Анализ управления персоналом ООО "Вирма"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. ТеоретическиеОСНОВЫ организации управления персоналом на предприятии
1.1 Понятие и структура персонала предприятия
1.2 Содержание и цели управления персоналом
1.3 Принципы формирования системы управления персоналом напредприятии
Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ВИРМА»
2.1 Краткая характеристика ООО «ВИРМА»
2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО«ВИРМА»
2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО «Вирма»
Глава 3. Направлениясовершенствования СИСТЕМЫ управления персоналом ООО «Вирма»
3.1 Внедрение автоматизированных систем управления персоналом
3.2 Развитие системы планирования показателей использования персонала
3.3 Управление производительностью труда
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

ВВЕДЕНИЕ
Изменения экономической и политической систем в России вконце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержатсерьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносятзначительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Современный уровень производстватребует высокой степени координации всех видов деятельности на предприятии, чтообуславливает огромное значение управленческой деятельности. Рассматриваясовременную организацию как систему, менеджмент учитывает значение всехфакторов, влияющих на деятельность данной системы. Основными факторами производства насовременном предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры,соответственно и процесс управления предприятием можно разбить на следующиесоставляющие: управление техникой, экономикой, кадрами.
Кадровому потенциалу принадлежит основная роль напредприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе,именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средствапроизводства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому накаждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, котораядолжна быть направлена на достижение следующих целей: создание здорового иработоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работниковпредприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой ивозрастной структуре, а также по уровню квалификации; созданиевысокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать наизменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое иумеющего смотреть далеко вперед.
Управление персоналомпредприятия сегодня приобретает особую значимость, так как позволяетреализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешнимусловиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналомпредприятия.
Одной из основных функций управления является планирование,посредством которого достигается и обеспечивается целенаправленное, пропорциональное(соразмерное) развитие всех звеньев объекта управления. В условиях рынка, когда особоезначение имеет повышение эффективности использования всех ресурсов предприятия,существенно возрастает роль не только экономического, но исоциально-экономического планирования, задачей которого является тщательное иобъективное обоснование программы действий коллектива на ближайшую и отдаленнуюперспективу. Управление социальным развитием трудового коллектива заключаетсяпрежде всего в планировании и контроле трудовых показателей, социальнойструктуры производственного коллектива, планировании повышенияпроизводительности труда.
Планирование трудовых показателейнаходит свое отражение в плане по труду и кадрам, который состоит из трехразделов: задания по повышению производительности труда, определениячисленности работающих и расчета фонда заработной платы. Основными задачами плана по труду икадрам являются: обеспечение высоких и устойчивых темпов ростапроизводительности труда, соблюдение определенных количественных и качественныхсоотношений в динамике роста производительности труда и заработной платы приопережающем росте темпов производительности труда над темпами роста среднейзаработной платы; обеспечение наиболее полного использования трудовыхресурсов; осуществление дифференцированного подхода при определении заработнойплаты отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качествомих труда.
Плановыепоказатели по производительности труда, численности работников, занятых впроизводстве, обслуживании и управлении, фонду заработной платы, подготовкекадров и повышению квалификации работающих тесно связаны с другими направлениямиплановой деятельности предприятия, в частности: планированием производственной программы,технического развития и организации производства, планированииматериально-технического снабжения, сбыта и реализации продукции.
Неменьшее значение имеет совершенствование социальной структуры производственногоколлектива, для чего составляется план социального развития коллектива предприятия.
Важностьчеловеческого фактора на предприятии очевидна, так как ни одно производствопока на может работать без человека. Учитывая особенности этого фактора особуюактуальность приобретает решение вопросов по улучшению условий труда иобеспечению охраны здоровья работников.
Именнопри соблюдении всей совокупности условий: позитивном социальном развитии, созданииблагоприятных условий труда и охране здоровья работников – возможен ростпроизводительности, обеспечивающий достижение основных целей предприятия – ростпроизводства и максимизация прибыли.
Такимобразом, управление персоналом предприятия, помимо экономических результатов,включает и социальный аспект, который по отношению к людям играет особую роль.
Цель дипломногопроекта заключается в выявлении сущности управления персоналом на предприятии, иоценке социально-экономического эффекта реализации принципов и методовуправления персоналом на современном предприятии. Можно наметить следующиезадачи, решаемые в данной работе:
–исследование сущности процесса и основных направлений в сфере управленияперсоналом;
–выявление и анализ основных принципов и методов управления персоналом на современномпредприятии;
–оценка результатов деятельности и социально-экономической эффективностиуправления персоналом современного предприятия;
–поиск путей совершенствования процессов и повышения социально-экономическойэффективности управления персоналом предприятия.
Объектомисследования выступает ООО «Вирма». Предмет исследования –совокупность методов и способов управления персоналом предприятия.
Эффективность деятельности и конкурентоспособностьпредприятия сегодня во многом зависят именно от его персонала. Наличиеквалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительныхработников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности.Проведение грамотной политики в отношении собственных кадров является сегодняодним из внутренних инструментов, способствующих преуспеванию предприятия вовнешней конкурентной среде. Поэтому выявление сущности управления персоналом,оценка результатов такого управления и поиск путей дальнейшего совершенствованиякадровой политики предприятия является сегодня вопросом, актуальным для многихсовременных предприятий.
Результаты исследования, проводимого в предлагаемом дипломномпроекте и основанного на фактических данных, могут быть использованы впрактической деятельности как рассмотренного предприятия, так и другихпредприятия, находящихся в аналогичных рыночных условиях.

