Зміст
Вступ
1. Особливості та зміст праці менеджера. Час як ресурс
1.1 Особливості та зміст праці менеджера
1.2 Час роботи менеджера
2. Аналіз виконання часу менеджерами ЧП «Спик-ап»
2.1 Загальна характеристика ЧП «Спик-ап»
2.2 Аналіз використання часу менеджерами ЧП «Спик-ап»
3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
Висновок
Список використаних літературних джерел
/>Вступ
Світовий досвід довів життєвість і ефективність ринковогомеханізму в забезпеченні збалансованості економіки, у раціональномувикористанні трудових ресурсів, матеріальних і фінансових ресурсів, у створеннігнучких виробництв, сприйнятливих до запитів споживачів і досягненнямнауково-технічного прогресу. Така система організації стимулює до рішучих дій воволодінні новими методами господарювання, перебудові діяльності. Організаціястає головним суб'єктом господарювання. Вона є незалежним товаровиробником,економічне виробництво для якого практично не обмежене, але цілком залежить відуміння працювати беззбитково, адаптуючись до умов економічного середовища, щозмінюється. Для вивчення і аналізу даних економічних передумов як всерединіпідприємства, так і навколишнього середовища фірми використовують менеджмент.Найважливіша сфера застосування якого є господарська діяльність організації.Організації самостійно формують свою виробничу програму, вибираютьпостачальників, споживачів і інших партнерів по господарській діяльності,установлюють договірні ціни в рамках державної політики цін, розпоряджаютьсясвоєю продукцією, ресурсами і доходами. Отже, тема обрана для розгляду в данійроботі – проектування трудових процесів та організація робочих місць, насьогодні є однією з актуальніших для підприємств і організацій. Оскільки відправильного планування, побудови і реалізації трудових процесів на підприємствізалежить успішність фірми, що працює в умовах жорсткої конкуренції. На ряду зцим вдала реалізація грамотно побудованого робочого процесу неможлива безправильної організації робочих місць. Робоче місце це первинна ланкавиробництва, зона трудової діяльності робітника або групи робочих, яка повиннабути оснащена необхідними засобами для виконання виробничого завдання. Приправильному плануванні робочого місця, враховується необхідність його оснащенняяке відповідає цілям виробництва. Правильна організація робочого місцяпрацівників є необхідним заходом підвищення продуктивності праці і запорукоюуспіху в діяльності організації.
Зі зростанням обсягіввиробництва, підвищенням рівня його інтенсифікації значно ускладнюється процесуправління підприємством: збільшується обсяг та складність інформації, щонадходить, підвищується відповідальність керівника, розширюється коло йогообов'язків. Звідси виникає необхідність постійного вдосконалення організаціїуправлінської праці.
Важливою умовою підвищенняефективності праці керівника є раціональне розподіл витрат робочого часу пофункціях управління. Аналізуючи витрати робочого часу по функціях управління укерівників різних підприємств, можна помітити певну закономірність: директораорганізацій, як правило, більшу частину робочого часу витрачають на загальне керівництвота оперативне управління. У керівників слабких, менш розвинених підприємств робочийчас розгалужений на виконання інших функцій, що породжує дублювання функційкерівників служб та підрозділів. Звідси випливає важливий висновок: сучасногопрогресивного менеджера відрізняє уміння виділяти головне і зосереджувати наньому основну увагу. Без цієї властивості керівник не зможе успішно управлятиорганізацією.
Такий ресурс як час стоїть наряду з багатьма іншими ресурсами менеджерів: людьми, фінансами і сировиною.Менеджер завжди знаходиться в трьох вимірах у сьогоденні, минулому імайбутньому. Час — є незворотнім. Його не можна накопичити, помножити абопередати. Воно проходить безповоротно. Нажаль в Україні з давніх часів склалосяуявлення про керівника, як про людину з мінімальною кількістю вільного часу, ічим менше часу мав керівник, тим більш значною персоною він здавався. Аленасправді це лише говорить про низький рівень самоменеджмента, який являє собоюпослідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи вповсякденній практиці, для того, щоб оптимально і зі змістом використовуватисвій час. Таким чином актуальність теми обраної для розгляду в даній курсовійроботі не викликає сумнівів.
Метою написання представленоїроботи являється представленої роботи являється на основі опрацювання низкилітературних джерел дослідити час, як ресурс менеджерів ЧП «Спик-ап». Обектомдослідження виступає процес розподілу робочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап» навиконання своїх обов’язків. Предметом — робочий час менеджера.
Для досягнення поставленої метинеобхідно вирішити наступні задачі:
- розкрити особливості та змістпраці менеджера;
- визначити робочий часуправлінців як один з ресурсів менеджерів;
- надати стислу характеристику ЧП«Спик-ап»;
- провести аналіз використанняробочого часу менеджерами ЧП «Спик-ап»;
- запропонувати вдосконаленняособистої роботи менеджерів ЧП «Спик-ап».
Інформаційною базою дослідженнявиступили Конституція України, Господарський Кодекс, закони України, нормативно-правовіактами Президента України та Кабінету Міністрів України, нормативно-правовіакти інших органів державної влади та органів місцевого самоврядування, а такожперіодичні та наукові джерела, фінансова та бухгалтерська звітність ЧП«Спик-ап». Широко використана наукова інформація, яка має форму недрукованоїпродукції і розміщена в мережі INTERNET.
При написанні роботивикористовувались розрахункові та дослідницькі методи дослідження: порівнянняфактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами, порівняння фактичнихвитрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів тогож рівня, метод моментних спостережень.
/>1. Особливості та зміст праці менеджера. Час як ресурс
/>
1.1 Особливості та зміст праці менеджера
Уцілому область діяльності, називана менеджментом фірми, може бути розділена наокремі функції, що зосереджені в трьох основних групах:
- загальне управління (установлення нормативних вимог і політикиуправління, політики інновацій, планування, організація роботи, мотивація,координація, контроль, відповідальність);
- управління структурою підприємства (його створення, предметдіяльності, правові форми, зв'язки з іншими підприємствами, територіальніпитання, організація, реконструкція, ліквідація);
- конкретні області управління (маркетинг, НИОКР, фінанси,виробництво, кадри, основні фонди).
