Введение
В течение многихдесятилетий в нашей стране господствовала административно-командная системауправления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опытауправления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат,зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезюменеджмента. Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны,изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использованияего лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий иявлений живой практики англоамериканский менеджмент был и остается наиболеемощной «управленческой цивилизацией».
Ведущеезначение англоамериканской модели менеджмента в мире сегодня неоспоримо, авлияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболеевелико. Таким образом, актуальность данной курсовой работы состоит внеобходимости знаний основополагающих идей и рекомендаций данной модели.
Цельданной работы: раскрыть сущность англоамериканской модели менеджмента.
Длядостижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи: осветитьпроцесс зарождения и формирования менеджмента в Англии и США; рассмотреть организацию менеджмента в англоамериканской моделиуправления.
При выполнении курсовой работы был изучен ряд научно литературы, такойкак «Американскийменеджмент на пороге XXI века» под редакцией
Д.Грейсона, К. О'Делла; «Теория и организация американского менеджмента» поредакцией А.В. Попова и др.; учебной литературы: «История менеджмента» подредакцией И.И. Семеновой; «Управление организацией» под редакцией А. Г.Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина и др.
Глава 1. Зарождениеменеджмента в Англии и США
1.1 Формированиеиндустриального менеджмента
Первая половина ХIX в. явилась тем временем,когда в наиболее развитых странах зарождающегося капитализма — сначала вАнглии, а затем и в США — начали формироваться основы той дисциплины, котораявпоследствии получила наименование «менеджмент».
В 80-е гг. XIX в. в США началсябеспрецедентный экономический «бум», быстро выведший их на передовые рубежи всравнении со странами Старого Света. Промышленная революция охватила Северную Америку,и выраставшие как грибы после дождя новые индустриальные компании столкнулись сневедомыми ранее проблемами управления, координации и организации сотен и тысячрабочих, размещенных под крышами принадлежащих им предприятий. В те годыэкономическая наука исходила из фундаментальной аксиомы о незыблемости устоевбуржуазного общества основывающейся на неограниченном контроле предпринимателейнад принадлежащей им собственностью. На практике это означало, что воля капиталистана предприятии была абсолютной, а нормой поведения наемных рабочих считалосьслепое и беспрекословное повиновение любым приказам -указаниям. Капиталисты ипредставляющие их интересы управляющие принимали решения, затрагивающие кактехнологическое строение производства, так и его социальную организацию. Рабочие,подвергавшиеся жесткому обращению со стороны контролеров и мастеров, систематическиущемлялись в своих экономических и человеческих правах, фактически были лишеныправа использовать официальные каналы для опротестовывания несправедливыхрешений управляющих и апелляции к администрации предприятия. Повсеместно процветалгрубый, авторитарный стиль руководства. Не будет преувеличением сказать, чторанний период промышленного капитализма в западных странах обошелся ценой значительногорасточения человеческого капитала в целях интенсивного накопления основногокапитала и сопровождался если не упадком в качестве жизни наемных рабочих, тово всяком случае в весьма серьезных нарушениях социальных и культурных условий воспроизводстварабочей силы.
Управленческаяпрактика тех лет может быть охарактеризована как авторитарный деспотизм,бесчеловечная эксплуатация и неограниченный произвол по отношению к подчиненным.«Подобно лакею работник рассматривался лишь как движимое имущество своего босса».В процессе социальной организации труда особенно выделялась фигура мастера. Его власть над рабочими была практически неограниченной: он единоличнонанимал и увольнял рабочих, перемещал их с места на место, контролировалсистему обучения работников, распределял производственные задания, отвечал засоблюдение дисциплины, устанавливал продолжительность рабочего дня и нормывыработки[1].
В период становления фабричной системыпроизводства функции менеджмента то и дело смешивались с задачами инженерныхслужб, а сами менеджеры концентрировали свое внимание главным образом нарешении чисто технологических или экономических вопросов, вследствие чего организационныеи социальные аспекты деятельности предприятий фактически выходили за пределы ихкомпетенции. Менеджмент эпохи первых фабричных предприятий вообщехарактеризовался жесткой дисциплиной и военнообразным строем организации. Какотмечал Друкер, «командная модель с немногими наверху, отдающими приказыогромному большинству внизу, оставалась нормой на протяжении почти ста лет». Первыеменеджеры широко использовали методы армейской дисциплины и устрашения строгиминаказаниями для обеспечения безусловного повиновения работников, что, вероятно,являлось целесообразным в то далекое время, когда на месте вольнонаемныхрабочих были рабы или крепостные. Но с наступлением индустриальной революциимножество работников оказались втянутыми в сферу промышленного производства наоснове иных принципов дисциплины и организации. Природа фабричного трудатребовала своевременного и точного выполнения работниками всех производственныхопераций, что оказалось невозможным без определенного вовлечения их в сампроцесс организации производства, в конце концов побудившая менеджментпостепенно изменять характер своих функций — от тотального надзора за процессомтруда к его организации на основе самостоятельной ответственности персонала.
Можно согласиться с мнением авторов американскойэнциклопедии профессионального менеджмента о том, что отправным пунктомразвития теории индустриального менеджмента целесообразно считать 1886 год,когда Г. Таун — президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» — на ежегодномсобрании Американского общества инженеров-механиков (АЗМЕ) представил доклад натему: «Инженер как экономист». В нем он впервые поставил вопрос о роли менеджментакак относительно самостоятельной сферы научного знания и профессиональнойспециализации, по своей практической значимости равноценной инженерному труду. Таундоказывал: менеджмент должен быть конституирован в особую науку со своимпредметом, литературой и ассоциациями, поскольку лишь в этом случаепредприниматели и менеджеры смогут извлекать взаимную выгоду из совместногоопыта.
