Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом

Введение
В последниегоды в России был осуществлен переход к новым экономическим отношениям, которыйобусловил необходимость кардинальных преобразований в банковской сфере. Вопросысовершенствования банковской деятельности и определение приоритетныхнаправлений развития банков находится в центре экономической, политической исоциальной жизни страны. Кредитные учреждения являются предприятиями сферыобслуживания и потому особо персоналоемки. Банк – это организация, своеобразныйинтеллектуальный центр, в котором люди занимаются интеллектуальнойдеятельностью, а совершаемые операции являются интеллектуальным продуктом. Поэтой причине банки должны больше внимания уделять кадровой политике.
Невостребованностьнаучных исследований в этой области в советский период привела к тому, чтонаука не внесла своего посильного вклада в преодоление кризисных явлений вобществе, что порождает настоятельную необходимость в своевременномтеоретическом осмыслении новых явлений в сфере организации системы управленияперсоналом, подтверждает их исключительно важное народнохозяйственное значение,в частности, для расширения инвестиционного процесса и подъема экономики страны[27, с. 11].
Измногочисленных публикаций на тему управления банком видно, что практически всеавторы имеют в виду управление финансами банка. Однако нельзя сводить все гранижизнедеятельности банка к одной – движению финансов. Нельзя управлять банком(или его финансами), не управляя работающими людьми, и наоборот. Банк безперсонала, так же как и персонал без банка – бессмыслица, поэтому крассмотрению этой проблемы нужно подходить комплексно.
Формированиеперсонала банка – это фундаментальное направление, которое во многомобеспечивает эффективную деятельность банка. Управление персоналом входит вкачестве показателя во все международные рейтинги кредитных учреждений, и егоуровень приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности,как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие. В российскихкредитных организациях проблемы в работе с персоналом требуют своего решения, втом числе путей адаптации зарубежного опыта. В связи с этим, исследованиеособенностей управления персоналом в банке представляет особый интерес иявляется актуальным.
С переходом кусловиям жесткой конкуренции на рынке банковских услуг совершенствованиесистемы привлечения, отбора и развития банковского персонала приобрело особуюактуальность и значимость. Такому положению дел способствовали следующиефакторы [9, с. 48]:
– вбанковской практике появились довольно сложные банковские инструменты,оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификациибанковского персонала;
– существенноповысилась роль управленческих решений, просчеты в которых могут привести кнегативным последствиям, вплоть до банкротства;
– банкиработают в условиях повышенного риска, что требует высокой подготовленностиведущих специалистов;
– проблемыбанковского персонала сказываются на формировании кредитного портфеля, валютныхопераций, культуре банковского обслуживания.
В последнее время стали больше говорить овозрастающем влиянии политики в отношении управления персоналом на показателифинансовой деятельности банка. Формируя свою собственную политику, любой банкдолжен опираться на знания и опыт не только российских, но и зарубежныхспециалистов, адаптируя их к своим условиям.
Цельвыпускной квалификационной работы изучить теоретические основы формированиясистемы управления персоналом, проанализировать состояние системы управленияперсоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, выявить причины еенеэффективности и разработать рекомендации по повышению эффективностифункционирования системы управления персоналом.
Для решенияпоставленной цели решаются следующие задачи:
– изучитьцели, функции и методы построения системы управления персоналом;
– провестианализ функционирования системы управления персоналом в современном банке;
–проанализировать кадровую политику и использование персонала;
– разработатьрекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и управлениячеловеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков.
Предметомвыпускного квалификационного исследования является система управленияперсоналом банка.
Объектомявляется деятельность по управлению персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Теоретическойи методологической базой выпускной квалификационной работы послужили трудывыдающихся российских авторов: Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В.,Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И.и других по проблеме управления персоналом.
Информационнойбазой являются публикации в периодической печати, в журналах «Служба кадров иперсонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Банкдля меняющегося мира» и отчетные данные, предоставленные руководством банка«БНП ПАРИБА» ЗАО.
В выпускнойквалификационной работе были использованы методы экономического,статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос,обобщение и т.д.
Практическаязначимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что авторомразработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования системыуправления персоналом, которые могут быть использованы в практической работебанка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

1.Теоретические основы формирования системы управления персоналом
 
1.1 Цели,функции и методы построения системы управления персоналом
 
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомыерезультаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задачадостаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «деревацелей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке ив самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей,исходя из требований функционально-целевой модели системы управленияорганизацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая,производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – переходана рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной целирассматривать экономическую цель [14, с. 63].
Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции илиуслуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечениезаданного научно-технического уровня продукции и услуг, а такженаучно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянномповышении производительности труда на основе новых технологий. Производственнаяцель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданногоуровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечениепродукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских иопытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель –обеспечение организации кадрами, их эффективного использования,профессионального и социального развития.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позицииадминистрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника,поступающего в организацию [14, с. 64].
Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективностьдеятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрациии цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисспутем уступок одной из сторон.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службыуправления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения:отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социальногоразвития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техникибезопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды,юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отделнаучно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализациии изобретательства.
Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников вусловиях нестабильного производства и наем новых работников.
Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка,увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров идисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказыи др.
Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, младшийперсонал.
Функции отдела обучения: организовывать обучение руководителей, специалистов,рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовыватьпроведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих поправилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации,переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и среднихучебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числаруководителей и специалистов организации.
Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценкарезультатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивацииего труда [32, с. 72].
Функции отдела труда и заработной платы: разрабатывать штатные расписания иизменения к нему на основе утвержденной организационной структуры,согласовывать штатные расписания структурных подразделений; систематически отслеживатьчисленность по структурным подразделениям; внедрять современные системы оплатытруда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствоватьсистемы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; осуществлятьконтроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплатытруда, правил внутреннего распорядка; организовывать работу по аттестациирабочих мест; разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- итрехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений; анализироватьтехнико-экономические показатели структурных подразделений по труду; составлятьстатистическую отчетность по трудовым показателям
Цель отдела социального развития – осуществление прав игарантий социальной защиты для каждого работника.
Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих;планировать и использовать средства социального страхования; организовыватьфонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу светеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхованияработающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечениесанаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовыватьобщественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасностии здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции отдела охраны труда и техники безопасности: организовывать икоординировать работу по охране труду в организации; контролировать соблюдениезаконодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; консультироватьработодателей и работников по вопросам охраны труда; анализировать и обобщатьпредложения по расходованию средств фонда охраны труда; оставлять отчетность поохране труда.
Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здоровогоморально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологическиепроблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути иметоды их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, егоактивность и инициативность; повышать эффективность системы социальногоуправления; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации,основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенноститрудом.
Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяетсяхарактером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции илиобъемом оказания услуг.
На ряде организаций формируются функциональные структурыуправления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директорапо управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе скадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будетменяться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняетотдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всехподсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управленияперсоналом.
Методы построения системы управления персоналом – выработанныйнаукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системыуправлений персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы [37,с. 57].
Рассмотрим некоторые из них [35, с. 59]:
1)        Системныйанализ служитметодическим средством системного подхода к решению проблем совершенствованиясистемы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя нараскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов:целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средствуправления, информации, методов управления людьми, технологии управления,управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этихкомпонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостнуюкартину.
2)        Методпоследовательной подстановки позволяет научить влияние на формирование системы управленияперсоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось еесостояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируютсяи отбираются наиболее существенные.
3)        Методсравнений позволяетсравнитьсуществующую систему управления персоналом с подобной системой передовойорганизации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следуетучитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимостисистем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путемисключения факторов несопоставимости.
4)        Экспертно-аналитическийметод совершенствованияуправления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистовпо управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессусовершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка формсистематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этотметод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
5)        Впоследнее время при совершенствовании системы управления персоналом началиприменять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяетвыбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения тойили иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат иявляется наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов [16, с. 60].
6)        Методтворческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системыуправления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективностьметода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у другихучастников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующиеидеи, в результате чего возникает поток идей.
7)        Методколлективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идейкаждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поискепутей совершенствования системы управления персоналом.
8)        Методконтрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решениязадачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранееподготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой,чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решениязадачи.
9)        Морфологическийанализ – средствоизучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений,предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идеяметода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи,которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решениесложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управленияперсоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе.Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования совсех сторон, что помогает избежать просчетов [16, с. 61].
1.2Организационная структура системы управления персоналом
Организационнаяструктура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанныхподразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражаетсложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала,объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграциюэтих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управленияперсоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации [15,с. 78].
Это –совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных впроцессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней средысуществуют различные организационные структуры управления.
Организационныеструктуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управленияорганизацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которыхотражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации вцелом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональнаяи матричная структуры.
На рисунке 1.1[14, с. 82] изображена элементарная организационная структура управленияперсоналом, которая отражает двухуровневое руководство, которое можетсуществовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалахкрупных организаций. При такой оргструктуре управления персоналом выделяютсяверхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
/>

Рисунок 1.1 –Схема элементарной организационной структуры управления персоналом
Дляэлементарных организационных структур характерно то, что они позволяютработникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения вовнешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю задеятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенныепреимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор дляволюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, недавая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
На рисунке1.2 [14, с. 82] изображена линейная организационная структура управленияперсоналом, которая предполагает относительную автономность в работе и в целомхарактеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи),возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организацииработ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве

/>

Рисунок 1.2 –Схема линейной организационной структуры управления персоналом
Такой подходк группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функцииоднотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и большихорганизациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровняхиерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинаютспециализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационныхструктур.
Функциональнаяорганизационная структура формируется там, где появляются функциональноеразделение труда и функциональная специализация. Это наиболее частовстречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции(например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифнаяполитика, социальное развитие) получают организационное закрепление, ворганизации сразу складывается организационная структура управления персоналом,увязывающая эти подразделение в единое целое и устанавливающая связиподчинения. Это можно увидеть на рисунке 1.3 [14, с. 83].