Якщоструктурні сторони діяльності підприємства визначені, то усі функції управліннярозділені на загальні і конкретні.
Функція управління — вид діяльності, заснований на поділі ікооперації менеджменту і характеризуються визначеною однорідністю, складністю істабільністю впливів на об'єкт і суб'єкт управління.
Функціїуправління і встановлення обсягу робіт з кожної функції є основою дляформування структури керуючої системи і взаємодії її компонентів.
Загальніфункції виділяються по етапах (стадіям) управління.
Відповіднодо ДСТ 24525.0-80 до них відносяться:
- прогнозування і планування;
- організація роботи;
- мотивація;
- координація і регулювання;
- контроль, облік, аналіз.
Функції,виділювані по сферах діяльності, називаються конкретними. ДСТ рекомендує їхнійтиповий склад:
- перспективне і поточне економічне і соціальне планування;
- організація робіт зі стандартизації;
- облік і звітність;
- економічний аналіз;
- технічна підготовка виробництва;
- організація виробництва;
- управління технологічними процесами;
- оперативне управління виробництвом;
- метрологічне забезпечення;
- технологічний контроль і іспити;
- збут продукції;
- організація роботи з кадрами;
- організація праці і заробітної плати;
- матеріально-технічне постачання;
- капітальне будівництво;
- фінансова діяльність.
Економічні методи управління — це система прийомів іспособів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат ірезультатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування,зарплата, собівартість, прибуток, ціна). При цьому варто врахувати, що крімсугубо особистих учасник процесу переслідує і суспільні, і групові цілі.
Як основні методи управління тутвиступає система заробітної плати і преміювання, що повинна бути максимальнопов'язана з результатами діяльності виконавця. Оплату праці менеджера доцільнозв'язати з результатами його діяльності в сфері відповідальності або зрезультатами діяльності усієї фірми.
Від діяльності менеджерівзалежить ефективність діяльності всієї організації. Але досягнення ефективностів сучасних умовах стає все більш важким завданням. Якщо менеджери не будутьмаксимізовувати ефективність у своїй роботі підприємство може збанкрутіти.
Кожен менеджер робить багатосправ, які не можна назвати власне управлінськими. Більш того, на виконання цихсправ може йти левова частка його робочого часу. Менеджер зі збуту, наприклад,займається статистичним аналізом, старший майстер ремонтує верстат або заповнюєнакладну, менеджер з виробництва складає план нового цеху або проводитьвипробування нових матеріалів, президент компанії опрацьовує деталі отриманнябанківської позики або веде переговори про укладення великого контракту.
Всі перераховані роботи побічніпо відношенню до тієї роботи, яку кожен менеджер виконує незалежно від того, якназивається його посада, і яка є загальною для всіх менеджерів і характерноютільки для них. Найкращим доказом цього положення буде те, що до роботименеджера систематичний аналіз «наукового менеджменту».
У роботі менеджера можна виділитип'ять базових операцій. У сукупності вони призводять до об'єднання ресурсів вживий організм, що постійно розвивається.
Менеджер в першу чергу займаєтьсяпостановкою цілей. Він визначає, якими повинні бути ці цілі, якими мають бутиприватні цілі в кожної ключової сфері підприємства, вирішує, що потрібноробити, щоб досягти цих цілей. Менеджер робить ці цілі досяжними, викладаючи їхпрацівникам, від ефективності яких і залежить досягнення цих цілей.
Потім менеджер займаєтьсяорганізаторської роботою. Він аналізує необхідні дії, рішення і відносини,класифікує роботу в цілому, ділить її на види діяльності, якими можна ефективнокерувати. Ці види діяльності менеджер ділить на групи робіт, якими потрібноуправляти. Групування здійснюється у вигляді організаційної структури, щоскладається з ряду підрозділів. Менеджер компанії підбирає людей для управлінняцими підрозділами.
Третім важливим обов'язкомменеджера є мотивація працівників і спілкування з ними. З безлічі людей, щовідповідають за виконання різних робіт, необхідно створити команду однодумців.І зробити це необхідно на основі власного практичного досвіду управліннялюдьми. При цьому застосовуються ті або інші методи стимулювання і винагородиза гарну роботу. Використовується можливість підвищення по службі працівників,що найбільш відзначились. Менеджер робить це, постійно спілкуючись з підлеглими,причому це спілкування обов'язково має носити двосторонній характер.
Четвертим базовим елементомроботи менеджера є вимірювання показників. Менеджер встановлює чіткі показники,що відображають ефективність виконання того чи іншого виду роботи. Він несе відповідальністьза те, щоб для кожного працівника організації були передбачені відповідніпоказники або критерії ефективності, які вимірюють ефективність роботиорганізації в цілому, так і ефективність конкретної людини, допомагаючи йомууспішно справлятися зі своїми обов'язками. Менеджер аналізує ефективність працікожного працівника, оцінює та інтерпретує її. І, як і в будь-якій іншій сферісвоєї діяльності, менеджер викладає своїм підлеглим і керівництву суть цихвимірів і аналізує отримані з їх допомогою результати.
На ряду з вищевикладеним,менеджер сприяє розвитку своїх підлеглих. Стиль yпpaвління кожного менеджераможе або полегшувати, або робити важчім саморозвиток і самовдосконаленняпідлеглих.
Усі перелічені дії є базовимиелементами роботи будь-якого менеджера. Кожен з цих базових елементів легкопіддати подальшого поділу на більш дрібні складові, опису кожної з яких можнаприсвятити окрему книгу. Вже одне це свідчить про неймовірну складність роботименеджера. Крім того, кожний з перерахованих вище базових елементів вимагає відменеджера особливих якостей і кваліфікації.
Постановка цілей, наприклад,являє собою проблему балансів:
- баланс між результатамиекономічної діяльності та реалізацією принципів, які сповідує;
- баланс між короткостроковими тадовгостроковими перспективами підприємства;
- баланс між бажанимирезультатами та існуючими засобами.