Он полагал, что инженеры должны развить в себекачества управляющих производством: только так профессиональные навыки испециализированные знания соединятся с организаторской работой. В функцииинженера входят обязанности по организации и надзору за проводимыми работами,так как в индустриальном производстве сила организованных усилий берет верх надискусностью индивидуального работника. Поэтому инженеры в целях обеспечениянаилучших производственных результатов возглавляемых ими подразделений должныбыть людьми не только с хорошими административными способностями, овладевшимипрофессией механика, но и обладающими особыми знаниями и навыками проведенияэкономических и организаторских работ. «Существует много хороших инженеров-механиков,- писал Таун, — есть также немало отличных бизнесменов, однако оба этихкачества весьма редко встречаются в одном человеке». Сочетание профессиональныхи деловых качеств Таун считал необходимым условием эффективного управленияколлективными работами.
Таун и его последователи целенаправленнообратились ко внутриорганизационным проблемам компаний и фирм, переросших изпростых мануфактурных предприятий в сложные организационные системы с развитойспециализацией, состоящих из многих функциональных элементов, интегрированных вединое целое. Основы изучения менеджмента были заложены реальным опытом людей, управлявшихпервыми фабриками и фирмами. Однако менеджмент не признавался в качестве важнойсоставляющей успеха или неудачи фирмы до тех пор, пока не возникло сравнительномного предприятий со схожими проблемами, превративших деловое администрированиев особое искусство и род занятий, независимых от конкретной фирмы или отраслипромышленности. «Интересы фирм требовали значительно более широкогопривлечения специалистов к производственному процессу. «Задача менеджеров состоялав том, чтобы включить специалиста в структуру власти фирмы и дать ему большеавтономии, чем рабочему, для развития в нем стремления идентифицировать свои собственныеинтересы с интересами фирмы».
Среди пионеров менеджмента можно выделить и X. Мюнстерберга (1863—1916). Он был зачинателемпромышленной психологии, проблемам которой посвятил книги: «Психология ииндустриальная эффективность» (1913) и «Психология бизнеса» (1918). В первой изних он писал: «Мы выбираем три главные цели деловой жизни, которые нужны как вкоммерции и промышленности, так и вообще в любом экономическом предприятии. Мызадаемся следующими вопросами: как отыскать людей, чьи интеллектуальныекачества делают их наилучшим образом предназначенными для выполняемых работ;при каких психологических условиях мы сможем получить наиболееудовлетворительные результаты от работы каждого человека и наконец, какимобразом мы в состоянии оказывать желательные для интересов бизнеса воздействияна человеческие умонастроения».
Итак, индустриальный менеджмент обязан своимвозникновением увеличению удельного веса организационно-управленческих проблемв производственном процессе. Одна из его первоочередных задач состояла в том,чтобы добиться возможно более высокой отдачи от труда рабочих. Для этого работникам;настойчиво прививались исполнительская дисциплина, профессиональная культура,умение аккуратно и в срок исполнять должностные обязанности. Вместе с тем всвоих первоначальных формах менеджмент был близок к традиционному авторитарномустилю руководства; характеризовался весьма жестким: обращением с работниками,трактовавшимися лишь как безгласные объекты управления. Вообще менеджмент эпохивозникновения индустриального производства очень широко использовал силовыеметоды управления, штрафы и наказания, а качестве главных средств регулированияживым трудом. На: этом этапе в нем лишь наметилась тенденция перехода от принципанадзора за трудом к принципу его рациональной организации на научных основах,но в целом менеджмент еще не перенес центр тяжести своих усилий с внешнегоконтроля на управление[2].
1.2 Формирование школы «научного менеджмента»
Становление и развитие первой классической школыменеджмента, получившей широкую известность во всем мире под наименованиями«научный менеджмент» или «научная организация труда», совпали со вступлениеммира в XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор, чьеимя стало нарицательным для всего нового направления. После окончаниятехнологического института в 1878 г. Тейлор работал в металлургической компании«Мидвейл стил компани» и прошел путь от бригадира до главного инженера завода.В 1886 г. он вступил в Американское общество инженеров-механиков и присутствовална докладе Г. Тауна, произведшего на него сильное впечатление. Тейлор оставилпосле себя солидное творческое наследие, включающее, помимо специальных работпо металлургии, прославившие его имя на весь мир книги: «Сделочная система», «Цеховойменеджмент» и «Принципы научного менеджмента». Похоронен он в Филадельфии, гдена его могиле начертано: «Отец научного менеджмента».
Своими экспериментами и научными трудами Ф.Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организациитруда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» внесутподлинную революцию в современное производство, заменив устаревшие авторитарныеметоды управления более рациональными, научными подходами. Историки менеджментане случайно, подчеркивают американское происхождение феномена тейлоризма,поскольку центр прогрессивного развития капитализма переместился тогда из Европыв Северную Америку. «Промышленная революция началась в Европе и лишь затем распространиласьпо Америке, тогда как «революция научного менеджмента» произошла в Америке илишь впоследствии вышла за ее пределы».
В то время когда Тейлор начинал своюпрофессиональную и научную деятельность, деловому менеджменту как особому родузанятий практически не уделялось внимания. Под менеджментом часто понималосьсугубо эмпирическое знание технических приемов производства сосисок, стали,рубашек и все то чего угодно, кроме деятельности по организации. Люди, управляющиезаводами и предприятиями, «надергивали» свои управленческие навыки из опыта,прибегая к методу проб и ошибок. Мысль о том, что человек нуждается вспециальной подготовке и обучении для того, чтобы стать компетентным управляющим,отнюдь еще не овладела умами. Однако стихийно сложившиеся, ремесленнические посвоей сути методы и приемы производства и ведения дел объективно исчерпалисебя. Разумеется, изобретательность и опыт каждого поколения возможно исоздавали все более удачные и эффективные способы руководства предприятиями, однако,как правило, они оставались достоянием отдельных лиц и не выступали предметомнаучных исследований и обобщений.