/>

Рисунок 1.3 –Схема функциональной организационной структуры управления персоналом
Функциональныеорганизационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководствусосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия длядостижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткамотносится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационныхперегородок между сгруппированными работниками, а также развитиюпреимущественно вертикальных связей, которые требуют создание дополнительныхкоординирующих органов.
Переход оттрадиционных структур управления к структурам нового типа во многих компанияхза рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорийработников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельнаяфункция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группасотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросовпотребителей и требований рынка. На рисунке 1.4 приведена матричнаяорганизационная структура управления персоналом [3, с. 82].

/>

Творческийколлектив по осуществлению проекта
/>(Матричные ячейки группы)
Рисунок 1.4 –Схема матричной организационной структуры управления персоналом
Матричнаяорганизационная структура управления персоналом создают условия для того, чтобыработники чувствовали больше удовлетворение от работы. Однако использованиегрупп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон,имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, аих интенсивное использование практически лишает членов группы своегопостоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерамтрудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей испециалистов приводит к потере контроля.
Выбор той илииной организационной структуры управления персоналом зависит от целого рядафакторов. Наиболее существенные по значимости среди них является размер истепень разнообразие деятельности; организационно-правовая форма организации;технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
Организационнаяструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и небыть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размераорганизации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличениячисла уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая ируководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяетсяэлементарная организационная структура [14, с. 84].
Если же числосотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справитьсяв одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, топоявляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейнаяи функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести квозникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структурауправления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменениявызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тембольше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом[29, с. 91].
На рисунке1.5 [14, с. 85] приведена схема современной организационной структурысистемы управления персоналом организации.

/>

Рисунок 1.5 –Схема современной организационной структуры системы управления персоналоморганизации
Числоструктурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления такжезависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нетсомнения, что организационная структура управления персоналом должна бытьпостроена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое исоответствующее кадровое обновление.
Структурауправления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороныменеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти навведения нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированныеработники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность,предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности.Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированные на простые итрадиционные организационные структуры управления.
Динамизмвнутренней среды организации также является весомым фактором, определяющиморганизационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя средастабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применятьсяорганизационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие большихусилий для их изменения. Если же внутренняя система динамична, тоорганизационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью испособностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должнапредполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав уруководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Стратегияуправления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационнойструктуры. Однако необязательно менять структуру каждый раз, когда организацияпереходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом.Необходимо установить, насколько существующая структура управлениясоответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующиеизменения.
Такимобразом, в зависимости от того, как спроектирована структура управленияперсоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями иотдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегированиеполномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизмав управлении организации.
Качествофункционирования системы управления персоналом зависит не только отпрофессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки приходящейся наотдельного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациямспециалистов, это нагрузка должна составлять не более 100–120 человек на одногоработника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службыкрупных промышленных и торговых организаций [9, с. 86].
1.3Требования к организации и функционированию системы управления персоналом всовременном банке
В системе управления современного банка служба персонала занимаетособое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительножесткие требования к эффективности управления персоналом за организацию итекущую эксплуатацию, которого непосредственно отвечает именно этаспециализированная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеконе всех современных банков в полной мере осознало необходимость приоритетноговнимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублированиесхем её организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфердеятельности. Типовая структура службы персонала представлена на рисунке 1.6[17, с. 57].
Предложенный рисунок не является обязательной для служб персоналаво всех банках. В конкретном банке структура службы персонала определяется всоответствии с размером банка, количеством персонала, основными видами деятельности.
/> /> /> /> /> />
Руководитель службы персонала   /> /> /> /> /> />

Рисунок 1.6 – Структура службы персонала
Функции службы персонала в формировании кадровой политики. Важнейшейзадачей службы персонала как координирующего центра по данному направлениюдеятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практическойреализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управленияперсоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений,для другого – недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятныйпсихологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексныйподход является общим методическим условием формирования любой системыуправления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничениядиктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек»и лишь затем – доведения до желаемого оптимума остальных элементов [36, с. 121].
Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениямбанка находятся в исключительной компетенции Высших органов управления, чащевсего – Правления банка. Исходя из этого, можно определить следующие прикладныезадачи службы персонала:
1)        подготовкапредложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимымобоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
2)        участиев обсуждении указанных элементов, корректировка их с учетом полученныхзамечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовки ее кутверждению Правлением банка;
3)        обеспечениепрактической реализации утвержденной стратегии.
Функция определения перспективы и текущего планирования персонала.Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности являетсяразработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов,отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах.Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием услужбы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двухуровней управления:
1)        дирекциибанка – в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностейв трудовых ресурсах;
2)        руководствалинейных и штабных структурных подразделений – в части изменения их текущихпотребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
При наличии подобной информации, предварительно систематизированнойи обобщенной, служба персонала должна четко спланировать процесс найма илисокращения сотрудников по принципиальной схеме:
– «когда» (планируемый срок найма);
– «куда» (для какого структурного подразделения);
– «кого» (требования к вакантному рабочему месту).
Эти данные предназначены для использования в первую очередь самойслужбой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическуюценность и для других штабных служб, например – финансово-экономической прирасчете изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала[22, с. 24].
В основу работы с персоналом в теоретических исследованиях многихавторов положены научные методы, которые используются при работе с персоналом.Одним из методов в работе с персоналом является использование методикпланирования кадров.
Ряд ученых предлагают осуществлять планирование с применениемточных математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Пооценкам немецких исследователей, при росте издержек на зарплату, а также всвязи с уходом сотрудников из банков, непроизводительно довольствоватьсяпростой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием. По их оценкамсредствами формирования и поддержания штата сотрудников банка являются капиталовложения,которые следует точно планировать. Потребность в ведении систематическогокадрового планирования возникает по мере увеличения размеров и сложностибанковской деятельности.
Наряду с этим, служба персонала должна полностью принять на себя:
1)        определениеоптимальных для различных категорий и специальностей персонала формпереподготовки, повышения квалификации и стажировок;
2)        определениепрофильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а такжемест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашенийи договоров;
3)        планированиепроцесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующихграфиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
4)        общийконтроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированныеего результаты.
Функция отбора и первичного развития персонала. Эффективность выполненияданной функции зависит, прежде от квалификации и деловой активности соответствующихсотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:
1)        отработанныхметодик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а неавтоматического зачисления в штат первого же, часто – и единственного кандидатана замещение вакантного рабочего места;
2)        системыкритериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления впостоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодныхдля работы в финансовых структурах;
3)        типовыхпроцедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшейадаптации вновь нанятых сотрудников.
Последнее условие представляет для персонала наибольшую практическуюсложность. Оно связано не только с ограничениями организационно-финансовогохарактера (определение мест и форм первичного обучения, выделение финансовыхресурсов на эти цели), но и с необходимостью тесного взаимодействия сконкретными подразделениями банка [4, с. 16].
Функция организации процесса дальнейшего развития персонала.Служба персонала должна полностью принять на себя:
1)        определениеоптимальных для различных категорий и специальностей персонала формпереподготовки, повышения квалификации и стажировок;
2)        определениепрофильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки), а также местпроведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений идоговоров;
3)        планированиепроцесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующихграфиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями;
4)        общийконтроль за процессами дополнительного обучения, включая и персонифицированныеего результаты [4, с. 17].
По другому направлению развития персонала – должностным перемещениям,кадровая служба должна выполнять в основном функции методолога, обеспечиваяруководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями попрактической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службыдолжны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольногохарактера, например аттестациях по результатам завершенного обучения илистажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений оконкретных должностных перемещениях.
Функция оценки результатов деятельности персонала. Непосредственнымизадачами службы по данному направлению деятельности выступают:
1)        разработкаунифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельностисотрудников за определенный период времени;
2)        подготовкаформализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатамданной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системыуправления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.
Функция формирования и развития резерва на выдвижение. Службеперсонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатовв состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, втом числе управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка, вформе дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализациирассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительностиотношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получатьинформацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередныхпотребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена,без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иныхкандидатов из состава кадрового резерва.
Функция совершенствования организации и оплаты труда персонала.Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от рядафакторов, к важнейшим из которых следует отнести [21, с. 68]:
1)        наличиев составе службы компетентного специалиста в области организации и оплатытруда;
2)        возможностьдоступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информацииструктурных подразделений банка;
3)        обеспеченностьслужбы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, орезультатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовыхорганизациях).
Функция обеспечения социально-психологической поддержки процессауправления персонала. Данное направление деятельности службы персонала особенноактуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовымхарактером работы большинства специалистов. Возможность практическогоосуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь –наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделенногонеобходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональныхобязанностей. Не менее важную роль играют чисто финансовые возможностиконкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудовогоколлектива.
Регистрационные функции. Наиболее актуальным направлением даннойфункции является полная автоматизация процесса исполнения, а также учеттребований, связанных с обеспечением банковской безопасности.
Перечисленные выше функции являются классическими, однако, в различныхсовременных банках они реализуются по-разному. Деятельность работников, занятыхкомплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями.При распределении работ между исполнителями учитывается их квалификация, опыт иделовые качества. В соответствии с современной теорией и практикой управленияперсоналом, на западных фирмах доминируют два основных диаметральнопротивоположных подхода к содержанию и организации этой работы. Банки СШАориентируют свою работу на соответствие работников требованиям рабочего места:функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовомуповедению. В целом это ориентация на текущие задачи банка [21, с. 69].
Японские же банкиосуществляют кадровую работу, ориентируясь на качество образования и личностныйпотенциал сотрудников, и рассчитывают на его длительную работу в трудовомколлективе.
Канада вработе с персоналом придерживается открытой политики «входа-выхода». Это означает,что процедура подбора персонала является несложной. Такой подход позволяетосуществлять увольнение и перемещение работников без использования сложныхпроцедур.
В банкахЗападной Европы руководители по работе с персоналом имеют право участвовать вреализации политики использования трудовых ресурсов, в анализе человеческихпроблем, предвидеть потребности в новых рабочих местах и другое.
Анализируяработу кадровых служб банков США, следует заметить, что их рабочее времяраспределяется в зависимости от видов задач, например, трудовые спорысоставляют 17%, учет и делопроизводство 10%, программы управления персоналом 24%,организация зарплаты 16%, обучение персонала 10%, обеспечение секретности 5% идругое 5% [39, с. 18].
Обзор и анализ опыта управления при работе с персоналом современныхбанков показывает, что в зависимости от численности работающих создаются различныеотделы, сектора, бюро и группы. При этом нормативную численность работников(Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров,определяют по формуле (1.1) [19, с. 20].
Ч = Тх * К/ Фп,          (1.1)
где Тх – суммарная трудоемкость, человека / рублей;
К – численность персонала, человек;
Фп – фонд оплаты труда, рублей.