Таким чином, постановка цілейвимагає здібності до аналітичного мислення та синтезу.
Організаторська робота такожвимагає від менеджера певних аналітичних здібностей. Але організаційна робота — це перш за все робота з живими людьми, і тому вона в першу чергу передбачаєнаявність у менеджера таких якостей, як чесність і порядність, а також вмілевикористання ним принципу справедливості. Аналітичні здібності, чесність іпорядність вимагаються від менеджера і для виконання такої функції, як сприяннярозвитку своїх підлеглих.
Однак навички, необхідні дляправильної мотивації людей і вміння спілкуватися з ними, в першу чергусоціальні. У цьому випадку від менеджера вимагається вже не аналіз, а вмінняінтегрувати і синтезувати. Як основний принцип на перший план виступає принципсправедливості. Гідна особистість менеджера має в цьому випадку набагато більшезначення, ніж його аналітичні здібності.
Вимірювання показників вимагаєпрояву в першу чергу аналітичних здібностей. Обов'язково слід використовуватирезультати вимірів для самоконтролю, а не для тиску на людей ззовні (і особливозверху), щоб зайвий раз вказати на залежне положення працівників. Тим не менш,цей принцип порушується дуже часто, що багато в чому пояснює, чому вимірпоказників буває сьогодні найслабкішою ланкою в роботі менеджера. І до тих пір,поки вимірювання використовуються як інструмент контролю і натиску вони, як іраніше, будуть залишатися самою слабкою ланкою в роботі менеджера.
Постановка цілей, організаторськіробота, мотивація підлеглих і вміння спілкуватися з ними, вимірюванняпоказників та сприяння розвитку своїх підлеглих є формальними, класифікаційнимикатегоріями. Лише особистий досвід менеджера сприяє втіленню їх у життя,зробити цілі конкретними і осмисленими.
Одне лише вміння правильноставити цілі не робить людину менеджером, так само, як вміння накластипростенький шов в потрібному місці зовсім не робить людину справжнім хірургом.Однак, якщо людина не вміє встановлювати цілі, то не може бути й мови проналежне виконання ним обов'язків менеджера, точно так само, як людина, яка невміє накладати елементарні шви, не може вважатися справжнім хірургом. І якхороший хірург, постійно удосконалюються в накладення швів, з часом стаєвідмінним хірургом, точно так само, як і хороший менеджер, постійно удосконалюєособисту кваліфікацію і ефективність у всіх п'яти базових елементах своєїроботи, з часом обов'язково стає відмінним менеджером.
/>1.2 Час роботи менеджера
У більшості випадків обговореннязавдань, що стоять перед менеджерами починається з вказівки важливостіпланування роботи. Важко заперечувати користь планування, але далеко не всізаплановані дії втілюються в життя. Як підказує практика, плани завждизалишаються тільки на папері у вигляді благородних побажань. Вкрай рідко вонивтілюються в реальних досягненнях.
Досвідчені менеджери не відразу починаютьвирішувати свої завдання. Вони починають з аналізу свого часу, а не зпланування, — спочатку вони продумують, як розподілити свій час. Потімнамагаються контролювати час, найважливіший елемент якого полягає в скороченнянепродуктивних витрат. Нарешті, вони зводять свій «особистий» час в максимальновеликі й пов'язані між собою блоки. Таким чином, цей процес складається з трьохкомпонентів:
1. реєстрація часу,
2. управління часом,
3. укрупнення часу.
Як показує практика, самедотримання цього триступеневий процесу лежить в основі підвищення ефективностіуправлінської роботи. Досвідчені менеджери знають, що час є обмеженим ресурсом.Межі продуктивності будь-якого процесу встановлюються самим малим ресурсом. Впроцесі, який називається «досягнення мети», цим ресурсом є час.
Крім усього іншого, час — це ще йунікальний ресурс. З усіх інших найважливіших ресурсів найбільш частим можнарахувати гроші. Саме попит на капітал, а не його пропозицію встановлює межіекономічного росту і будь-якої продуктивної діяльності. Людей, а це третійресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому грамотних працівників знайтидосить складно. На відміну від цих двох ресурсів, ніхто не може зайняти,найняти, купити або якимось іншим чином придбати більше часу.
Пропозиція часу абсолютно неваріює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція рости не буде. Час немає ціни, і його не можна виразити кривою граничної корисності. Більше того,час — це самий продукт, і його неможливо зберігати. Вчорашній час йде назавждиі безповоротно. Саме тому він завжди дефіцитний.
Ресурс часу є абсолютно незамінним.У певних межах завжди можна замінити один ресурс іншим, наприклад алюмінійміддю. Можемо замінити людську працю на капітал. Можна використовувати більшезнань, інтенсивніше включати в дію інтелект. Але не можна нічим замінити час.
Все навколо вимагає часу. Вимогачасу — це справді універсальне умова буття. Всі роботи виконуються у часі івідповідно його поглинають. Тим не менше знаходиться безліч людей, якісприймають цей унікальний, незамінний і необхідний ресурс як даність. І,мабуть, ніщо так не характерно для ефективних керуючих, як їх безмежна турботапро час.
У ринковій економіці підвищення продуктивності праці —основний чинник вирішення економічних проблем підприємства. Зміна співвідношенняміж затратами робочого часу і кількістю виробленої продукції характеризує рухпродуктивності праці. Рівень і динаміка продуктивності праці визначаютьсяскладною взаємодією чинників: матеріально-технічних, організаційних,економічних, соціальних, природнокліматичних, структурних.
Для планування продуктивностіпраці на підприємстві можуть використовуватися вартісні й натуральні показникивиробництва. Проте вимірювання продуктивності в натуральних одиницях практичноне застосовується через різноманітність і непорівнянність продукції. Вона частообновлюється, змінюються її споживчі властивості. Цим пояснюється повсюдневикористання вартісних показників. Під час планування продуктивності працівизначають рівень, темпи і фактори її зростання.
