
34.     Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент: [Навч. посібник для студентів вищ. навч.закл.]. — К.: ТОВ „УВПК „Екс об", 2001. — 559 с.
35.     Останкова Л.А. Стратегия хозяйствующих субъектов в современных условиях/ НАН Украины, Ин-т экономики пром-ти. — Донецк: ИЭП, 1999. — 35 с.
36.     Петров А.И. Методология выработки стратегии развития предприятия / С. — Петербург, Ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во С.-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1992. — 127 с.
37.     Петряєва З.Ф. Фінансовий аналіз. Навч. посібник. — Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. — 84 с.
38.     Пономаренко В.С. Методологічний підхід до стратегічногоуправління корпорацією // Фінанси України. — 1999. — №4. — с.15-19.
39.     Пономаренко В.С., Минухин С.В. Методы и модели финансового обеспечения иразвития предприятий. Монография. — Х.: РИО ХГЭУ, 1997 — 160 с.
40.     Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід О.М. Стратегічнеуправління розвитком підприємства. Навч. Посібник.- Х.: Вид. ХДЕУ, 2002. — 640 с.
41.     Пономаренко В.С., Тридід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвиткупідприємтсва в умовах кризи. — Х.: ІНЖЕК, 2003. — 210 с.
42.     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебпособие. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2002. — 704 с.
43.     Ситник Л.С. Організаційно-економічний механізм антикризового управлінняпідприємством / НАН України, Ін-т економіки пром-ті. — Донецьк: ІЕН. НАНУкраїни, 2000. — 503 с.
44.     Стратегия достижения целей в бизнесе: Теория и практика / А.И. Белошапка.- Днепропетровск: Пороги, 2003. — 798 с.
45.     Стратегічні цілі і моделі ефективної діяльності підприємства: Навч. посіб.[для вищ. навч. закл.] / Сіроштан М.А., Потапов В.І., Білявцев Н.І. та ін.; Заред. С.У. Олійника. — Х.: ОКО, 1999. — 203 с.
46.     Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку:Навч. посібн. / Пономаренко В.С., Олійник С.У. та ін. — К.: ІЗМН, 1996. — 80 с.
47.     Теория и практика антикризисного управления: [Учеб. для студентов экон. спец.вузов] / Г.З. Базаров, С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: Закон и право; изд. об-ние“ЮНИТИ”, 1996. — 469 с.
48.     Томпсон, Стрикленд. Стратегический менеджмент. — М.: 1998. — 347 с.
49.     Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление,оздоровление: Учеб. пособие [для вузов]. — М.: ПРИОР, 2000. — 238 с.
50.     Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие [для вузов]. — М.: ПРИОР,2000. — 279 с.
51.     Тренев Н.Н. Управление финансами: [Учеб. пособие для студентов вузов,обучающихся по экон. спец.]. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 495 с.
52.     Тридід О.М. Організаційно-економічний менханізм стратегічного розвиткупідприємства. Харк. держ. екон. ун-т. — Х.: ХДЕУ, 2002. — 363 с.
53.     Управління організацією: діагностика, стратегія, ефективність. МатеріалиМіжнар. наук. — практ. конф., 8-9 квітня 1999 р. / Нац. техн. ун-т України“Київ. політехн. ін-т", Київ. нац. екон. ун-т, Дрогоб. держ. пед. ун-т ім.І.Франка та ін. — К.: НТУ “КПІ", КНЕУ, 1999. — 110 с.
54.     Уткин Э.А., Бинецкий А.Н. Аудит и управление несостоятельнымипредприятиями: Учеб. пособие. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»ЭКМОС, 2000. — 383 с.
55.     Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. — М.: Ассоциация авторов ииздателей «Тандем» ЭКМОС, 1997. — 399 с.
56.     Фатхутдинов Н.А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб.заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с.
57.     Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие / Межрегион. акад.упр. персоналом. — К.: МАУП, 2000. — 204 с.
58.     Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999. — 384 с.
59.     Шульга Г.А. Стратегия предприятия. Конспект лекций. — Х.: Изд ХГЭУ, 2003.- 80 с.
60.     Экономическая стратегия предприятия: Учебник: [для вузов по эконом. спец.]/ Горемыкин В.А., Богомолов О.А. — М.: Информ. — изд. дом «Филень»: Рлант,2001. — 507 с.
61.     Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / [Градов А.П., Иванов Е.А.,Кельнер Е. М и др.]; Под ред.А.П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец. лит.,2000. — 588 с.
62.     SWOT-аналіз — основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. посібник [для вищ. навч. закладів / Л.В. Балабанов, С.І.Коломицева, О.К. Воробйова та ін.]; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім.М.І. Туган-Барановського. — Донецьк: Дон ДУЕТ, 2001. — 208 с.
Приложения
Приложение А
/>
/>