Глава 1. Теоретические ОСНОВЫ организации управленияперсоналом на предприятии
1.1 Понятие и структура персоналапредприятия
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций– больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих всфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация несможет достичь своих целей и выжить. Эффективность деятельности иконкурентоспособность предприятия во многом зависят от его персонала. Наличиеквалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительныхработников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности.Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектовтеории и практики управления.
При этом необходимо проводить разделение понятий кадры и персонал, между которымисуществует некоторое отличие. Обычно под кадрами понимают совокупностьработников предприятия, которая характеризуетсяпрофессионально-квалификационной, социально-психологической, половой,возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят толькоработников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеютспециальную подготовку.
В то время как трудовойпотенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду,численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, котораясоставляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.
Персонал — это, преждевсего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которыхсоциально-психологические играют главную роль, это важнейшая частьэкономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятияруководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другимивидами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельностихозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданностиинтересам предприятия.
Кадры — это основной штатный состав работников организации(за исключением руководства), выполняющих различныепроизводственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудникамиони образуют ее персонал.
Численность кадров определяется характером, масштабами,сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации,автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую)величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтомукадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, тоесть количеством сотрудников, которые официально работают в организации вданный момент.
Кадры находится в постоянном движении вследствие приема наработу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называетсясменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот повыбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним.Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров Необходимый оборот повыбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников,требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты(состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать,спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или напенсию).
Текучесть связана с субъективными причинами (уход пособственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно онахарактерна для молодых сотрудников, и после нескольких лет работы существенноснижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.
В результате оборота кадров формируется их структура,представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различнымпризнакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.
Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услугипроизводственного характера. В их составе принято различать основных ивспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющихформу, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, врезультате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты вовспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных,складских.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятыйоказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры,уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилейруководства и автобусов, перевозящих сотрудников.
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством,административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие,юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к лицам, занятымпреимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколькоподгрупп.
Прежде всего это: руководители, их заместители, главныеспециалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности ониобразуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, неотносящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции,например, сотрудников кадровых служб.
Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалистыразличного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новыхзнаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а такжеразработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческихпроблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Этоэкономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.
Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся кслужащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль,хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах,делопроизводителях и т.п.
Основой отнесения людей к той или иной группе являетсязанимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей иответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовымположением. Занятие той или иной должности требует от людей обладаниясоответствующей профессией и квалификацией.
Профессией называется комплекс специальных теоретических знаний и практическихнавыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опытаработы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера,юриста, экономиста, врача.
В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанныес выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамкахпрофессии юриста будет гражданское право, уголовное право и пр
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино,формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимуюдля выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы иквалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому,кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человекомпрофессиональных качеств. Помимо профессионально- квалификационной важную рольв деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательнойструктуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе вданной организации.
Персонал является болеешироким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтомупредметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников впроцессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития ииспользования их потенциала в функционировании производственных систем,достижения целей организации. Современная концепция управления персоналомставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системыконкретного человека и рассматривает работника как ключевой элементорганизационно-экономического механизма предприятия.
1.2 Содержание и целиуправления персоналом
Управление персоналом —функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия внужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, ихправильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являетсяформирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют сучетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Персонал предприятия водно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления.Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частьюпроизводственного процесса. Поэтому планирование, формирование,перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производствесоставляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрениярассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементамипроизводства.
Система целей дляуправления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковыконкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требоватьот администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персоналаставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится дляэтого создать. Успех управления возможен, если эти группы целейнепротиворечивы.
Управление персоналомпреследует следующие цели:
— помощь фирме вдостижении общих целей;
— эффективноеиспользование мастерства и возможностей работников;
— обеспечение фирмывысококвалифицированными и заинтересованными служащими;
— стремление к наиболееполному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полномусамовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.
Многогранность управленияперсоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различаютследующие аспекты управления персоналом:
1)технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровеньразвития конкретного производства, особенности используемых в нем техники итехнологий, производственных условий;
2)организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные спланированием численности и состава работающих, моральным и материальнымстимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
3) правовой аспектпроблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе сперсоналом;
4)социально-психологический подход рассматривает вопросысоциально-психологического обеспечения управления персоналом внедренияразличных социологических и психологических процедур в практику работы;
5) педагогический аспектзатрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
Воизбежание терминологической путаницы необходимо дать определение понятию «управлениеперсоналом». При этом следует учесть, что наряду с этим термином вобиходной речи довольно активно используются и его синонимы — прежде всеготакие как «кадровое администрирование» и «менеджмент персонала».
Лингвистическуюбазу для термина «персонал» формирует слово «personeel» (лат), которое имеет несколькотрактовок:
1)персонал, штат (предприятия, организации, учреждения), кадры;
2)личный состав (термин, более привычно звучащий в военной, но не в гражданскойсреде);
3) отделперсонала (управления персоналом).
Традиционноперсонал так же рассматривается в качестве одного из важнейших видов ресурсовпредприятия.
Термин «менеджмент»(management) — в переводе с английского — означает не только «управление» («заведование»), но и:
1)правление, дирекция, администрация (как орган коллегиального руководствапредприятия);
2)умение справляться с работой;
3)бережное, чуткое отношение к людям (т. е. к персоналу).
Слово «администрирование»,происходит от английского «to administer» (т. е. управлять и распоряжатьсячем-либо), вести дела, снабжать, применять меры воздействия, назначать,распределять), и таким образом оно идентично термину «менеджмент».
Такимобразом, с одной стороны, представляется правомерным рассматривать управлениеперсоналом, прежде всего как функциональную составляющую деятельности предприятияпо распоряжению своими ресурсами в интересах:
а)формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структурыпредприятия;
б)обеспечения нормального (планового) режима его функционирования;
в)реализации высшей цели деятельности предприятия, заключающейся в достижениимаксимальной экономической эффективности законными и оправданными (с точкизрения общества) средствами и методами.
С другойстороны, содержание деятельности предприятия по управлению персоналом болееполно и емко отражает следующее определение.
Управлениеперсоналом — комплексорганизационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий,согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных наподдержание оптимального состава работников предприятия.
И,наконец, управление персоналом допустимо рассматривать и в качествеадминистративной технологии, включающей в себя следующие основные этапы:
1.Рекрутинг (поиск, отбор и найм) персонала.
2. Адаптацияперсонала.
3.Мотивация персонала.
4.Тренинг персонала.
5.Контроллинг (учет и оценка) результатов деятельности персонала.
6.Перемещение персонала, а в необходимых случаях — увольнение работников пооснованиям, предусмотренным законодательством РФ.
Какследует из приведенного первым определения, высшей, или конечной, цельюдеятельности по управлению предприятием является достижение им максимальнойэкономической эффективности (основанной, на использовании законных иоправданных с точки зрения общества средств и методов). Тем не менее, эта цель,несомненно, будучи для предприятия приоритетной, в то же время не являетсяединственной. Последнее обстоятельство объясняется необходимостью созданияпредприятием соответствующих условий, делающих возможной реализациюобозначенной ранее цели. Иными словами, следует разделять конечную ипромежуточные цели управления персоналом.
Конечнаяцель управления персоналом заключается в том, чтобы в наиболее полной мереспособствовать максимальной экономической эффективности предприятия — естественно, оставаясь при этом в рамках закона и сохраняя позитивный деловойимидж, в глазах общественного мнения. Это означает также, что максимальноэффективной должна быть и деятельность предприятия по управлению персоналом.Что же следует понимать под эффективностью этой деятельности?
Всоответствии с постулатами классической экономической теории эффективностьдеятельности предприятия обусловлена именно трудом работников, а если быть ещеболее точной — стоимостью товара «рабочая сила». И чем многочисленнееперсонал, чем выше качество «человеческого материала» (квалификацияработников), тем внушительнее выглядит экономический потенциал предприятия — нопри условии, что с каждой «рабочей» единицы предприятие получаетдостойную прибыль, часть которой затем возвращает работникам в виде заработнойплаты, дополнительных денежных выплат (премий, надбавок, компенсаций и т. п.).
Вкачестве первой промежуточной цели управления персоналом следует рассматриватьформирование и последующее поддержание оптимальной организационной структурыпредприятия. Иначе говоря, речь идет о том, чтобы постоянно обеспечиватьудовлетворение текущих (прямых) и перспективных (резервных) потребностейпредприятия в персонале — причем как по количеству (численности), так и покачеству (уровню квалификации) работников.
Повседневнаяпрактика управления персоналом, однако, свидетельствует о том, что предприятие,даже обладая достаточным (с точки зрения численности и квалификации работников)кадровым потенциалом, далеко не всегда способно добиться наивысшейэффективности в своей деятельности. Причина этого заключается в том, чторуководство предприятий во многих случаях упускает из виду необходимостьреализации второй промежуточной цели управления персоналом.
Суть еезаключается в формировании условий, способствующих возможно более полномураскрытию профессиональных достоинств и деловых качеств, имеющихся враспоряжении предприятия работников и на этой основе — содействие обеспечениюнормального (планового) режима функционирования предприятия.
С учетомизложенного можно выделить в деятельности по управлению персоналом предприятиясамостоятельные и в то же время тесно связанные между собой направления работы:
o    Рекрутингперсонала;
o    Обучениеперсонала;
o    Адаптацияперсонала;
o    Контроллингперсонала;
o    Увольнениеперсонала;
o    Планированиеи анализ отчетности;
o    Обеспечениедеятельности службы персонала;
o    Формированиерезерва персонала;
o    Перемещениеперсонала;
o    Мотивацияперсонала.
Таким образом, управление персоналом является составнойчастью управления предприятием в целом, причем наиболее сложным его элементом.Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива имеет своипотенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане оннеповторим. Руководители различного уровня обязаны знать психологию каждогоподчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобыполностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.
В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются:
1.Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей влюдских ресурсах.
2. Наборперсонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3.Отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданногов ходе набора.
4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы ильгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ееподразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективноговыполнения работы.
7. Оценкатрудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности идоведения ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещенияработников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или участкиработы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработкапрограмм, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трударуководящих кадров.
Важнейшим аспектом управления персоналом является социальноепланирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлениюперсоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:
1. Улучшение условий и охраны труда;
2. Совершенствование социальной структуры производственногоколлектива;
3. Улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работниковпредприятия;
4. Проведение комплекса физкультурно-оздоровительныхмероприятий;
5. Организация и использование свободного, нерабочего времениработников;
6. Развитие творческой активности работников;
Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы,как:
— нормализация условий труда;
— уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;
— предупреждение производственного травматизма;
— ликвидация профессиональных заболеваний.
Совершенствование социальной структуры производственногоколлектива включает планы по:
— формированию прогрессивных изменений в социальной структурерабочих и административно-управленческого аппарата;
— повышению квалификационного уровня работников.
Социальная структура производственного коллективапредставляет собой составкадров по категориям, половому и возрастному признакам, а также по квалификациии их доли в общей численности работников.
1.3 Принципы формированиясистемы управления персоналом на предприятии
Концепция управления персоналом предприятия — систематеоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности,содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом,а также организационно-практических подходов к формированию механизма еереализации в конкретных условиях функционирования предприятий.
Основу концепции управления персоналом предприятия внастоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение егомотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии сзадачами, стоящими перед предприятием.
Изменения экономической и политической систем в России вконце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержатсерьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносятзначительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом предприятия в такой ситуацииприобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкийспектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора впостроении системы управления персоналом предприятия.
Система управления персоналом организации включает подсистемуобщего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихсяна выполнении однородных функций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет:управление предприятием в целом, управление отдельными функциональнымиподразделениями, управление отдельными производственными подразделениями.Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители,руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители,мастера, бригадиры.
Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала:разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализкадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования,планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятиекадрами.
Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организациюнайма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала,учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональнуюориентацию и организацию рационального использования персонала, управлениезанятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ ирегулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулированиеотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами,социально-психологическую диагностику, соблюдение этических нормвзаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Функции подсистемы условий труда: соблюдение требованийпсихофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики,охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельныхдолжностных лиц.
Подсистема развития персонала осуществляет: обучение,переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новыхработников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическуюоценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности,реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет:управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудовогопроцесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала вприбылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала,организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема социального развития осуществляет: организациюобщественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитиекультуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха,обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами истрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народногопотребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационных структур управленияосуществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новойоргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новойоргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиляи методов руководства.
Подсистема правового обеспечения осуществляет: решениеправовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иныхдокументов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственнойдеятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведениеучета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системыуправления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организациюработы органов массовой информации предприятия, проведениепатентно-лицензионной деятельности.
Функции подсистем выполняются различными подразделениями поработе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия составподразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение можетвыполнять функции нескольких подсистем, а на крупных — функции каждой изподсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение .
Эффективностьдеятельности системы управления персоналом обеспечивается выполнением рядапринципов и специфическими методами управления персоналом.
Основнымипринципами управления персоналом предприятия являются реалистичность,эффективность, последовательность, гибкость, открытость.
Принципреалистичности заключается в объективной, взвешенной ивсесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценкаобычно основывается на данных об экономико-финансовой исоциально-демографической ситуации, складывающейся вокруг предприятия, а такжео преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность предприятия.
Принципэффективности означает,что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшейэкономической эффективности деятельности предприятия.
Принциппоследовательности предполагает«пошаговое» выполнение организационных и иных мероприятий,предусмотренных программой организационного развития предприятия и оперативнымпланом работы с персоналом.
Принципгибкости подразумеваетсвоевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурныхподразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные илиреальные изменения в условиях функционирования предприятия, влекущие за собойнеобходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельныхслучаях — смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политикиуправления персоналом и т. п.).
Принципоткрытости заключается ввосприимчивости предприятия к передовым технологиям и опыту управленияперсоналом, их заимствовании, адаптации к условиям предприятия и последующемэффективном использовании.
Методы управления персоналом это способы воздействия наколлективы и отдельных работников с целью осуществления координации ихдеятельности в процессе функционирования организации. Наука и практикавыработали три группы методов управления персоналом: административные,экономические и социально-психологические (рис. 4).
Административные методы базируются на власти, дисциплине ивзысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономическиеметоды основываются на правильном использовании экономических законов и поспособам воздействия известны как «методы пряника».Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и моральноговоздействия на людей и известны как «методы убеждения».
Административные методы ориентированы на такие мотивыповедения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовойдеятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия:любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательномуисполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовымнормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам ираспоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носяткосвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать наавтоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия наконечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношенияхединоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в формеорганизационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организациюпроцесса производства и управления и включает организационноерегламентирование; организационное нормирование и организационно-методическоеинструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должензаниматься работник управления, и представлено положениями о структурныхподразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности иответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основеположений составляется штатное расписание данного подразделения, организуетсяего повседневная деятельность. Применение положений позволяет оцениватьрезультаты деятельности структурного подразделения, принимать решения оморальном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматриваетбольшое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы(технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутныеи технологические карты и т. п.); эксплуатационно-ремонтные (например,нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды,ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотныхсредств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений сбюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортныенормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой ивыгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правилавнутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода,командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемыпостоянно возрастают. В условиях функционирования в организацииавтоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов наинформационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется вформе различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актахорганизационно-методического инструктирования даются рекомендации дляприменения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейшийопыт, которым обладают работники аппарата управления. К актаморганизационно-методического инструктирования относятся:
должностные инструкции, устанавливающие права ифункциональные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывают выполнениекомплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
методические инструкции, которые определяют порядок, методы иФормы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность действий,из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действийдля выполнения процессов оперативного управления.
Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методическогоинструктирования являются нормативными, издаются руководителем организации, а вслучаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или посогласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны яподразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряженияили указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Онииздаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующегозаконодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силыуправленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителемпроизводственной единицы, подразделения, службы организации, начальникомфункционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требованиеруководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание.Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решитьотдельные вопросы, связанные с решением задачи.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное,требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля завыполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы — это элементы экономического механизма,с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналомявляется технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует всебе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельностиорганизации. После утверждения планы поступают линейным руководителям дляруководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получаетперспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например,мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цехаи организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. Приэтом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют наразмеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы ростприбыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции.Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования заизыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты вэтом направлении. Огромное значение в системе материального стимулированияимеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством икачеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободногорынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса ипредложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятсяважнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управленияэкономикой организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционированиялюбой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию ихдостижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет инойхарактер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованногопланирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель,который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественнойкооперации труда. План экономического развития является основной формойобеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами ипроизводством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется впортфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказуже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определитькритерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупностипоказателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, рольэкономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива надостижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны наиспользовании социального механизма управления (система взаимоотношений вколлективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключаетсяв значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности,группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы — это способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использованиизакономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методовявляются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействияэти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которыенаправлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовойдеятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют наличность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современномобщественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а вгруппе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческимиресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагаетзнание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управленииперсоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников вколлективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людейс конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации иразрешение конфликтов в коллективе.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей,критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда,потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижениеконечных социальных результатов.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарийв работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора,оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно приниматькадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путеммассового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюированиепредполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога ссобеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариантбеседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требуетвысокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрическийметод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе,когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительныхконтактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров вколлективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которыеподчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненныхситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование являетсяраспространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу,воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшиекадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе сперсоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и,как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностьюявляется обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту,образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека нарешение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление вработе с персоналом по формированию эффективного психологического состоянияколлектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннегоразвития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталойчасти трудового коллектива. Психологическое планирование предполагаетпостановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологическихнормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечныхрезультатов. К наиболее важным результатам психологического планированияследует отнести:
формирование подразделений («команд») на основепсихологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации людей, исходя из философииорганизации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,стрессов, раздражений);
разработку служебной карьеры на основе психологическойориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровняих образования;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения иобразов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполнялапрофессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальныхпсихологов.
Методы управления персоналом можно также классифицировать попризнаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования,организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методовуправления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функцииуправления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всегоцикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора иприема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации итрудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала,организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами,управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управленияделовой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала,высвобождения персонала.