Ураховуючипершочергову важливість підвищення продуктивності праці дляконкурентоспроможності підприємства, керівники і спеціалісти всіх рівнів уперспективних організаціях повинні розробляти і впроваджувати програмиуправління продуктивністю.
Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві — цефактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплюєпланування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Цяробота ґрунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту відпевної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність, з іншогобоку.
/>2. Аналіз виконання часу менеджерами ЧП «Спик-ап»
/>
2.1 Загальнахарактеристика ЧП «Спик-ап»
ЧП«Спик-ап» було створено в 1998 році. Розташовується підприємство в місті Києвіпо вулиці Металургійна будинок 49. Метою діяльності організації є забезпеченнянаселення міста Києва та інших регіонів України широким спектром трубопровідноїарматури для житлово-комунальних господарств, великих корпоративних замовниківта індивідуального промислового споживача.
Предметомдіяльності є оптова торгівля. В асортименті підприємства є запірні арматури,вентилі, засувки, вимірювальні прилади, клапани, конвектори, крани, кріпильнівироби, люки, металопластику та латунні фітинги, відводи, переходи, заглушки,поліпропіленова каналізація, радіатори алюміневі, радіатори чавунні, трубнізагатовки, труби сталеві, труби ЧК, труби ЧШГ, фільтри, фітинги, хомути.
Штатспівробітників ЧП «Спик-ап» складає 21 особа, з них 4 вантажника, 2 водія, 2механіка, 5 менеджерів з продажу 5 працівників адміністративного апарату(директор, заступник директора, бухгалтер, економіст, старший менеджер), 3регіональних представника компанії.
На 30вересня 2008 року дебіторська заборгованість підприємства відсутній, хоча напочатку 2008 року вона становила 6018 тис.грн.
Кредиторськазаборгованість зросла на 1082 тис.грн. і в кінці першого півріччя 2008 рокусклала 21379 тис.грн. З них заборгованість постачальникам і замовникам склала19994 тис.грн., заборгованість перед персоналом 393 тис.грн., Заборгованістьперед державними позабюджетними фондами — 88 тис.грн., Заборгованість поподатках і зборах — 277 тис.грн., По іншим кредитам — 627 тис.грн.
При цьому відвантажено, але несплачено товарів на суму 8564,68 тис.грн. Виторг від проданих товарів зросла на14049 тис.грн. в порівнянні з аналогічним періодом 2007 року і склала 120449тис.грн. Чистий прибуток виріс на 111 тис.грн., І, відповідно, склала 126тис.грн.
Основними завданнями в роботіколективу в 2008 році були:
- організація оптових замовленьтрубопровідної арматури;
- організація оптових поставоктрубопровідної арматури;
- залучення нових великихклієнтів для розвитку оптової мережі поставок трубопровідної арматури;
- підвищення рівня продажів зарахунок впровадження прогресивної технології швидкої відвантаження товару,передової організації оплати праці.
План продажу продукції на 2008 р.і за укладеними договорами виконано на 100%.
Обсяги продажу товарної продукціїза 9 місяців 2008 року (у порівнянних цінах) у порівнянні з аналогічнимперіодом 2007 року зросли на 87%.
Результативність роботибудь-якого підприємства визначається ступенем задоволення економічних інтересівтих, хто бере в цьому участь. Для отримання такої інформації та прийняття взв'язку з відповідних управлінських рішень проводиться діагностика ефективностідіяльності підприємства.
Успішна робота підприємствавизначається, перш за все, його здатність отримувати прибуток, тому діагностикаїї складових є надзвичайно важливою. Обчислювальна процедура може бутипроведена у вигляді вертикального аналізу звіту підприємства та прибутки ізбитки.
Розглядаючи діяльність ЧП«Спик-ап» слід зазначити, що підприємство досягло в 2008 році значних успіхів.Так обсяг чистого прибутку зріс на 119% за рахунок збільшення кількостіпроданої продукції на 86,7% і зниження комерційних витрат на 12% (Таблиця 1).
У 2008 році на ЧП «Спик-ап»спостерігається збільшення обсягу виручки від реалізації, яке відбулося зарахунок підвищення продуктивності праці. Це говорить про те, що в звітному роцітрудові та матеріально-технічні ресурси використовувалися інтенсивно.
Таблиця 1
Діагностика економічних результатівЧП «Спик-ап»
Показники
и коди стр. по ф.2 2007 рік 2008 рік Откл. 2008 от 2007р.
тис. грн. тис. грн. тис. грн. %
1. Всього доходів (стр.010+060+080+090+120+170) 106400 120449 +14049 +13,2 %
2. Загальні витрати (стр. 020+030+040+070+100+130+180) 106334 120283 +13949 +13,1 %
3. Виторг(стр.010) 106400 120449 +14049 +13,2 %
4. Витрати на збут продукції 9125 8125 -1000 -10,96
5. Прибуток (збиток) від продажу (стр.050) 66 218 +152 +230,3
6. Прибуток (збиток) до оподаткування(стр. 140) 20 166 +146 +730 7. Податок на прибуток і інші обов’язкові платежі (стр.150) 5 40 +35 +700 8. Чистий прибуток (стр.190) 15 126 +111 +740
Розглянувши показникирентабельності капіталу, поточних активів, власного капіталу, інвестицій,продукції можна зробити висновок, що в 2008 році відносно 2007 року показникирентабельності практично не змінилися. За винятком показника рентабельностіінвестицій який неможливо розрахувати для 2007 року оскільки довгостроковихзобов'язань у підприємства не було, а в 2008 році підприємство взяло позики ікредити на суму 5818 тис.грн. і відповідно показник рентабельності інвестиційвиріс і склав 5,63%.