2. Анализсостояния системы управления персоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО
 
2.1 Общаяхарактеристика деятельности банка «БНП ПАРИБА» ЗАО
 
«БНП ПАРИБА»Банк Закрытое акционерное общество, Лицензии Центрального Банка России наосуществление банковских операций №3407 от 10.07.2002 и 21.04.2005 ОГРН1027700045780.
Банк «БНППАРИБА» ЗАО имеет несколько подразделений, представленных на рисунке 2.1 [18,с. 5].
/>/>/>/>/>BNP PARIBAS
UCB-ипотека Сetelem CARDIF –
Страхование
 
ARVAL – BNP Paribas Восток –
Лизингавтомобилей классический Банк, кредитование
Индивидуальныхкорпоративных
Клиентов
Рисунок 2.1 –Подразделения Банка «БНП ПАРИБА»
BNP Paribas Vostok – универсальныйкоммерческий банк, обеспечивающий широкий спектр банковских услуг корпоративными индивидуальным клиентам. Начал свою деятельность в 2006 г., зимой 2008 г.Открыл свои первые розничные отделения в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.
ARVAL – подразделение,занимающиеся операционным лизингом, управлением корпоративным автопарком,работает с 2006 г. Компания заняла второе место в России в областиоперационного лизинга автомобилей.
Cardif – страховая компания,которая разработала программу страхования от несчастных случаев и болезнейспециально для клиентов Cetelem. Работает с 2007 г. Сотрудничает с 35 из100 крупнейших банков мира.
UCB – подразделение,занимающееся ипотекой.
Cetelem – 100% дочерняяструктура группы BNP Paribas – первая компания, вышедшая на рынокпотребительского кредитования в 1953 году, а в 1997 году компания первой сталазаниматься онлайн – кредитованием. Сегодня компания занимает 1-ое место в сферепотребительского кредитования в Западной Европе и во Франции. По состоянию наконец июня 2007 года Сетелем управляет кредитным портфелем на сумму 58миллиардов. Компания присутствует в 29 странах на 4 континентах [18, с. 10].
Полное наименованиебанка – «БНП ПАРИБА Банк» Закрытое Акционерное общество, сокращенноенаименование – «БНП ПАРИБА» ЗАО (общая информация о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО вприложении А).
Банк «БНППАРИБА» ЗАО имеет лицензию на осуществление банковских операции (см. приложениеБ), свидетельство о включении банка в реестр банков – участников системыобязательного страхования вкладов (см. приложение В), свидетельство о внесениив Единый государственный реестр юридических лиц (см. приложение Г),свидетельство о государственной регистрации кредитной организации.
Банк «БНППАРИБА» ЗАО является одним из первых иностранных банков, открывших своепредставительство в России в 1974 году. В 1970-х банк начал проекты в сферемеждународного торгового финансирования и в 1990-х применил этот опыт нароссийском рынке. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО никогда не прекращал своих операций нароссийском рынке, сотрудничая с крупнейшими российскими компаниями с момента ихоснования. В настоящий момент Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО представлен в России двумяключевыми направлениями: Корпоративный и Инвестиционный Банкинг и МеждународныеРозничные Финансовые Услуги.
Корпоративныйи Инвестиционный Банкинг – в июле 2002 г. BNP Paribas получил лицензию наоказание всех видов банковских услуг, которая была выдана дочернему банку «БНППАРИБА» ЗАО, лицензия Банка России №3407. С офисами в самом центре Москвы Банк«БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из крупнейших международных банковских групп вРоссии, предлагающим полный спектр услуг в области корпоративного обслуживанияи инвестиционных банковских услуг.
Обладая сетьюотделений в более чем 85 странах мира и сильными позициями на финансовыхрынках, Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО способен предложить высококвалифицированноеобслуживание российским корпоративным клиентам.
МеждународныеРозничные Финансовые Услуги – в 2007 году Банк «БНП ПАРИБА» получил лицензиюБанка России на оказание банковских услуг физическим и юридическим лицам, чтоявляется официальной точкой отсчета для развития розничного проекта в России КБ«БНП Париба Восток», лицензия Банка России №2168. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАОсфокусирован на предоставлении банковских услуг высокого уровня в соответствиис международными стандартами группы частным лицам, малым и средним предприятиям,корпоративным клиентам посредством широкой сети банковских отделений [18, с. 14].
Широкийспектр услуг и наличие разветвленной сети отделений в разных странах мирапозволяет Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО обеспечивать комплексное обслуживаниекрупнейших российских и международных компаний, финансовых организаций,государственных органов и инвесторов во всем мире.
Сильныестороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:
1)        Многолетнийопыт работы на рынке – является одним из первых иностранных банков, открывшихсвое представительство в России в 1974 году;
2)        Банк«БНП ПАРИБА» ЗАО стремится к тому, чтобы для клиентов он стал и всегдаоставался предпочтительным выбором. Именно поэтому талантливые люди с ихопытом, энтузиазмом и харизмой являются ключевыми составляющими достижения этойцели;
3)        Сущностьуправления персоналом заключается в определении оптимального количественного икачественного состава сотрудников банка, обеспечении эффективной мотивациирезультативной трудовой деятельности и создании условий для практическойреализации каждым участником коллектива банка своих потенциальных возможностей;
4)        Отработанныеединые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесьимеется в виду, что новые требования рынка заставляют Банк «БНП ПАРИБА» ЗАОразрабатывать и внедрять и новые технологии работы с клиентом, менятьобщефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.
Слабыестороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:
1)        Любыепопытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроенийклиентов, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсемне приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попыткисамых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием;
2)        ЛюбойБанк в настоящее время, по большому счету, не властен над ситуацией. Инымисловами, никакими своими действиями мы не можем в имеющихся рыночных условияхстимулировать клиентов приобретать что-либо в кредит. Какими-то своимидействиями и качеством услуг мы можем только перераспределить клиентов в своюпользу. Это слабая сторона не конкретного банка, а бизнеса в целом, как вида;
3)        Вусловиях жесткой конкуренции нужно как можно больше внимания уделять маркетингуи организовывать качественную рекламу Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Цель Банка«БНП ПАРИБА» ЗАО – быть лидером в сфере взвешенного кредитования: ответственноекредитование.
Миссия Банка«БНП ПАРИБА» ЗАО – помогать клиентам осуществлять их проекты и оберегать ихбудущее.
Видение Банка«БНП ПАРИБА» ЗАО – потребительское кредитование от кредитных карт до ипотеки,должно способствовать постоянному улучшению уровня жизни наших клиентов сегодняи в долгосрочной перспективе.
Лозунг Банка«БНП ПАРИБА» ЗАО – воплотим в жизнь Ваши планы [18, с. 16].
Расчетсобственных средств (капитала) банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в динамике за первыекварталы 2008, 2009 и 2010 годы показан в таблице 2.1.
Таблица 2.1 –Расчет собственных средств по состоянию на первые кварталы 2008–2010 гг.Номер строки Наименование показателя Остаток на 01.04.10, тыс. руб. Остаток на 01.04.09, тыс. руб. Остаток на 01.04.08, тыс. руб. 1
Собственные средства (капитал), итого
в том числе: 5332738 5484038 5082486 2 Уставный капитал кредитной организации 1750000 1750000 1750000 3 Эмиссионный доход кредитной организации 365346 365346 365346 4 Часть резервного фонда кредитной организации, сформированного за счет прибыли предшествующих лет 87500 71681 31053 5 Нераспределенная прибыль предшествующих лет (ее часть) 1720258 1352227 580292 6 Источники основного капитала, итого 3923104 3539254 2726691 7 Нематериальные активы 21548 26223 32275 8 Убыток текущего года, в том числе: 27319 - - 9 Вложения кредитной организации в акции (доли) дочерних и зависимых юридических лиц и уставный капитал кредитных организаций-резидентов 20 20 20 10 Основной капитал, итого 3874217 3513011 2694396 11 Субординированный кредит (займ, депозит, облигационный займ) по остаточной стоимости 1020392 1488086 1240448 12 Нераспределенная прибыль предшествующих лет 438129 425739 827781 13 Источники дополнительного капитала, итого 1458521 1971027 2388090 14 Дополнительный капитал, итого 1458521 1971027 2388090 15 Промежуточный итог 5332738 5484038 5082486 /> /> /> /> /> /> /> />
2.2     Анализкадровой политики и деятельности кадровой службы
Атмосферубанка «БНП ПАРИБА» ЗАО создают 28 900 сотрудников, работающих в московскомофисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами ипрофессиональными навыками. При стремительном росте они остаются сплоченнойкомандой, способной справляться с самыми сложными задачами, доводить начатое доконца, не испытывать головокружение от успеха и в любых ситуациях оставатьсяоптимистами!
Кадровая исоциальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО является структурным звеном общейконцепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:
1)        управлениечеловеческими ресурсами в акционерном обществе направлено на достижениеосновной цели банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – максимизации прибыли и повышениеблагосостояния его работников;
2)        эффективноеуправление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философиибанка «БНП ПАРИБА» ЗАО и создании корпоративной культуры, включающей выработкуобщей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы мотивациитруда и контроля работников, этических принципов управления;