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМООО «ВИРМА»
2.1 Краткая характеристика ООО«ВИРМА»
Предприятие«ВИРМА» образовалось в ноябре 1992 года как ТОО, в 1998 годупреобразовано в Общество с ограниченной ответственностью, учредителями которогоявляются Дмитриева ИринаСтепановна и Наумов Александр Викторович.
Основныевиды деятельности, зафиксированные в Уставе предприятия – это: издательская деятельность по выпускугазет, журналов и др. печатной продукции; рекламно-информационная деятельность;осуществление посреднической деятельности; организация и проведениекультурно-развлекательных мероприятий, концертов, дискотек, шоу-программ, аукционов,выставок, лотерей, конкурсов; инжиниринговая, консультационная, маркетинговая,сметно-договорная деятельность; выполнение торгово-закупочных, торговых,посреднических бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных идругих торговых предприятий; представительские услуги; внешне-экономическаядеятельность. Также предприятие может осуществлять оказание бытовых и иныхуслуг населению, предприятиям и организациям, в том числе и по ремонту и пошивуодежды, ремонту часов, бытовых приборов, граверные и ювелирные работы,парикмахерские услуги; оказание юридических услуг; оказание транспортных услугнаселению; организация общественного питания через столовые, рестораны, кафе,заниматься брокерской деятельностью, производством, переработкой и реализациейсельскохозяйственной продукции, туристическим и гостиничным сервисом,организовывать игорный бизнес (в т.ч. казино, игровые автоматы, кегельбан).
Приоритетныминаправлениями деятельности в настоящее время является издательская,рекламно-информационная (в т.ч. развитие СМИ) и посредническая деятельность, атакже коммерческая деятельность, осуществляемая через киоски«Союзпечать-ВИРМА»
Дляосуществления рекламно-информационной и издательской деятельности ООО«ВИРМА» располагает собственными каналами СМИ – газетой и каналомместного телевидения, а также собственной типографией. Рекламно-информационнаядеятельность ООО «ВИРМА» реализуется прежде всего через:
–опубликование рекламных и информационных сообщений в средствах СМИ;
–изготовление офисных табличек, вымпелов, визитных карточек, логотипов,пригласительных билетов, почетных грамот, дипломов, представительскойпродукции, буклетов, конвертов и т.д.;
–оформление выставочных залов, стендов, мест торговли, витрин магазинов;
–нанесение надписей, рисунков, логотипов на сувенирную продукцию (ручки,зажигалки, значки, посуду и т.д.);
Структурапредприятия является линейно-функциональной и обусловлена основными видамидеятельности, осуществляемой предприятием По функциональной специфике сформированыследующие подразделения предприятия:
/>
В составрекламного подразделения предприятия входят:
– отделприема и прохождения заказов;
–маркетинговая группа
–рекламные агенты;
–творческая группа, включающая видеоинженера, текстовика, дизайнера, режиссера иосуществляющая разработку рекламных сообщений.
Основнымифункциями рекламного отдела является поиск клиентов, заключение договоров иразработка концепции рекламы.
Компьютерноеподразделение является одним из самых небольших (5 чел.), но играет большуюроль в деятельности предприятия, так как осуществляет компьютерную разработкуэскизов и макетов бланочной продукции, вымпелов, визитных карточек, логотипов,пригласительных билетов, почетных грамот, дипломов, представительскойпродукции, буклетов, конвертов, которые затем тиражируются типографией. Такжеучаствует в верстке газеты и подготовке видеоклипов и компьютерной графики длятелевидения. Подразделение представлено: старшим инженером настольно-издательскойсистемы(НИС), инженером НИС, оператором-корректором, корректором, ответственнымсекретарем.
Типографияизготавливает бланочную, газетную, книжно-журнальную продукцию, брошюры,квитанционные книжки, рекламные листы, этикетки, ценники, буклеты, папки,удостоверения, коробки, а также тиражирование фирменных бланков и иных видовпечатной рекламной продукции, разработанной рекламным отделом предприятия.Кроме того, типография выполняет переплетные работы, резку бумаги и ведетторговую деятельность по продаже бланков, книг и прочей типографской продукции.
Телевидениепредставляет особое подразделение, которое осуществляет трансляцию передачдругих каналов и собственное вещание на территории города и района. Данноесредство массовой информации активно используется в рекламных целях: так,помимо рекламных блоков, транслируемых во время телепередач, на телевидениивыпускается ежедневная рекламно-информационная программа«Коробейник». Основу данной программы составляют сообщения иобъявления, поступающие на телевидение через отдел приема заказов рекламногоподразделения. Подготовку «Коробейника » и других программтелевидения осуществляют:
–главный редактор программ;
–выпускающие редакторы программ (3 чел.)
–музыкальный редактор;
–репортеры (5 чел.)
– корреспонденты(3 чел.)
–режиссеры монтажа (2 чел.)
–операторы эфира, монтажа и видеооператоры (14 чел.)
–осветитель
Организационнаяструктура телевизионного подразделения содержит элементы матричной, когдатребуемые специалисты взаимодействуют в пределах реализации отдельныхмероприятий (создания отдельных программ).
Ещеодним каналом массовой информации, используемым для реализации рекламной функциипредприятия, является газета, общая численность сотрудников которой(корреспонденты, редакторы и т.д.) составляет 15 человек.
Техническоеобеспечение деятельности типографии, компьютерного отдела, телевидения, газетыи других подразделений предприятия обеспечивается службой главного механика,которая включает техников, мастеров, наладчиков видеооборудования,телеаппаратуры, оргтехники, КИПиА и электрооборудования. Также к данной службаотносятся электрики, мастер-сантехник, энергетик, начальник строительногоучастка и автослесари транспортного участка.
Торговаядеятельность предприятия осуществляется через торговый отдел, включающий пятькиосков «Союзпечать» (по два киоскера в каждом) и склад (1кладовщик).
Координацияработы телевидения, газеты, рекламного отдела, обеспечение автотранспортомосуществляется через диспетчерскую службу, включающую диспетчеров и водителейавтомашин.
Всеописанные подразделения подчиняются оперативным руководителям – начальникам отделов.Средний уровень управления составляют главный инженер, главный бухгалтер изаместитель генерального директора по экономической безопасности, юридическим илицензионным вопросам.
Высшийуровень управления представлен генеральным директором предприятия, который такжеявляется главным редактором СМИ «Вирма». Кроме службы главногомеханика, подчиненной главному инженеру, и бухгалтерии, подчиненной главномубухгалтеру, юридического отдела, подчиненного заместителю директора, всеподразделения подчинены напрямую генеральному директору.
2.2 Анализ показателей хозяйственнойдеятельности ООО «ВИРМА»
Существуяуже более десяти лет, предприятие «ВИРМА» достигло в своейдеятельности положительных экономических результатов. Об этом свидетельствуют какфинансовые показатели, так и основные показатели хозяйственной деятельности .
Общеефинансовое состояние и платежеспособность предприятия могут быть охарактеризованыпоказателями, приведенными в Приложении 1. Из данных приложения можно видеть,что за анализируемый период финансовое состояние ООО «ВИРМА»существенно изменилось. Так, почти вдвое уменьшились капитал и резервы, на 30%возросли внеоборотные активы, что привело к сокращению собственных оборотныхсредств.
Учитывая,что произошло троекратное увеличение запасов при значительном недостатке общейвеличины источников формирования запасов, финансовое состояние предприятияможет быть оценено как кризисное. Данная ситуация может быть изменена припривлечении заемных средств.
Анализликвидности баланса выявляет рост величины труднореализуемых активов на 20 тыс.рублей, медленно реализуемых активов в 3 раза и сокращение наиболее ликвидныхактивов вдвое. При этом величина наиболее срочных обязательств также возросла в3 раза.
Следуетотметить снижение постоянных пассивов в 2 раза.
Врезультате наблюдается снижение показателя общей ликвидности с 0,7659 (чтотакже не является оптимальным) до 0,2845, то есть в 2,69 раза.
В целом,можно оценить финансовое состояние предприятия как критическое с высоким рискомбанкротства.
Исходяиз данных бухгалтерского баланса 2002 и 2003 года (см. Приложение), можнорассчитать следующие основные финансовые показатели предприятия: коэффициентыавтономии, соотношениязаемных и собственных средств, маневренности, обеспеченности запасов и затрат собственнымиисточниками, абсолютной ликвидности, ликвидности, покрытия, прогнозабанкротства. Порядокрасчета коэффициентов приведен в приложении. Результаты расчета приведены втаблице 1:
Таблица 1 – Результатырасчетов финансовых коэффициентовКоэффициент Нормальное ограничение коэфф-та Значение Изменения 2007 2008 абсолютное относительное Автономии >=0,5 0,5250 0,1567 -0,3683 29,84 Соотношения заемных и собственных средств =1 3,0015 1,4096 -1,5919 46,96 Абсолютной ликвидности >=0,2 0,1673 0,0949 -0,0724 56,71 Ликвидности >=0,8 0,7388 0,1916 -0,5472 25,93 Покрытия >=2 1,1079 0,6593 -0,4487 59,50 Реальной стоимости имущества производственного назначения >=0,5 0,5219 0,6262 0,1043 119,99 Прогноз банкротства >0 0,4468 0,4760 0,0291 106,52
Можно видеть, что заанализируемый период произошло снижение значения коэффициента Автономии на29,84 %. Если в 2007 году значение данного показателя находилось в пределахнормы (0,5250), то в 2008 году показатель существенно снизился (до 0,1567), чтосвидетельствует о значительном увеличении финансовой зависимости предприятия иповышении риска финансовых затруднений в будущие периоды, а также об отсутствиигарантии погашения предприятием своих обязательств.
Резко увеличился коэффициентСоотношения заемных и собственных средств. Если в 2007 года он составлял 0,9048(близко к норме =1), то в 2008 году значение коэффициента более чем в 5 разпревышает нормативный показатель, сто свидетельствует о превышении величинызаемных средств над собственными источниками их покрытия. Данное изменениеимеет негативное значение для предприятия и произошло в результате ростакредиторской задолженности и отсутствия фонда накопления).
Показатель Маневренности возросс 1,0025 до 3,5487 (т.е. в 3,53 раза), что может быть расценено как положительныймомент, так как характеризует повышение возможностей предприятия по оперированиюфинансовыми ресурсами.
КоэффициентОбеспеченности запасов и затрат собственными источниками снизился с 3,0015 до1,4096, однако остается в пределах нормы (1), что свидетельствует об улучшенииположения предприятия по обеспечению запасов и затрат собственными источниками.
Значение показателяабсолютной ликвидности снизилось с 0,1673 до 0,0949, что при норме не менее 0,2говорит о низких возможностях предприятия по погашению кредиторской задолженностив краткосрочном периоде. Значение показателя свидетельствует о том, что данныевозможности предприятия были невелики и за анализируемый период имелинегативную динамику.
Аналогичное состояниепредприятия прослеживается по показателю ликвидности, значение которого в 2007году составляло 0,7388 (при норме более 0,8), а в 2008 году снизилось до 0,1916(на 25,9%). Текущее состояние показателя отражает очень низкие платежныевозможности предприятия, даже при условии своевременного проведения расчетов сдебиторами.
Однако значениекоэффициента Покрытия поддерживается в пределах нормы (более 0,2), хотя такжеимеет тенденцию к снижению на 59,5 % (с 1,1079 в 2007 году до 0,6593 в 2008году). Значение данного коэффициента показывает платежные возможностипредприятия в условиях своевременного расчета с дебиторами, благоприятнойреализации готовой продукции с возможностью продажи отдельных элементовматериальных оборотных средств.
Имеется рост показателя реальнойстоимости имущества производственного назначения с 0,5219 до 0,6262 (на19,99%). Возрастание значения показателя Реальной стоимости имуществапроизводственного назначения свидетельствует об увеличении доли имуществапроизводственного назначения в имуществе предприятия. В комплексе с анализомпредыдущих показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый периодпредприятием были осуществлены вложения в основные производственные фонды(приобретение оборудования, техники и здания), что вызвало сокращение свободныхоборотных средств, общее ухудшение финансового состояния. Данное предположение подтверждаетсявозрастанием статьи «Основные фонды» в балансе предприятия (форма 1)и показателей по разделу 3 («Амортизируемое имущество») формы № 5. Учитываярост коэффициента маневренности, поддержание коэффициентов обеспеченности ипокрытия в пределах нормы, можно дать положительный прогноз по динамикефинансовых результатов предприятия. Об этом же свидетельствует рост показателяПрогноза банкротства с 0,4468 до 0,4760 (на 6,52%), что указывает на положительныетенденции финансового развития предприятия и свидетельствует об уменьшениивозможности банкротства предприятия.
Таким образом, можновидеть, что за анализируемый период финансовое положение предприятия изменилосьв отрицательную сторону в результате расширения производственной материальнойбазы и высоких единовременных затрат. Однако имеется тенденция к исправлениюситуации и восстановлению финансового состояния предприятия, так как предприятияведет активную хозяйственную деятельность и временное ухудшение финансовогосостояния вызвано развитием предприятия.
Об общейактивизации хозяйственной деятельности предприятия свидетельствуют коэффициентырентабельности и деловой активности предприятия, представленные в Приложении 2.Можно видеть, что почти все показатели многократно возрастают.
Так, в1,93 раза увеличилось значение коэффициента рентабельности продаж, который показываетрост прибыли предприятия на 1 рубль реализованной продукции. В 2,49 раза возросларентабельность всего капитала предприятия, что свидетельствует о повышенииэффективности использования имущества предприятия, и в 2,65 повысиласьэффективность использования внеоборотных активов.
Болеечем в 8 раз повысилась рентабельность капитала, как собственного, так изаемного. Рост коэффициента общей оборачиваемости капитала с 2,64 до 3,41показывает увеличение скорости кругооборота всех средств предприятия в томчисле за счет повышения скорости оборота мобильных средств.
Снижениекоэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств с 15,1 до 9,1 (на60,5%) говорит об относительном увеличении производственных запасов и затрат внезавершенном производства, однако в совокупности со следующим коэффициентом(оборачиваемости готовой продукции), также имеющим динамику снижения, можнопредположить влияние такого фактора, как общее снижение спроса на продукциюпредприятия.
Снижениеоборачиваемости кредиторской задолженности на 28% означает снижение скоростиоплаты задолженности предприятия, о чем говорит и показатель среднего срока оборотакредиторской задолженности, показывающий возрастание срока оборота с 65 до 90дней.
Обактивизации хозяйственной деятельности предприятия говорит рост значений такихкоэффициентов как фондоотдача внеоборотных активов (с 5,59 до 7,68) и оборачиваемостьсобственного капитала (с 5,04 до 21,7).
Сфера деятельности ООО«ВИРМА» определяет особенности структуры активов предприятия. Так какфирма осуществляет производственную деятельность, у предприятия имеютсязначительные запасы материальных ценностей, в частности:
–бумага, краска, расходные материалы в типографии и рекламном отделе;
–материалы для изготовления рекламной продукции
–материальные ресурсы телевидения и газеты;
ОказаниеООО «ВИРМА» срочных услуг обусловило быструю оборачиваемость активовпредприятия, о чем свидетельствует коэффициент оборачиваемости капитала,возросший в 2008 году по сравнению с 2007 годом более чем в 4 раза.
Обуровне деловой активности предприятия косвенно можно судить по показателям использованияактивной части основных фондов – оборудования и технических средств. Исходя издокументарный данных по основным фондам выявляется следующая динамика ихиспользования.
Заанализируемый период выросло значение коэффициента физического износа основныхфондов, значение которого определяется как отношение амортизационных начисленийк балансовой стоимости оборудования:

Кфи = А/ ОФ ,
где А –сумма начисленной амортизации
ОФ –среднегодовая балансовая стоимость основных фондов
Так, на2007 год
Кфи = 13385/64923,0 = 0,2062
в 2008 году
Кфи = 22606,7 / 99089,0 = 0,22815
Можновидеть что, хотя основные фонды увеличились (о чем свидетельствует ростбалансовой стоимости ОФ), общий коэффициент физического износа возрос.
Тем неменее предприятие располагает не изношенным оборудованием, о чем говориткоэффициент годности ОФ, определяемый по формуле:
Кг = (ОФ– А) / ОФ
Отсюда
КГ2007= (64923,0 – 13385,0)/64923,0 = 0,7938
КГ2008= (99089,0 – 22606,7) / 99089,0 = 0,77186
Еще раз подтверждаетсявывод об активизации хозяйственной и производственной деятельности предприятия.Об этом же говорит и коэффициент обновления, определяемый по формуле:
КОБН= ОФввод/ОФКН
где
ОФввод – стоимость основных фондов,вводимых в производство в течение периода ;
ОФКН– балансовая стоимость основных фондов на конец периода
Так, заанализируемый период данный показатель составил:
КОБН= 34166,0 / 99089,0 = 0,3448
При этомкоэффициент выбытия основных фондов равен 0.
Сравнениеданных коэффициентов и преобладание коэффициента обновления свидетельствует опроцессе обновления основных фондов предприятия:
КОБН> КВЫБ (0,3448> 0)
В связис вводом дополнительного оборудования возрастает техническая вооруженностьтруда, которая определяется как отношение стоимости активной части ОФ(оборудование) к численности техперсонала, в 2007 году составила 1717,32руб/чел., в 2008 году составила: 1805,62 руб/чел.
Фондовооруженностьтруда в 2007 году составила:
64 923,0/ 31 = 2 094,29 руб/чел.
в 2008году:
99089,0/ 45 = 2 201,98
При этомфондоотдача, определяемая как отношение стоимости произведенной продукции кстоимости основных фондов, составила :

Ф2007 = 260404 / 64923 = 4,011 руб.
Ф2008 = 511 776,0 / 99089,0 = 5,17руб.
Годоваяпроизводительность труда на одного человека составила в 2007 году:
2094,29* 4,011 = 8 400,13 руб.
в 2008году :
2201,98* 5,17 = 11 384,24 руб.
Динамикапоказателей, характеризующих основные фонды предприятия, отражена на графике(рисунок 2)
Какможно видеть, за анализируемый период происходит увеличение основных фондовпредприятия, что отражается на показателе фондовооруженности труда. Однако всвязи с повышением эффективности использования оборудования и наращиваниемпроизводства за 2006-2008 гг произошло увеличение фондоотдачи с 3,99 до 5,17руб./руб. ОФ, в результате чего фондоемкость снизилась с 0,2946. ОФ до 0,1485руб. /руб.ОФ.

/>
Рисунок2 – Динамика показателей использования основных фондов
Возрастаниепроизводственного потенциала предприятия позволило увеличить объем выполняемыхработ (заказов), что отразилось на положительном изменения основных показателейхозяйственной деятельности, представленных в Приложении 3. Можно видеть, что запериод 2006-2008 гг. произошел существенный рост показателей объема реализации,себестоимости реализованной продукции, прибыли и общей рентабельностипредприятия:
Так,объем реализованной продукции 2008 года по сравнению с объемами 2006 года возросв 2,75 раза, что составило сумму 325,78 тыс. рублей (рисунок 3).
Соответственно,с возрастанием объема реализации произошел рост себестоимости реализованнойпродукции на 249,5 тыс. рублей. Следует отметить, что показатель себестоимостирастет медленнее, чем показатель объема реализации, что обусловлено повышениемэффективности использования ресурсов предприятия и снижением постоянныхиздержек за счет роста объемов производства.

/>
Рисунок 3– Динамика изменения показателей реализованной продукции
Врезультате наблюдается также значительный рост прибыли от реализации. Так, еслиза период 2006-2007 гг. прирост прибыли от реализации составил 37,46 тыс.рублей, то в 2007-2008 гг. произошел рост прибыли с 93,22 тыс. руб. до 150,63тыс. рублей, что составило прирост на 57,42 тыс. руб. (61,59 %). В результате произошелсущественный прирост валовой прибыли предприятия, составивший в 2006-2007 гг.всего 1,94 тыс. рублей (33,1 %), а в 2007-2008 гг. уже 42,52 тыс. руб. (болеечем в 6 раз).
Изменение(возрастание) объемов реализации повлекло изменение показателей рентабельности,как реализованной продукции, так и общей рентабельности производства (рисунок 4).Причем данные показатели изменяются крайне неравномерно. Так, рост показателярентабельности реализованной продукции за период 2006-2007 гг. составил 0,21%,а за период 2007-2008 гг. произошел рост показателя на 19,21%. В то же времяпоказатель рентабельности производства изменялся еще более значительно: за 2006-2007рост данного показателя составил 33,1 %, а за период 2007-2008 гг. показательвозрос более чем в 5 раз.
Следуетотметить, что показатель товарной продукции за анализируемый период практическине изменился. Так, его значение в 2007 г. составило 22,2 %, а в 2008 г. рентабельностьтоварной продукции равна 22,81%, что составило суммарный рост на 2,78%:
/>
Рисунок 4– Динамика показателей рентабельности
Исходяиз проведенного анализа, можно предположить, что рост рентабельностипроизводства возможно, обусловлен ростом цен за продукцию и услуги предприятия.Последнее предположение подтверждается также несколько непропорциональнымростом показателей объема реализации и себестоимости реализованной продукции.Однако, в первую очередь, положительная динамика объясняется увеличениемобъемов выполняемых работ.
Длявыполнения возросших производственных обязательств предприятию потребовалосьувеличение численности работающих, что отразилось и на росте фонда заработнойплаты. Следует отметить, что фонд заработной платы также возрос и за счетувеличения среднего уровня заработной платы работников в 1,8 раза (рисунок 5):