/>2.2 Аналіз використання часу менеджерами ЧП«Спик-ап»
Універсальною мірою кількостіпраці є робочий час. Робочий час — встановлена в законодавчому порядкутривалість робочого дня, протягом якого персонал зобов'язаний виконувати своївиробничі чи службові обов'язки. Тривалість робочого дня, тижня в різнихкраїнах неоднакова і відрізняється за галузями, умовами роботи, вікомпрацівників та регулюється національним законодавством, яке визначає йогограничну величину. Відповідно до трудового законодавства України нормальнатривалість робочого часу — 40 годин на тиждень, а для окремих категорійпрацівників (зайнятих на робочих місцях із шкідливими умовами праці, длявчителів, лікарів) встановлюється скорочена тривалість робочого часу згідно ізстаттею 51 Кодексу законів про працю України.
Законодавством Українивстановлено п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними. Тривалість щоденноїроботи визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіказмінності, затвердженого адміністрацією спільно із профспілковою організацією,з врахуванням специфіки роботи і побажань колективу.
Напередодні святкових і неробочихднів тривалість робочого часу працівників, крім зазначених в статті 51,скорочується на одну годину як при п'ятиденному, так і при шестиденномуробочому тижнях.
Якщо характер виробництва дозволяє,то робочий час може бути неповним, гнучким і ковзаючим.
Час, затрачений протягом робочогодня, залежно від цілей дослідження, поділяється на: час роботи і перерви,нормований і ненормований. До фактично витраченого часу можуть входити простоїз різних причин, необов'язкові перерви, зумовлені недбалістю або недостатньоюкваліфікацією як самих виконавців трудового процесу, так і керівників.
Таким чином, за міру праці можнавважати лише ту кількість робочого часу, що об'єктивно потрібна на виконання конкретноїроботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-технічних умов.
Оптимальне співвідношення міжмірою праці і мірою її оплати сприяє позитивній мотивації праці, зростанню їїпродуктивності, отже, є необхідною умовою нормального розвитку економічнихпроцесів.
Сукупність різних елементівзатрат робочого часу складає баланс часу зміни, а їх співвідношення — структуруробочого дня (зміни).
Існує фактичний і проектнийбаланс робочого часу. Перший складається заданими спостережень і відображаєфактичне використання робочого часу. Проектний розраховується на основіобґрунтованих поелементних нормативів часу, які характеризують раціональністьпроцесу праці.
В ЧП «Спик-ап» постійно проводитьсяоблік і аналіз структури фонду робочого часу і його використання з метоювиявлення резервів ефективного його використання. З цією метою розраховуютькоефіцієнти використання календарного і максимально можливого фонду робочогочасу, кількість пропусків за всіма причинами. За результатами аналізу складаютьфактичний баланс робочого часу в людино-годинах. Резерви робочого часу є доситьобмеженими, тому потрібно ефективно їх використовувати. З цією метою задопомогою різних методів проводять спостереження і вимірювання затрат робочогочасу, на здійснення окремих операцій (хронометраж), всіх без винятку витратпротягом робочого часу (фотографія), проведення опитувань.
На основі даних фотографії ухвилинах, одержуються декілька показників, зокрема коефіцієнт використанняробочого дня, коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівників, коефіцієнтвтрати робочого часу незалежно від працівників. Ці показники можуть бути базоюдля визначення коефіцієнта підвищення продуктивності праці за рахунок усуненнявтрат часу.
Облік відпрацьованого часу кожнимпрацівником ЧП «Спик-ап» ведеться в табелі, який заповнюють за 2—3 дні допочатку розрахункового періоду на основі табеля за минулий місяць ізаповнюється тільки на основі відповідних документів. В таблиці 1 проведеноаналіз ефективності використання часу в ЧП «Спик-ап».
Таблиця 1
Ефективність використанняробочого часу в ЧП «Спик-ап»
Показник
В минулому році
В 2008 році
Зміни відносто минулого року
Відхилення плану від факту
план
факт
план
факт
1. Среднеспісочная чисельність робочих, чіл.
2. Час, відпрацьований всіма робочими, тис. година., (рядок 5 * рядок 1)
3. Зокрема наднормово відпрацьований час, година.
4. Відпрацьовано тис. чіл.-днів всіма робочими.
5. Час, відпрацьований одним робочим, година.
6. Кількість днів, відпрацьованих одним робочим (рядок 4 / рядок 1).
7. Непродуктивні витрати робочого часу, година.
8. Середня тривалість робочого дня, година., (рядок 2 / рядок 4).
21
65,5
1125
8,2
3118
247,6
245
8
19
40
-
5,0
1993
248
-
8
21
65,5
1125
8,2
3118
247,6
245
8
-
+0,2
— 180
-
+13
+2
-
-
+2
+23,65
+1125
+3,2
+1125
+6,7
+245
-2
-25,5
-1125
-3,2
-1125
+6,7
-245
-
В таблиці 2 наведено балансробочого часу ЧП «Спик-ап» за рік.
Таблиця 2
Баланс робочого часу ЧП «Спик-ап»за рік
Показник
Розрахунок
План
Факт
Відхилення
1. Календарний час, дн. Зокрема:
— святкові дні
— вихідні дні
2. Номінальний фонд робочого часу, дн.
3. Нез'явлення на роботу, дн.
Зокрема:
— щорічні відпустки
— відпустки по навчанню
— відпустки по вагітності і пологам
— додаткові відпустки (вихідні дні), що надаються за рішенням підприємства і адміністрації
— хвороби
— нез'явлення по дозволу адміністрації
— прогули
— простої
4. Явочний фонд робочого часу
5. Номінальна тривалість робочої зміни, година.
6. Бюджет робочого часу, година.
7. Перерви в роботі, що надаються жінкам-матерям на годування дитини
8. Внутрішньозмінні простої
9. Пільговий час підліткам
10. Святкові дні (скорочені)
11. Корисний фонд робочого часу в рік, годин
12. Середня тривалість робочого дня, година.
365 днів за календарем365 — виходн. і святкові.
рядок 2 — рядок 3
8 годин
рядок 4 * рядок 5
рядок 6 — рядки 7-10
рядок 11 / рядок 4
365
249
-
1993
8
15944
-
-
-
928
15016
7,5
365
249
-
8200
8
65600
1125
928
63547
7,8
-
-
-
+ 6207
-
+49656
+1125
-
48531
+0,3
Загальні втрати робочого часувизначаються на основі балансу робочого часу як різниця між часом, фактичновідпрацьованим всіма робочими за звітний період (без урахування наднормовогогодинника), і плановим часом, передбаченим для виконання завдання по випускупродукції, скоректованого на фактичну чисельність робочих.
