Анализ и обоснование проведения организационных изменений в ООО "Крафт-Новосибирск"

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава1. Теоретические аспекты разработки и совершенствования системы управления
1.1Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость
1.2Анализ и проектирование системы управления
1.3Соответствие структуры управления предприятия современным требованиямэффективного управления
Глава2. Анализ деятельности организации и системы управления ООО «Крафт-Новосибирск»
2.1Общая характеристика организации        
2.2Анализ системы управления ООО «Крафт-Новосибирск»
2.3Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Списоклитературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Система управления – это способ построения взаимосвязимежду уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающийоптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «системауправления « (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное сцелями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределениеммежду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческийпроцесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), вкотором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональнойспециализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческойсистемы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессыосуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структурорганизации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкамсоответствия задачам организаций, — это показывает актуальность и важностьданной темы в современных условиях.
Поэтому, именно эта проблема легла в основу научныхизысканий курсовой работы.
Целью курсовой работы, является выявление необходимостипроведения организационных изменений и разработка предложений основных направленийорганизационных изменений в ООО «Крафт-Новосибирск»
Главными задачами данной работы являются: изучение исистематизация теоретических вопросов, позволяющих совершенствовать системууправления; проведение анализа деятельности предприятия и его системыуправления; разработка предложений по совершенствованию системы управления, атакже расчет эффективности предложений.
Объектом изучения является Общество с ограниченнойответственностью «Крафт-Новосибирск»
Предмет изучения – существующая на предприятии системауправления.
Представленная работа состоит из двух глав, введения,заключения, списка литературы и приложений.
Первая глава включает в себя теоретический материал,касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятияи причины организационных изменений, сопротивление организационным изменениям,рассмотрены предпосылки и условия, способствующие организационным изменениям, основныеэтапы и методы проведения организационных изменений, описан вопросэффективности организационных изменений.
Вторая глава курсовой работы посвящена изучению объектаисследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затемрассматривается система управления предприятием ООО «Крафт-Новосибирск», миссияи приоритетные цели данного предприятия. Изучение состояния предприятия, егопозиций на рынке, изучение внешней и внутренней среды предприятия.Заканчивается эта глава анализом определения сильных и слабых сторон вдеятельности предприятия, основных угроз, возможностей и направленийорганизационных изменений, направленных на достижение целей и задачпредприятия.
В заключении формулируются выводы по результатам курсовойработы.
Глава 1. Теоретическиеаспекты разработки и совершенствования системы управления
 
1.1 Понятиеорганизационных изменений на предприятии и его необходимость
В настоящее время стало модным проявлять интерес корганизационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменениеусловий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующихорганизационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходятсоциальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себеопределяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основанииУ. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично- адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системамивременного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных ворганичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».
Понятие организационного изменения было введено в теориюменеджмента, и оно имеет место в самой системе управления./> /> /> /> /> /> /> />
Обратная связь    

Рис. 1. Модель системы управления
Чем быстрее реакция организации на внешние изменения иреализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зонынестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условияхокружающей среды.
Обновление организации представляет собой процесс заменыустаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементовновыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить еевозможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего,на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей иклиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и витоге выражается в падении прибыли.
Организационные проблемы обычно бывают связаны сустаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационномобмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.
Приближение к точке разрыва требует от организациипринятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но дажеесли дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равнодолжна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение всвоей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и являетсяодним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можнорассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бываютзапланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамкахэволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основанииэтого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданныхситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми илимногоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемымвременем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок,вызванный переменами.
Если преобразования навязываются членам организации, онивызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласованиетех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем неменее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечениярядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию ит.п.
Методы, с помощью которых осуществляются преобразования,могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкцияпредприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системынорм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ,убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания);экономическими (материальное стимулирование).
Направленность процесса преобразований и методов ихосуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневнойдеятельностью организации и системой управления ею.
Любые преобразования требуют наличия определенныхпредпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающихконечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми,материальными.
По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р.Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:
— наличия высококвалифицированных кадров;
— четкости постановки целей;
— энергичности и последовательности в деле ихдостижения;
— вовлеченности людей в процесс преобразований;
— уверенности руководства;
— доверия общественности;
— пользы, приносимой людям.
Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя впреобразованиях.
Именно он и его непоколебимая вера в безграничностьсовершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же времяпредусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.
Совершенствованиесистемы управления предприятия, в соответствие с изменившимися условиямиявляется одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения окорректировке структур принимаются высшими руководителями организации как частьих основных обязанностей. Значительные по масштабам организационныепреобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердаяуверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие ихнеобходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации,когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку новогопроекта.
■Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространеннойпричиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи впопытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышенияпроизводительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или впривлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаютсятакие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих,применение более совершенных методов управления, разработка специальныхпрограмм. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу,что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается вопределенных недостатках системы управления.
■Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционироватьудовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на несколькихвысших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедуруправления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудьпродолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этойзадачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения вформах организации.
■Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует состороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам,независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время досих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделятьоперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекойперспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций набудущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что еговажнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способнымразработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которуюпозволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия.Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиямиорганизационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образомпроцессов принятия решений.
■Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшегоранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, какправило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешномрешении конфКрафт-Новосибирсктных ситуаций. Существующая структура, какова быона ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижениецелей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значениенекоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти,положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласияпо поводу системы управления и особенно, когда высшее руководство сомневаетсяотносительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательноеизучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретнойструктуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую формусовершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Этиобстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабномуизучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуютвнутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
■Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции,стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличенииразмера предприятия появляется необходимость в значительном структурномпреобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться ипосредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основнаяструктура остается без изменений, от этого затруднится координация,руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
■Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции илиуслуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственныхпроцессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока этиразнородные элементы сравнительно недороги, их можно приспособить к какой-либочасти существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — поиспользуемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, тоструктурные изменения становятся неизбежными.
■Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий,даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в системууправления. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница враспределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение снебольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру,но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени,изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются дваили несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурныхперемен.
■Изменение технологии управления. Научные достижения в области управленияначинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы(прогрессивные методы обработки информации, исследования операций ипланирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новыедолжности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли,транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — вдействительности изменялись коренным образом благодаря успехам в областитехнологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применениисовременных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях прижесткой и все более растущей конкуренции.
■Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и техническихизменений на систему управления было в последние годы в наибольшей степениисследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстроеразвитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместноераспространение управления проектами, растущая популярность матричныхорганизаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук напромышленные организации.
■Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятийнаходится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменениясовершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятиявнезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходятмедленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятияпереключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствами методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случаенаиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, азначит, и новая система управления.
 
1.2 Анализ ипроектирование системы управления
Каждоеиз отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такойже степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов иосновным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, чтобольшинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скореестратегический, чем организационный характер.
Неспособностьвыжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
-принимаютсянеобоснованные стратегические решения;
-предприятияпытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
-неудается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбытапродукция и не там, где надо;
-фирмы,имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределениезадач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективностьорганизации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживаетрост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередкоспособствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Еслиструктура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может бытьуспешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятииможно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегическихпланов мешала система управления, которая задерживала их выполнение илиотдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Такимобразом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковалсястатический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений.Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затемагрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ниодна организационная схема большого предприятия не может основываться только натекущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные измененияглавной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшегоруководства.
Этавзаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций покорректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитическийпроцесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементомкорректировок в структуре независимо от того, является ли производствомногопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемыеметоды анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первыйэтап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности инаиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопросо задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почтивсегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многихорганизаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятийопределение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второйэтап анализа системы управления заключается в определении переменных, которые значительновлияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализэкономической и производственной структуры предприятия и ее основныхкомпонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которойфункционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этихдвух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевымрешениям, которые могут определить успех предприятия.
Натретьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться,что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программысогласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это являетсясущественным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственноевоздействие на систему управления путем определения приоритетов и значенияранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежныеизменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производстваи нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, междукраткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, егостратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений припроектировании организации.
Начетвертом этапе оценивают, насколько система управления отвечает задачам, целями факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этогонеобходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить всеее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структурекомпенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным,но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческихресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенныхспециальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работниковвнутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть враспределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает такжеосновные процессы управления — планирование, распределение ресурсов,оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуютвыполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятностьи обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающейсреды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценитьтак, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапоманалитического процесса.
Выработкатакого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленныхизменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолетьсопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, чтоищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, котораяотражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура,зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектахорганизации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графикиили временные предписания становятся все более существенными источникамиинформации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можновыбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениямпредприятия и его окружающей среды.
Какпоказывает опыт, процесс внесения коррективов в систему управления долженпредусматривать:
-систематическийанализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемныхзон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций,представляющих иные сферы экономической деятельности;
-разработкугенерального плана совершенствования системы управления;
-гарантиютого, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретныепредложения по изменению;
-последовательнуюреализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большиешансы на успех, чем изменения крупного характера;
-поощрениеповышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценитьсвою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченныеперемены.
Приразработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойтиот представления структуры как застывшего набора органов, соответствующихкаждой специализированной функции управления. Система управления — понятиемногостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределениемежду различными звеньями, поскольку механизм управления должен бытьориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которыенаходятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач ифункций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и праввнутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потокиинформации и документооборот в организации. Наконец, система управления — этоповеденческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различныевзаимоотношения для решения общих задач.
Такаямногосторонность организационного механизма несовместима с использованиемкаких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именнопоэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принциповформирования структур (системного подхода, программно-целевого управления,организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой,изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействиемразработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемыйорганизационный механизм. В основу всей методологии проектирования структурдолжно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, азатем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается какмногоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает еемногообразную роль в развитии экономики.
М.Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) припроектировании структуры управления:
-осуществитьделение организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленностидеятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельностилинейные, какие штатные;
-установитьсоотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
-определитьдолжностные обязанности.
Крометого, при проектировании системы управления имеет место определение следующихвопросов:
-формализацияуправления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
-уровеньпринятия решений: где, кто, когда.