Производственныезадания рабочим отличались рутинностью и однообразием, их творчество иинициатива сплошь и рядом приносились в жертву сиюминутной выгоде. Но уже впервые годы XX в. немногочисленные менеджеры почувствовали увеличение спроса насвои услуги, в основе которого лежала озабоченность вопросами повышенияэффективности индустриального труда. В этом смысле семена, брошенные Тейлором,упали на подготовленную почву. Тейлор ратовал за превращение научногоуправления в отрасль индустриального труда, по типу инженерного. Его системазаключалась в последовательном проведении принципа разделения труда на трудисполнительский и труд распорядительский. В производственной системе,работающей как слаженный механизм, каждый работник должен быть ответствен засвои функции. При этом следует стремиться достичь соответствия типов работниковвидам работ. «Очевидно, — писал Тейлор, — что человек одного типа долженсначала составить план работы, а человек совершенно другого типа долженвыполнить ее».
Что же в таком случае входит в компетенциюадминистрации? По Тейлору, она призвана выполнять следующие задачи:
1) разрабатывать научными методами каждый элементработы, заменив прежние примитивные эмпирические методы;
2) на научной основе производить отбор, обучениеи развитие рабочих, тогда как раньше рабочие были предоставлены сами себе,поскольку основное внимание уделялось системе машин;
3) соединять рабочих и науку воедино, внушать иммысль, что вся их деятельность строится в соответствии с принципами науки; 4)обеспечить более строгое разделение труда между рабочими и менеджерами такимобразом, чтобы на сторон первых концентрировался исполнительский труд, а настороне вторых — распорядительство и надзор. Благодаря этим мерам по мыслиТейлора, субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научнойлогикой» правил, законов и формул. В этом смысле принципы научного менеджментаприменимы к любой сфере человеческой деятельности.
Из собственного практического опыта Тейлоруяснил, что большая результативность трудового процесса вовсе не обязательнодолжна сопровождаться умножением усилий работающего. По его убеждению, рабочиеготовы отдать то, что он называл «честной ежедневной работой» в обмен на«честный ежедневный заработок», хотя никто толком не в состоянии определить, изчего состоит и то и другое. Обе противостоящие стороны — администрация ирабочие — в спорах относительно норм выработки, размеров заработной платы и т.п.полагались на интуитивные представления и сложившиеся традиции, а не на научнообоснованные аргументы, что неизменно приводила к нескончаемым и ожесточеннымконфликтам. Тейлор попытался достичь решения этой проблемы путем точного идетального измерения стандартов времени, движений, затрачиваемых на выполнениекаждого производственного задания, а также пересмотром системы оплаты труда всвете полученных данных[3].
Он рассматривал научный менеджмент какдейственное орудие сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояниярабочих и налаживания более тесного их сотрудничества с хозяевами иадминистрацией в деле достижения производственных и экономических целейпредприятия. Тейлор полагал, что для тех, кто воспримет систему научного менеджментав полном объеме, следствием будет устранение всех споров и разногласий междусторонами, так как состав «честной дневной выработки» рабочего явится предметомнаучного изыскания вместо столь часто встречающихся попыток надувательства. Еслиранее большую часть своей жизни рабочий проводил в ужасающих условиях, что вомногом обусловливало его критику действительности, ее неприятие, а подчас ибунт, то с развитием производительности каждого рабочего станет возможнымулучшить условия его жизни, а тем самым изменить отношение к миру, в котором онживет. Тейлор был убежден что благодаря росту производительности рабочеговозрастет производительная мощь всей нации и страна станет действительнопроцветающей.
Тейлор, по суждению его последователей, произвелсвоего «интеллектуальную революцию» трактовкой промышленного менеджмента каксовместной деятельности управляющих и рабочих, основанной на общности взаимныхинтересов. Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальныхресурсов производства и технологии с собственно человеческим потенциаломпроизводства для достижения целей индустриальной организации. Научныйменеджмент, учил он, способствует развитию чувства товарищества, посколькуотношения людей в производстве — это уже не отношения хозяев и подчиненных, какв старых системах управления, а отношения взаимопомощи между друзьями,помогающими друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен.
При традиционном типе управления инициативарабочих достигалась в весьма редких случаях. При научном менеджменте согласноТейлору, инициатива достигается повсеместно. Для этого менеджеры возлагают насебя новую ношу, дополнительные обязанности и ответственность. Так, например,они должны буквально по крупицам собрать воедино все то традиционное знание,навыки, умение, которые в прошлом входили в мастерство рабочих,классифицировать, кодифицировать его, заключив в соответствующие правила,законы и формулы, призванные стать подспорьем для рабочих в их труде. Именно такимпутем менеджмент эволюционирует в науку.
Тейлор настойчиво стремился разработатьунифицированные методы производства в соответствии с установленными стандартами.Для этой цели он составил множество различных карточек-инструкций, методическихуказаний, стандартов и т. п. Он полагал, что основной критерий эффективностиприменительно к фирме состоит в уменьшении себестоимости продукции. Труд в егосистеме являлся главным источником эффективности, а цех — основным звеном применениясистемы научного менеджмента. Разнообразные методы и подходы к измерению производственнойдеятельности являлись для него важнейшими средствами совершенствования организациитруда. Рабочие увеличат выработку, и, следовательно, производительность фабрикивозрастет при условии, что они выполнят свою работу наилучшим образом из всехвозможных и благодаря этому получат оплату выше среднего. Администрациярассматривалась им как менее значимый фактор в сравнении с введением новыхметодов организации производства и управления с их помощью. Однако посколькутруд рабочих осуществляется в общих рамках, определяемых администрацией, то покрайней мере частично производительность труда рабочих находилась в зависимостиот совершенствования работы самой администрации. На слушаниях в специальном комитетеПалаты представителей Конгресса США 25 января 1912 г. Тейлор заявил, что научный менеджмент означает «интеллектуальную революцию» не толькоотносительно применения рабочих, вовлеченных в сферу промышленности, но и вотношении администрации предприятий. Эта революция призвана положить конецконфликтам по поводу раздела прибавочной стоимости между обеими сторонами, иони «совместно обращают свое внимание из возрастание величины прибавочного продукта,пока он наконец не увеличится настолько, что отпадает всякая необходимость вспорах относительно того, как его поделить».