Розраховуючи непродуктивнівитрати робочого часу, пов'язані з виготовленням і виправленням браку, менеджериповинні визначити:
1. Питому вагу заробітної плативиробничих робочих в собівартості проведеної товарної продукції — відношеннязаробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції.
2. Заробітну плату в собівартостіостаточного браку — твір втрат від браку і питомої ваги заробітної плативиробничих робочих в собівартості.
3. Питому вагу заробітної плативиробничих робочих у виробничій товарній продукції за вирахуванням сировини іматеріалів, комплектуючих виробів і напівфабрикатів — відношення заробітноїплати виробничих робочих до собівартості продукції за вирахуванням матеріальнихвитрат.
4. Заробітну плату робочих повиправленню браку — витрати на виправлення браку і питому вагу заробітної плативиробничих робочих в товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів.
5. Середньочасову заробітну платуробочих — заробітну плату всіх робочих, що ділиться на відпрацьований всімаробочими час.
6. Заробітну плату робочих востаточному браку і на його виправлення — сума заробітної плати по виготовленнюбраку і заробітної плати по його виправленню.
7. Робочий час, витрачений навиготовлення забракованих виробів і їх виправлення, — відношення заробітноїплати робочих в остаточному браку і на його виправлення до середньочасовоїзаробітній платі робочих.
Для аналізу робочого часуменеджерів ЧП «Спик-ап» використовується метод моментних спостережень. Характерноюособливістю методу моментних спостережень є те, що спостерігач не знаходитьсябезперервно на робочих місцях, а відвідує їх періодично через випадковіінтервали часу. За допомогою моментних спостережень можна аналізувати структуруробочого часу практично на будь-якій кількості об'єктів.
Спостереження керівники ЧП«Спик-ап» проводять, послідовно обходячи вибрані робочі місця і відзначаючи нафіксажних пунктах умовними знаками в наглядовому листі вид діяльності.
За наслідками моментнихспостережень визначають:
1. ступінь використання робочогочасу великим числом виконавців і ступінь використання в часі великої кількостіустаткування;
2. структуру і встановити питомувагу і абсолютні значення окремих елементів витрат робочого часу виконавця.
Менеджери ЧП «Спик-ап» займаєтьсянапруженою інтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботітрьох основних блоків:
- Блок накопичення і обробкинової інформації
- Блок віддачі і розподілу інформації
- Блок відпочинку і релаксації.
Порушення пропорцій між данимиблоками або ігнорування одного з них призводить до зменшення працездатності, аотже, ефективності праці. Підтримка режиму стійкого особистого іорганізаційного розвитку в довгостроковій перспективі, високого рівня здоров'яі творчої активності шляхом оптимального поєднання режимів функціонування ірозвитку є основною умовою стабільної роботи ЧП «Спик-ап».
Дослідження виявило основніпричини, що примушують менеджерів ЧП «Спик-ап» витрачати час дарма:
1. Телефонні дзвінки.
2. Відвідувачі.
3. Погано організований обмінінформацією між підрозділами.
4. Проблеми з комп'ютернимустаткуванням.
5. Зміна черговості робіт, щонав'язується колегами.
6. Недолік організаційногопланування.
7. Невміння слухати інших людей.
8. Незадовільна організаційнаструктура.
9. Плутанина в пошті.
10. Виправлення помилок, яких можнабуло б уникнути.
11. Нерішучість в ділових питаннях.
12. Погано організовані іскоординовані збори.
13. Відволікаючі чинники наробочому місці.
14. Надмірна офісна бюрократія.
15. Даремні дискусії про своюроботу і роботу інших.
Багато управлінців і менеджерів,що працюють в ЧП «Спик-ап», вважають за краще самим виконувати те, що могли бдоручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість інеписьменність своїх підлеглих. Це явище свідчить, скоріше, про відсутністьдосвіду делегування повноважень і невміння навчити персонал необхіднимфункціям, ніж про високі достоїнства управлінця. Роблячи менше, досягайбільшого — ось головний девіз грамотного керівника. Для того, щоб заробитимільйон, одному необхідно старанно трудитися довгі роки, іншому досить зробитиодин телефонний дзвінок. Все залежить від вибору пріоритетів і впорядкованостідій в певному проміжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджерививільнять час для творчої роботи і, отже, а отже активніше розвиватися впотрібному напрямі.
Управлінська праця передбачаєврахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповіднихкількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно наполіпшення ефективності використання людського фактора як основного носіястратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічногоуправління людськими ресурсами в організаціях важливо задовольнити потребуостанніх у кваліфікованому, лояльному і високомотивованому персоналі.
/>3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
У менеджерів ЧП «Спик-ап» єзначно більше перспективних завдань, чим часу, необхідного для їх вирішення. Утакому ж співвідношенні знаходяться сприятливі можливості і люди, здатніуспішно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, які завданняповинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на «потім», як щомають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рішення — керівник або обставини? Так або інакше, завдання підганяються під наявний час,а сприятливі можливості реалізуються у міру появи здібних на це людей.
Якщо ж обставини, а не керівник,ухвалюють рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними.Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важкої з них.Жодне завдання не можна вважати вирішеним, поки воно не стане частиною дії іповедінки організації. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можнавважати виконаним, якщо інші люди не виявлять особистої зацікавленості в їїрішенні, не знайдуть нові шляхи виконання старих робіт, не сприймуть новоїдіяльності і взагалі не перетворять задуманий керівником проект на своюповсякденну діяльність. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всі зусиллябудуть витрачені даремно. В результаті опиниться, що керівникові не вдалосявибрати пріоритетні напрями.
Але встановлення пріоритетів — цене ще найголовніше. Більш того, це досить просто зробити і під силу буквальнокожному. Причина, по якій майже немає керівників, здатних концентруватися,лежить в складності визначення завдань «другого плану», тобто непершої важливості, і їх послідовного втілення в життя.
