Содержание
Введение
1. Понятие,содержание, виды деловой оценки персонала
1.1 Оценка персонала какфункция кадровых служб
1.2 Методы оценки персонала
2. Анализ современных методов оценки персонала,их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт)
2.1 Зарубежный опыт оценки персонала
2.2 Анализ современных методов оценки персоналав кадровой практике отечественных предприятий на примере СООО «Галагруп-Инвест»
3. Рекомендациипо использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб
Заключение
Список использованных источников
Введение
Современный этап развития рыночных отношений, преобразования всфере экономики предъявляют новые требования к качеству трудовых ресурсов.Появление на отечественном рынке в конце 90-х годов западных компаний оказаловесьма существенное воздействие на требования, предъявляемые к кадровойполитике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность,имидж структуры среди деловых партнеров и потребителей, эффективностьиспользования производственного потенциала напрямую стали зависеть от умений,навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.
Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированнымперсоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качествепоказателя качества кадровых ресурсов в целом применяются такие критерии, кактекучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, числонаучно-технических достижений, побед во внешних конкурсах. Косвенноправильность подбора кадров можно оценивать через экономические показатели,такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность идругие.
Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую,а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных ипрофессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные«портреты», получает возможность для их сравнения, анализа ипоследующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению,обучению и развитию персонала.
Оценка деловых качеств персонала – это целенаправленный процессопределения соответствия качественных характеристик персонала требованиямдолжности или рабочего места.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценкаперсонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональномразвитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементомуправления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможностьпринимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения,увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Оценка персонала – это процесс определения эффективностидеятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющийполучить информацию для принятия дальнейших управленческих решений,способствующих достижению наилучших результатов при наименьших затратах.
Аттестация является одним из звеньев оценки персонала. Она имеетсвоей целью оценку соответствия каждого конкретного работника определенномустандарту выполнения данной работы на данном рабочем месте. В отличие от оценкиперсонала, когда сравниваются сотрудники между собой, при аттестации происходитсопоставление «сотрудник – стандарт работы» и сравнивать можно толькото, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы,чем другой.
В западном менеджменте не существует разделения понятий оценки иаттестации персонала. Историю возникновения систем оценки персонала можноотнести к началу ХХ века, когда они появились в компаниях США. В 60-х годахстали использовать схемы оценки в разрезе стратегических задач бизнеса, которыелегли в основу современных методик. Но, несмотря на столь длительную историюразвития, до сих пор не существует единого мнения ни в специальной литературе,ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации. Какое быназвание ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности.Безусловно, постановка целей аттестации персонала находится в полномсоответствии с целями и задачами организации, ее стратегией.
Использование аттестации как одного из методов оценки персоналаимеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточновесомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственныеруководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – этоформальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышениеразряда оплаты труда по тарифной сетке. Аргументом в пользу аттестации внастоящее время является то, что она не только служит юридической основой дляпереводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет рядважных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большейподготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Онапомогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными ируководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждаетруководителей оказать необходимую помощь.
Актуальность изучения различных аспектов оценки персоналаопределяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемыхрезультатов. В последние годы в современном белорусском обществе произошликардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферахобщественной жизни возросла роль отдельной личности, а интенсификация труда,изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задачувеличили значение оценки персонала и повысили требования к конструированию иприменению соответствующих оценочных технологий и процедур.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций поиспользованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб.
Для достижения поставленной цели необходимо решить рядвзаимосвязанных задач:
– раскрыть понятие, содержание, виды и методы деловой оценкиперсонала;
– провести анализ современных методов оценки персонала, ихиспользование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт);
– предложить рекомендации по использованию современных методовоценки персонала в работе кадровых служб.
Предметом исследования в курсовой работе являются методы оценкикадрового потенциала предприятия.
Объект исследования – кадры предприятия.
В работе использованы как общие методы научного исследования, втом числе системный и диалектический методы познания, так и частно-научныеприемы (конкретно-исторический, формально-логический, аналитический,статистический).
Для написания курсовой работы были использованы учебникибелорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основнымисточником практического материала, использованного при написании курсовойработы, являются статистические данные, отчетные данные СООО «Галагруп-Инвест».
1. Понятие,содержание, виды деловой оценки персонала
1.1 Оценка персонала как функция кадровых служб
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установлениясоответствия качественных характеристик персонала требованиям должности,рабочего места [1, с. 30]. Кадровые службы современных организаций принимаютактивное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций ихдеятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости отвида и используемых процедур.
Как правило, выделяют два вида деловой оценки персонала:
1) оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности;
2) текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всегопроводится в форме аттестации.
Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор)предусматривает проведение традиционных процедур:
– предварительное собеседование;
– анализ анкетных данных;
– проверочные испытания;
– подготовка экспертного заключения.
Этот вид деловой оценки может проводиться как при первичном отбореперсонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценкиуже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов длязанятия другой должности.