-системностьсистемы управления
А.Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
-единствоуправления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
-скалярныйметод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять,но и делегировать полномочия;
-единствоподчинения – у каждого только один начальник;
-принципсоответствия: делегированные полномочия соответствующей условноответственности;
-масштабыуправления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжностькоммуникативных связей;
-принципориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят отсубъективных факторов;
-избирательность– руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то естьвыходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
-дифференциациятруда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированныйтруд;
-сегментацияи специализация – разбивка структуры на простые и специализированныесоставляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальныхсредств и т. д.);
-контрольза операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнениемраспоряжений;
-планированиепредшествует делу;
-гибкость– структура отвечает ситуации;
-доступностьуровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любомуруководителю по вопросам работы.
Особоезначение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всюсистему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а)не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которыхреализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно кэтим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикалиуправления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в)исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонталиуправления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи свыполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональныхпрограмм; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонталиуправления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношенияцентрализации и децентрализации в управлении.
Всеэто требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектированияструктур, детального анализа и определения системы целей, продуманноговыделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиесядо последнего времени методы построения организационных структур управленияхарактеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточнымразнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводилок механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новыеусловия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и теже схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только почисленности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали самиисходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целейорганизации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинациив разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихсязадач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующихорганизаций без анализа их недостатков и пригодности.
Однимиз главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональнаяориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов.Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управлениястановятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системыуправления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установлениеих функциональной специализации.
Системныйподход, придавая важное значение научно обоснованному определению функцийуправления и нормативов численности как части общего процесса формированияорганизационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей иразработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего,он предполагает исходное определение системы целей организации, которыеобусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Многообразиецелей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно неможет быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинствапроизводственных организаций с точки зрения общества определяется целямиудовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любомслучае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторонфункционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствиемежду системой целей и организационной структурой управления не может бытьоднозначным.
Нарисунке 2. показана общая последовательность перехода от целей организации к ееструктуре.
/>
Рис.2. Переход от целей организации к ее структуре
Применительнок реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппаратауправления следует учитывать, что система управления является сложной характеристикойсистемы управления.
Вединой системе должны рассматриваться и различные методы формированияорганизационных структур управления, многие из которых появились лишь впоследние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельностине позволяет решить все практически важные проблемы построения системыуправления аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании сдругими.
Содержаниепроцесса формирования системы управления в значительной мере универсально. Оновключает в себя формулировку целей и задач, определение состава и местаподразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих),разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующихформы, методы.
Весьэтот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1)формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2)разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3)регламентация системы управления.
Формированиеобщей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение,поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а такженаправления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование,как системы управления, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационногоэкономического механизма, способов переработки информации, кадровогообеспечения).
Кпринципиальным характеристикам системы управления, которые определяются на этойстадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы,подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевыхподсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления;степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разныхуровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровомуобеспечению организационной системы.
Основнаяособенность второй стадии процесса проектирования системы управления — разработкасостава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, чтопредусматривается реализация организационных решений не только в целом покрупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть досамостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределенияконкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Подбазовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурныеединицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которыеорганизационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевыеподсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третьястадия — регламентация системы управления — предусматривает разработкуколичественных характеристик аппарата управления и процедур управленческойдеятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовыхподразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численностиподразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного составаисполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполненияуправленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированнойобработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений привыполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление ипоказателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой системыуправления.
Структурауправления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования— сложная система.
Онасочетает в себе как технологические, экономические, информационные,административно-организационные взаимодействия, которые поддаютсянепосредственному анализу и рациональному проектированию, так исоциально-психологические характеристики и связи. Последние определяютсяуровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилемруководства.
Спецификапроблемы проектирования системы управления состоит в том, что она не может бытьадекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта системыуправления по четко сформулированному, однозначному, математически выраженномукритерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальнаяпроблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных,методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективнойдеятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору иоценке наилучших вариантов организационных решений.
Процессорганизационного проектирования состоит в последовательности приближения кмодели рациональной структуры управления, в котором методы проектированияиграют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практическойреализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Выборметода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, атакже от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличияметодики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы исроков представления рекомендаций).
 
1.3 Соответствиеструктуры управления предприятия современным требованиям эффективногоуправления
Системууправления любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственногоучреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать сразных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективностьвлияют:
действительныевзаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационныхструктур и в должностных обязанностях;
действующаяполитика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия ифункции работников организации на различных уровнях управления (низшем,среднем, высшем).
Приумелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такаярациональная структура, при которой существует реальная и благоприятнаявозможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Дляпостроения рациональной структуры управления необходимо чтобы онасоответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новымиусловиями хозяйствования. Одно из них — ясность. Каждое подразделениепредприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) долженчетко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью илирешением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может нехватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.Структура, не обладающая ясностью, создает конфКрафт-Новосибирскты, впустуюрасходует время, раздражает работников и задерживает решения.
Тесносвязано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулированиедолжны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должнаспособствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу,минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных иработоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации»,«контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».
Системауправления, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а нарезультаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать поэкономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональнойкомпетентности или административного мастерства.
Системауправления не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должнапоощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльныепроизводственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификациюусилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организациядолжна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачупредприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудникдолжен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задачаопределяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организациядолжна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняетпроцесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместопринятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критическиважные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах- плохая структура.