С точки зрения Тейлора, «основной задачейменеджмента» должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателявкупе с максимумом благосостояния каждого работника». Под процветаниемпредпринимательства он понимал не только значительные дивиденды для собственников,но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различных направлениях. С другойстороны, благосостояние работников предполагает не только относительно высокуюи дифференцированную заработную плату, но, что не менее важно, развитие вкаждом работнике всего потенциала производительности, заложенного в него природой.Хотя, по Тейлору, большинство людей верят в антагонистичность фундаментальныхинтересов работников и предпринимателей, научный менеджмент исходит из твердогоубеждения, что их коренные интересы совпадают и процветание предпринимателей неможет быть устойчивым, если ему не сопутствует возвышение благосостояниярабочих. Вполне можно дать всем то, в чем они более всего нуждаются: рабочим — высокую заработную плату; предпринимателям — низкие производственные затраты ивысокие доходы. Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание инаучная организация труда сами по себе обеспечивают процветание как предпринимателям,так и рабочим. Он осознавал имманентную зависимость деятельности всякогокапиталистического предприятия от могущественных общественных факторов,«стоящих решительно вне всякого контроля отдельных людей или коллективов»[4].
Следует отметить, что новаторские идеи Тейлора,во всяком случае на первом этапе, были встречены в штыки многимипредпринимателями. Научный менеджмент расценивался ими как попытканеоправданного вмешательства в сферу их суверенных управленческих прерогатив.Некоторые из них даже высказывали опасение, что по мере практического внедрениясистемы Тейлора менеджеры подлежат замене некой чудодейственной «научнойтехникой» и рациональными приемами управления позволяющими обходиться вовсе безуправляющих. Сам Тейлор в этой связи как-то заметил, что 9/10 его беспокойства относительноперспектив внедрения системы научного менеджмента исходит от самих менеджеровили предпринимателей и лишь 1/10 — от рабочих. Впрочем, практика вскорепоказала беспочвенность этих опасений. На деле научный менеджмент еще болееукрепил иерархическое строение производства, дополнив право собственников наконтроль за принадлежащей ему собственностью введением нового элемента — повиновения «законам науки». Принципы научного менеджмента лишь усилилитрактовку рабочего как простого инструмента, купленного собственником инаправляемого менеджментом для выполнения определенной производственной задачи.
Тейлор полагал, что труд — это, прежде всегоиндивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива нарабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочегоменее продуктивным. Движущая сила производительности труда — личнаязаинтересованность. Каждый работник должен отчетливо понимать, что от неготребуется, а дело управляющего — проинструктировать его относительно конкретныхзаданий. Рабочий обязан знать стоимость каждой своей операции, а также и то,что оплата труда зависит от конкретного результата и за своевременный,качественный выпуск продукции выплачивается материальное поощрение.
Тейлор ставил задачей выяснить точно: скольковремени понадобится машине или рабочему для выполнения конкретного задания прииспользовании определенных материалов и методов. В ходе своих экспериментов онпришел к выводу, что исследования, берущие за основу рабочее время, необходимоедля выполнения производственных операций, имеют наибольшее значение. В аспектесобственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развитияработников через снижение уровня утомляемости, научного отбора насоответствующие профессии, подгонки возможностей человека к» рабочим местам, атакже за счет совершенствования системы стимулирования. Тейлор не пренебрегалчеловеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцентскорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей.
Он полагал, далее, что надзор за рабочими долженносить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Влице тейлоризма на смену власти одного лишь мастера пришла
функциональная администрация, что, несомненно,явилось новым шагом в деле управления индустриальными организациями. Следуетотметить также, что система Тейлора, по крайней мере в своем первоначальномвиде, была рассчитана на использование первоклассных, высококвалифицированных идисциплинированных рабочих. Те из них, кто не мог или же не хотел напряженноработать в новых условиях, подлежали безотлагательному увольнению с фабрики(что являлось суровым наказанием, учитывая избыточное предложение рабочих рук).
Главная цель разработанных Тейлором методовсостояла в том, чтобы любыми средствами развить производительность труда, хотябы за счет сверхэксплуатации рабочих. Индивидуальные особенности работниковнивелировались для минимизирования субъективного влияния на производственныйпроцесс, в связи с чем персонал предприятия был обязан отвечать известным общимкритериям, предъявляемым к нему менеджментом. Любопытно, что современныеамериканские исследователи менеджмента критикуют систему Тейлора в лице еенынешних приверженцев за переоценку тех пределов, до которых заработная платаможет составлять единственный мотив возвышения производительности рабочих.Другими словами, тейлоризм и его позднейшие модификации порицаются занебрежение творческими ресурсами рабочих, составляющих ныне наиболееперспективный резерв интенсификации капиталистической эксплуатации.
Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлорвывел ряд общих принципов, которые и легли в основу его системы. К их числуотносятся: 1) разделение труда – этот принцип проводится не только на уровнемастерской или цеха, но распространяется и на управленческие эшелоны. Заменеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функцияисполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовалтакже осуществлять распределение конкретных производственный задач, чтобыкаждый член персонала, как рабочий, так и менеджер, был ответствен лишь закакую-либо одну функцию; 2) измерение труда – Тейлор настаивал на изучениипроцессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализациипроизводственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени спомощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовыхпроцессов в темпоральном выражении; 3) задачи-предписания -согласно данномупринципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, нои сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятиячетко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкцииотносительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так именеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда; 4) программыстимулирования – для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеетсвою цену и его плата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случаеже достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные; 5) трудкак индивидуальная деятельность – влияние группы делает рабочего менеепродуктивным; 6) мотивация – суть этого принципа в том, что личнаязаинтересованность является движущей силой для большинства людей; 7) рольиндивидуальных способностей — проводится различие между способностями рабочих именеджеров; рабочие работают для вознаграждения в настоящем, а менеджеры радивознаграждения в будущем; 8) роль менеджмента — отстаивались все те авторитарныеметоды управления, по которым организационные правила, стандарты,регламентирующие труд, должны быть усилены. Менеджерам следует воспринять роль«мудрецов», обладающих уникальным знанием того, что пригодно для рабочих; 9) рольпрофессиональных союзов — скептическое отношение к профсоюзному движению,поскольку, до мысли Тейлора, оно бесполезно в создаваемой системе трудовыхотношений. Лишь широкое восприятие принципов научного менеджмента способноуменьшить, если не полностью устранить, конфликт между рабочими иадминистрацией; 10) развитие управленческого мышления — из управленческойпрактики должны быть выведены определенные законы, а управление призваноприобрести тот же научный статус, что и инженерное дело.
Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторскойдеятельности. Плеяда его последователей, пионеров менеджмента, внесла вклад вразвитие управленческой мысли[5].
Глава 2. Организация менеджмента ванглоамериканской модели управления
Менеджмент — это исторически определенная формаорганизации жизнедеятельности людей, и для описания характера взаимодействияменеджмента с прочими социальными институтами важно выявить его качественную определенность,представленную самим способом организации.
Ранние формы индустриальной системы выросли изисторически сложившейся организации производства на базе ремесленничества имануфактуры, но кое-чем они обязаны заимствованиям из феодальных, военных ицерковных организаций. Перечисленные типы традиционных организаций дали весьмаубедительные примеры действенности применения общих принципов к отдельнымединицам, входящим в их состав. Речь идет о внутренней необходимости подчинениячасти целому, без чего любая управленческая деятельность невозможна.
Особенно широко первые промышленники-организаторызаимствовали опыт и принципы функционирования военных организаций. Это можетпоказаться естественным, если принять во внимание тот факт, что значительноечисло мужчин из собственной жизненной практики были знакомы с элементарными основамивоенной формы организации — эффективной и подкупающей своей простотой. Онадавала впечатляющие примеры быстрого и результативного достижения задач,несмотря на превосходящие силы противника.Военный тип организации управления настолько убедительно продемонстрировал своипреимущества, что на долгие годы зарождающаяся наука управления попала подобаяние командного стиля, испытала на себе цепкую хватку его методов, приемов идаже терминологии. Как отмечал Дж. Форрестер, «в историческом плане военнаянеобходимость часто порождала не только новые технические средства… но такжеи новые организационные формы и новый подход к общественным процессам. Подобные усовершенствованиявпоследствии были приспособлены для мирного применения».
В чем же состоит специфика организации в менеджменте?
Следует начать с того, что в американскойсоциологии сосуществуют многочисленные дефиниции организации. Например, реорганизациясуть форма любого человеческого сообщества, которую оно принимает длядостижения общей цели». Или же «организацию можно определить как совокупностьиндивидов, групп, ролей и других элементов, систематически сносящихся друг сдругом для достижения результатов, которых индивиды не в состоянии достичь самипо себе». Организация определяется также как «социальная структура,предназначенная для координации деятельности двух или более человек путемразделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели».
Организации — это своего рода посредники,медиумы, канализирующие движение массы людей к определенным целям. Большие, масштабныеорганизации привносят с собой значительный элемент социализации. В этом смыслеони могут быть определены как социальные системы в миниатюре. Каждый человек,вступающий в ту или иную организацию, теряет примерно столько же, сколькотеряет в весе физический предмет помещаемый в воду. Другими словами, человек ворганизации практически перестает быть индивидуальностью, а власть руководителяувеличивается прямо пропорционально ее росту. Чем сложнее и разнороднееобщество по своему составу, тем больше количество организаций входит в егоструктуру, так как одни организации порождают другие, в том числе и конкурентноготолка. Наряду с устойчивой тенденцией к формализации и Централизации ворганизациях имеет место также и процесс децентрализации, известный под именемадминистративной автономии. Замечено: в децентрализованной организации сильнеепроявляется идентификация ее членов с целями организации, а также с занимаемымиместами в организационной структуре[6].
Соотношение факторов централизации идецентрализации в корпорациях составляет серьезную проблему. Ясно, что жесткоцентрализованная организационная структура со строгими разграничениями междуотделами и функциями, со многими иерархическими уровнями ограничиваетвозможности менеджера взять на себя дополнительную ответственность, попытатьсясформулировать новые идеи, высказать самостоятельные суждения. Подобнаяструктура лимитирует в конечном счете шансы для роста фирмы, и в этом состоитодин из главных аргументов для проведения децентрализации управления.Децентрализованная компания создает организационную среду, в которой индивид — не обязательно менеджер, но и просто работник — принимает большуюответственность за свое поведение, добивается вознаграждения не только большимиденьгами, но и в виде самоактуализации, что, несомненно, способствует иэкономическому росту фирмы. Эффективность в управлении зависит от структурыорганизации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющихвидов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитиюэкономической практики и реализации социальных целей корпорации. «Утонченноеискусство управленческих решений, — отмечал Ч. Барнард, — состоит в том, чтобыне решать неуместные вопросы, не принимать преждевременных решений, непринимать заведомо безрезультатных решений, а также не принимать решений,которые должны принять другие».
Канадский ученый Ч. Макмиллан в труде,посвященном анализу японской индустриальной системы, пишет: «Восхождениеамериканских дивизиональных структур было организационной новацией, позволиладобиться огромной гибкости перед лицом изменяющихся технологий и рынков. Издержкина административную координацию были снижены, коммуникации стали насыщеннее, астратегические команды — своевременнее. Однако конкурентоспособность, обеспечиваемаяэтой организационной формой, сильно ущемлялась по мере того, как другие страныпринимали аналогичные или иные усовершенствования структуры (такие какуправление по проектам, матричные структуры и т. д.). В этих условиях различияв организационной эффективности все больше стали происходить из процессоввыработки решений, в которых более важны стали различия в культуре ииндивидуальном стиле. В этом плане европейские и японские фирмы контрастируют сбезлично бюрократической, близорукой американской корпорацией».