Ухвалення рішень є всього лишеодному із завдань, що стоять перед керівником. Цей процес займає вельминезначну частину його часу. Проте ухвалення рішень — це типово управлінськезавдання і тому заслуговує спеціального розгляду в рамках аналізу ефективностікерівника. Від ефективних керівників чекають ефективних рішень. Вонисистематично і в певній послідовності ухвалюють такі рішення. Але процес цей наподив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як «ухваленнярішень».
Керівники виконують рольпредставницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючивідповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхнюучасть у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційнихвиступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цихдій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зіспівробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створюватиодноспрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноціннареалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулюванняспівробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно звиконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальноїланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами іпредставниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'ємивкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
При управлінні людським фактором,менеджерами ЧП «Спик-ап» можуть бути дефіновані різні стратегічні проблеми,найважливіші серед них стосуються:
1. справедливості, інтергованостій участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідьсформульованих кінцевих результатів;
2. оперативної рентабельності привідпрацьованій системі винагород;
3. нововведень і гнучкості дійучасників.
Оскільки без цілісної ієрархіїцілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхіднотрактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — церезультат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технологіїпроектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасноі в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякимиз них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночастака цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:
1. пріоритетність — необхідністюустановити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмеженихресурсів, коли їх не можливо досягти;
2. сумісністю — взаємовплив цілейвзаємозумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;
3. узгодженість — передбачаєзавершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти доформулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньомузіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).
З усього вищесказаного можнапідсумувати, що в управлінні людським фактором в ЧП «Спик-ап» варто враховуватидва типи основних цілей організації:
1. орієнтовані на досягненнямаксимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових)на короткотермінову перспективу;
2. стратегічні плануваннявеликомасштабних і довгострокових остаточних результатів за умови успішногофункціонування.
Прагнення досягти ці цілі вимагаєтакої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементивкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Тут йдеться про:
1. здатність сприймати великийобсяг різноманітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте,прогнозувати майбутні орієнтири;
2. висока напруга праці в умовахнедостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;
3. постійні переключення в роботіі коливання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;
4. часта зміна видів діяльності іролей у них;
5. необхідність спілкування злюдьми різного організаційного статусу;
6. постійна нестача відомостей,знань, коштів та інших ресурсів;
7. підвищений ризик івідповідальність за наслідки здійснених дій.
Враховуючи сказане, американськийдослідник Х. Мінцберг характеризує роботу менеджерів (керівників) як сукупністьролей, які вони виконують для здійснення цілей організації: міжособистісніролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень. Кожну з нихможна поділити на конкретніші дії.
Як підказує їхня назва,міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групамиосіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницькафігура, лідер і поєднувальна ланка.
Керівники виконують рольпредставницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючивідповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхнюучасть у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційнихвиступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цихдій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зіспівробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створюватиодноспрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноціннареалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулюванняспівробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно звиконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальноїланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами іпредставниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'ємивкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
Інформаційні ролі менеджеріввключають отримання і передачу інформації, яку найчастіше не цілком коректноподають технічні засоби організації інформаційних потоків. У цій своїй ролікерівник скоріше виступає диспетчером, який розподіляє інформацію міжвнутрішніми і зовнішніми робочими групами. Іноді ця роль важливіша порівняно зіншою, також необхідною роллю — розповсюджувача інформації. Як тільки певнаінформація отримана, вона повинна бути селективно розподілена між виконавцями зурахуванням можливої вигоди як для них, так і для всієї організації. Також керівникинайвищого рівня повинні інформувати нових висококваліфікованих співробітників,які працюють для здійснення цілей організації, її історії і майбутніхперспектив. І нарешті, керівник відіграє роль функціонера із зв'язків згромадськістю, у виконанні якої йому можуть сприяти професіонали в цій сфері,але за періодичну презентацію своєї організації перед зовнішніми групами«зацікавлених осіб» відповідальність несе особисто найвищий керівник. Для цієїролі часто потрібно просто виголосити якусь стандартну традиційну промову. Віншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене інтерв'ю під час виникненнясерйозної проблеми.
Ролі при прийнятті рішеньрізноманітні і пов'язані з широким діапазоном проблем. Тут менеджер може діятияк підприємець і тоді прагне знайти таку бізнес-сферу, яка б надала йому новіможливості для самовираження. Підприємницька роль передбачає в умовахконкуруючих організацій готовність ризикувати, коли менеджер бере на себефункцію коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора.Найчастіше керівникам доводиться виступати також розподільником ресурсів. Інарешті, кожен керівник грає роль посередника у переговорах із персоналом,синдикатами, акціонерами і зацікавленими особами.
Досвід переконує, що працяменеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійнихспеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і іншихзв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відповідальності зауспішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінлива — затривалістю, періодами і непередбачуваністю, важко, а іноді навіть і неможливопередбачити різноманітність завдань. Значну частину свого робочого часуменеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішенняневідкладних проблем.
Структура інформаційногозабезпечення, яку використовують керівники, змінюється постійно залежно відтого, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент.Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальноїдіяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого баченняблизької або далекої перспективи.
/>Висновок
Час являється унікальнимресурсом. Зі всіх інших найважливіших ресурсів найбільш рясними можна вважатигроші. Саме попит на капітал, а не його пропозиція встановлює межі економічногозростання і будь-якої продуктивної діяльності. Людей, а це третій лімітуючийресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому тямущі працівники попадаютьсядосить рідко. На відміну від цих двох ресурсів, ніхто не може зайняти, найняти,купити або якимсь іншим чином добути більше часу.
Пропозиція часу абсолютно неваріює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція рости не буде. Час немає ціни, і його не можна виразити кривою граничній корисності. Більш того, час- це самий «швидкопсувний» продукт, і його неможливо зберігати.