/>
Рисунок 5– Динамика численности и изменений заработной платы
Источникомоплаты труда работников предприятия являются средства, полученные в результатеоказания услуг и реализации продукции предприятия, из которых и формируетсяфонд оплаты труда (фонд заработной платы). Оплата труда работников производитсяв соответствии со штатным расписанием — по установленному должностному окладу.Директором предприятия устанавливаются ежемесячные сдельные приработкиработникам на основании собственной оценки результатов деятельности каждого работника.
Оплататруда основной части работников производится по смешанной системе и состоит изпостоянной и переменной части. Тарифная ставка согласно штатному расписаниюплюс доплата за вредность основаны на повременной форме оплаты труда исоставляют постоянную часть заработной платы. Переменная часть — это сдельныйприработок плюс доплаты за совмещение. Сдельный приработок начисляется наосновании наряда. Таким образом, на предприятии действует смешанная модельорганизации заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплатытруда.
Несмотряна небольшой штат работников, на предприятии можно выявить элементы управленияперсоналом и оценить эффективность деятельности по управлению персоналом.
2.3Оценка эффективности управления персоналом ООО «Вирма»
Для оценки эффективностиуправления персоналом предприятия существует громадное количество методик,издано большое количество литературы. Анализ публикаций в этой областипозволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективностиуправления персоналом. Согласно первой из них эффективность управленияперсоналом оценивается исходя из органического единства управления ипроизводства, но при этом вклад собственно управления персоналом вэффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент наопределение вклада управления персоналом в эффективность производства.
Количественная оценкаэтого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как дажесоответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтомубольшинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаютсяпервого подхода.
При этом представляетсяцелесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективностьпроизводства, сколько качественное влияние его на эту эффективность.Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируетсяво множество других на более низких уровнях, показывающих эффективностьотдельных систем или подсистем управления персоналом — подбора, обучения и т. д.
Такой подход, вчастности, предлагают А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценкидеятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессеанализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономическиепоказатели в один интегральный показатель.
Шекшня С. В. оценкуэффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькимиметодами:
— оценка достиженияцелей;
— метод оценкикомпетенции;
— оценка мотивации;
— изучение статистикичеловеческих ресурсов;
— оценка издержек.
Оценка эффективностиуправления персоналом производится, как правило, субъективно. Это имеет местопо двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, ииз-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается наоценку производительности, такой подход приводит Д. С. Синк, оставляя в стороне«человеческий фактор». В других работах представлена методика расчетапроизводительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.
Проблема заключается втом, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию поперсоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. Врезультате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу.Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценкедеятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочьработникам в их проблемах» или «улучшить моральный уровень»,казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сборуданных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для ихприменения.
Одной из проблем, скоторой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевиднаясложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможностирешить задачу дифференциации.
Эффективностьфункционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом вдостижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настольконасколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализациистоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельностиего руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только емухарактеристиках.
Говоря об оценкеэффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственнослужбы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, «еслиони отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующееобразование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточныйстаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный изарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологиипроизводства».
Таким образом,аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организованаразличными способами. Разумеется, представляется возможным использованиекомбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтвержденасамооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкойподчиненных или коллег.
Для оценкиэффективности управления персоналом ООО «Вирма» предварительнопроизведем анализ состояния персонала предприятия по данным, представленным вПриложении 4. .
Структура персонала ООО «Вирма»характеризуется соотношением категорий основного производственного персонала,обслуживающего персонала и административного персонала.
При этом к основномупроизводственному персоналу отнесены работники основных функциональныхподразделений, занятые на выполнении специализированных и профессиональныхработ, к обслуживающему персоналу отнесены работники и служащие, выполняющие операциии осуществляющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий осуществленияосновной деятельности, к административному персоналу отнесен управленческийперсонал, работники бухгалтерии и кадрового подразделения. Структура персоналаООО «Вирма» отражается в относительных показателях. Число работников основнойдеятельности на одного работника обслуживающей категории – определяется какотношение основного персонала к обслуживающему, то есть
за 2006 год = 58 / 10 =5,8
за 2007 год = 62/9 = 6,89
за 2008 год = 69 / 10 =6,9
Отношение основного персоналак административному отражается в коэффициентах :
за 2006 год = 58 / 10 =5,8
за 2007 год = 62/9 = 6,89
за 2008 год = 69 / 10 =6,9
Доля административныхработников в общей численности персонала
за 2006 год = 8/(58+10+8) = 0,11
за 2007 год = 8/(62+9+8)= 0,10
за 2008 год = 10 /(69+10+10) = 0,11
Получены следующиеотносительные коэффициенты между категориями:
Таблица 2 – Показателиструктуры персонала ООО «Вирма»Показатель 2006 год 2007 год 2008 год Число основных работников на одного обслуживающего 5,80 6,89 6,90 Число основных работников на одно административного 7,25 7,75 6,90 Доля административных работников в общей численности персонала 0,11 0,10 0,11

Показатели структуры персоналаООО «Вирма» представлены на рисунке 6:
/>
Рисунок 6 – Показателиструктуры персонала ООО «Вирма» за 2006-2008 гг.
Можно видеть, что втечение рассматриваемого периода имеется колебание показателя соотношения основныхработников и обслуживающего персонала. Имеется снижение доли административныхработников в период 2006-2007 и некоторый их прирост в 2008 год. Такженаблюдается стабильный рост числа основных работников на одногоадминистративного.
Об эффективности управления персоналом можно судить по таким количественнымхарактеристикам, как коэффициенты оборота персонала по приему и выбытию,коэффициенты текучести и внутренней мобильности.
Рассмотрим динамику текучестикадров, которая является важнейшим показателем динамики рабочей силы.
Существует несколькометодов расчета текучести, наиболее распространенный — отношение покинувшихорганизацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) ксреднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем нижестабильность персонала организации. Для руководства важен не только сампоказатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию(плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы,отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимовыявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.
/>
Получим:
Ктек2006 = 5 / 76 * 100=6,58
Ктек2007 = 2 / 79 * 100=2,53
Ктек2008 = 2 / 89 * 100=2,25
/>
Рис.7 – Динамикатекучести персонала ООО «Вирма» за 2006 – 2008 гг.
Из рисунка 7 можновидеть, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2006 году. В 2007-2008 годыимеется существенное снижение коэффициента. В целом за период можно наблюдать снижениекоэффициента текучести кадров, что указывает на стабилизацию в трудовомколлективе.
Интенсивность оборота поприему определяется по формуле:

Кпр = число вновьпринятых работников за период / среднесписочная численность * 100
Кпр2006=8/76*100=0,11
Кпр2007=11/79*100=0,14
Кпр2008=3/89*100=0,03
/>
Рис.8 – Динамикаинтенсивности оборота по приему персонала ООО «Вирма» за 2006 – 2008гг.
График иллюстрирует, что втечение анализируемого периода времени имеется рост показателя в 2007 году, и снижениепоказателя в 2008 г., в целом имеется значительное общее снижение интенсивностиприема за весь период.
Интенсивность оборота повыбытию определяется по формуле:
/>
Получим:
Квыб 2006=5/76=0,07
Квыб 2007=2/79=0,03
Квыб 2008 =2/ 89=0,02

/>
Рис. 9 – Динамикакоэффициента выбытия персонала ООО «Вирма» за 2006 – 2008 гг.
Интенсивность оборота повыбытию имеет наибольшее значение в 2006 году анализируемого периода. Среди уволившихся самойраспространенной причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%,на втором месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%,далее указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы)– 7%,жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%. В период 2007-2008 гг значениекоэффициента текучести персонала снижается, что указывает на прекращение оттокаперсонала. Это может быть определено как положительная тенденция, так как указываетна стабильность коллектива.
Коэффициент внутреннеймобильности определяется по формуле:
/>
Получим:
Таблица 3 – Динамика коэффициентавнутренней мобильности персонала ООО «Вирма»Показатель 2006 год 2007 год 2008 год Коэффициент внутренней мобильности 3,95 2,53 5,62

/>
Рис. 10 – Динамикавнутренней мобильности персонала ООО «Вирма» за 2006 – 2008 гг.
Можно видеть, что за анализируемыйпериод на ООО «Вирма» возрастает внутренняя мобильность персонала,что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможностьиспользования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.
В настоящее время на ООО «Вирма»решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных,личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельностиработника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимаетсярезультативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата к заранеезапланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность трудаработника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочеговремени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективностьдеятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого имколлектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, атакже состояние социально- психологического климата.
Анализ остальныхколичественных показателей состояния персонала ООО «Вирма» за анализируемыйпериод выявляет снижение производительности труда, более ярко выраженное вденежном показателе и менее заметное в натуральных значениях. При этом также отмечаетсяснижение внимания руководства предприятия к подготовке трудовых ресурсов, чтовыразилось в сокращении затрат, направляемых на профессиональное обучение, а такжесокращении времени, затрачиваемом на профессиональную подготовку. Можно предположить,что снижение производительности обусловлено возрастанием численности сотрудников,не имеющих высокой квалификации и нуждающихся в дополнительной профессиональнойподготовке. Следует отметить, что данные негативные изменения происходят при стабильном росте численностиработников предприятия.
Таким образом, анализколичественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительныемоменты :
1) стабилизации составаперсонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию итекучести;
2) наличия внутреннихрезервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает росткоэффициента внутренней мобильности.
Однако, имеются инедостатки:
1) сокращение затрат наподготовку и обучение персонала;
2) снижение внимания руководствак качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала иснижении производительности труда.
Для того чтобы дать оценку эффективности системы управления персоналомООО «Вирма» в целом, рассмотрим, функции, выполняемые кадровым подразделениемпредприятия.
Кадровая служба ООО «Вирма» в настоящее время представлена 2работниками и не рассматривается в структуре предприятия в числе ведущихструктурных подразделений организации.
К числу основных задач системы управления персоналом ООО можно отнести:
1.   обеспечение фирмы квалифицированнымии заинтересованными работниками;
2.   совершенствование мотивационной системыперсонала;
3.   повышение уровня удовлетворенноститрудом всех категорий персонала;
4.   развитие и поддержание на высокомуровне системы повышения квалификации персонала и профессиональногообразования;
5.   сохранение благоприятного моральногоклимата;
6.   управление внутриорганизационнымдвижением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планированиекарьеры — продвижение по службе;
7.   творческую активность персонала,помощь в реализации инновационных планов фирмы;
8.   совершенствование методов оценкидеятельности персонала и аттестации управленческого персонала.
Следует отметить, что выполнение каждой из перечисленных функций связанос необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценкадеятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловленымножеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить врамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чащевсего воспринимаются субъективно.
Можно выделить следующие функции, реализуемые работниками — кадровикамиООО «Вирма»:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планированияпотребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров попрофессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутриорганизации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении,перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя,которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу,аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадровпредставительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и ихпереподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или внефирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.
12. Проведение консультаций по работе с кадрами.
Перечисленные ниже функции кадровой службы на ООО «Вирма»осуществляются в незначительной степени, так как штат работников-кадровиков нев состоянии охватить такой объем работы при имеющемся количестве работников:
1. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработкарекомендаций по улучшению организационных структур.
2. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов,справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
3. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраныслужебных зданий, организация работы приемных и пр.
4. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).
5. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контрольза этой функцией.
6. Проведение конкурсов на вакантные места.
7. Организация процесса адаптации новых работников.
8. Тарификация рабочих мест.
9. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
10. Выработка правил оценки результатов труда.
11. Определение условий социального обеспечения.
12. Установление компенсаций и льгот.
13. Содействие улучшению психологического климата в коллективе.
Служба персонала, существующая на ООО «Вирма» в настоящеевремя, следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны ирежима труда, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит консультациипо трудовым вопросам, оказывает социальную помощь.
Прием и оформление на работу работников всех категорий на ООО «Вирма»сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадровберет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), котораяможет иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальныхтрадиций. Как и большинство предприятий и учреждений, ООО «Вирма» регулярноинформирует местную службу занятости о наличии свободных рабочих мест, а работникипо кадрам проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. При этом работникислужбы персонала стимулируют интерес кандидатов к работе, обеспечиваютпсихологический и социально-психологический комфорт.
Значительная часть кадровой работы на ООО «Вирма» осуществляетсяруководителями линейного управления (руководителями подразделений). Характерно,что чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналомложится на плечи последних.
Таким образом, собственно кадровая служба на ООО «Вирма»отсутствует, кадровая работа и значительная часть деятельности по управлениюперсоналом осуществляется на уровне подразделений несогласованно. В связи с тем,что с персоналом работают в основном руководители подразделений, на ООО «Вирма»отсутствует целенаправленная и общая для всего предприятия кадровая политика.
Таким образом, анализ управления персоналом на ООО «Вирма»выявил множество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причинойкоторых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросамуправления персоналом.
Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналомООО «Вирма», требующие устранения:
– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостатокработников, занятых вопросами управления персоналом;
– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;
– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе плановпо повышению производительности труда, планов по управлению социальнойструктурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;
– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточнымконтролем за данным показателей деятельности.
Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующихмероприятий на ООО «Вирма»:
– Внедрениеавтоматизированных систем управления персоналом
– Развитиесистемы планирования показателей использования персонала
– Управление производительностьютруда
Содержание предлагаемыхмероприятий раскрывается в следующей части дипломного проекта.