Итак, несколько десятилетий назад роль организациибыла определена как главная причина роста производительности в США. Сейчас этообъяснение обернулось другой стороной, ибо именно существующими организационнымиформами объясняются современные трудности этой страны. В самом деле, промышленныекомпании на первых порах обычно невелики по размерам и просты по организации.Для них характерны: небольшое число управляющих, наделенных широкими полномочиями;переброска работников с одного рабочего места на другое по мере необходимости;гибкое использование производственного персонала, способного самостоятельноисполнять несколько функций и контролировать свою работу; отсутствие деления нацехи; минимальный объем документации и т. д. По мере того как компаниярасширяется — по размерам, числу занятых, количеству выпускаемых видов имоделей продукции, по числу обслуживаемых рынков, эти преимущества улетучиваются.Становится труднее координировать действия, поэтому добавляют администраторов,увеличивают объем резервных запасов продукции, что требует дополнительных складскихпомещений и проч. Ранее считалось, что концентрация производства хороша, таккак с ее помощью растет производительность труда и сокращаются производственныезатраты. Теперь же выяснилось, что и она имеет свои пределы. «Всегда что-тоидет не так, когда собираешь под одну крышу больше '' тысячи человек», — говорятнекоторые капитаны американской индустрии. Большинство экспертов в сферебизнеса согласны с тем, что развитие централизованной власти и эффективного, нодорогостоящего машинного оборудования ныне снизило конкурентные преимуществабольших компаний, способных достичь экономии на масштабах производства. Сегоднянизкая стоимость компьютеров и средств коммуникации, по всей вероятности, перетягиваетконкурентные преимущества вновь на сторону небольших компаний, каждая изкоторых создает одно из звеньев цепи образования добавленной стоимости и координируетсвою деятельность с ее прочими звеньями.
В аспекте функционирования механизма межкорпоративнойкоординации анализ отношений бизнеса в современной американской экономике позволяетсделать вывод, что структурное принуждение является его главной пружиной, агегемонистские отношения, навязываемые финансовыми и банковскими институтами, — основными организующими принципами бизнеса в национальном масштабе. Способмежкорпоративной связи в экономической системе, характеризующейся явной гегемониейбанков, отличается свободной координацией между ее различными составляющими элементами,т.е. финансовые институты доминируют в целом, между тем как индивидуальнымединицам и отдельным агентам экономического процесса присуща автономия втекущих вопросах и гибкость в их решении. Первичным источником названнойгегемонии является контроль над направленностью потоками капиталовложений, а непрямое вмешательство в корпоративные решения. Как отмечают Минц и Шварц,банковская централизация отражает господствующее положение финансовых институтов,прежде всего в принятии решений относительно направленности капиталопотоков.Именно поэтому влиятельность банкиров представляет собой постоянный и наиболеезначимый фактор в корпоративном мире[7].
Финансовые ресурсы, представляющие потенциальнуювласть, в организации и посредством ее превращаются во власть актуальную. Вэтом смысле высшие управляющие крупными организациями обладают несравненнобольшей властью, чем управляющие малыми организациями. Но на деле большиекорпорации простирают мощь и влияние далеко за пределы тех финансовых ресурсов,которыми располагают: они приобретают политический вес.
Традиционно структурированные организации в промышленностиследуют технологическому императиву, трактующему человека лишь как продолжениемашины, как винтик, который можно выбросить, если он более не нужен, или жезаменить другим. Такие организации характеризуются максимальной дробностью и фрагментарностьюработ, относительно простыми, узкоспециализированными профессиями. Рабочие вних подвергаются жесткому внешнему контролю, подробному инструктированию встрогой регламентации. Постепенно в жизнь входят все новые уровни руководства,подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. В итоге этихпроцессов формируются иерархично-пирамидальные, автократично управляемыеорганизации. Власть в них институализирована как официальный авторитет, которымоблечены формальные службы, а также представлена принципами и контрактамизанятости, регулирующими отношения должностных лиц различных уровней и служб.Иными словами, власть коренится в самой структуре организаций, а индивидыприсущи ей лишь как должностные лица в некой формальной структуре. В то жевремя, как подчеркивает американский исследователь Роберт Акофф, «корпорацияили любая другая организация способна развиваться и помогать развитию других втом случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться.Большинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости,поскольку их структуры предполагают ранговую упорядоченность трех главныхизмерений, по которым определяется работа: операции (например, финансовые),результаты (например, продукция), и рынки».
Современный подход к корпорациям представляетсобой сочетание человеческих ценностей, организационной культуры и непрерывнойадаптации. Для достижения необходимой эффективности все индустриальные странынуждаются в базовых «организационных структурах. При этом организационныеструктуры должны отвечать следующим параметрам: отражать цели и планыпредприятия; объем полномочий менеджеров; главные аспекты внешней среды;наконец, организационная структура должна быть укомплектована соответствующимилюдьми. Все это, однако, вовсе не отрицает влияния национальной культуры.Основной проблемой здесь является согласование социокультуры корпораций намикроуровне общественной структуры с национальной культурой и традициями на уровневсего общества как целостной системы.
Любое крупное или сложное предприятие было бы неспособно к эффективной деятельности, если бы уверенность в координации ее работосновывалась исключительно на одной организации. Разумеется, организация необходима,и ее роль в крупном предприятии существенно важна, но все же не она должна бытьисключительным принципом в повседневных действиях и самокоординации всехподразделений предприятия, а воля людей к сотрудничеству ради достижения общихцелей. В этом свете наиболее трудная задача управляющего — не команда, аруководство. Люди объединены не только интересами, но сознанием и волей, и ихспособность к значительно большему и продуктивному труду в случае, еслизадействованы все названные факторы, весьма велика. Аналитики менеджмента небез основания полагают, что во многих случаях вместо жесткого контроля за действиямиподчиненных достаточно ограничиться разумной приблизительностью контрольных операций.Если контроль стремится охватить все детали процесса, он, помимо прочего, будетвесьма дорогостоящим, доверие более выгодно. Большинству людей можно доверять — признание и принятие этого принципа позволяет отменить множество проверок иперепроверок. Необходимо устремиться и к максимальному укрупнению должностныхкатегорий и обобщению функциональных обязанностей. Наконец, никогда не следуетустанавливать правил относительно исключений, редко встречающихся случайностейи крайностей: единственным результатом таких мер было бы разбухание папокинструкций и постановлений — таковы истины американского менеджмента.