Организациядолжна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организациядолжна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательноеусловие для этого — минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовуюуправленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить своюжизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верхулестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можноприобрести в организации. Структура должна помочь каждому сотруднику учиться иразвиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывноеобучение.
Системауправления должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности кновым видам деятельности.
Соблюдениевышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстройперестройке систему управления, которая будет способствовать развитию системыуправления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст всеусловия для эффективного функционирования предприятия в целом.
С общественной точки зрения эффективность представляетсобой степень достижения организацией своих целей при использованииограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, системауправления и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться поих реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятиепроизводительности, означающей максимизацию организацией своих целей приминимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязанымежду собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, нонепроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные сзагрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходоворганизации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будетнастолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления.Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизациюприбыли путем непроизводительного использования ресурсов.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зренияцелей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели являетсянеобходимым условием производительной деятельности организации и производительноеиспользование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием дляэффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованностьобщества в результатах деятельности организации.
Руководители организаций тесно связаны с обществом, вкотором они действуют, потому что, в конечном счете, ответственны перед темигруппами, которые вкладывают ресурсы в организацию.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность системыуправления каким-то образом связана со способом, которым общество достигаетсвоих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит втом, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при какихобстоятельствах их организации действуют эффективно.
Действительный процесс оценки эффективности организациизначительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность можетстать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективностьразмерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, какконкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности,расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя целиснижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет еедеятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводятк возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете,наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность,принцип эффективности лежит в основе оценки любой системы управления и ее изменений.Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условийфункционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемыхизменений.
Опираясь на теорию систем, эффективность можноопределить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителейорганизаций как частных предпринимательских, так и государственных.
Исходя из теории систем, как основы для выбора критериевэффективности системы управления, можно рассмотреть широкий спектр подходов кее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модельэффективности системы управления.
Согласно теории систем, эффективность организацииопределяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всехвидах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видовдеятельности — цикла « вводимые факторы — процесс — выход продукции» иадаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение)коммерческой фирмы — будьте производство, продажа, персонал, снабжение,проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может бытьпредставлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом,адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достиженияобщей организационной эффективности.
В последние годы значительные успехи в областипроектирования организационных систем связанны с развитием информационныхтехнологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельностиорганизаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социальногоразвития. Это позволило разработать ряд принципов организационногопроектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов,получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как дляоценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапепроектирования организационных систем, при оценке эффективности принятогорешения и прогнозе дальнейшего развития организации.
В экспертных системах предусмотрена оценка соответствиясистемы управления целям организации, выбранной стратегии материальным ичеловеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработаннойструктуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой длясуществующих условий работы организации.
В ходе диагностических исследований должны быть изученыне только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но иеё способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своейдеятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.
Первый этап диагностики предусматривает сбор информациио работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Этаинформация используется для построения эталонной модели работы предприятия.
Затем по выявленным отклонениям делается вывод обудовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или онеобходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управленияорганизацией.
Построение обобщенной оценки качества фиксируетневыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной моделипо всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяютсяметодом экспертных оценок.
После выполнения коррекции системы управления необходимопровести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системыуправления предприятием.
Оценка строится путём сведения различных показателей,характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший баллприсваивается предприятию эталону.
При выполнении этой процедуры необходимо использоватьдва подхода:
— Микроподход – это анализ самой организации, еёвнутренней среды
— Макроподход – изучения взаимодействия предприятия свнешней средой.
Оценка степени влияния различных факторов внутреннейсреды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов постепени их важности, по пятибалльной системе.
По данным таблицы выводиться усреднённый показательзначимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.
Интегральная оценка абсолютного качества организации Р(формула 1) определяется, исходя из условия:
/>,                                                            (Формула 1)
гдеk – число показателей, входящих винтегральную оценку;
Аi – значение коэффициента важностипоказателя;
Xi – числовое значение i-ойхарактеристики качества организации.
Найденнаятаким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будетпредставлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные инеформальные показатели.
Глава 2. Анализдеятельности организации и системы управления ООО «Крафт-Новосибирск»
 
2.1 Общая характеристикаорганизации
В качестве объекта исследования рассматриваетсяОбщество с ограниченной ответственностью «Крафт-Новосибирск».
ИНН 232000441820, р/с 407038101444000000007в ООО «НБД — Банк» K/c 3011444104000000000717, БИК 040446717
РуководитООО «Крафт-Новосибирск» Бурмистров Сергей Александрович.
«Крафт-Новосибирск» — общество сограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставнойкапитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
Сфера деятельности ООО «Крафт-Новосибирск»:
·            Производство ипродажа автозапчастей
·            различного родауслуги механической обработки металлов
·            гарантийное ипослегарантийное обслуживание
Уставной капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч)рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудованиеи другие материальные ценности.
Фирма «Крафт-Новосибирск», какорганизация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченнойответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующеголичного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этойкоммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на долиучастников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имуществообщества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности емусамому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственностиучастников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества,нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределахвнесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгамобщества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников,кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь тойчастью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченнойчасти вклада (п.1 ст.87 ГК РФ).
Высшим органом управления общества является собрание Учредителей.Общество раз в год проводит годовое собрание Учредителей независимо от другихсобраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионнойкомиссией или по требованию любого из участников. Собрание избирает из числа участниковревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностьюобщества.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан внестине менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внестисвою долю не позднее года после регистрации общества.
 Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосовувеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается (ликвидируется):
— по решению Собрания Участников;
— по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушенияобществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке,предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, втом числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполненияобязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками.Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новыхсамостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Добровольная Ликвидация Общества производится назначенной собраниемучастников Ликвидационной комиссией, принудительная — в установленномдействующим законодательством порядке.
 Общество создавалось в целях:
— участие в ускоренном формировании товарного рынка;
— удовлетворения общественных потребностей в его продукции,работах, товарах и услугах.
2.2Анализ системы управления ООО «Крафт-Новосибирск»
Вданный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.
Напредприятии используется линейная структура управления.
Системауправления ООО «Крафт-Новосибирск» выглядит следующим образом (рис.3)/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Бухгалтерия
2 чел.  
Производственный участок 7 чел.  
Программист   />  

Рис.3 Система управления ООО «Крафт-Новосибирск»

Таблица 1
Функции и обязанностисотрудников ООО «Крафт-Новосибирск»Должность Функции и обязанности Директор Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами Коммерчес-кий директор Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы Секретарь – делопроизв-ль Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя Менеджер по продажам Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учета и отчетности Технический директор Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. Отдел кадров Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров
Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешнейсреды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четкосформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Дляэтого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философияфирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сферадеятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; системацелей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможностифирмы.
Миссия организации в известной степени влияет на прогноздействия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным срокомсуществования фирмы. Миссия — это совокупность стратегий, которые вырабатываетадминистрация компании для достижения глобальных целей.
При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий,исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические исоциальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупностьресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. Прирассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка иопределение долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Миссию ООО «Крафт-Новосибирск» можно сформулировать как «максимальноеудовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти ииндивидуальный подход к каждому клиенту»
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящиеперед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 4)
/>
Рис. 4. Дерево целей ООО «Крафт-Новосибирск»
          Любаясистема управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющаяиерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которыепринято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправнойточкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задачфирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправдана только в том случае,если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначеговоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы всядеятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которыхона создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели,важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильнойцели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степениреализации, отличают действительно умелого руководителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Крафт-Новосибирск»,которые предприятие хотело бы достичь до конца 2007 года:
·       увеличение объема продаж ассортимента продукции
·       увеличение доли рынка
Вхозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросамиявляются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции;последняя подразумевает законченные производством на данном предприятииизделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Приналичии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Крафт-Новосибирск»,главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранениеорганизацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства надконкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально инымуглом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания врыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а непродавать то, что оно производит.
Подсбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции нарынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация иподготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортноесредство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организациюрасчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов спокупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализацияэкономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основеудовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
Хотясбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, врыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии исостоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производитьпользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении плановпродаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства.Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечитьконкурентоспособность компании.
Сбытоваяполитика ООО «Крафт-Новосибирск» ориентирована на долговременную рыночнуюустойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатываетсбытовую политику в ООО «Крафт-Новосибирск» коммерческий директор, онсогласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническимдиректором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческийдиректор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положенияо сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение осбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.
Документальноезакрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
1)формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности посбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями ит.д.) и ошибок;
2)наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формируетединое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственнымиработниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но идругих подразделений предприятия;
3)способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
4)ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности дляконтроля;
5)делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
6)на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональныеспециалисты могут разрабатывать свои подробные планы например, планыисследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметызатрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
Персонал,имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательноналичие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике»и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности.Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике»всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческогодиректора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любыеизменения (дополнения) — оформляются соответствующим приказом. В условияхрыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике»,представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтомуотнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайнуорганизации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителякруг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям дляосуществления своих функциональных обязанностей.
Рассмотримрынок сбыта ООО «Крафт-Новосибирск» (рис. 5)
/>/>
Рис.5 Распределение рынка сбыта ООО «Крафт-Новосибирск»
Каквидно из рисунка 5 у ООО «Крафт-Новосибирск» очень слабо развит рынок сбыта в другихрегионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос,на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Таблица2
Основныефинансово-экономические показатели ООО «Крафт-Новосибирск» 2006-2007 ггПоказатели
2006
тыс. руб. 2007 тыс.руб.
Отклонение
тыс.руб. Темп роста, % Товарооборот за вычетом налогов 4230 4527 297 107 Товарооборот в сопоставимых ценах 4230 4603 373 108,8 Себестоимость продукции 3811 4081 270 107
Валовой доход за вычетом
 налогов 419 436 17 104 Рентабельность, % 10,9 10,6 -0,3 Товарные запасы 272 305 33 112,1 Стоимость основных фондов 92,6 134 41,4 144,71 Фондоотдача 45,7 33,8 -11,9 /> /> /> /> /> />
Примечание:Источник: собственная разработка на основе статистических данных организации
Вывод:результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Крафт-Новосибирск»является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, посколькунаблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижениеуровня рентабельности продаж, снижение рентабельности и фондоотдачи.
2.3Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на развитие организации
Выборстратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которыевписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.
Рассмотримприменение SPACE метода для формирования стратегииразвития фирмы ООО «Крафт-Новосибирск». Вначале, оценим факторы, которыеопределяют конкурентные преимущества фирмы КП (Табл. 3).