3)        управлениечеловеческими ресурсами в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО осуществляется в рамках общихпринципов кадровой политики банка.
К числу внутренних ресурсов,поддерживающих эффективную деятельность банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, относятсяналичие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управлениячеловеческими ресурсами, а именно:
1)       осуществлениесовременной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовкиперсонала;
2)       совершенствованиесистемы оплаты и организации труда;
3)       социально-экономическоеразвитие трудового коллектива;
4)       создание безопасныхусловий труда.
В таблице 2.2[9, с. 138] показаны преимущества и недостатки банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в областиуправления и оргструктуры.
Таблица 2.2 – Преимущества инедостатки банка «БНП ПАРИБА» ЗАО в области управления и оргструктурыПреимущества Недостатки
-     Наличие широкой филиальной сети.
-     Единое руководство и управление, на значительной территории.
-     Жесткое централизованное управление, позволяющее снизить системные риски.
-     Система премирования, стимулирующая к увеличению прибыли банка.
-     Жесткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию.
-     Высокая неравномерность нагрузки на сотрудников.
-     Чрезмерная формализация процесса управления, перегрузка информационных потоков, не оставляющая времени на совершенствование деятельности и перспективное планирование.
-     Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях.
Постоянноменяющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствованиебанковских технологий подтверждают необходимость применения в банке «БНППАРИБА» ЗАО функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структурапозволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг вруках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), чтопозволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – отсоздания новой услуги до доведения ее до потребителя.
Интенсивностьработы в области управления человеческими ресурсами в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО можнооценить по таблице 2.3.
Таблица 2.3 –Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами банка«БНП ПАРИБА» ЗАОЖизненный цикл персонала Жизненный цикл банка «БНП ПАРИБА» ЗАО Завоевание ниши рынка Подбор ++ Оформление ++ Адаптация, организационная культура ++ Обучение ++++ Социальные льготы +++ Ротация ++ Повышение квалификации ++++ Механизм рекомендации ++ Увольнение ++ Организационная культура +++ Индивидуальное консультирование ++ База данных документов ++++ Информационная система ++++ Диагностика проектов +++ Правовые вопросы ++++
Работа вобласти персонала в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО организована с учетом большей частисовременных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная еечасть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущенияспециалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о трудеРФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими инормативными документами банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, «Основными направлениямиработы в области работы с персоналом в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО», «Правиламивнутреннего трудового распорядка работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, должностнымиинструкциями руководителей и специалистов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, Коллективнымдоговором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности ипроизводственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов вобласти управления персоналом и требуют доработки с учетом современныхтенденций и изменений, происходящих в российской экономике.
В целомнеобходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом,отвечающей стратегическим задачам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и регламентирующей деятельностьв области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте,меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.
Поэтому в банке«БНП ПАРИБА» ЗАО в первую очередь необходима унифицированная модельдиагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформироватьорганизационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствияимеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управлениядолжны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости откаждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческихресурсов.
Согласно статьи 91 ТК РФ в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО продолжительностьрабочей недели составляет 40 часов (без учета перерыва для отдыха и питания) [1,с. 48].
Общепринятый режим работы: пятидневная рабочая неделя, выходныедни: суббота, воскресенье.
Начало ежедневной работы – 08.00 часов.
Окончание работы – 17.00 часов.
Перерыв для отдыха и питания 13.00 часов – 13.48 часов (отдел безопасностии защиты информации (кроме работников службы охраны), юридический сектор,специалисты по работе с персоналом, отдел внутреннего контроля, экономический отдел,отдел информатики и автоматизации банковских работ, административный отдел,отдел бухгалтерского учета и отчетности, сектор расчетов и переводов, секторвкладов населения, отдел кредитования).
Перерыв для отдыха и питания 14.00 часов – 14.48 часов (отделрасчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов, отдел валютных инеторговых операций, сектор ценных бумаг, отдел банковских карт, операционныйотдел);
Работники службы охраны: охранники, старшие охранники работают всменном режиме работы, согласно графика, с годовым суммированным учетомрабочего времени.
Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующего нерабочемупраздничному дню, уменьшается на один час на основании статьи 95 ТК РФ [1, с. 49].Продолжительность рабочего дня в пятницу, предшествующего выходному днюсубботе, уменьшается на один час на основании сокращенного на 12 минутежедневного перерыва для отдыха и питания.
Согласно статьи 153 ТК РФ работа в выходной и нерабочий праздничныйдень компенсируется предоставлением другого дня отдыха или оплачивается неменее чем в двойном размере [1, с. 71].
Отборуправленческого персонала производится на основе системы конкурсного отбора навакантные должности.
В банке «БНППАРИБА» ЗАО используются следующие основные источники найма [24, с. 353]:
– внутренние(прямой поиск внутри отделения);
–рекомендации и случайные заявления;
– учебныезаведения.
При каждойоткрывающей вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется средисотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Это позволяет экономить усилия, время,деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерномупродвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансийруководящих должностей.
Отборкандидатов для трудоустройства осуществляется по следующим этапам.
На первомэтапе происходит первичное собеседование кандидата, желающего трудоустроиться вбанк «БНП ПАРИБА» ЗАО, с ведущим инспектором по работе с персоналом с цельювыяснения наличия у кандидата формальных оснований для трудоустройства на туили иную должность. Соискатель должности представляет документы, подтверждающиеопыт работы в банковской системе, специальное экономическое образование, навыкиработы с компьютером. А также заполняется извещения, которое позволяет отделубезопасности проверять персональные данные.
На второмэтапе ему предстоит заполнить личный листок и автобиографию, пройти особыетесты, побеседовать с начальниками отделов.
На третьемэтапе состоится беседа с Управляющим банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
На четвертомэтапе происходит анализ результатов и принятие решения о найме работника.
После чего, работникпредставляет документы:
1)        паспортили иной документ, удостоверяющий личность;
2)        трудовуюкнижку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые илиработник поступает на работу на условиях совместительства;
3)        страховоесвидетельство государственного пенсионного страхования;
4)        документывоинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военнуюслужбу;
5)        документоб образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлениина работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
Только послеэтого заключается трудовой договор с работником, и заполняются обязательства.
В трудовом договоре, заключаемом с работником, предусматриваютсяусловия об испытании, о неразглашении банковской и коммерческой тайн, а также,во избежание возможного конфликта интересов сторон, о порядке участия в деятельностидругих коммерческих организаций (в том числе в качестве учредителя).
В трудовомдоговоре оговорено о ежегодном основном оплачиваемом отпуске, продолжительность28 календарных дней. По соглашению банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и работникомежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя быодна из частей отпуска должна быть не менее 14 календарных дней.
При планировании потребности банка «БНППАРИБА» ЗАО в персонале определяются факторы, влияющие на потребность вперсонале (стратегия развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, количество оказываемыхуслуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест). При этом выделяютсяследующие категории персонала: служащие (в том числе квалифицированные служащиеосновных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) испециалисты. Распределение персонала по категориям представлено на рисунке 2.2.На сегодняшний день в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работает 28 900 сотрудников.