Если оцениваются деловые качества работающих специалистов, то ролькадровых служб в получении объективных результатов оценки очень велика. Вчастности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такойоценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой оценки могутявляться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е.оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от спецификиработы специалистов, руководителей. Могут использоваться самооценка,360-градусная оценка [1, с. 30].
Рассмотрим 360-градусную оценку подробнее.
Метод 360 градусов – это инструмент оценкиэффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств наоснове анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственновзаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги,подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемогосотрудника.
Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексноманализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоитглавное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, какдругие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные ипрофессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.
Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированныйколлективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являютсяключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидетьсвои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развитияпрофессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы. Наиболееэффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:
– выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных имаксимально соответствующих требованиям компании);
– повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности еговзаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;
– формирование кадрового резерва;
– создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;
– повышение эффективности инвестиций в обучение и развитиеперсонала;
– разработка системы управления эффективностью работы сотрудников(performance management);
– формирование корпоративной культуры организации.
Технология проведения оценки методом 360 градусов.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке.
Выбор значимых компетенций для оценки.
Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки,какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например,для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: лидерство,коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.
Определение участников процесса оценки. Как правило, припроведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудниковорганизации:
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть). при необходимости:
5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние).
Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, чтопри взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлятькомпетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.
Разработка опросника 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболееважные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа синформацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов(5-7 вопросов).
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всемисотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. Врезультате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапахоценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить врезультате каждый из них и Компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электроннойформе, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляропросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электроннаяверсия) и за отведенное время должны его заполнить.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во времяпроведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность изащищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всегонесколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаютсяобработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответыучастников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, вкотором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемогосотрудника.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки;сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных ислабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленныхразными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей ссобственной самооценкой сотрудника.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждениярезультатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парныхвстреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычнопроводится в несколько шагов:
– описание сути метода 360 градусов и тех аспектовпрофессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;
– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждомуаспекту;
– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможныхпричин;
– обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценкасотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, покоторым эти оценки совпадают;
– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетомличного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;
– формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника,обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализациинамеченных шагов.
Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский«портрет» оцениваемого сотрудника, сформированный коллективнымотзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценкипозволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих еголюдей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровыерешения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стильвзаимодействия с ним.
Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализасвоих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использоватьимеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального именеджерского роста.
Следует отметить, что нет идеального субъекта оценки. Имеются положительныеи отрицательные стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от рядафакторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. На практике чащевсего субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.
Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению соценкой кандидатов на свободные рабочие места более формализована, порядок еепроведения во многом определен нормативно-правовыми актами разного уровня. Накадровую службу возлагается организационная работа по подготовке к аттестациируководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовкипроведения аттестации должна учитывать особенности своей организации иаттестуемого персонала [1, с. 31].
В большинстве современных компаний оценка персонала производитсяодин или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручает проведениекомплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широкимспектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповыеупражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимыхэкспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяетдать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянноповышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенныеметодики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников [17, с. 105].
1.2 Методы оценки персонала
В современной кадровой практике для оценки деловых качеств и результативноститруда специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные иразнообразные методы, т. е. способы и приемы, позволяющие повыситьобъективность деловой оценки.
Не существует хороших или плохих методов. Их правильный выборзависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. Всвязи с этим можно выделить следующие группы факторов:
1. Факторы исходного состояния существующей в организации системыоценки. Следует учитывать наличие или отсутствие в организации какой-либосистемы оценки. В случае ее наличия необходимо изучить, какие виды, методы,показатели оценки используются и т. д.
2. Особенности персонала организации: количественная икачественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегииуправления персоналом.
3. Факторы внутренней среды: финансовое состояние, используемыетехнологии, сложившиеся стиль и методы руководства, корпоративная культура и т.д.
4. Факторы внешней среды функционирования организации: состояниерынка труда, рынка товаров и услуг, наличие и степень конкуренциипредприятий-конкурентов и т. д. [1, с. 31].
На основе учета и анализа вышеперечисленных факторов работникикадровых служб осуществляют выбор методов оценки специалистов, которые являютсяих объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены восновном для руководителей, которые в большинстве случаев являются главнымсубъектом оценки своих подчиненных.
Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, понашему мнению, являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания;метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управленияпо целям [1, с. 31].
Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный методделовой оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные),каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (отнеудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражаетсяв определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затемсуммируются.
Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжированиесотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала следуетвыписать всех работников, которых необходимо оценить, и вычеркнуть из этогосписка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимообозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированытаким образом.
Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет записьудачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждымподчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними. Методкритических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования,поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объясненияоценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любыенедостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного(работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника наопределенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного,они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника напредстоящий период времени. По истечении периода специалист и руководительоценивают достижение каждой цели и всего личного плана сотрудника, как правило,в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающимсловом при принятии окончательного решения.
Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусскихпредприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работыотделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, наБелорусском металлургическом заводе в последнее время стали проводить оценкусотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В немотражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествахчеловека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входятколлеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитываетсятакже и самооценка аттестуемого работника.
Интересную кадровую форму развития корпоративной культуры прикомплектовании персоналом применяют на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройствона предприятие осуществляется, как правило, при наличии поручительстваработника завода. Причем собеседование с претендентом в управлении кадровпроводится обязательно в присутствии поручителя [29].
В республике Беларусь в некоторых компаниях практикуетсяассессмент, и пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, чтокомпания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение.Такой компанией является ОДО «Арлон».
Четырехэтапный Центр оценки компании «Арлон».
1-й этап. Презентация кандидата (пятнадцать минут самапрезентация, столько же – вопросы по презентации).
2-й этап. Кандидату выдается кейс, созданный отдельно для каждойпозиции. На 50 % кейс написан на основе опыта компании, но используются другиевводные условия. В тексте, как правило, скрыто от трех до пяти проблемных зон.За тридцать минут в отдельной переговорной кандидат может подумать надрешением, затем возвращается к экспертам и презентует решение кейса.
3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросовс ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональныезадачи.
4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов втечение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата [27].
С помощью данного метода можно лучше оценить кандидата, егоменеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватныеожидания от кандидата, а это помогает в свою очередь сразу определить области,в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во времяиспытательного срока.
В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще неимеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например,на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки ишаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата естьбольше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможностьлучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительнойинформации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать нашихруководителей.
Еще не было случая, чтобы из компании ушел сотрудник, прошедшийЦентр оценки. При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят сотрудниковцентра оценки за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезноеотношение в компании к отбору говорит о серьезности компании и вызываетдополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатовусложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты[27].
Все перечисленные методы оценки имеют свои достоинства инедостатки. Если они предназначены для руководителя – главного субъекта оценки,то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить сруководителем используемые методы и подготовить его к правильному ихиспользованию.
2. Анализ современных методовоценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный иотечественный опыт)
2.1 Зарубежныйопыт оценки персонала
Одна из важнейших методических проблем оценки кадров насовременном этапе – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирмСША этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этимзанимаются:
– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет топреимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценкиодним начальником;
– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды,необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили другдругу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты иповышения по службе;
– подчиненные оцениваемого;
– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочейситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используетсядля оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использованиеподобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями впредвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что прииспользовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такогообъема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощиметодов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее дляразвития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативноститруда;
– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценкаконтролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальникоммогут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик –оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшегоруководства [25, с. 12].
Основным из всех рассмотренных подходов является оценкаподчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявлениевозможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценкуначальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих датьобъективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческихработников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным,достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективногообсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечаетсовременным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XXв.
Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центраоценки в «ЮКОС».
В Управлении по персоналу нефтяной компании «ЮКОС» считают, чтоаттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделалапонятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели иоценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звеназаинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Этаработа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единаякоманда».
Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководительи секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации)могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). Вобязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедури участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей–экспертов,а также обеспечение последних методическими материалами, а в случаенеобходимости – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качествеэкспертов.
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится отнескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровняуправления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейныхруководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня – дляруководителей высшего уровня.
В таблице 2.1 приведены некоторые методы, используемые в практикеработы центров оценки.
Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практикеработы центов оценкиНазвание метода Краткое описание метода 1 2 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным Устные или письменные характеристики по произвольной форме Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) Оценка достигнутых результатов Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником Собеседование Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям Групповые дискуссии Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем Анализ конкретных ситуаций (case – study) Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению Выбор оценочных характеристик из стандартного списка Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме Метод экспертных оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме Психологическое тестирование Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов Ранжирование Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки Деловые игры Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации Метод заданной балльной оценки Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур Метод графического профиля Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников Метод критических Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях ситуаций (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) Собеседование В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых «Папка руководителя» (ин–баскет) Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов /> /> />
Центры оценки не только обеспечивают оценку работниковорганизации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, оничасто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способразвития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыковоценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работецентра оценки в качестве экспертов.
Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а такжеиспользование ряда специальных организационных приемов позволяет значительноснизить субъективизм принимаемых решений.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методовоценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимсяусловиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного«обучения» правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько наоценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоениюнового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихсяруководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всегобывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путейснижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменногообучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использованиеструктурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информациюпо каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.
В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемоговходит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств,продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретнойдолжности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаевдается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеетоцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам иуправленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следуетобратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки являетсято, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат нетолько оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций [24, с. 15].
Практика работы западных центов оценки.
Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трехсуток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена,два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров потрехдневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочныхпроцедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малойгруппе; принятие решения; презентация разработанного проекта; подготовкаделового письма.
Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов,выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнениебланков личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимнойоценке в группе оцениваемых.
Преимущества использования центров оценки.
Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценкеруководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.
1. Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этоткомплексный метод оценки позволяет более надежно прогнозировать будущуюуспешность кандидатов, чем другие методы.
2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаютсякандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочныхцентров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник–подчиненный».
3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевыхкомпетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлойдеятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специальномоделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, процедур,имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игрпозволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.
4. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимымиаспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованныезаключения относительно конкретных кандидатов.
5. Кандидаты могут получать более полную обратную связь порезультатам центров оценки.
6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разныхкандидатов [25, с. 15].
При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки нелишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому ихиспользованию. Среди таких проблем можно назвать следующие.
1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затратыв сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемогонаблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и другихматериалов.
2. Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая частьматериалов и заключений оказывается невостребованной.
3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведениярезультатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.
4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше навчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемыеработники уже завтра.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центраоценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов илируководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высокихдолжностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкостьметодов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующихспециалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителямикадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которыемогут быть получены в итоге.
Если руководство организации принимает решение о необходимостисоздании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какойформе будет работать центр – на постоянной основе или его работа будетпрекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовкисоответствующих отчетов.
Используя рассмотренные выше теоретические положения поорганизации оценки персонала на предприятии, а также используя опыт зарубежныхфирм, проведем анализ организации оценки потенциала кадров в РеспубликеБеларусь на примере СООО «Галагруп-Инвест».
2.2 Анализ современных методов оценки персонала в кадровойпрактике отечественных предприятий на примере СООО «Галагруп-Инвест»
СООО «Галагруп-Инвест» входит в состав Белорусскогопроизводственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей ицеллюлозно-бумажной промышленности «Беллесбумпром». СООО «Галагруп-Инвест»зарегистрировано Решением Исполнительного комитета г. Минск № 70-75 от 21 июня1994 г. Регистрационный № 288 Код ОКПО 00276624 Республика Беларусь.
СООО «Галагруп-Инвест» – предприятие, которое ведет полнуюпереработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпускапиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделийдеревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.
В настоящее время Обществом выпускается свыше 130 наименованийпродукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются фанераклееная и мебель. Ускоренными темпами развивается производство мебели измассива сосны на экспорт (37,4% от поставки продукции на экспорт).
Миссия СООО «Галагруп-Инвест» – лидерство в производстве продукциидеревообработки. Главная стратегическая цель СООО «Галагруп-Инвест» на ближайшиегоды – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствованияпроизводства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынкахРеспублики Беларусь и стран дальнего зарубежья. Основные показателидеятельности приведены в приложении А.
Среднесписочная численность работающих в обществе по состоянию на01.01.2009 г. составила 51 чел., их них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12специалистов). На 01.01.2010 г. численность работников СООО «Галагруп-Инвест»составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14специалистов).
Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест» (рисунок 2.1)определяется Уставом и включает аппарат управления (службы управления) инепосредственно подразделения производства./> /> /> /> /> /> /> />
Зам. директора по производству /> /> /> /> /> /> /> /> />
Отдел маркетинга и сбыта
ПЭО /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Бухгалтерия /> />
Кадровая служба /> /> /> /> /> /> /> />
ООТиЗ /> /> /> />
Отдел снабжения /> /> /> /> />
Рисунок 2.1 – Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест»
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директорпредприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппаратауправления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Основной составуправленческого персонала СООО «Галагруп-Инвест» – это работники с высшим исредним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии.Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшеетехническое и экономическое образование.В СООО «Галагруп-Инвест» действует положение о кадровой службе, согласнокоторому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятияруководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, уставомпредприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителяпредприятия и подчиняется руководителю предприятия.
Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителемпредприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики ичисленности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, которыйназначается на должность и освобождается от должности руководителемпредприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службыосуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положениемо кадровой службе.
В кадровой службе СООО «Галагруп-Инвест» работают 5 человек.Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 2.2.
/>
Рисунок 2.2 – Структура кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест»
Основными задачи кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест» являются:
– участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
– обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей,специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
– осуществление эффективного подбора, расстановка и реализациятрудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми инравственными качествами;
– участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива,создании благоприятного социально–психологического климата;
– постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализациицелевых программ, современных персонал–технологий и оказание систематическойпомощи руководителям по проблемам управления персоналом.
Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист поприему персонала СООО «Галагруп-Инвест». В своей деятельности он использует двадокумента: анкету (приложение Б) и бланк для беседы (приложение В).
Применяемое на предприятии СООО «Галагруп-Инвест» методика оценкиперсонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и восновном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов.Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащихаттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестацияперсонала, в том числе и управленческого, на СООО «Галагруп-Инвест» проводитсяраз в 5 лет.
Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлениюдвух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых,аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия,принимает решения.
Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и онекотором формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченныенедостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии невсегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом являетсяхарактеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, итрадиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросыданы ответы.
Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основномпротиворечием между невозможностью количественно измерить трудовой вкладработников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этотвклад.
Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя илиспециалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данномуработнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере егоотвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа,как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствиясознательно чинили.
Непосредственный начальник (а на практике – начальник отделакадров, а часто и сам аттестуемый) составляет характеристику, которую затемподписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следуетзаседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работникзанимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.
Недостатки аттестационной процедуры:
– характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет», скоторым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на нихсовершенно нельзя положиться);
– аттестация может превращаться в спектакль с протаскиваниемзаранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайнымрезультатом и большими нервными затратами аттестуемых;
– после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценнойинформации для последующего управления организацией.
Описанный выше регламент в целях повышения объективностихарактеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии болееконструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловыхкачеств аттестуемого.
Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Длякаждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных иколлег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня вбаллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногдакрайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как вфигурном катании!» – гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярномвиде спорта верхом научной обоснованности).
Листок с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого стем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики. Кроме того,этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятиярешения о соответствии должности, так и для определения сценария заседаниякомиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документыследует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовойдисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).
Существуют недостатки и этого варианта:
– существенного влияния на качество характеристик листки соценками не оказывают.
– при больших расхождениях между характеристикой и листком соценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнениесклоняется не в сторону мнения начальника.
– значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.
– при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечкаинформации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, чтоприводит в дальнейшем к необъективности экспертов.
– методика аттестации при ручной обработке может быть в любуюминуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители,перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.
– листок с оценками не является документом, не подлежит правовойзащите и потому может быть вообще проигнорирован как начальником, пишущимхарактеристику, так и аттестационной комиссией.
– аттестация все еще остается оторванной от существенных задачуправления, считается «третьестепенной» по важности.
– банк данных обычно не используется.
– принципы балльной оценки каждый эксперт понимает по-своему (так,у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого –пятерку).
– сами качества тоже могут быть истолкованы по-разному, и хотяэкспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, адругие, прочитав, игнорируют.
– итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудомдаже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника нескладывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольносложной проблемой.
– не до конца решается проблема утечки информации, поскольку ещевелика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.
– иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговыйпоказатель, т. е. оценить работника всего одним числом. Затем, убедись напрактике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводятвесовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки,но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.
Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальникаотдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО«Галагруп-Инвест» составим примерный перечень качеств персонала и определим ихвесомость (таблица 2.2). Правила – условия экспертных оценок приведены втаблице 2.3.
Таблица 2.2 – Примерный перечень качеств персонала СООО«Галагруп-Инвест»
Качества персонала
(конкурентные преимущества) Весомость качеств персонала по категориям начальник производственно-технологического отдела начальник отдела снабжения главный бухгалтер 1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал 0,20 0,25 0,20 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные и т.п.) 0,20 0,15 0,15 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) 0,3 0,4 0,20 4. Интеллигентность, культура 0,05 0,05 0,1 5. Коммуникабельность 0,05 0,05 0,1 6. Организованность 0,05 0,05 0,15 7. Возраст, здоровье 0,15 0,05 0,10 Условия нормировки 1,00 1,00 1,00
Таблица 2.3 – Правила – условия экспертных оценокСтепень проявления конкурентного качества персонала Балльная оценка 1. Отсутствует 1 2. Проявляется очень редко 2 3. Проявляется не сильно и не слабо 3 4. Проявляется часто 4 5. Проявляется систематически, устойчиво, наглядно 5
Оценим конкурентоспособность главного бухгалтера СООО«Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств,приведенных в таблице 2.4.
Аналитически конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособностиконкретной категории персонала – КП.
Формируем требования к расчетной формуле.
Учет всех конкурентных качеств персонала – суммирование по индексуj = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Таблица 2.4 – Результатыэкспертной оценки качеств главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест»
Номер
эксперта Экспертная оценка семи конкурентных качеств главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3) 1 2 3 4 5 6 7 1 4 5 4 4 5 5 4 2 4 4 5 3 5 5 4 3 4 5 5 4 5 4 4
Учет весомости j-гo качества персонала – aj (таблица2.2).
Учет оценки i-м экспертом j-гo качества персонала по пятибалльнойсистеме – βij, i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3(таблица 2.4)) – суммирование по индексу i.
Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий –экспертная оценка по j-му качеству βij и весомость j-гoкачества аj формированием произведений аj βij.
Учет условия нормировки уровня конкурентоспособности персонала КПс предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качествперсонала (/>, таблица 2.2) –делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количествобаллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов ×n экспертов).