Таблица3 Конкурентные преимущества ООО «Крафт-Новосибирск»Показатели конкурентных преимуществ Оценка 1.Доля бизнеса компании в отрасли Сильное сокращение 1 2 3 4 5 6 Сильный рост 2.Изменение уровня персонала Сильное сокращение 1 2 3 4 5 6 Сильный рост 3.Наполнение портфеля заказами Неудовлет ворительное 1 2 3 4 5 6 Удовлет-ворительное 4.Приверженность потребителей к продукции компании Низкая 1 2 3 4 5 6 Высокая 5.Финансовое положение компании Плохое 1 2 3 4 5 6 Хорошее 6.Состояние бизнеса у конкурентов Хорошее 1 2 3 4 5 6 Плохое 7.Уровень деловых связей Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий
КП= /> = 3,43
Далееоценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 4)
Таблица4
Стратегическийпотенциал ООО «Крафт-Новосибирск»Показатели стратегического потенциала Оценка 1.Возожность выхода на новых клиентов Сильно ограниченные 1 2 3 4 5 6 Неограниченные 2.Возможности определения и диагностики проблем клиента Низкие 1 2 3 4 5 6 Высокие 3.Научно – исследовательский потенциал Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения Низкие 1 2 3 4 5 6 Высокие 5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Превосходный 6.Уровень новизны идей и рекомендаций Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 7.Эффективность внедрения разработок Низкая 1 2 3 4 5 6 Высокая 8.Учебно – методический уровень Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий
СП= /> = 3,13
Оценимфакторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 5)
Таблица5
Факторы,определяющие условия бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»Показатели условий бизнеса Оценка 1.Условия для внедрения новых технологий Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 2.Политические условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 3.Макроэконоические условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 4.Государственно-правовые условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 5.Социальные условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 6.Культурные и демографические условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие 7.Географические и климатические условия Неудовлетворительные 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие
УБ= /> = 3,71
Оценимфакторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 6)
Таблица6
Факторы,определяющие привлекательность отрасли ООО «Крафт-Новосибирск»Показатели привлекательности отрасли Оценка 1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 2.Уровень покупательной способности в данной отрасли Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 4.Уровень спроса на данный продукт на рынке Низкий 1 2 3 4 5 6 Высокий 5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая 6.Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта Высокие 1 2 3 4 5 6 Низкие 7.Степень соперничества между основными конкурентами Высокая 1 2 3 4 5 6 Низкая
ПО= /> = 3,14
/>Полученные результаты со средними оценками воздействияфакторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегическийпотенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся награфик SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:
X =(ПО + КП )-6                                                                 (формула2)
Y =(СП +УБ )-6                                                                   (формула3)
Х= (3,14+3,43) – 6 = 0,57
Y =(3,13+3,71) – 6 = 0,84
Полученныерезультаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая изполуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах,характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия(рис. 6), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

/>/>/>
Рис. 6. Возможныеварианты стратегии бизнеса ООО «Крафт-Новосибирск»
ПозицияООО «Крафт-Новосибирск» соответствует стратегии концентрированного роста,которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимоулучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этомрынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. Кданному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегияусиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.
Стратегияразвития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего илиосвоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиленияпозиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, нипродукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков иих развитии.
Позицияфирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна дляпривлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеетнесомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованиемимеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь являетсяспособность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии:поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличениедоли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшеепреимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.
Любая организация обладает сильными ислабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурироватьсильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности иугрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравниватьвнутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает имрынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица7
Анализфакторов внутренней среды предприятияФакторы внутренней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 1. МАРКЕТИНГ: 1.1. Известность компании на рынке + 0,04 1.2. Доля рынка + 0,04 1.3. Репутация в отношении качества + 0,05 1.4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05 1.5. Реклама + 0,06 1.6. Эффективность продаж + 0,04 1.7. Эффективность НИОКР + 0,03 1.8. Месторасположение + 0,02 2. ФИНАНСЫ: 2.1. Стоимость капитала + 0,05 2.2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02 2.3. Доходность капитала + 0,03 2.4. Финансовая стабильность + 0,05 3. ПРОИЗВОДСТВО: 3.1. Современное оборудование + 0,04 3.2.Удовлетворение покупательского спроса + 0,05 3.3. Соблюдение сроков поставок + 0,04 3.4. Ассортимент продукции + 0,05 3.5. Затраты на производство + 0,02 3.6. Технический уровень производства + 0,03 4. ОРГАНИЗАЦИЯ: 4.1. Квалификация руководства + 0,04 4.2. Малый штат сотрудников + 0,04 4.3. Квалификация и способности менеджеров + 0,05 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04 4.5. Преданность работе сотрудников + 0,03 4.6. Инициативность руководства + 0,04 4.7. Оперативность принятия решений + 0,05
Таблица8
Матрицаанализа сильных и слабых сторон ООО «Крафт-Новосибирск» Оценка качества Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сильное Важность Высшая 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.3., 4.7. 2.4. Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1.,3.3, 4.6. 1.1. Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5.
Вывод:Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 8), слабые стороныпредприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемнымифакторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы –проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1.,4.4.