Робота керівника полягає в тому,щоб бути ефективною. Чим би він не займався — бізнесом або працював в лікарні,в урядовій установі або в профспілковому комітеті, університеті або вармійському підрозділі, — від нього потрібне правильне виконання завдань, тобточекають прояву ефективності.
Кожен співробітник в сучаснійорганізації є таким, що «управляє», якщо через обійману посаду абонаявні знання він відповідає за діяльність, яка безпосередньо впливає наздатність даної організації функціонувати і добиватися результатів. Наприклад,це може бути здатність виробничого підприємства випускати нову продукцію абозбільшувати свою частку на даному ринку або здатність лікарні надавати кращийдогляд за пацієнтами і т.д. Така людина зобов'язана ухвалювати рішення; йогодіяльність не може зводитися до виконання наказів. Він повинен нестивідповідальність за свою діяльність. Передбачається, що через свої знання вінбільш ніж хто-небудь інший здатний ухвалювати правильні рішення.
Існують п'ять основних елементівдля підвищення ефективності праці працівника управління.
1. Ефективні керівники повиннізнати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час єнайважливішим елементом продуктивної роботи.
2. Ефективні керівники повинніконцентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм слідбути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат.Хороший керівник, перш ніж приступити до виконання того або іншого завдання,ставить собі питання: «Яких результатів я повинен досягти?» Сампроцес роботи і її методи відходять для нього на другий план.
3. Ефективні керівники повинні будуватисвою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і менеджерів,колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти вконкретних ситуаціях.
4. Ефективні керівникиконцентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, в яких виконанняпоставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повиннінавчитися встановлювати пріоритетні напрями робіт і не відхилятися в їхвиконанні. Власне, вся їх діяльність повинна складатися з виконання самепріоритетних завдань — зобов'язаний займатися лише головним. Марна трата сил ічасу приводить до самих негативних результатів.
5. Ефективні керівники повинніухвалювати ефективні рішення. А це перш за все питання системності, тобтопроцес виконання завдання повинен проходити в потрібній послідовності. Слідпам'ятати, що ефективне рішення — це завжди думка, заснована, скоріше, на«неспівпаданні думок», чим на «узгодженості по фактах».
Ефективні керівники завждипочинають з рішення першочергових задач і при цьому роблять всі послідовно,тобто щось одне в певний період часу.
Необхідність концентраціїзакладена як в характері управлінської праці, так і в природі самої людини.Можна запропонувати декілька пояснень цьому явищу: на рішення всіх важливихзадач менеджерам ніколи не вистачає в розпорядженні час. При аналізі корисноїдіяльності керівника виявляється наявність величезної кількості важливихзавдань, що стоять перед ним, але аналіз часу, відпущеного керівникові,показує, що його явно недостатньо для вирішення всіх завдань, необхідних дляуспішного функціонування даної організації. Як би майстерно не контролював вінсвій час, велика його частина йому не належить. Іншими словами, він постійновідчуває дефіцит часу.
Чим сильніше керівникконцентрується на тому, що забезпечує успіх його організації, тим більше вінпотребує укрупнених відрізків часу на виконання своїх функцій. Чим більше вінорієнтується не на процес роботи як такий, а на досягнення результатів, тимнастійніше необхідність в тривалих зусиллях, які, у свою чергу, вимагаютьвагомої кількості часу. Інакше ці зусилля не будуть плідними. Разом з тим, длятого, щоб мати в своєму розпорядженні по-справжньому продуктивний час (декількагодин або тижнів), необхідні дисципліна і залізна рішучість сказати«ні».
Аналогічно цьому, чим більшепрацює керівник над продуктивним використанням сильних якостей, тим більшоюмірою він усвідомлює необхідність їх зосередження на найбільш значущихперспективних ділянках.
Тільки таким чином можна добитисябажаних результатів.
/>Список використаних літературних джерел
1. Аузан Василь «Спусковий гачок»// Експерт, 2001, № 3 – 24с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теорія організації. Петрозаводськ:ПетрДУ; 2002 – 316 с.
3. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управління персоналом. Москва: Центркадрових технологій ХХІ століття; 2001 – 116 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр.И спец. «Менеджмент» – Москва: Гардарика, 2000 – 250 с.
5. Гаррингтон Емерсон Дванадцять принципів продуктивності. – Київ:Основа; 201 — 150 с.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний інноваційний менеджмент: учбовийпосібник. Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2004 – 345 с.
7. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга ворганизации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.
8. Горелова Н. Економіка праці. К.: Основа, 2001 – 343 с.
9. Дж.Харiнгтон Вдосконалення бiзнес-процесiв — www.management.com.ua/bpr
10. Золотогоров В.Г.Энциклопедический словарь по экономике. Минск: АМК, 2000 – 648 с.
11. Колосніцина М.Г.Економіка праці. Москва: МДУ, 2004 – 421 с.
12. Кобець Е.А.,Корсаков М.Н. Організація, оплата і нормування праці. Таганрог: Вид-во ТРТУ,2006 – 258 с.
13. Остапенко Ю.М.Экономика труда: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 268 с.
14. Семенов А., АгєєвД. «Соціальні пріоритети підтримки підприємництва»// Економіст, 2000,№ 10.
15. Курганов, В.Сучасний менеджмент: теорія і практика. М.: Книжковий світ, 2004 – 182 с.
16. Маслов Є.В.Управління персоналом підприємства: Посібник / Під ред, П.В. Шеметова. — Москва: ІНФРА-М; 2000. — 258 с.
17. Немомнящій Г.А.Економіка і управління підприємством: Конспект лекцій. Київ: Основа, 2006 – 308с.
18. Подсолонко, О.А.Менеджмент: теорія і практика. К.: Вища школа, 2000 – 264 с.
19. Робсон М.Практичне керiвництво по реiнжинiрiнгу бiзнес-процесiв. — www.management.com.ua/bpr/bpr003.html
20. Шеремет А.Д. Стратегічнийменеджмент. Москва: ІД ФБК-ПРЕСС, 2004 – 511 с.
21. Шин, В.І.Корпоративний менеджмент. М.: ОАО Тип.”Новини”, 2000 – 480 с.