/>
Рисунок 2.2 – Распределение персонала по профессионально-квалификационнымкатегориям
Коллектив банка«БНП ПАРИБА» ЗАО в основном состоит из работников от 25 до 55 лет, чтосоставляет 89% от общей численности, а работников до 35 лет – 49,1%. Это можноувидеть на рисунке 2.3. Средний возраст сотрудников составляет 30 лет, чтоможно расценивать как идеальное сочетание жизненного, практического опыта собразованностью, молодостью и инициативностью. Необходимо создать условия длясохранения этого коллектива и разработать программу подготовки и подбора кадровна 2 – 3года.
/>
Рисунок 2.3 –Состав банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по возрастным категориям на 01.03.10 года
Текучестькадров в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО за последние два года выросла с 3,8 до 4,9%, восновном велика в этом доля служащих – 6,5% и специалистов – 5,9%, при этом поруководителям наблюдается снижение с 2,95 до 2,4%. Эту ситуацию можно наблюдатьна рисунке 2.4.
/>
Рисунок 2.4 –Динамика текучести кадров общая и по категориям работников в банке «БНП ПАРИБА»ЗАО за 2008 и 2009 года
Такоеположение объясняется из-за не качественного набора без проведения должногопрофессионального отбора персонала. Молодые сотрудники, пришедшие на работу, немогут адаптироваться к новой атмосфере, чувствуют себе не уютно на новой работеи не нужными, именно поэтому они могут отреагировать на это увольнением.Специалисты по работе с персоналом не уделяют должного внимания адаптации новыхсотрудников [40, с. 23].
2.3 Анализиспользования персонала
 
Системаматериального стимулирования работников основывается на «Положении оформировании фонда заработной платы и материальным сти-
мулированиемработников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО».
В банке «БНППАРИБА» ЗАО оплата труда производится исходя из должностных окладов,установленных в соответствии со схемой должностных окладов, утвержденныхПредседателем Правления Банка.
Должностныеоклады устанавливаются работникам согласно их квалификации, сложности изначимости выполняемой ими работы. В пределах утвержденной схемы должностныхокладов Председателем Правления банка «БНП ПАРИБА» ЗАО вправе увеличитьдолжностной оклад отдельному работнику без согласования с соответствующимкомитетом Профсоюза.
Для усиления материальной заинтересованности работников вдостижении высоких результатов труда применяется премиальная система оплатытруда в соответствии с положениями о премировании работников, утвержденнымиработодателем с учетом мнения соответствующего комитета Профсоюза.
Месячная заработная плата (с учетом выплат премиального характера)работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени (трудовыеобязанности), не может быть ниже прожиточного минимума, установленного дляданной местности.
Необходимость и возможность изменения заработной платы в связи сростом потребительских цен на товары и услуги и индекса инфляции (индексациязаработной платы) ежегодно рассматривается Председателем Правления банка «БНППАРИБА» ЗАО и Комитетом Профсоюза работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Заработная плата работникам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО выплачиваетсяне реже чем каждые полмесяца (выплата заработной платы за первую половинумесяца 15 числа каждого месяца, в размере 15% должностного оклада иокончательный расчет в последний рабочий день каждого месяца).
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО гарантированно предоставляются следующиевиды материальной помощи и социальной поддержки:
1)       выплатаработникам единовременного материального вознаграждения в связи с уходом напенсию;
2)       материальнаяпомощь: при рождении детей (каждого ребенка) работника (если оба родителяработают в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, помощь предоставляется одному из них);
3)       доплатынеработающим пенсионерам;
4)       выдачаденежных ссуд;
5)       системадобровольного медицинского страхования;
6)       социальнымипрограммами центрального аппарата могут быть предусмотрены другие видыматериальной помощи и социальной поддержки.
На рисунке 2.5 видно, что основную долю коллектива банка «БНП ПАРИБА»ЗАО составляет работники, проработавшие до 3 лет и от 3 до 10 – 72,1%, в томчисле 19,8% – от 10 до 20 лет и 8,2% – более 20 лет.
/>
Рисунок 2.5 –Распределение персонала банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по стажу работы
Высок в целомобразовательный уровень коллектива, 78,6% – работники имеют высшеепрофессиональное, среднее профессиональное и высшее образование, в том числе45,7% – высшее профессиональное образование, 26,6% – высшее образование и 6,3%– среднее профессиональное образование, как показано на рисунке 2.6.

/>
Рисунок 2.6 –Характеристика структуры кадров по уровню образования в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО посостоянию на 01.03.10 года
Работники,имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриватьсякак резерв для дальнейшего продвижения.
В банке «БНППАРИБА» ЗАО формирование резерва кадров осуществляется на основепрофессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изученияличных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Резерв вбанке «БНП ПАРИБА» ЗАО составляется на каждый год [38, с. 228].
Аттестация,как процедура оценки персонала в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО проводится ежегодно.Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, таки своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своихфункциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личныекачества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективноевзаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность,дисциплинированность, лояльность). Подобные факторы приводят к высокойустойчивости и конкурентоспособности на рынке банковских услуг [5, с. 75].
Активноразвивается направление повышение квалификации, подготовки и переподготовки персонала.Специалисты банка «БНП ПАРИБА» ЗАО получают сертификаты в таких областях, какбухгалтерский учет и налогообложение при работе с ценными бумагами, валютныеоперации и другие. Существуют внутрибанковская – корпоративная система ивнешние учебные организации, семинары, совещания, Учебный центр банка «БНППАРИБА» ЗАО.
2.4 Показателиоценки экономической и социальной эффективности совершенствования системы управленияперсоналом
 
Взаимосвязьэкономической и социальной эффективности совершенствования системы управленияперсоналом объясняется следующим [19, с. 17]:
1)        содной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можнообеспечить только тогда, когда существование банка «БНП ПАРИБА» ЗАО являетсяустойчивым, и оно получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;
2)        сдругой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае,если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, чтовозможно при наличии у банка «БНП ПАРИБА» ЗАО определенных социальных благ, азначит, и определенного уровня социальной эффективности.
В основуработы с персоналом в теоретических исследованиях многих авторов положенынаучные методы, которые используются при работе с персоналом. В банке «БНППАРИБА» ЗАО необходимо проанализировать состояние управления в отделении, наоснове которого разрабатываются мероприятия по его совершенствованию.
Можнопривести расчет показателей эффективности управления.
Экономическаяэффективность управленческой деятельности рассчитывается по формуле (2.1) [30,с. 28].

Кэу= Д/Зпр, (2.1)
где Д – доходбанка, рублей;
Зпр — операционные (процентные и непроцентные) издержки банка, руб.
лей.
Доля затратна управление определяется по формуле (2.2) [30, с. 28].
Кзу= Заз/Зпр,                              (2.2)
где Зауп– затраты АУП, рублей;
Зпр — операционные (процентные и непроцентные) издержки банка,
рублей.
Соотношениечисленности аппарата управления и основного персонала (функционального иоперативного) рассчитывается по формуле (2.3) [30, с. 29].
Кз= Чау/Чоп,                              (2.3)
 
где Чау– численность АУП, человек;
Чоп — численность оперативного и функционального персонала, человек.
Результативностьуправления банком определяется по формуле (2.4) [30, с. 29].
Ку= Чау/Д,                                (2.4)
где Чау– численность АУП, человек.
Д – доход банка,рублей;
Приведеннаясистема показателей позволяет на основе анализа управления в отделенииразрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости иреорганизацию отделения, планировать стратегию банка «БНП ПАРИБА» ЗАО [10, с. 117].
Дляопределения экономической эффективности используются следующие данные, которыерассмотрены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 –Динамика основных показателей работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАОПоказатели II полугодие 2008 г. I полугодие 2009 г. II полугодие 2009 г. Аппарат управления, человек 884 884 884 Функциональный персонал, человек 12 240 12 376 12 512 Оперативный персонал, человек 13 532 14 280 15 504 Операционные издержки, рублей 7 607 364 8 308 036 9 127 368 Затраты на управления персоналом, рублей 5 158 208 7 023 652 9 277 104 Доход банка, рублей 7 512 980 8 425 744 10 018 508
На основеэтих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.5.
Таблица 2.5 –Показатели эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАОПоказатели II полугодие 2008 г. I полугодие 2009 г. II полугодие 2009 г. Экономическая результативность 0,99 1,01 1,10 Доля затрат на управление 0,68 0,84 1,02 Соотношение численности персонала 0,034 0,033 0,031 Результативность управления банком 0,00012 0,0001 0,00009
На основаниитаблиц можно сделать следующие выводы:
1)        запериод с 2008 по 2009 год возросла экономическая результативностьуправленческой деятельности примерно 1,1 раза, фактором роста является увеличениедохода банка при уменьшении роста издержек;
2)        произошлонезначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционномуи функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления иуменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными;
3)        улучшиласьрезультативность управления банком из-за увеличения дохода и при постоянномчисле аппарата управления.
Социальнаяэффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке «БНП ПАРИБА»ЗАО.
Социальная эффективность деятельности по управлению персоналомреализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников,которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятныеусловия работы и возможности для развития личности [12, с. 10].
Можно ввестипоказатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Коэффициентколичества случаев травматизма рассчитывается по формуле (2.5) [14, с. 291].
К =       />Количество случаев травматизма                                        (2.5)
Среднесписочнаячисленность сотрудников                                          
Коэффициентколичества социальных путевок рассчитывается по формуле (2.6) [14, с. 291].
К =       Количествосоциальных путевок                                         (2.6)
/>Среднесписочную численность сотрудников
Дляопределения социальной эффективности используем следующие данные, которыерассмотрены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 –Показатели социальной обеспеченности сотрудников в банке «БНП ПАРИБА» ЗАОПоказатели II полугодие 2008 г. I полугодие 2009 г. II полугодие 2009 г. Количество случаев травматизма, штук 476 340 204 Количество социальных путевок, штук 2 448 2 856 3 400
Среднесписочная численность
сотрудников, человек 26 656 27 540 28 900
На основеэтих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 –Показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАОПоказатели II полугодие 2008 г. I полугодие 2009 г. II полугодие 2009 г. Количество случаев травматизма 0,018 0,012 0,007 Количество путевок 0,092 0,100 0,120
На основаниитаблиц можно сделать следующие выводы:
– за период с2008 по 2009 год уменьшилось количество случаев травматизма, в результатепроведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране трудаи технике безопасности;
– увеличилоськоличество путевок в 1,3 раза, в результате активной работы профсоюза.
Для успешногоразвития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО желательно расширить введение новыхпрофилактических мероприятий и четкое соблюдение инструкций по техникебезопасности и охране труда.
Усовершенствоватьработу профсоюза по увеличению количества путевок для организации активного иполезного отдыха сотрудников, что в дальнейшем будет способствовать увеличениюпроизводительности труда.