Таблица9
Итоганализа деятельности ООО «Крафт-Новосибирск»Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия МАРКТИНГ Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов ФИНАНСЫ Высокая доходность капитала, финансовая стабильность Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов Благополучное финансовое состояние фирмы ПРОИЗВОДСТВО Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции ОРГАНИЗАЦИЯ Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников
Нескоординированная работа
фирмы
Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы,которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменениесложившейся ситуации.
Необходимо отметить, что к сильным сторонам относитсяфинансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственномфакторе – недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство,это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворитьпокупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточнаяквалификация руководства и менеджеров фирмы.
Прианализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать натекущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Приэтом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Гдеона должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализвнешней среды ООО «Крафт-Новосибирск» (табл.10).
Таблица10
Анализфакторов внешней среды предприятияФакторы внешней среды Оценка качества Важность 5 4 3 2 1 ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: 1. ПОКУПАТЕЛИ: 1.1. Крупные клиенты + 0,05 1.2. Мелкие клиенты + 0,04 1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя + 0,04 1.4. Угроза потери покупателя + 0,05 1.5. Важность появления нового покупателя + 0,04 1.6. Возраст покупателя + 0,03 1.6.1. от 16 до 25 лет + 0,05 1.6.2. от 26 до 45 лет + 0,04 1.6.3. от 46 до 55 лет + 0,04 1.6.4. от 56 и старше + 0,03 2. КОНКУРЕНТЫ: 2.1. Преимущества + 0,05 2.2. Слабость + 0,04 2.3. Борьба с конкурентами + 0,04 3. ПОСТАВЩИКИ: 3.1. Надежность + 0,05 3.2. Необходимость поиска нового поставщика + 0,03 3.3. Репутация + 0,04 3.4. Цены поставок + 0,05 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: 4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма + 0,05 4.2. Возможность появления новых законов + 0,03 4.3. Субсидии + 0,05 4.4. Налоги + 0,04 ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: 5. Уровень социально-экономического развития + 0,02 6. Уровень научно-технического развития экономики + 0,03 7. Уровень научно-технической развития отрасли + 0,04 8. Экономические кризисы внутри страны + 0,03
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозыдля компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутреннихугрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислимосновные угрозы и возможности ООО «Крафт-Новосибирск» (табл. 11)
Таблица11
Списокосновных угроз и возможностейУгроза Возможность Последствия для фирмы Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей Потеря клиента
Финансовые потери, а в случае потери
крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом Появление клиента Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Преимущества конкурентов Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Слабость конкурен-тов Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов Потеря поставщика Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы Появление нового поставщика Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. Введение дополнительных налогов Повышение стоимости продукции Попытка получения налоговых льгот Предоставление государством субсидий Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства Попытка получения новых субсидий
Вывод: практически любая угроза ведетза собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являютсяфинансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. Инаоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, атакже, при возможности, продвигаться дальше.
Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же действующуюсистему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабыестороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет слишком малыйассортимент продукции, а также, слабо развит рынок сбыта на периферии, в связи,с чем система управления нуждается в переработке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целькурсовой работы заключается в выявлении необходимости проведенияорганизационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений посовершенствованию системы управления ООО «Крафт-Новосибирск».
Для достижения поставленной цели, была определенаосновная задача, выработка программы проведения организационных изменений.
Вработе были решены следующие задачи:
-изученаи проанализирована мировая и отечественная практика проектирования исовершенствования системы управления предприятием;
-проведенанализ хозяйственной деятельности предприятия;
-проанализированасуществующая система управления предприятием
Быливыявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительноефункционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции,недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокаястепень удовлетворения покупательского спроса.
Наоснове анализа системы управления были выдвинуты предложения по еесовершенствованию, такие как:
●организовать на предприятии коммерческий отдел
·                  ввести новуюдолжность — менеджер по продажам (закупкам) периферии.
●для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспекторакадров, и перепоручить полномочия секретарю — делопроизводителю.
Вработе проведен расчёт эффективности совершенствования системы управления,который показал, что предложенные изменения положительным образом повлияют нафакторы внутренней среды предприятия таких как: ассортимент продукции,удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способностименеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с2,4 до 2.79.
Выдвинутые решения предложены дляреализации, руководству ООО «Крафт-Новосибирск» в качестве инструмента, дляповышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.
В заключении необходимо подчеркнуть, чтопроведение организационных изменений может служить серьезным механизмомподдержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентногоруководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощноесредство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Список литературы
1. Акбердин Р.З.,Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формаххозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2003г.
2.Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс, 2001 – 246
3.Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. cангл. — М.: Экономика, 2007 536 С.
4.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 2007 –268 c.
5.Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003
БоуменК. Основы стратегического менеджмента. Пер. cангл. – М.: ЮНИТИ, 2004 — 486 c.
6.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебныхзаведений экономического профиля — М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.
7.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики- М.: Триада ЛТД, 2007 — 384 с.
8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.
9.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2001 – 512с.
10.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2007– 432 c.
11.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента — М.: ИНФРА-М, 2007 — 189 с.
12.ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов — 2-е изд.- М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 2006 — 480 с.
13.Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. М., 2007
14.ДрукерП. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическаяшкола бизнеса, 2004 – 368 с.
15.ЕгоршинА.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. – 303с.
16.Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 100с.