Структурируем расчетную формулу для КП с учетом вышеперечисленных требований:
/>. (2.1)
Рассчитаем конкурентоспособность главного бухгалтера СООО«Галагруп-Инвест», соответствующего семи доминирующим качествам (среднийуровень управления) (таблица 2.2) по результатам оценок трех экспертов (таблица2.4):
КП = [0,2 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (5 + 4 +5) + 0,2 ∙(4 + 5 + 5) + 0,1 ∙(4 + 3 + 4) + 0,1 ∙(5 + 5 + 5) +0,15 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙(4 + 4 + 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15=
= 0,88.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособностиперсонала КП = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер СООО«Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.
Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособностиглавному бухгалтеру СООО «Галагруп-Инвест» следует повышать деловые качества иукреплять здоровье.
Оценим конкурентоспособность начальника отдела снабжения СООО«Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств,приведенных в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Результатыэкспертной оценки качеств начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест»
Номер
эксперта Экспертная оценка семи конкурентных качеств начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3) 1 2 3 4 5 6 7 1 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 3 5 4 3 3 4 5 3 4 5 4 4
КП = [0,25 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (4 + 4 +5) + 0,4 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 ++ 4) + 0,05 ∙ (4 + 5+ 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙(4 + 3 + 4)] / (5 ∙ 3) =
= 11,45 / 15 = 0,763.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособностиперсонала КП = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения СООО«Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако онаниже, чем у главного бухгалтера.
Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособностиначальнику отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» следует уделить вниманиетаким качествам как интеллигентность и культура.
Оценим конкурентоспособность начальникапроизводственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» на основанииэкспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.6.
КП = [0,2 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,2 ∙ (4 + 4 + 4)+ 0,3 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 +
+ 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙ (3 + 3 + 3) + 0,15 ∙(3 + 3 + 3)] / (5 ∙ 3) =
= 10,85 / 15 = 0,723.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособностиперсонала КП = 0,723 следует вывод: начальникпроизводственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточновысокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальникаотдела снабжения.
Таблица 2.6 – Результатыэкспертной оценки качеств начальника производственно-технологического отдела СООО«Галагруп-Инвест»
Номер
эксперта Экспертная оценка семи конкурентных качеств начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» (таблица 2.2) по пятибалльной системе (таблица 2.3) 1 2 3 4 5 6 7 1 3 4 4 3 4 3 3 2 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 5 4 3 3
Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособностиначальнику производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест»следует уделить внимание таким качествам как организованность, а также укрепитьсвое здоровье.
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: вСООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровойслужбы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников– специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование,однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы срекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентовслужбой безопасности.
Методика оценки персонала СООО «Галагруп-Инвест» достаточно простав области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинствомприменяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в формеаттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлениюаттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия,назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
3. Рекомендации по использованию современных методов оценкиперсонала в работе кадровых служб
В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадровосуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия,выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умениюприменить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основоценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровойслужбе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциалапредприятия в рамках законодательства Республики Беларусь.
Основываясь на результатах проведенного в предыдущей главеисследования, можно предложить внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методикиоценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценкустоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимостиработника, Гудвил кадрового потенциала работника.
Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочнаястоимость всех работников предприятия.
Оценочная стоимость работника – расчетная величина равнаяпроизведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника накоэффициент Гкп (Гудвил кадрового потенциала):
S= ЗП ∙ Гкп, (3.1)
где S – оценочная стоимость работника, руб.;
ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику,руб.;
Гкп – коэффициент, Гудвил кадрового потенциалаработника (расчетная величина).
Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, которыйотображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не какштатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иныефункции, решать те или иные задачи.
В приложении Г (окно Коэффициенты Гкп) приведенывеличины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета (вприложении Г содержится фрагмент данной методики на примере отдельныхуправленческих работников СООО «Галагруп-Инвест»). Следует отметить, что эторекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, тосоответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, внезависимости от рекомендованных величин.
Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала СООО«Галагруп-Инвест» позволит с одной стороны произвести все необходимыематематические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны онадостаточно проста, примитивна и не требует ни специального программногообеспечения, ни больших временных затрат.
Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именнопоэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами отакадемической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадровогопотенциала предприятия.
Раскроем механизм реализации методики оценки потенциалауправленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциалапредприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциалаработника.
Производящий расчет (в СООО «Галагруп-Инвест» это будет специалистпо аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала поприемлемой для него классификации (см. в приложении Г «Пример расчетастоимости кадрового потенциала»).
Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвилкадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это былосделано достаточно корректно.
Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциалакоммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что всекадровые ресурсы предприятия замещаются другими.
Срок замещения равен 1 месяцу.
Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, чтонабор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровыеагентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.
Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровыхагентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг,сложившихся на рынке труда в настоящее время.
Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могутколебаться в достаточной степени.
Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2листа: «основной лист» и «гудвил КП» и вносим в нее штатноерасписание сотрудников (см. приложение Г). Создаем третий лист«Коэффициенты Гкп» и заполняем его, опираясь на пример вприложении Г.