При группировке видов деятельности ираспределении полномочий внутри любой организационной структуры необходимоучитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организационнаяструктура должна создаваться исключительно применительно к людям, а нестроиться на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности.Однако при всем этом, важным, зачастую сдерживающим фактором для организацииявляется то, какие именно лицабудут работать на предприятии. Поэтому вместо поисков панацеи в видеединственно лучшего способа проведения организационной работы в любых условияхисследователи все более тяготеют к изучению функционирования организацииаспекте потребностей ее членов, а также сложностей внешнего порядка, с которымиона сталкивается. Функционирование организации должно согласовываться как с требованиямистоящих перед ней задач, ее техническим оснащением, внешним окружением, так и спотребностями ее персонала. Последний фактор чрезвычайно важен в организации менеджмента:в корпорации IВМ,например, отделы по изучению человеческого фактора существуют в лабораториях,разбросанных по всему миру. Эти группы различаются по своим размерам отдвух-трех специалистов до штата в 20 человек. Они обладают широкими полномочиямив ряде функциональных областей. Совместно с региональными штаб-квартирами компанийони образуют весьма разветвленную сеть. По мнению Ч. Симсона — президента«Физио-Контрол корпорейшн», тремя движущими силами этой корпорации являются: превосходствов выпускаемой продукции; образцовость в обслуживании; вера в целостностьчеловека. Все три фактора важны, но, согласно Симсону, третий — самый важный,поскольку именно полнота внутренней мотивации индивидов в конечном счете позволяетреализовываться двум первым. Превосходство в продукте, как и в обслуживании,почти на 100% зависит от людей, в свою очередь заслуживающих признания,ответственности и вознаграждения. В соответствии с этим правилом каждыйработник имеет свою долю в доходах фирмы, а вознаграждение, выплачиваемоеотдельным индивидам, в том числе и из управленческого состава, является премиейза работу, а не за титулы. Поэтому в «Физио-Контрол» нет специальных душевых дляуправляющих или отдельных столовых для них; никто не имеет специальнозарезервированного места для парковки машины и т. д. Мы, продолжает Симсон,стараемся создать благоприятную обстановку на предприятии, а для этогопроектируем производственные помещения открытыми и полными воздуха, но в то жевремя недорогими. Мы решили также, что радио в цехах может звучать лишь черезнаушники, а не через открытую трансляцию, и каждый волен сам выбирать, чтослушать: уроки французского или рок-музыку, лишь бы это не мешало работе.
Обычно путь прохождения служебной карьеры вамериканских компаниях четко формализован: работник полностью сосредоточиваетсяна какой-либо узкой области деятельности или даже на конкретных операциях. Вотличие от японских компаний в Америке никто не может рассчитывать на пожизненнуюкарьеру у одного и того же работодателя. Поэтому работник вынужден специализироватьсяв узкой области и достигать в ней высокой квалификации: в этом случае у него большешансов «продать» свои услуги другим компаниям, когда жизнь заставит сноваискать работу. «Вследствие этого типичная организация в США представляет собойгруппу лиц с чрезвычайно различающимся опытом, знаниями и умениями,способностями и стремлениям. В некоем очень существенном смысле это люди, чужиеодин другому. Здесь нельзя положиться на взаимопонимание и на действияработников по их усмотрению: взаимопонимания, по сути дела, нет, а «усмотрения»работников настолько различны, что почти каждый будучи на месте другого, поступалбы и действовал иначе. Следовательно, и механизмы контроля и управления понеобходимости должны быть явными, четкими, формализованными; они неизбежноутрачивают ту тонкость и сложность, которые типичны для спаянных, дружных коллективов».
Стремясь преодолеть этот порочный стиль, компаниичасто решаются на весьма радикальную перестройку своей деятельности. К примеру,задачей реорганизации в компании «Дженерал моторс» является повышение конкурентоспособностиза счет отказа от старой философии управления, требующей «строгогораспределения полномочий, закрепленных четкими должностными инструкциями поиерархическим уровням организации, централизации власти, авторитарного стиляуправления, жесткого и детального контроля сверху за всеми внутреннимипроцессами в корпорации, количественного, формализованного обоснования всеххозяйственных решений». Сегодня для передовых американских компаний характеренпереход от функциональной монолитной организационной формы к более свободносвязанной структуре на основе отделений и филиалов, а для этого видоизменяетсявся целевая ориентация организационной структуры управления[8].
Разумеется, структурное деление не является самоцелью:оно представляет собой способ систематизации деятельности для облегчениядостижения целей предприятия. Причем этот способ отнюдь не безупречен,поскольку разделение единой по своему замыслу и целям деятельности, на какой быоснове оно ни проводилось, обусловливает возникновение весьма трудно разрешимыхпроблем координационного характера. Без скоординированного распределенияполномочий между главами структурных подразделений их совокупность не будет представлятьсобой целостный гармоничный и отлаженный механизм осуществления стоящих передпредприятием задач. Структурные подразделения существенно различаются друг от другав зависимости от используемых для такой группировки видов деятельности. На этомэтапе возникает необходимость в делегировании полномочий. Благодаряделегированию власти и ответственности подчиненным менеджеры расширяют своевлияние и свои возможности далеко за пределы того, что они могли бы сделатьсами, без опоры на исполнителей. Лишь таким путем могут быть построены масштабныеорганизации, выполнены важные миссии и решены действительно крупные задачи. Вделегировании полномочий главной проблемой является децентрализация управления,поскольку в той мере, в какой полномочия не делегированы, они централизованы.Децентрализация требует внимательного подхода к определению того, какиепроблемы подлежат решению на низших уровнях организационной структуры; тщательнойразработки политики предприятий, призванной стать основополагающим ориентиромдля принятия решений, подбора и обучения кадров; надлежащего контроля. Самасуть организационных действий требует координации усилий сотрудников всехуровней, а поскольку большинство управляющих, осуществляющих эту координацию, располагаютсяна средних и низших организационных уровнях, то для эффективной работы имтребуются соответствующие полномочия. Возможно, главной проблемой, присущейдецентрализации, является потеря эффективности контроля. Впрочем, ни одно предприятиене будет децентрализовываться до степени, угрожающей самому его существованию ипрепятствующей достижению поставленных целей.