/>3. Разработка рекомендаций по повышениюэффективности функционирования системы управления персоналом
 
3.1 Направлениясовершенствования системы управления персоналом
Одной изважнейших функций управления персоналом являетсяпланированиепотребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляетсобой главный этап кадрового планирования.
По методике Кибанова А.Я.[16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАОнеобходимо 272 специалиста по работе с персоналом.
В настоящиймомент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.
В банке «БНППАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-заэтого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могутсамостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.
Вопросамиадаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущийинспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе.Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работниковк банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процессадаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу.Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, вкоторой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, гдепредстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочееместо и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередьдолжен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочимместом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа болееопытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальникотдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоватьсятрудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическуюоценку работы.
Для новыхработников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания,призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методамработы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО или в отделе. Формы адаптации могут бытьлекционные и семинарские занятия непосредственно в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО;выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов иэкспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].
В работе попроведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналомдолжен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптациибывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целомвсего банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и должна затрагивать следующие вопросы:
– общеепредставление о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; приветственная речь; тенденцииразвития, цели, приоритеты, проблемы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО; традиции, нормы;виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация овысшем руководстве, внутренние отношения;
– оплататруда в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, дополнительные льготы, виды страхования,выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству;размер пенсии; возможности обучения на работе;
– охранатруда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарнойбезопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях;здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;
– отношенияработников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения,продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановленийпрофсоюзов; дисциплина и взыскания;
– службабыта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
Послереализации общей программы адаптации должна проводиться специализированнаяпрограмма адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либоотделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальникиотделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:
– функцииотдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции;взаимоотношения с другими отделами и секторами;
– обязанностии ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другимивидами работ в отделе и в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом; длительность рабочегодня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
–правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы илиданного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками другихотделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личногохарактера в рабочее время;
– осмотротдела: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места длякурения; места оказания первой помощи;
–представление сотрудникам отдела.
Даннуюпрограмму можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессиональногоопыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации обанке «БНП ПАРИБА» ЗАО, но и в обучении самой работе, в программу адаптацииобязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытываютсотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности вчем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднеевписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихсяна работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихсяпосле прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания инеобходимо учитывать при составлении программ по адаптации [31, с. 228].
Вбанке «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно совершенствовать внутрибанковскую системупереподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развиватьпрактику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, специализированныхучебных центрах. Это положительно отразится на возможностях повышения вдолжности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов банка «БНППАРИБА» ЗАО, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Сповышением роли человеческого фактора появились психологические методымотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующимфактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы,такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива,моральное удовлетворение работой и гордость банком «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Дляповышения производительности и качества труда, развития инициативы, поискановых технологических решений найти оптимальное сочетание материальных инематериальных стимулов мотивации работников.
Ксотрудникам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО редко применяется такой тип поощрения, какпохвала. Хвалить надо только после выполнения работы. Хорошо работает наглядноепоощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотографиялучшего работника недели.
Рассмотримспособы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительносамостоятельных направлений:
–материальное стимулирование;
– улучшениекачества рабочей силы;
–совершенствование организации труда;
– вовлечениеперсонала в процесс управления;
– неденежноестимулирование.
Первоенаправление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системеповышения производительности труда. Оно включает в качестве элементовсовершенствование системы заработной платы, предоставление возможностиперсоналу участвовать в собственности и прибыли банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Хотя труд внашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний деньрассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить,что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего отуровня жизни, после которого деньги станут условием нормальногопсихологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случаев качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные спотребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя оченьважно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкогоуровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станетболее значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребностипостоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, котораясработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личностирасширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процессмотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующеенаправление улучшения мотивации – совершенствование организации труда –содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда,применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].
Постановкацелей предполагает, что правильно поставленная цель путем формированияориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширениетрудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, тоесть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результатеудлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников исобственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случаеэто может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащениетруда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бывозможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения вего обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказанияуслуг [20, с. 15].
Улучшениеусловий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынкувозрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностейчеловека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятныеусловия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но имотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременнофактором и следствием определенной производительности труда и егоэффективности.
Следуетотличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самихработников. Работая длительное время в неудовлетворительныхсанитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильноорганизовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовыхпредприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методыуправления производительности, одним из которых является повышение культурыпроизводства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементовтрудовой морали [26, с. 37]:
–ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
– правильнорасполагать и хранить нужные предметы;
– постоянноподдерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
– постояннаяготовность рабочего места к проведению работы;
– усвоитьдисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояниерабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе насоответствие его содержания указанным правилам.
Такжеважнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедренияи развития корпоративной культуры банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Как определяетряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу»организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения ворганизации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культуравнедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромнуюроль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальнаяполитика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО уделяет серьезное вниманиесоциальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствуетдействующая в банке система профессионального обучения, а также условияколлективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действиибанка «БНП ПАРИБА» ЗАО по корпоративной культуре можно предложить разработкукодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данногобанка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, атакже целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодексдолжен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банкомвновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций,склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный иэффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделовбанка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка:отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели,задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформироватьэти критерии [2, с. 84].
Банку«БНП ПАРИБА» ЗАО нужно рассмотреть повышение степени самостоятельности иответственности специалистов как существенный фактор системы мотивацииперсонала.
Банку«БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотрудникуреализовать творческие способности, получить возможность повышения уровняпрофессиональных знаний, понять систему оценки результатов его труда и перспективудолжностного роста.
3.2Совершенствование управления человеческими ресурсами как фактором минимизациибанковских рисков
О банковскихрисках говорят и пишут достаточно часто. Тема эффективной организации иуправления персоналом банка также становится все более модной и популярной.Причины очевидны – не управлять рисками сегодня может только финансовыйсамоубийца, а качество менеджмента становится основополагающим источникомуспеха любого финансово-кредитного учреждения в условиях усиления конкуренции иснижения доходности операций на рынках денег и капитала. Профессиональноеуправление банковскими рисками – это достаточно широкая сфера деятельности.Управление рисками определяется как многоступенчатый процесс, который имеетсвоей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятныхсобытий.
Объектомугрозы банковских рисков выступает имущество и инфраструктура банка. Изучениебанковских рисков с позиций системного метода приводит к выводу о том, что воснове механизма их реализации лежат два взаимосвязанных элемента – «действие»и «обстоятельства». Понятие «действие» относится только к деятельностичеловека. Понятие «человеческая деятельность» применительно к банку имеет двааспекта [8, с. 11].
Банк «БНППАРИБА» ЗАО в целом является объектом потенциальной угрозы по причине своейспецифической деятельности в целом и, в частности, в связи с выполнениемконкретных банковских операций.
Основнойисточник опасности для банка – это действия лиц, целенаправленно наносящихущерб его интересам.
Направленностьдействий, содержащих угрозу интересам банка, различают [13, с. 63]:
– по цели,которую преследует лицо;
– по использованнымсредствам;
– попроцессу, в рамках которого они совершены (обстановка);
– порезультатам действий;
– поосознанности дел и их оценке с точки зрения права.
Рискдеятельности банка и риски действий конкретных субъектов тесно переплетаются идополняют друг друга.
Присутствие«субъекта риска» подразумевается и в таких видах рисков, как «ошибки», «случаимошенничества», «превышение полномочий», «использование обязательств снарушением принятых стандартов деятельности, этических норм либо разумных пределовриска».