На основном листе определяем, какие должности будут приниматься наработу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие черезрекламу в специализированной газете.
Соответственно выделяем: синий цвет – по сторонним рекомендациям; желтый– через объявления в газете; белый – через Кадровые Агентства.
Заполняем столбики: «сложившийся уровень оплаты труда» и«Предполагаемый...» в «основном листе».
Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала(кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемойоплаты труда. Заполняем таблицу («основной лист»).
Открываем лист «Гудвил КП». Расставляем коэффициенты,опираясь на пример (лист «коэффициенты Гкп»). В листе«Гудвил КП» суммируем проставленные коэффициенты и получаемкоэффициент «Гудвил кадрового потенциала» по каждому работникуотдельно. Копируем коэффициент «Гудвил кадрового потенциала» в«основной лист».
Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработнойплаты и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест»системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваиваетсяопределенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей,статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный баллсформировать себе социальный пакет самостоятельно.
Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, котораясодержит в себе все вышеперечисленные компоненты:
1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.
Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимойдля выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показательпредполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений,требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценкапроизводится в двух аспектах (таблица 3.1).
2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические иумственные усилия.
Таблица 3.1 – Оценка знаний и опыта работы сотрудникаОбразование Опыт работы до 1 года 1-3 года 3-5 лет 5-7 лет Более 7 лет среднее 3 балла 4 балла 9 баллов 11 баллов 16 баллов среднее специальное 4 балла 5 баллов 10 баллов 12 баллов 17 баллов незаконченное высшее 5 баллов 6 баллов 11 баллов 13 баллов 18 баллов высшее 6 баллов 7 баллов 12 баллов 14 баллов 19 баллов ученая степень 7 баллов 8 баллов 13 баллов 15 баллов 20 баллов
Физические усилия – степень физического напряжения необходимогодля выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностнойинструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения изрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей.Оценка данных усилий производится по данным таблиц 3.2 – 3.3.
Таблица 3.2 – Оценка физических усилий работникаОписание физического усилия Количество баллов Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени 1 Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании 2 Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа 3 Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения 4 Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий 5
3. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан состепенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Таблица 3.3 – Оценка умственных усилий работникаОписание физического усилия Кол-во баллов Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций 2 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения 4 Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций) 6 Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения) 8 Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем 10
В таблице 3.4 представлены уровни данной самостоятельности.
Таблица 3.4 – Оценка инициативности и самостоятельности работникаОписание степени инициативности и самостоятельности Кол-во баллов Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются 3 Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником 6 Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер 9 Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации 12 Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату 15
4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан спредыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамокрешений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своихдолжностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческиерешения, но и решения связанные с выполнением различных технологическихинструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 3.5).
Таблица 3.5 – Оценка уровня принятия решенийОписание уровня принятия решений Кол-во баллов Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл 2 Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия 4 Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия 6 Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу 8 Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок 10 Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени 15
5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со стороннимиорганизациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместнойработы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации(исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).
Таблица 3.6 – Оценка уровня поддержания контактовОписание уровня поддержания контактов Кол-во баллов 1 2 Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по работе 1 Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически 2 Постоянные контакты с клиентами, предполагающие взаимодействие с 5 лицами высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений Контакты предыдущего уровня, а также контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений 8 Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени 10
Уровень ответственности за работу других и уровень материальнойответственности оцениваются по данным таблиц 3.7 и 3.8.
Таблица 3.7 – Оценка уровня ответственности за работу другихОписание уровня ответственности за работу других Количество баллов Ответственен только за свою работу 1 Некоторое руководство и контроль за операциями других сотрудников 2 Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями 5 Ответственен за координацию группы отделов 8 Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие) 10
Таблица 3.8 – Оценка уровня материальной ответственностиОписание уровня материальной ответственности Количество баллов Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте 1 Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте 8 Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении 12 Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма) 15 Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с законодательством 20
По разработанной матрице оценки должностной позиции оцениваетсядолжность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и егонепосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическоезначение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – эторазработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которыесоответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства даннаяинформация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный переченьсоциальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы«кафетерий» (таблица 3.9).
Таблица 3.9 – Перечень социальных льготСоциальные льготы Количество баллов Вакцинация при эпидемиях 5 Корпоративные тренинги навыков 10 Повышение квалификации 10 Участие во внешних тренингах 10 Предоставление театральных билетов для всей семьи 10 Предоставление билетов на спортивные мероприятия 10 Обеспечение проездными билетами 15 Обеспечение лекарствами при заболеваниях (до 40 тыс. руб.) 15 Физиотерапия 15 Мануальная терапия, массаж 15 Участие в конференциях 20 Оплата питания в кафе (столовой) 20 Оплата мобильной связи (до 100 тыс. руб.) 30 Путевки в санатории, дома отдыха 30 Туристические поездки 40 Оплата обучения в ВУЗах 50 Индивидуальное повышение квалификации по системам обучения на дому 55
Последним этапом является формирование самим работником переменнойчасти социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.
Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть трудкаждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работниковк повышению производительности труда без снижения качества труда.
Заключение
Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующиевыводы:
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с цельювыявления степени соответствия личных качеств работника, количественных икачественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задачаоценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степенииспользования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности илиего готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризоватьэффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работникадля предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персоналанаиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалыоценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая;метод управления по целям.
В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широкоиспользуются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки вкомпании «ЮКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал,что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации,претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступаютинструментом обучения работников и одновременно являются способом развитиянавыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующихв работе центра оценки в качестве экспертов. Используемые в центрах оценкитесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько наоценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств инавыков, требующихся руководителю.
В СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются дваспециалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, аоценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работуиспользуется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяетсяпрактика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверкипретендентов службой безопасности. В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценкапотенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех службпредприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодарязнанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятияправовых основ оценки кадров.
Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера,начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологическогоотдела СООО «Галагруп-Инвест» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеетдостаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (КП)равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокуюконкурентоспособность (КП = 0,763), однако она ниже, чем у главногобухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеетдостаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,723), однако онаниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Методика оценки персонала СООО «Галагруп-Инвест» достаточно простав области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинствомприменяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в формеаттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлениюаттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия,назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
В целом система оценки кадров CООО «Галагруп-Инвест» находится надолжном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянномсовершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чемможно предложить следующее: внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценкипотенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциалапредприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциалаработника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциалаорганизации позволит с одной стороны произвести все необходимые математическиерасчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста,примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни большихвременных затрат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест»системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваиваетсяопределенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей,статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный баллсформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятиисистемы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а,следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительноститруда без снижения качества труда.
Список использованных источников
1. Анисов, Л.М. Организация работыкадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. ипредпр., 2009. – 55 с.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом.Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана,2005. – 193 с.
3. Бабосов, Е.М. Социология управления:Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2006. – 287 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом:Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск:Экоперспектива, 2002. – 352 с.
5. Борисова, Е.А. Управление персоналомдля современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питерпринт, 2003. – 412 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом напредприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен,2005. – 318 с.
7. Венчин, А.П. Управление персоналом вусловиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2002.– 50 с.
8. Грачев, Н.В. Суперкадры: управлениеперсоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2003. –207 с.
9. Деслер, Г. Управление персоналом / Г.Деслер. – Москва: БИНОМ, 2007. – 431 с.
10. Кибанов,А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М,2002. – 304 с.
11. Кобриков,Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. –Минск: Изд-во МИУ, 2006. – 188 с.
12. Кротова,Н.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика,2005. – 312 с.
13. Кулапов,М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие /М.Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2005. – 190 с.
14. Лукашевич,В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2007. –232 с.
15. Маслов,Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–тпрактической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.
16. Моргунов,Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебноепособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез»,2005. – 464 с.
17. Пугачев,В. П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – Москва:Аспект–Пресс, 2000. – 203 с
18. Федосеев,В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев. – Москва: ИКЦ«Март», 2006. – 528 с.
19. Хучек,М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. – Москва:Прогресс–Универс, 2002. – 342 с.
20. Цыпкин,Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – Москва:Юнити–Дана, 2001. – 446 с.
21. Ченкин,Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. – Москва: Высшая школа, 2006.– 329 с.
22. Шапиро,С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальныйподход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – Москва:Гросс Медиа, 2007. – 247 с.
23. Шекшня,Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. – Москва:Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2006. – 343 с.
24. Яхонтова,Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург:Питер, 2005. – 272 с.
25. Балашов,Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов// Энергетическое строительство. – 2002. – № 6. – С. 12–15.
26. Герасенко,В.П. Для отечественных предприятий эффективное управление персоналом являетсяактуальным / В.П. Герасенко // Кадровая служба. – 2004. – № 12. – С. 42 – 47.
27. Макавьева,Е. Когда результат оправдывает затраты / Е. Макавьева // Отдел кадров. – 2008.– № 3 (86).
28. Пинязик,В.Н. Кадровые службы: соответствуем ли требованиям времени? Анализ, проблемы ирекомендации / В.Н. Пинязик // Кадровая служба. – 2008. – № 9. – С. 11 – 21.
29. Чиманский,Г.В. Роль и функции отдела кадров на современном производстве / Г.В. Чиманский// Отдел кадров. – 2008. – № 5 (88).
30. Яновская, Л.Ф. Одолжностях служащих кадровых служб: менеджер по персоналу и специалист покадрам / Л.Ф. Яновская // Отдел кадров. – 2003. – № 7 (30). – С. 12-17.