Глава 3. Направления совершенствования СИСТЕМЫуправления персоналом ООО «Вирма»
3.1 Внедрениеавтоматизированных систем управления персоналом
Успешность любого бизнесазависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, егоумения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманногоуправления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегииразвития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудникамипредприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом (такназываемым Human Resource systems).
С появлением первыхсредств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управленияперсоналом, число которых как в России, так и в других странах мира исчисляетсясейчас сотнями. Если говорить о России, то каждое уважающее себя предприятиеили организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг. пользовалисьпрограммами учета персонала собственной разработки. Эти программы опирались наразличные аппаратные платформы (начиная от мэйнфреймов и заканчивая ПК) иинструментальные средства (начиная от PL-1 и заканчивая Clipper и FoxPro). Споявлением новых, более совершенных, аппаратных и инструментальных средств,данные программы модифицировались и расширяли свою функциональность (особеннобыстро это происходило на Западе). При этом если на начальном этапе развитияHR-систем можно было говорить лишь о локальных программах управленияперсоналом, то уже с появлением первых ERP-систем модули управления персоналомбыли органично интегрированы в них, а некоторые, наиболее удачные разработки,продолжили свое распространение и автономно (не потеряв при этом возможностиинтегрироваться с ERP-системами).
Современныеавтоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизацииработы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий(помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль вповышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу припомощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе скадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу сдокументацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени).Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации такжепозволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того,автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позицияхштатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканияхдает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату,формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишьнекоторые из функций современных автоматизированных систем управленияперсоналом.
Существующие в настоящеевремя на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая досих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленныхразработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующиеосновные группы:
o    многофункциональныеэкспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестациюсотрудников предприятия;
o    экспертныесистемы для группового анализа персонала, выявления тенденций развитияподразделений и организации в целом;
o    программы расчетазарплаты;
Комплексные системыуправления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание,хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы,рассчитывать зарплату.
В частности, с помощьюэкспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные ипсихофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичнымипараметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяютдостаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективныхспециалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использоватьтолько для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий.Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операцииперсонала кадровых служб.
Комплексные системыуправления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любомпредприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству дляполучения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структуройпредприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках.Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способныйбыстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации осостоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условийиспользования HR-систем является также возможность интеграции системы кадровогоучета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.
В современной высококонкурентной бизнес-среде резко возросла потребность предприятий ввысококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровыхслужб предприятий на более специализированные данные о персонале, которыепомогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале иреализовывать свои планы путем продуманного рекрутинга, назначения и сохраненияв штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтомусегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболеебыстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений. По мнению IDC, всостав приложений управления персоналом входят коллаборативные,транзакциональные и аналитические программные средства, которые должны помочькадровым службам в найме, назначении и сохранении высококвалифицированных сотрудников.
В настоящее время нароссийском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке ипоставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных,так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести ихадаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также болеенизкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. Кпреимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно болееполная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих нароссийском рынке HR- системы: Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Гарант-Инфоцентр;Инфософт; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; 1C; INFIN; Oracle и др.
Подавляющее большинствокомплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки(впрочем, как и почти все отечественные КИС) построены по модульному принципу иимеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированноеуправление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетомзарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своемсоставе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications идр. Существуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним изпримеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources.
В общем случае принятосчитать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численностьперсонала предприятия превышает 1000 человек. Западными разработчиками КИСутверждается, что внедрение HR-модулей позволит предприятию получитьорганизационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что этиэффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе инаиболее продвинутым отечественным HR-системам). Организационные эффектызаключаются в следующем:
• сокращении временипринятия решений на всех уровнях управления предприятием;
• повышении качествакадровых решений;
• оперативностиподготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии сроссийскими законодательными и нормативными требованиями.
В свою очередь, влияниеэкономических эффектов от внедрения HR-модулей позволяет:
• снизить затраты науправление персоналом;
• повысить производительностьтруда персонала;
• оптимально использоватьпрофессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.
Социальный эффект отвнедрения HR-модулей состоит в следующем:
• персональном учетепенсионных накоплений сотрудников предприятия;
• ведении полнойиндивидуальной трудовой истории персонала предприятия;
• подготовке руководящегорезерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.
Безусловно, западныеразработчики вложили в создание данных НR-модулей огромные человеческие иматериальные ресурсы, а также накопили опыт их внедрения на сотнях и тысячахзарубежных предприятий. В то же время, существуют определенные ограничения дляраспространения этих модулей на российских предприятиях (не принимая вовнимание такие факторы, когда собственниками предприятия являются западныеинвесторы, а внедряемая система принята в качестве корпоративного стандарта). Основнымииз этих ограничений являются:
• высокая цена внедренияи поддержки (например, стоимость расчета зарплаты для одного сотрудникапредприятия может достигать нескольких тысяч долларов);
• функциональнаяизбыточность (например, данные HR-модули включают такие невостребованные покана российских предприятиях функции, как индивидуальное планирование служебногороста сотрудника предприятия; отображение долгосрочных тенденций в потенциалесотрудника; учет снижения квалификации сотрудника (в зависимости отпродолжительности его перерыва в работе по специальности), влияющий на размерего зарплаты; планирование мероприятий по повышению квалификации персонала сзаблаговременным резервированием помещений и др.);
• недостаточная скоростьадаптации к динамически изменяющемуся российскому законодательству (особенно,налоговому);
• в некоторых случаях,недостаточная полнота локализации интерфейсов.
Тем не менее, в настоящеевремя зарегистрировано немалое число внедрений (достигающее десятков) HR-системзападной разработки на крупных российских предприятиях.
Корпорация Oracle дляуправления персоналом средних и крупных предприятий предлагает систему OracleHuman Resources Analyzer. C ее помощью можно автоматизировать:
• табельный учет напредприятии;
• процедуру наймаперсонала предприятия;
• учетпрофессионально-важных свойств и деловых качеств сотрудников предприятия;
• учет потребностейсовременного обучения персонала;
• планирование развитиякарьеры сотрудников предприятия;
• разработкукомпенсационной политики для персонала предприятия.
Система Oracle HumanResources Analyzer также может внедряться помодульно. В ее состав входятследующие основные модули:
• Кадры.
• Зарплата.
• Табельный учет.
В частности, в модуле «Кадры»реализованы следующие задачи:
• Персональный учет.
• Планированиеорганизации.
• Планирование выплат икомпенсаций.
• Анализ и ведениеотчетности.
В системе Oracle HRAnalyzer возможно использовать как типовые, так и нестандартные формыотчетности. Нестандартные формы отчетности можно создавать с помощью средстваразработки приложений в среде Oracle — Oracle Discoverer. Кроме того, системаOracle HR Analyzer располагает средствами оперативного анализа данных иподдержки принятия решений на базе технологии OLAP (On-line AnalyticalProcessing).
Компания Oracle выпустилаПО Oracle Project Resource Management (PJRM), предназначенное для управленияперсоналом предприятия при выполнении проектов. Данное ПО представляет собойполную систему управления персоналом, предлагаемую в качестве составной частикомплекта программных средств Oracle E-Business Suite. ПО Oracle ProjectResource Management позволяет проектным организациям формулировать иреализовывать требования к персоналу, развертывать квалифицированные ресурсыдля выполнения проектов, создавать различные виды отчетов (например,финансовые) по выполнению проектов на основе учета использования человеческихресурсов и др. ПО Oracle Project Resource Management полностью интегрировано сПО Oracle Projects, Oracle Human Resource Management и другими компонентамиE-Business Suite, а также может быть развернуто автономно.