В самом общемвиде информация о личности должна содержать сведения о принадлежности к банку«БНП ПАРИБА» ЗАО (сотрудник или посторонний). Далее идет разграничение на тех,кто входит в персонал банка, на тех, кто не входит в число сотрудников, ноучаствует в его операциях, и тех, кто не имеет к банку никакого отношения(посторонние). В свою очередь персонал банка включает такие категории как:руководство банка (лица, принимающие решения); лица, участвующие в выполнениибанковских операций; лица, ведущие бухгалтерский учет; лица, осуществляющиевнутренний контроль и защиту интересов банка.
Мотивы,которыми руководствовался субъект при совершении действий, могут быть сведены втри группы: субъект действовал в интересах банка (в том числе ложно понятых);субъект действовал исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц,не считаясь с интересами банка; субъект руководствовался враждебными поотношению к банку мотивами [8, с. 12].
Действия,связанные с реализацией внеоперационного риска в большинстве случаевсовершаются не сотрудниками банка, а посторонними лицами. Однако участиесотрудников банка подобного рода в посягательствах на интересы банка полностьюне исключаются. Причем, они могут участвовать в указанных действиях каксамостоятельно, так и вместе с посторонними.
Одной изсоставляющих концепции экономической безопасности предприятия являетсяобеспечение надежности и преданности сотрудников. Цель управления персоналом всистеме управления безопасностью заключается в минимизации уровня риска и угрозсо стороны сотрудников [8, с. 13].
Человеческиересурсы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – это фактор прибыли и уровня качества услуг. Вто же время люди – это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей,но и управляются людьми. Каков же общий итог риска человеческого фактора длябанка «БНП ПАРИБА» ЗАО? Важнейшая задача руководства кредитного учреждения – свеститакой риск к минимуму. Для этого в системе управления людскими ресурсами долженбыть представлен целый комплекс мер, позволяющий свести к минимуму риски.
Известно, чтопроцесс управления персоналом включает несколько элементов: подбор и наймперсонала; определение целей и задач; формулирование требований; оценкарезультатов; движение персонала, развитие и обучение; оплата труда и стимулирование.На каждом этапе, соответственно, возникают риски, но одновременно появляютсяусловия для их минимизации. Можно начать с политики в выборе источниковкадрового пополнения. Одни банки, например, предпочитают покупать готовыхспециалистов, нередко целыми командами (тем более что сегодня условия на рынкетруда позволяют это делать). В результате в банк приходят квалифицированные специалисты,что снижает операционные риски. Однако возникает риск того, что новая командане впишется в сложившиеся традиции, корпоративную культуру коллектива, начнетнавязывать свой стиль работы, не говоря уже о том, что и уйти работники могутцелой командой. Если же отдать предпочтение молодым специалистам, тоскладывается иная ситуация. Можно взять «сырой», но «податливый» материал и«слепить» из него персонал требуемой квалификации и необходимого стиля.Конечно, времени и затрат на развитие и выведение людей на нужнуюпрофессиональную орбиту потребуется больше, но и вероятность состыковки сожидаемым результатом выше. По-видимому, истина находится где-то посередине.
Большинствокадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениямитехнологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле иорганизации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией,ошибками и злоупотреблениями [13, с. 67].
Методывыявления кадровых рисков. В теории рисков существует многообразие методов,каждый из которых помогает получить информацию о характере рисков. Поэтому вбанке «БНП ПАРИБА» ЗАО целесообразно использовать комплекс методов, чтобырешить поставленную задачу. Необходимо постоянно следить за эффективностьюиспользование методов, чтобы внести в них усовершенствования, которые могутоказаться полезными в дальнейшем.
В многообразииметодов выявления рисков, можно выделить несколько способов выявления рисков,непосредственно связанных с персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. К таким методампредлагается отнести:
– опросныелисты;
– структурныедиаграммы;
– прямыеинспекции.
Опросный листдля оценки персонала должен быть тщательно проработан и составлен. Каждыйраздел должен включать подробный перечень вопросов, позволяющий составитьпредставление о данном специалисте. Такие опросные листы должны содержатьвопросы, касающиеся деятельности работника, позволяющий выявить его уровеньобразования и профессиональной подготовленности, необходимых ему для занимаемойдолжности. Таким образом, можно выявить несоответствие работника занимаемойдолжности. Специалисты по работе с персоналом должны обеспечит рассылку такихлистов для всех работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Метод структурных диаграмм предназначен дляанализа особенностей структуры функций каждого сотрудника банка «БНП ПАРИБА»ЗАО. Структурные диаграммы оказывают помощь при выявлении рисков, связанных ссовпадением функций и обязанностей отдельных специалистов. Для каждогоработника с помощью такой диаграммы строятся основные виды работ и выполняемыеим функции. Затем полученные диаграммы сравниваются и на основании полученныхрезультатов делаются выводы.
Прямые инспекции позволяют также выявить иуточнить отдельные аспекты разрабатываемой программы управления в банке «БНППАРИБА» ЗАО и дать рекомендации по урегулированию кадровых рисков. Известна ипрактика проведения неожиданных инспекций, при этом появление инспекторовпозволяет зафиксировать такие стороны организации банка, которые были быскрыты, если бы об инспекции было бы известно заранее. Проведение такого видаинспекций в расчетно-кассовых центрах позволяет выявить и свести к минимумуриск злоупотребления, который часто встречается при расчетно-кассовомобслуживании клиентов, когда происходит совмещение должности операциониста ибухгалтера.
Стратегияфинансово-кредитного учреждения напрямую воздействует на сотрудников. Чемраньше специалисты по работе с персоналом вовлекаются в процесс планирования иреализации стратегии, тем выше вероятность того, что человеческие ресурсы банка«БНП ПАРИБА» ЗАО будут адекватны поставленным задачам и приоритетам [13, с. 68].
Контроль какспособ управления кадровыми рисками. В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО следует разделятьдва взаимосвязанных понятия – система и отдел внутреннего контроля.
Контрольвключает в себя проведение проверок, ревизий и аудита, контроль засоответствием документов нормам и стандартам, за показателями работы банка «БНППАРИБА» ЗАО и бюджетом, рисками, текущий контроль за документооборотом,проведением операций, деятельностью отделов, сотрудников и многое другое.
Одной изважнейших задач внутреннего контроля является анализ состояния кадровой работыв банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, в частности, проверка соответствия должностных иквалификационных требований задачам управления рисками, правильностираспределения функций, полномочий и ответственности. Неплохо было бы этойслужбе периодически контролировать эффективность обучения и его вклад в системууправления рисками.
Такимобразом, роль управления персоналом в системе риск-менеджмента имеет рядаспектов. Во-первых, кадровые составляющие распределены по всем элементам общейсистемы управления банковскими рисками, так как на всех участках работают людис определенными полномочиями, ответственностью, навыками, знаниями, опытом,личными устремлениями, стилями поведения и общения. Во-вторых, в самой практикеуправления человеческими ресурсами представлены специальные приемы и методы,направленные на минимизацию рисков: отбор и оценка персонала, оптимальноераспределение обязанностей, целевое обучение, процедуры деятельности.В-третьих, начальники отделов, непосредственно отвечающих за управление рисками,должны владеть практикой работы с людьми. Иначе малейшие признакидезорганизации даже при прекрасном владении финансовыми инструментами могутстать серьезным препятствием для успешной деятельности. Дело в том, чтоспециалисты по работе на финансовых и денежных рынках (дилеры, трейдеры, ихруководители), напрямую вовлеченные в процесс управления рисками, как правило,легче и чаще других переходят на работу в другие банки. Это связано с тем, чтопрофессии эти, будучи достаточно сложными и техническими, являютсяуниверсальными и менее зависимыми от индивидуальных особенностей конкретногобанка. Поэтому способность руководителей интегрировать данных специалистов вкультуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чемпрофессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте [23, с. 218].
3.3Прогноз эффективности разработанных рекомендаций
На основепредложенных рекомендаций в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО были приняты и внедряются вработу следующие изменения:
Разработаныобщие и специализированные программы профориентации и адаптации персонала,которые включают в себя следующие вопросы:
1)        Полноеи успешное овладение новой профессией – т.е. привыкание, приспособление ксодержанию и характеру труда, его условиям и организации;
2)        Адаптацияк ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаннымнормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностныхотношений, сложившихся в коллективе. Т.е. включение работника в коллектив какравноправного, принимаемого всеми его членами;
3)        Адаптацияк трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатомчего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшееутомление, приспособление к физическим нагрузкам).
Приустройстве на работу новый сотрудник обязательно проходит курс стажировки подприсмотром старшего или ведущего инспектора. Также периодично проводятсябазовые тренинги, как для новых сотрудников, так и для более опытных с цельюповышения профессионального уровня.
Огромноевнимание уделено вопросам переподготовки и обучению кадров, которая носитцеленаправленный характер и ориентирована на конкретное рабочее место иработника. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, каквысвобождение специалистов и их плановое продвижение, внутрибанковскаятекучесть специалистов (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).
Такимобразом, система переподготовки и обучение кадров в условиях рынка быстрореагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникамвозможность для обучения с учетом их интересов.
В банке «БНППАРИБА» ЗАО разрабатывается новая система материального стимулирования, котораянаправлена на повышение уровня доходов банка и соответственно на повышениедоходов работников банка. Нематериальное стимулирование также стало быстроразвиваться и принимать положительный успех у всех сотрудников банка.Проводится поощрение разного рода дипломами, благодарностями, призами;проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможностиповысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалистабанка. Поскольку все специалисты стремятся к самосовершенствованию в своейсфере деятельности, им это очень интересно.
На основепредложенных рекомендаций банк «БНП ПАРИБА» ЗАО также стал экспериментировать сорганизацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннееудовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностейработников – заинтересованности, самоутверждения и развития личности.Руководство при этом, конечно же, надеется на то, что возросшая в результатетаких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышениюпроизводительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров иснижения качества.
За счетсовершенствования организации и стимулирования труда персонала банков можноповысить эффективность труда работников банка, если не в 2 раза, то в первоевремя после совершенствования организации их трудовой деятельности процентов на10 – 15, что повысит качество банковской деятельности и увеличит объемвыполняемой работы без увеличения численности персонала.
В банке «БНППАРИБА» ЗАО стала активно развиваться культура производства. Для того чтобы деятельностьбанка и его сотрудников в целом была успешной, были обеспечены благоприятныеусловия работы: правильно организованны рабочие места с учетом их деятельности.Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании своего места в хорошемсостоянии, так как в этом случае увеличивается тарифная часть его заработка.Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства испособствует росту производительности труда.
Банк «БНППАРИБА» ЗАО одобрил предложение по разработке кодекса профессиональногоповедения и служебной этики и уже приступил к его разработке. Кодекскорпоративного поведения и служебной этики является документом, определяющимосновные принципы, правила и стандарты, используемые в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративногоуправления, профессиональной и служебной этики, необходимых для реализациистратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документамибанка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Корпоративноеповедение и служебная этика в Банке «БНП ПАРИБА» ЗАО строится на основахзаконности, прозрачности, профессионализма, компетентности, уважении прав изаконных интересов заинтересованных лиц и направлено на повышение эффективностидеятельности Банка, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности,решение иных стратегических целей и задач Банка.
Также уделеновнимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизации банковскихрисков – для этого в системе управления людскими ресурсами разрабатываетсяцелый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимуму риски. К такимметодам относятся – опросные листы, структурные диаграммы, прямые инспекции.Способность руководителей интегрировать специалистов в культуру собственногобанка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональныйуровень и финансовая результативность на рабочем месте.
Также началиболее часто проводиться корпоративные развлекательные мероприятия типапраздничных вечеринок или выездов на природу, что позволяет избежатьбанальности и скуки, отвлечься от рабочих мыслей, и более близко пообщаться сколлегами внерабочей обстановке. Насколько успешными, активными, лояльными изаинтересованными в работе будут сотрудники, во многом зависит от руководителей.