t — ось времени;
Su — траектория развития предприятия при реализации предупреждающего антикризисногоуправления;
Sn — траектория развития предприятия при реализации наступательной антикризиснойстратегии;
So — траектория развития предприятия при реализации оборонительной антикризиснойстратегии;
Sb — траектория развития предприятия, которая завершается банкротством;
Sc — траектория цикличного развития предприятия;
а, б, в, г, д, е, ж, з, и, к — точки локальных кризисов,
1 — стадия потенциального кризиса;
2 — стадия патентного кризиса;
3 — острый преодолимый кризис;
4 — острый непреодолимый кризис (банкротство).
Рис А.1. Обобщенный вид процессаразвития кризиса

Приложение Б
Наличие, состав и структура средств ОАО «Юждизельмаш»в 2003 годуНаименование статей На начало отчетного периода На конец отчетного периода Изменения Абсолютн. величина, тыс. грн. Относит. величина,% Абсолютн. величина, тыс. грн. Относит. величина,% Абсолютн. величина, тыс. грн. В структуре,% Темпы роста,% 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Необоротные активы
Нематериальные активы
Незавершенное строительство
Основные средства
Другие оборотные активы
Всего по разделу 1
2. Оборотные активы
Запасы:
производственные запасы
незавершенное производство
готовая продукция
товары
Векселя полученные
Дебиторская задолженность за товары, работы и услуги
Другая текущая дебиторская задолженность
Денежные средства и их эквиваленты:
в национальной валюте
в иностранной валюте
Другие оборотные активы
Всего по разделу 2
3. Расходы будущих периодов
Баланс
18911
52825
1323
73059
6008
5923
4500
951
2
1693
1388
13
21
1731
22230
211
95500
19,80
55,31
1,39
76,5
6,29
6, 20
4,71
1,00
0,002
1,77
1,45
0,01
0,02
1,81
23,28
0,22
100,00
128
18789
48274
1318
68509
5267
5983
4703
99
1816
552
153
96
1462
20131
83
88723
0,14
21,18
54,41
1,49
77,22
5,94
6,74
5,30
0,11
2,05
0,62
0,17
0,11
1,65
22,69
0,09
100,00
122
4551
5
4550
741
60
203
852
2
123
836
140
75
269
2099
128
6777
1,38
0,90
0,1
0,72
0,35
0,54
0,59
0,89
0,002
0,28
0,83
0,16
0,09
0,16
0,59
0,13
99,35
91,38
99,62
93,77
87,67
101,01
104,51
10,41
107,27
39,77
1176,9
457,14
84,46
90,56
39,34
92,90

Приложение В
Оценка собственности и заемных источников средств ОАО «Юждизельмаш»в 2003 годуНаименование статей На начало отчетного периода На конец отчетного периода Изменения Сумма, тыс. грн. Удельный вес,% Сумма, тыс. грн. Относит. величина,% Абсолют. величина, тыс. грн. В структуре,% Темпы роста,% 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Собственный капитал
Уставной капитал
Прочий дополнительный капитал
Непокрытый убыток
Всего по разделу 1
3. Долгосрочные обязательства
4. Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты банков
Векселя выданные
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги
Текущие обязательства по расчетам:
по полученным авансам
с бюджетом
по страхованию
по оплате труда
Другие текущие обязательства
Всего по разделу 4
Баланс
1773
103560
59730
45603
1656
4696
2314
1897
6528
5734
6964
20308
48241
95500
1,86
108,44
62,54
47,75
1,73
4,71
2,42
1,99
6,84
6,00
7,29
21,26
50,51
100,00
1773
92135
57424
36484
50
4495
2223
1645
552
7580
8904
8297
18493
52189
88723
2,00
103,85
64,72
41,12
0,06
5,07
2,51
1,85
0,62
8,54
10,04
9,35
20,84
58,82
100,00
11425
2306
9119
1606
1
91
252
552
1052
3170
1333
1815
3948
6777
0,14
4,59
2,18
6,63
1,67
0,36
0,09
0,14
0,62
1,70
4,04
2,06
0,42
8,31
100,00
88,97
96,14
80,00
3,02
99,98
96,07
86,72
116,12
155,28
119,14
91,06
108,18
92,9