3.2Развитие системы планирования показателей использования персонала
Совершенствованиесоциальной структуры производственного коллектива включает:
—формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих иадминистративно-управленческого аппарата;
– отбори продвижение кадров;
–подготовку кадров и их непрерывное обучение;
– наймработников в условиях неполной занятости
–расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
–стимулирование труда;
–создание благоприятных условий труда для работников предприятия;
Большуюроль в управлении персоналом играет социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексныйподход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развитияколлектива предприятия могутрешаться следующие задачи:
Для улучшенияусловий и охраны труда решаются такие вопросы, как:
–нормализация условий труда;
–уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;
–предупреждение производственного травматизма;
–ликвидация профессиональных заболеваний.
Современное кадровое планирование призвано дать ответы наследующие вопросы.
-   Сколькоработников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когданеобходимы (планирование потребности в кадрах);
-   Каким образомможно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальныеаспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);
-   Каким образомможно использовать работников в соответствии с их способностями (планированиеиспользования кадров);
-   Каким образомможно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров длявыполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров);
-   Каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплатытруда)
Для решения вопроса, каких работников принять на работу, припланировании персонала руководством предприятия в зависимости от спецификиработы, самостоятельно определяется количество работников по профессиям,специальностям и квалификации. Профессия — это вид трудовой деятельности,требующий определенной подготовки. Специальность — это разновидность трудовойдеятельности в рамках одной профессии. Квалификация — это мера овладенияработником уровня профессии.
Установление профессий и специальностей происходит на основеОбщероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих итарифных разрядов. Кроме того, используются тарифно-квалификационныехарактеристики отраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессийрабочих.
Присвоение квалификации работникам производитсяаттестационными комиссиями, которые действуют на предприятиях и в учебныхзаведениях.
Работники, занятые в предприятиях, отличаются друг от другапо таким признакам, как возраст, пол, образование, стаж работы, национальностьи т. д. Организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добитьсявысокой продуктивности.
При расчете потребности в персонале рекомендуется вначалеопределять число основных работников, затем вспомогательных. Такой подходобъясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объемработы на предприятии.
Методика определения численности рабочих может использоватьследующие подходы:
— по времени трудового процесса;
— по трудоемкости продукции;
— по нормам обслуживания (выработки), рабочим местам;
— по нормативам численности и нормам управляемости;
— по числовым характеристикам;
— по экспертным оценкам и др.
Численность работников основной работы при использованииметода времени трудового процесса определяется на базе объема работы,учитывающего нормы выработки, и бюджет времени одного работника.
Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется попрофессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно использовать картытрудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые дляих выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образомпотребность в рабочих применяется длительное время, до уточнения (пересмотра)норм выработки, изменения технологии или производственной программы.
При методе расчета численности работников, основанном на использованииколичества рабочих мест, рекомендуется определять:
1) количество рабочих мест;
2) явочную численность работников;
3) среднесписочную численность работников.
Для определения среднесписочной численности работников необходиморассчитать число дней в году за исключением выходных и праздничных дней и числорабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников подругим уважительным причинам.
Припланировании численности работающих предусматривают их списочный и явочныйсостав. В списочное число работников включаются все постоянные, временные исезонные работники, на которых администрация должна вести трудовые книжки, тоесть имеющие трудовые договорные отношения с предприятием. Явочным числомявляется численность работающих, которые фактически вышли на работу. Плановаячисленность работников предприятия определяется исходя из плановых заданий поросту производительности труда и росту объема производства в пределахустановленного лимита численности .
Припланировании роста производительности труда по факторам общая численностьработающих определяется исходя из влияния каждого фактора и в целом по всемфакторам. Кроме общей численности работающих, на промышленных предприятияхпланируется численность по всем категориям персонала.
Планированиепотребности в кадрах, кроме установления плановой численностипромышленно-производственного персонала, предусматривает определениедополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения. При этомнеобходимо учитывать не только увеличение количества работающих в связи сростом объема производства, но и возмещение убыли рабочей силы, вызваннойуходом работников с предприятия по разным причинам (на учебу, в армию, напенсию), а также текучестью кадров. При определении источников обеспечения дополнительнойпотребности в кадрах прежде всего учитываются внутренние источникисовершенствования структуры управления, в том числе возможности высвобождениякадров в различных подразделениях предприятия за счет механизации иавтоматизации производства, совмещения профессий. После этого учитываютсявнешние источники (оргнабор, перевод из других предприятий отрасли и др.).Плановая численность учеников определяется исходя из дополнительной потребностив рабочих по профессиям, поступления на предприятие молодых рабочих изпрофессионально-технических учебных заведений и срока обучения учеников.
Завершается планирование численностиработающих на промышленном предприятии разработкой мероприятий по подготовкекадров и повышению их квалификации как на предприятии, так и вне его.
Процессуправления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась ианализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также поуровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовитьзамену кадров, а такжедля достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половомуи возрастному составу, по уровню квалификации.
На структуру ППП влияют следующие факторы:
• уровень механизации и автоматизации производства;
• тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный,массовый);
• размеры предприятия;
• организационно-правовая форма хозяйствования;
•сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;
•отраслевая принадлежность предприятия и др.
Кадроваяполитика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетаниекатегорий ППП.
Планирование фонда оплатытруда состоит в определении суммы фонда и уровня средней заработной платы всехработников предприятия, объединения. В плановый фонд заработной платы входятвсе денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельнымрасценкам, окладам, а также премии (без выплачиваемых из фонда материальногопоощрения, образуемого из прибыли), доплаты и все виды надбавок. Соотношениемежду различными видами выплат образует структуру фонда заработной платы. Вэтой структуре принято выделять следующие элементы: фонд прямой (основной)заработной платы, часовой, дневной, месячный (годовой) фонды. Основу этихфондов образует прямая заработная плата, включающая оплату сдельщиков порасценкам и повременщиков по тарифным ставкам. Добавлением к прямой заработнойплате различных доплат, предусмотренных трудовым законодательством, получаютостальные виды фондов.
Фонд часовой заработнойплаты состоит из прямой заработной платы и дополнительной оплаты за фактическиотработанное время, в том числе за ночное время, за вредность, выплаты рабочимпо прогрессивным системам оплаты труда и премиальным поощрениям. Фонд дневнойзаработной платы состоит из фонда часовой заработной платы и предусмотренныхтрудовым законодательством выплат, связанных с внутрисменными перерывами,например, оплата перерывов матерям, имеющим грудных детей, доплата подросткам(до 18 лет) за сокращенный рабочий день. Фонд месячной (годовой) заработнойплаты включает фонд дневной заработной платы и доплаты за нерабочие дни:очередной и дополнительный отпуска, выполнение государственных обязанностей,выходное пособие. Общий фонд заработной платы определяется умножением расчетнойчисленности работников по их категориям на среднюю заработную плату.
Наряду с указаннымметодом планирования заработной платы в планах экономического и социальногоразвития объединений (предприятий) применяется нормативный метод. Его сущностьзаключается в установлении долговременных нормативов заработной платы на 1 руб.продукции (с распределением по годам). Основными задачами долговременныхнормативов являются: обеспечение более тесной зависимости между объемамипроизводства и суммой средств, направляемых на оплату работающих,стимулирование заинтересованности объединений (предприятий) в принятии болеенапряженных планов по увеличению производства продукции и роступроизводительности труда, чем это предусмотрено в плане; усиление зависимостизаработной платы каждого работника и трудовых коллективов в целом от повышенияпроизводительности труда и улучшения конечных результатов работыпроизводственных объединений (предприятий).
Норматив заработной платына 1 руб. продукции (Нз) определяется как частное от делениянамечаемых в плане затрат на оплату промышленно-производственного персонала(без выплат из фонда материального поощрения) за выпуск продукции пообъединению, предприятию (ФЗП) на объем производства продукции (N) попоказателю, принятому для планирования производительности труда:
Нз = ФЗП / N
Фонд заработной платынепромышленного персонала и несписочного состава объединения (предприятия) неучитывается при расчете норматива заработной платы на 1 руб. продукции ипланируется отдельно. Нормативы заработной платы на 1 руб. продукции пообъединениям (предприятиям) утверждаются в плане соответствующимиминистерствами. При определении нормативов заработной платы на 1 руб. продукцииобъединения (предприятия) должны исходить из планов технического развития иорганизации производства, мероприятия которых призваны обеспечить планируемыетемпы роста производительности труда. Заработная плата по категориям работниковисчисляется исходя из характера работы и форм оплаты труда.
Фонд заработной платыпроизводственных рабочих состоит из тарифного фонда, выплат и доплат,предусмотренных указаниями государственного органа по труду и социальнымвопросам в составе планового фонда заработной платы. Для рабочих-сдельщиковтарифный фонд заработной платы может быть рассчитан либо по сдельным расценками планируемому объему продукции:
Ф т.зпс = VNK
либо исходя из нормзатрат труда на производственную программу и средней часовой ставки:
Ф т.зпс = Nз Sч K
где V — сдельная расценказа единицу продукции; N — число изделий по программе; К — плановый коэффициентвыполнения норм выработки; Нз — сумма нормо-часов напроизводственную программу; Sч — средняя часовая ставка.
Тарифный фондрабочих-повременщиков определяется по их тарифным ставкам (часовым, дневным илимесячным) и балансу рабочего времени одного рабочего:
Ф т.зпп = Sч Б Rп
где Rп — числорабочих-повременщиков.
Для получения плановогофонда заработной платы рабочих к тарифному фонду добавляют суммы доплат,включаемых соответственно часовой, дневной, месячный (годовой) фонды заработнойплаты.
Фонд заработной платыинженерно-технических работников, служащих, младшего обслуживающего персонала ипожарно-сторожевой охраны рассчитывается на основе средних должностных окладови числа работников каждой группы по подразделениям предприятия и категориямработников.
Фонд заработной платыучеников определяется исходя из численности учеников (ч), месячного оклада (е)ученика и срока обучения (t)
Ф уч = ч t e
На промышленныхпредприятиях, в объединениях при составлении плана по труду и кадрам как одногоиз разделов техпромфинплана целесообразно все необходимые технико-экономическиерасчеты для его разработки выполнять с помощью ЭВМ. Это позволяет значительносократить трудовые затраты, связанные с расчетами трудоемкости производственнойпрограммы по всей номенклатуре выпускаемых изделий, нормативной заработнойплаты производственных рабочих и их численности, а также более качественновыполнить расчеты показателей производительности труда и использования рабочейсилы.
3.3 Управление производительностьютруда
По мере развития производительных сил общества в совокупномтруде закономерно снижается доля живого труда при соответствующем возрастаниидоли овеществленного труда. Совершенствование производства и научно-техническийпрогресс являются главными условиями роста производительности труда. И это —основной резерв увеличения продуктивности труда. В обществе создаются ивнедряются принципиально новые материалы и технологические процессы, а такжесредства автоматизации. Их применение ведет к росту автоматизации и механизациитруда. Повышение уровня механизации (автоматизации) труда свидетельствует обувеличении доли овеществленного труда и возможностях роста производительноститруда без увеличения затрат живого труда.
При планировании производительности труда на предприятиимогут быть использованы различные методы. Наиболее распространенным из нихявляется метод планирования производительности труда по факторам. При этомметоде расчет производится путем определения экономии рабочего времени иличисленности работающих по всем факторам роста производительности труда всоответствии с их типовой классификацией.
Экономия затрат по каждому фактору определяетсясопоставлением затрат труда (численности работающих) на плановый объемпродукции при старых (базовых) и новых (плановых) условиях производства.
После расчета экономии устанавливается плановая численность иопределяется рост производительности труда на предприятии.
Для расчета роста производительности труда на предприятиипринята следующая классификация факторов ее роста:
1. Технический прогресс, включающий механизацию иавтоматизацию производственных процессов и внедрение передовой технологии набазе нового оборудования и на действующем оборудовании; модернизациюдействующего оборудования; изменение конструкции изделий, качества сырья,применение новых видов материалов и топлива; повышение качества продукции.
2. Улучшение организации производства, труда и управления, втом числе: увеличение норм и зон обслуживания; изменение специализациипроизводства; совершенствование управления производством (укрупнение цехов,переход на бесцеховую структуру и т.п.); сокращение потерь рабочего времени;снижение брака и отклонений от нормативных условий работы.
3. Влияние природных условий: залегание угля, нефти, торфа,железной руды и другого минерального сырья; содержание полезного компонента врудах; изменение глубины разработки и др.
4. Изменение объема производства и относительное уменьшениечисленности ППП (рабочих, руководителей, специалистов и служащих).
5. Изменение структуры производства и прочие факторы, в томчисле: изменение удельного веса полуфабрикатов и кооперированных поставок;изменение доли продукции разной трудоемкости; изменение доли различных методовпроизводства, -способов добычи полезных ископаемых; изменение доли вновьосваиваемой продукции.
При планировании роста производительности труда по экономиирабочей силы вначале устанавливается численность работающих (N0) исходя из планового объема производства и выработки,достигнутой в отчетном периоде. Затем определяется, какая экономия в рабочейсиле будет получена в плановом периоде. Подсчитав экономию рабочей силы,рассчитывают плановую численность работающих и плановый рост производительноститруда по формуле:
/>
где ΔП — плановый рост производительности труда;
ΔN — экономия численности работающих;
N0— расчетная численность работающих,определяемая исходя из планового объема производства и выработки в базисномпериоде.
Экономия в затратах труда в результате внедрения различныхмероприятий может выражаться в нормо-часах или численности рабочих. Экономия вчисленности рабочих при расчете эффективности мероприятий в нормо-часахопределяется по следующей формуле:
/>
где ΔN— экономия численности работников;
Т н — снижение трудоемкости, нормо-часов;
Ф — годовой фонд рабочего времени 1 рабочего;
Кн — коэффициент выполнения норм.
Экономия рабочей силы в связи с внедрением новой техники итехнологии определяется путем сопоставления численности работников,приходящейся на плановый объем продукции, при действующем оборудовании итехнологии и при внедрении нового.
Экономия численности работающих в результате измененияконструкции изделий определяется путем сравнения трудоемкости изделий доизменения конструкции и после него по формуле

/>
гдеАч — экономия численности работников;
Т0и Т1— трудоемкость единицы продукции в нормо-часах до и после внедрениямероприятия;
Q — объем производства в планируемом периоде;
Кк — часть календарного года с момента выпускановых изделий;
Ф — годовой фонд рабочего времени одного рабочего;
К — коэффициент выполнения норм.
Данная формула применяется при расчете экономии численностиработников и в других случаях, ведущих к снижению трудоемкости единицыпродукции. Определение экономии численности работающих при влиянии другихфакторов осуществляется примерно по такой же схеме.
С народнохозяйственной точки зрения повышениепроизводительности труда означает:
• рост валового внутреннего и национального продукта,национального дохода;
• рост фонда накопления и фонда потребления;
• основу для расширенного воспроизводства;
• основу для повышения уровня жизни граждан страны и решениясоциальных проблем;
• основу для развития страны и роста экономическогомогущества государства.
Если исходить из чисто теоретических экономических позиций,то граждане той страны, в которой достигнута наивысшая производительностьтруда, должны иметь и самый высокий уровень жизни, т.е. материальной основойдля повышения уровня жизни является рост производительности труда. Это аксиома.К сожалению, мы об этом часто забываем.
Рост производительности труда имеет большое значение и дляпредприятия; он позволяет:
• существенно снизить затраты на производство и реализациюпродукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработнойплаты;
• при прочих равных условиях увеличить объем производства иреализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;
• проводить политику по увеличению средней заработной платыработникам;
• более успешно осуществлять реконструкцию и техническоеперевооружение предприятия;
• повысить конкурентоспособность предприятия и продукции,обеспечить финансовую устойчивость работы.