Заключение
В современной России важную роль играетфинансово-банковская сфера деятельности. От её эффективного функционированиязависит прогресс экономики. Нормальное функционирование и перспективноеразвитие банка «БНП ПАРИБА» ЗАО во многом определяется уровнем профессионализмаи компетентности сотрудников, которые в нем работают. Поэтому особый интереспредставляет создание определенной системности в работе с банковскимперсоналом. Очевидно, что технология управления персоналом, перечень приемов,применяемых в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО для получения наибольшего эффекта воптимальные сроки и с наименьшими затратами, всегда вызывали и будут вызыватьбольшой интерес среди высшего руководства банка.
В выпускной квалификационной работе былирассмотрены цели, функции и методы построения системы управления персоналом;определены требования к функционированию системы управления персоналом в современномбанке; разработаны рекомендации по повышению эффективности функционированиясистемы управления персоналом, проанализирован прогноз эффективностиразработанных рекомендаций. Была предложена классификация кадровых рисков,методы и способы их минимизации. Предложено ввести некоторые показатели оценкирезультатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. На основе условныхданных банка «БНП ПАРИБА» ЗАО произведена оценка экономической эффективностисовершенствования системы управления персоналом.
В управленииперсоналом в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО можно выделить следующие основные принципы,опирающиеся на реальный опыт и учитывающие современные подходы к кадровой политике:
– основнымобъектом и субъектом управления является человек во всем многообразии своихпотребностей, способностей и возможностей;
– работникиесть ресурс, который необходимо максимизировать (максимизация их творческихспособностей, мотивации и человеческих отношений);
– каждыйработник вносит свой вклад в достижение общей стратегической задачи банка «БНППАРИБА» ЗАО и имеет полное право на учет и реализацию своих потребностей,способностей и возможностей;
– персонал(рассматриваемый как человеческие ресурсы, способные профессионально решатьстратегические задачи) является основным фактором конкурентоспособности и экономическогороста банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО происходит интенсивныйвзаимообмен идеями, лучшими разработками, перспективными проектами. Внутри системыведется постоянный обмен идеями, высокопрофессиональными сотрудниками,внедряющими новые разработки. Это позволяет постоянно повышать общий уровеньдеятельности банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Все сотрудники управления должны понимать, чтодля удержания и дальнейшего укрепления позиций на рынке розничных банковскихуслуг и вкладов населения необходимо обеспечить надлежащее условие для обслуживанияклиентов. Для укрепления положительного имиджа банка «БНП ПАРИБА» ЗАОразработаны и внедряются специальные программы подготовки и переподготовкисотрудников, организуется система психологического мониторинга для оценкиуровня восприятия банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, его статуса и прогноза возможныхкритических и конфликтных ситуаций.
Постоянно действующая система переподготовки иповышения квалификации диктуется необходимостью, ведь законодательные документыобновляются и обо всех изменениях сотрудники отдела должны знать в полномобъеме. Необходимо также учитывать и следующее обстоятельство: защита интересовклиентов и собственных интересов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, а также потребность вотчетливом представлении возможностей оптимизации и минимизации налогообложениятребуют уже не просто повышения уровня знаний, но и расширения экономического июридического кругозора всех сотрудников.
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывается новаясистема материального стимулирования, которая направлена на повышение уровнядоходов банка и соответственно на повышение доходов работников банка. На основепредложенных нами рекомендаций банк «БНП ПАРИБА» ЗАО также сталэкспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал даватьбольшее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворениявысших потребностей работников – заинтересованности, самоутверждения и развитияличности. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО одобрил предложение по разработке кодексапрофессионального поведения и служебной этики и уже приступил к его разработке.Кодекс корпоративного поведения и служебной этики является документом, определяющимосновные принципы, правила и стандарты, используемые в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.Также уделено внимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизациибанковских рисков – для этого в системе управления людскими ресурсамиразрабатывается целый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимумуриски.
Банку«БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотрудникуреализовать творческие способности, получить возможность повышения уровняпрофессиональных знаний, этого можно достичь понимая систему оценки результатовего труда и перспективу должностного роста. Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужнорассматривать повышение степени самостоятельности и ответственностиспециалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.
Анализ экономическойэффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО показал, что произошлонезначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционномуи функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления иуменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными; улучшилась результативностьуправления банка «БНП ПАРИБА» ЗАО из-за увеличения дохода и невысокого ростааппарата управления;.
Анализсоциальной эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО показал, что факторомроста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек;уменьшение количества случаев травматизма, в результате проведенияпрофилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и техникебезопасности; увеличение количество путевок, в результате активной работыпрофсоюза.
Таким образом, именно системный подход крассмотрению и решению проблемы управления персоналом банку «БНП ПАРИБА» ЗАО позволитмаксимально использовать человеческий капитал для достижения наилучших финансовыхрезультатов.

Списокиспользованных источников
1 Трудовой кодексРоссийской Федерации (по состоянию на 10 марта 2009 года). – Новосибирск: Сиб.унив. изд-во, 2009. – 207 с.
2 Архипова Н.И. Проблемыуправления персоналом. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т, 2001. – 95 с.
3 Базарова Т.Ю. Управлениеперсоналом. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 374 с.
4 Белоусов В.К. Рольменеджера по персоналу банка // Бюллетень финансовой информации. – 1999. –№11. – С. 16 – 17.
5 Боброва Н.А. Повышениеконкурентоспособности компании через развитие персонала. – М.: ИНФРА-М, 2001. –83 с.
6 Букин С.Г. Чужиесреди своих // Банковские технологии. – 2003. – №9. – С. 50 – 52.
7 Brian Niehoff P., Paul Robert J. Причины воровстваслужащих и стратегии HR-менеджеров для их предотвращения. – СПб.: Питер,2001. – 123 с.
8 Гамза В.А. Методологические основысистемной классификации банковских рисков // Банковское дело. – 2001. – №6. – С. 20; №7. – С. 11– 15.
9 Голубович А.В., Ситнин А.В.,Хенкин Б.Л. Управление банком: организационные структуры, персонал ивнутренние коммуникации. – изд. 2-е. – М.: АО Менатеп-ИНФОРМ, 2002. – 208 с.
10 Гузов К.С. Оценкаэффективности деятельности подразделений банка на основе бюджетирования //Банковские технологии. – 2001. – №7. – 8. – С. 117 – 119.
11 Егоршин А.П. Управлениеперсоналом – изд. 3-е. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 239 с.
12 Елин А.Н. Персонал-технологиив системе управления // Служба кадров. – 2001. – №9. – С. 9 – 14.
13 Жданов А.Ю. Банковскиериски и управление персоналом // Деньги и Кредит. – 2004. – №7. – С. 62 – 68.
14 Кибанов А.Я. Основыуправления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
15 Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом. – М.: Финстатинформ, 2000. – 252 с.
16 Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Управлениеперсоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2001. – 287 с.
17 Кибанова А.Я. Стратегическоеуправление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 324 с.
18 Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк дляменяющегося мира. – 2007. – №23. – С. 4 – 17.
19 Кравченко К.А. Какповысить эффективность службы управления персоналом в организации //Управления персоналом. – 2006. – №3. – С. 17–20.
20 Логинова А.Ю. Какойдолжна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2000.– №7. – С. 15 – 16.
21 Масленченков М.Ш. Технологияи организация работы банка. – М.: ДеКа, 2001. – 432 с.
22 Одегов Ю.Г. Банковскийменеджмент: Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.
23 Патокина М.А. Управление персоналом какфактор минимизации рисков. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 258 с.
24 Пугачев В.П. Руководствоперсонала организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 452 с.
25 Резник С.Д. Современные проблемы управленияперсоналом. – М.: Книга, 2003. – 93 с.
26 Рысакова Г.В. Вовлекайтеперсонал в проекты // Управления персоналом. – 2005. – №7. – С. 37 –39.
27 Самоукина Н.В. Искусствоуправления персоналом банка. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 309 с.
28 Сагитдинов М.Ш. Оценкаэффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2003. – №6. – C. 27 – 34
29 Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2002. – 304 с.
30 Серый В.В. Экономическиеаспекты управления персоналом: Автореф. дис. … канд. эконом. наук / Моск. гос.Пед. Ин-т. – М., 2000. – 38 с.
31 Старобинский Э.Е. Какуправлять персоналом. – изд. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. –354 с.
32 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджментперсонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 412 с.
33 Уткин О.Б. Применениевысоких технологий для анализа эффективности банков // Деньги и кредит. –2001. – №8. – С. 26 – 30.
34 Управление банком / А.Д. Голубович,В.А. Дятлов, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин. – М.: ЮНИТИ, 2005. –347 с.
35 Управление персоналом /В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.:Академия, 2000. – 424 с.
36 Чижов Н.А. Персоналбанка: технология управления и развития. – М.: ЦентрКом, 2003. – 208 с.
37 Шеметова П.В. Управлениеперсоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с.
38 Шекшня, С.В. Управлениеперсоналом современной организации. – изд. 4-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,2000. – 531 с.
39 Шкатулла В.И. Настольнаякнига менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2004. –527 с.
40 Щегорцов В.А. Функциии структура службы персонала // Служба кадров и персонала. – 2005. – №2. –С. 21 – 25.