Для современных организаций, основанных напереработке информации, потребность в обслуживающем административном штате, т.е.в людях без реальной ответственности, дающих лишь советы и рекомендации,решительно убывает. Для централизованного управления ей довольно несколькихадминистраторов. Из-за своей «плоской» структуры такая организация большепоходит на предприятия вековой давности, чем на сегодняшние большие компании.Прежде специализированное знание было уделом высокопоставленных лиц, тогда как всепрочие члены организации были своего рода руками, выполняющими тяжелуюфизическую работу, причем именно таким образом, как они былипроинструктированы. Напротив, в организации, основанной на переработкеинформации, знание будет сосредоточено прежде всего в головах специалистов,выполняющих самую различную работу и руководящих, по сути дела, сами собой. Всеэто требует, однако, значительно большей самодисциплины и индивидуальнойответственности. Информационный бизнес должен быть структурирован такимобразом, чтобы любой член организации смог осуществлять, самоконтроль благодаряразвитым системам обратной связи. Вместе с тем, что вполне естественно, такиеорганизации порождают и свои собственные управленческие проблемы. К их числуможно отнести: разработку систем вознаграждения, признания и карьерных возможностейдля специалистов; формирование целостного видения проблем специалистами ворганизации; создание новой управленческой структуры; обеспечение притока,подготовки и аттестации высших управленческих кадров.
Главным показателем эффективности управленияорганизацией выступает качество выпускаемой продукции, а оно определяется вконечном счете не только инженерами и управляющими, но и непосредственнопотребителями. Традиционные методы обучения менеджменту рассматривали стоимостькак определяющий фактор экономической деятельности, а качество продукции — какобласть второстепенного значения. Сейчас положение существенно изменилось и вопросыкачества выдвигаются на первый план при определении стратегии корпораций.Именно поэтому ориентация на все более полное удовлетворение потребительскихзапросов населения становится имманентным признаком любой компании, работающейв условиях конкурентного рынка. С.Зифф, один из менеджеров торговой фирмы«Маркс & Спенсер», предлагает следующий оригинальный способ определениякачественных параметров-продукций через потребителя: «Мы думали над тем, какоеопределение дать понятию «высокое качество». И пришли к такой простойформулировке: если одежда, которую можно купить в наших магазинах, недостаточнохороша, чтобы ее стала носить директора нашей компании и их семьи, а продовольствиене настолько хорошо, чтобы их семьи стали его покупать, значит, эти товарынедостаточно хороши и для всех, остальных наших потребителей».
Теорию менеджмента невозможно рассматривать внеорганизационных отношений, так как менеджмент — не только совокупностьсистематических знаний, но и фактор организации в обществе. Любая комбинированнаядеятельность людей, усложнение общественных процессов обусловливают поиски всеболее эффективных алгоритмов совместных действий. Организация представляетсобой систему формальных, безличных связей, влекущую за собой упрощение и стандартизациювидов деятельности посредством специализации и распределения ролей. Эффектформализации состоит в концентрации и оптимальном направлении деятельности, вэкономии усилий организации как целостной системы. Наряду с этим, представляя собой,область полномочий руководителей, организация усиливает отчуждение человека отвласти.
Традиционные, вертикально структурированныеорганизации чересчур авторитарны: в них перекрыты пути привлечения персонала кпроцессам выработки и принятия решений. Децентрализация, т.е. перераспределениеуправленческих функций и властных полномочий среди персонала компании,предусматривает отрешение от догмата непогрешимости руководителей и довериязнаниям, опыту и здравому смыслу рядовых членов организации. Разумеется,эффективность в управлении зависит главным образом от структуры организации,опирающейся на принцип комбинирования взаимозависимых «взаимодополняющихсявидов деятельности. Однако недопустимо забывать, что сама по себеорганизационная форма не панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматриватьв отрыве от собственно человеческой основы организации, а также вне социальногоокружения, задающего основные параметры характеру и направленности действийорганизации[9].
Заключение
Первая половина ХIX в. явилась тем временем,когда в наиболее развитых странах зарождающегося капитализма — сначала вАнглии, а затем и в США — начали формироваться основы той дисциплины, котораявпоследствии получила наименование «менеджмент».
Школа “научногоменеджмента” явилась исторически первым направлением развития американскойтеории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа. У истоков этой школы стоял американский инженер Ф. Тейлор,чье имя стало нарицательным для всего нового направления. С точки зрения Тейлора, «основной задачей менеджмента"должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе смаксимумом благосостояния каждого работника». Под процветаниемпредпринимательства он понимал не только значительные дивиденды длясобственников, но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различныхнаправлениях. С другой стороны, благосостояние работников предполагает нетолько относительно высокую и дифференцированную заработную плату, но, что неменее важно, развитие в каждом работнике всего потенциала производительности,заложенного в него природой.
Согласноанглоамериканской модели менеджмента, эффективность в управлении зависит отструктуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующихи взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все путипрогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целейкорпорации. Однако недопустимо забывать, что сама по себе организационная формане панацея от возможных бед и опасностей; ее нельзя рассматривать в отрыве отсобственно человеческой основы организации, а также вне социального окружения,задающего основные параметры характеру и направленности действий организации.
Списокиспользованной литературы
1. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 2003. С.513.
2. Грейсон Д.,О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001.С.432.
3. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.:Издательство «Финпресс», 2002 г. С.468.
4. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. С.704.
5. Попов А.В. Теорияи организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2002. С. 534.
6. Семенова И.И.История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.С. 222.
7. Управлениеорганизацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А.Саломатина, М., ИНФРА-М, 2000. С. 528.