Заключение
Проведенноев рамках дипломного проектирования исследование проблем управления персоналомна предприятии позволило выявить следующее.
Управление персоналом —функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия внужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, ихправильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являетсяформирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют сучетом собственных интересов и во благо организации в целом.
В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются:планирование персонала, набор и отбор персонала; определение заработной платы ильгот, профориентация и адаптация, обучение, управление продвижением по службе.Важнейшим аспектомуправления персоналом является социальное планирование. В сочетании с особымипринципами и методами перечисленные направления формируют систему управленияперсоналом предприятия.
В процессе анализа системыуправления персоналом ООО «Вирма» выявлено, что, существуя уже более десяти лет,предприятие «ВИРМА» достигло в своей деятельности положительных экономическихрезультатов. Об этом свидетельствуют как финансовые показатели, так и основныепоказатели хозяйственной деятельности. В течение рассматриваемого периода имеется общий прирост основныхработников и обслуживающего персонала фирмы, а также снижение долиадминистративных работников. При этом к основному производственному персоналу отнесены работники основныхфункциональных подразделений, занятые на выполнении специализированных ипрофессиональных работ, к обслуживающему персоналу отнесены работники ислужащие, выполняющие операции и осуществляющие работы, связанные собеспечением нормальных условий осуществления основной деятельности, кадминистративному персоналу отнесен управленческий персонал, работникибухгалтерии и кадрового подразделения.
Анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительныемоменты:
1) стабилизации составаперсонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию итекучести;
2) наличие внутреннихрезервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает росткоэффициента внутренней мобильности.
Однако, имеются инедостатки:
1) сокращение затрат наподготовку и обучение персонала;
2) снижение внимания руководствак качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала иснижении производительности труда.
Среди уволившихся самойраспространенной причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%,на втором месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%,далее указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы)– 7%,жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%.
Анализ системы управления персоналом на ООО «Вирма» выявилмножество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причинойкоторых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросамуправления персоналом.
Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналомООО «Вирма», требующие устранения:
– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостатокработников, занятых вопросами управления персоналом;
– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;
– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе плановпо повышению производительности труда, планов по управлению социальнойструктурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;
– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточнымконтролем за данным показателей деятельности.
Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующихмероприятий на ООО «Вирма»:
– Внедрениеавтоматизированных систем управления персоналом
– Развитиесистемы планирования показателей использования персонала
– Управление производительностьютруда
Проведение предлагаемых мероприятий может дать следующиерезультаты:
• существенно снизить затраты на производство и реализациюпродукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработнойплаты;
• при прочих равных условиях увеличить объем производства иреализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;
• проводить политику по увеличению средней заработной платыработникам;
• более успешно осуществлять реконструкцию и техническоеперевооружение предприятия;
• повысить конкурентоспособность предприятия и продукции,обеспечить финансовую устойчивость работы.

Список использованной литературы
1.    Андреев С.В. Несостоятельность(банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономическогокадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006, 151-152.
2.    Большаков А. Менеджмент. Учебноепособие. СПб, изд. ЗАО «Питер», 2000 г. Серия Краткий курс.
3.   Вагин А.П.,Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики — М: Дело, 2002
4.   Грачев М.В.Управление трудом — М: Наука, 2000
5.    Егоршин А. П. Управление персоналом,изд. Н. Новгород — НИМБ, 2009
6.    Журавлев А.Г. Управленческий труд иэффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск:Наука и техника, 2001, с.87.
7.    Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2003, с.276.
8.    Кибанов А. Я., Захаров Д.К.Организация управления персоналом на предприятии — М. ГАУ, 2004.
9.    Китов А.И. Экономическая психология.М.: 2007, с.41.
10.  Кнорринг В. И. Теория, практика иискусство управления. Учебник для вузов по специальности«Менеджмент». М-2006 г., НОРМА-ИНФРА.
11.  Козырева Т.А., Парамонова С.В.Проблемы оценки труда. — Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та. — 2006.
12.  Магура М.И. Создание системыуправления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, №№ 7.- с.16.
13.  Марр Р., Шмидт Г. Управлениеперсоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007, -с.95-96.
14.  Маслов Е.В. Управление персоналомпредприятий. М.: ИНФРА-М, 2008, с.59.
15.  Менеджмент в России и за рубежом №5 /2003.
16.  Менеджмент. Басовский Л. Е. – М.:ИНФА 2005.
17.  Менеджмент. Дафт Л. Ричард Т. – СПб.:Питер 2004.
18.  Модели и методы управленияперсоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. —М.: Интел-Синтез". — 2001.
19.  Одегов Ю. Г., Журавлев П. В.Управление персоналом. — М., — 2007.
20.  Основы управления персоналом. – (подред. Генкина Б. М.), — М., 2006.
21.  Рощин С.Ю. Разумова Т.О. Экономикатруда. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2001
22.  Самыгин С.Й., Столяренко Л.Д.Менеджмент персонала — Ростов-на-Дону: Изд «Феникс», 1997
23.  Сергеев И.В. Экономика предприятия.Учебник – М.: Финансы и статистика, 2001
24.  Справочник директора предприятия под.ред. М.Г. Лапусты, – М.: ИНФРА-М, 2001
25.  Травин В.В., Дятлов В. А. Основыкадрового менеджмента — М: Дело, 2005
26.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджментперсонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М.: Дело, 2000.
27.  Управление персоналоморганизации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 2003, с.63.
28.  Управление персоналом. Буханков М. И.– М.: ИНФА 2005.
29.  Фигунов Э.Б. Статистическое измерениеинтенсификации производства.//Вестник статистики, 2003, №10, с. 10.
30.  Цветаев В. М. «Управлениеперсоналом»: -С-П.: «ПИТЕР» 2000
31.  Шекшня С.В. Управление персоналомсовременной организации -М: Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 2007
32.  Шекшня С.В. Управление персоналомсовременной организации, М.: «Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 2007,с.295-296.
33.  Экономика труда Учебное пособие длявузов п/ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна — Ереван.: Изд-во ЕкреванскогоУниверситета, 2003г. — 478 с.

Приложение1
Показателифинансовой устойчивости предприятия Показатель строка баланса 2007 2008 1. (Капитал и резервы) 490 51 622 23 494 2. Внеоборотные активы 190 46 580 66 582 3. Наличие собственных оборотных средств 490-190 5 042 -43 088 4. Долгосрочные заемные средства 510 5. Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств (490-190)+510 5 042 -43 088 6. Краткосрочные заемные средства 610 7. Общая величина источников формирования запасов (490-190)+510+610 5 042 -43 088 8. Запасы и НДС 210+220 17 242 59 146 9. Излишек или недостаток собственных оборотных средств (490-190)-(210+220) -12 200 -102 234 10. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных оборотных средств (490-190+510) — (210+220) -12 200 -102 234 11. Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные источники) (490-190+510+610) — (210-220) -12 200 -102 234

Приложение2
Показателирентабельности и деловой активностиКоэффициент Значение Изменения 2007 2008 абсолютное относительное Рентабельности продаж 0,0536 0,1037 0,0500 193,29 рентабельности всего капитала предприятия 0,1420 0,3537 0,2117 249,10 рентабельности внеоборотных активов 0,2998 0,7967 0,4969 265,76 рентабельности собственного капитала 0,2705 2,2579 1,9873 834,68 рентабельности перманентного капитала 0,2705 2,2579 1,9873 834,68 общей оборачиваемости капитала 2,6482 3,4129 0,7647 128,87 оборачиваемости мобильных средств 5,0318 6,1384 1,1066 121,99 оборачиваемости материальных оборотных средств 15,1029 9,1405 -5,9624 60,52 оборачиваемости готовой продукции 220,4945 37,6555 -182,8390 17,08 оборачиваемости кредиторской задолженности 5,5749 4,0469 -1,5280 72,59 Среднего срока оборота кредиторской задолженности, в днях 65,4719 90,1923 24,7204 137,76 фондоотдачи внеоборотных активов 5,5905 7,6864 2,0959 137,49 оборачиваемости собственного капитала 5,0444 21,7833 16,7388 431,83

Приложение3
Основныеэкономические показатели деятельности фирмы ООО „ВИРМА“ в динамике за2006-2008 гг.Экономический показатель Ед. изм. 2006 2007 2008 Доход от реализации товаров и услуг руб. 230 990 260 404 511 776 Себестоимость оказанных услуг и реализованной продукции руб. 150 740 210 962 400 203 Валовая прибыль предприятия руб. 5 875 7 818 50 340 Материальные запасы руб. 13 754,12 17 242,00 55 990,00 Денежные средства в обороте предприятия руб. 6 234,77 7 813,0 11 982,0 Дебиторская задолженность руб. 21304,21 2 6697,0 12231,0 Кредиторская задолженность руб. 39901,0 46710,0 126461,0 Среднегодовая стоимость основных фондов руб. 46 580 46 580 64 582 Фондоемкость руб./руб. 0,295 0,210 0,149 Фондоотдача руб./руб. 3,993 4,011 5,17 Фондовооруженность руб/чел. 1 940,83 2 094,29 2 201,98 Рентабельность предприятия % 7,64 10,17 44,54 Рентабельность реализованной продукции % 23,39 23,44 27,88 Рентабельность товарной продукции % 22,20 22,21 22,81 Среднегодовая численность работающих чел. 31 45 57 Производительность руб. 7 750 8 400,13 11 384,24 Среднегодовой фонд зарплаты руб. 95 175,0 161 707,0 401 214,5 Среднемесячный уровень зарплаты на одного работающего руб. 3 070,16 3 593,49 7 038,85 Среднемесячное количество заключаемых договоров шт. 70 110 205 Среднегодовое количество постоянных заказчиков (без учета частных объявлений) зак. 48 72 95

Приложение 4
Количественные показателиэффективности использования трудовых ресурсовПоказатель 2006 2007 2008 Производственный персонал 58 62 69 непроизводственный персонал 10 9 10 Административный персонал 8 8 10 Всего работников на предприятии 76 79 89 Принятые на работу 8 11 3 Выбывшие всего человек 5 2 2 до 5 лет 2 1 от 5 до 15 лет 1 1 свыше 15 лет 1 1 1 Общее рабочее время, час 152000 159200 177200 Пропущенное время работников, час 24074 20118 22044 Работники, сменившие должность в пределах предприятия 3 2 5 Объем реализации 95000 96000 86000 Прибыль до уплаты налогов 396 424 400 Производительные часы 85080 104260 118740 Себестоимость продукции 61000 61400 52000 Количество продукции 836 884 1000 Издержки на рабочую силу 18300 18420 15660 Потерянные часы 14878 14448 14714 Число сотрудников, прошедших профобразование 24 22 16 Издержки на обучение 27400 24200 23000 Часы профобучения 500 400 320