17.КабушкинН.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г
18.Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы 2000. 745с
19.Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-воМГУ, 2006 — 200 с.
20.Менеджмент,маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Под ред. проф. ЕгоршинаА.П. Н. Новгород, НИМБ, 2001 – 624 с.
21.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 429 с.
22.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2002 — 800 с.
23.Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций — М.:
ИНФРА-М,2002 — 336 с.
24.Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории ипрактики управления. — 2004. — №5.
25.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации — М.: изд. Экзамен, 2003 320с.
26.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя- Донецк: Сталкер,2003 — 448 с.
27.УотерманР. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. –М.: Прогресс,2007–248 c.
28.Управлениеперсоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М 2000 — 512 c.
29.Управлениепо результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х.Ниссенен. — М.: Прогресс, Универс, 2003 — 318 с.
30.Уставпредприятия ООО «Крафт-Новосибирск».
31.УткинЭ.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при ПравительствеРФ. — М.: Зерцало, 2001 — 448 c.
32.УткинЭ.А. Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 2002 — 174 с.
33.ФатхутдиновР.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов — М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез»,2004 — 600 c.
Приложения.
Приложение1
Разработка положения о коммерческом отделе
УТВЕРЖДАЮ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР______________
________________И.О.Ф.
«__»_________ 200__ года
Положение
оКоммерческом отделе
1.Общие положения.
·                  Коммерческийотдел является структурным подразделением в составе ООО «Крафт-Новосибирск».
·                  Общее руководствоКоммерческим отделом осуществляется Начальником коммерческого отдела.
·                  В своейдеятельности Коммерческий отдел руководствуется действующим законодательствомРоссийской Федерации, уставом компании, приказами и другими регламентами,касающихся деятельности отдела, а также настоящим Положением.
2.Функции.
1.               Проведениепереговоров с клиентами.
2.               Подготовкапроектов договоров на оказание услуг.
3.               Подписаниедоговоров на оказание услуг.
4.               Контрольвыполнения договоров на оказание услуг.
5.               Организациясервисных работ у клиента.
6.               Осуществлениепретензионной работы.
7.               Организациягарантийного и послегарантийного сервисного обслуживания.
8.               Участие в спорныхвопросах связанных с деятельностью отдела.
3.Права.
1.               В установленномпорядке использовать сбытовую сеть компании.
2.               Осуществлять вустановленном порядке переговоры с компаниями,, предприятиями и организациями,по вопросам, входящим в компетенцию отдела.
3.               От имени и попоручению компании, по доверенности выдаваемой генеральным директором компании:
3.1.        Заключатьдоговора на оказание услуг.
3.2.        Представлять ирассматривать претензии.
4.               Запрашивать иполучать от функциональных отделов и служб компании материалы, справки и другуюинформацию, необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.
4.Оценка работы отдела.
Эффективностьдеятельности Коммерческого отдела оценивается на основе выполнения заопределенный период бизнес-планов, планов работы или каких-либо других видовпланов и нормативов, установленных для отдела.
5.Взаимодействия.
Коммерческийотдел в пределах возложенных на него функций взаимодействует со следующимиструктурными подразделениями компании:
·                  Склад.
·                  Отдел закупок.
·                  Отдел кадров.
·                  Юридическаяслужба.
·                  Отделбухгалтерии.
·                  Транспортныйотдел.
·                  Отдел маркетинга.
Начальник коммерческого отдела:
____________________/И.О.Ф./            «__»__________200_г.

Приложение 2
 
Должностная инструкция Менеджера по развитиютерритории
Утверждаю
Генеральный директоркомпании _________________
____________________И.О.Ф.
«___» __________ 200__года
 
I.Общие положения
1.1. Наименование структурного подразделения: Филиал.
1.2. Подчиняется (должность руководителя): Коммерческийдиректор.
1.3. Замещает (должности, функции которых исполняетсотрудник, при их отсутствии): Руководителя представительства.
1.4. Заместитель (должности, которые исполняют функциисотрудника при его отсутствии): Коммерческий директор.
II.Должностные обязанности
2.1. Проводит анализ работы дистрибуторов и представительств,выявление возможностей по увеличению эффективности их работы.
2.2. Контролирует выполнение стандартов работы каждымсотрудником представительства.
2.3. Контролирует выполнение задач, поставленныхпредставительству.
2.3.1. Участвует в формировании стратегического итактического планов развития рынка.
2.3.2. Обеспечивает выполнение тактических планов,поставленных представительству.
2.3.3. Контролирует выполнение планов продаж и развитиятерритории.
2.3.4. Проводит аудит торговых точек при каждом посещениипредставительства.
2.4. Анализирует и контролирует погашение дебиторскойзадолженности представительства.
2.4.1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по выявлению исокращению дебиторской задолженности.
2.4.2. Контролирует погашение дебиторской задолженности привзаимодействии с Руководителем представительства и дистрибуторами.
2.5. Организует систему отчетности представительства.
2.5.1. Контролирует своевременное предоставление отчетов.
2.5.2. Контролирует внутреннюю отчетность на местах.
2.6. Обучает сотрудников представительства и внедряет, либоконтролирует внедрение части стандартов.
2.6.1. Обучает менеджеров по оптовым продажам, супервайзероврегиональных продаж стандартам продаж.
2.6.2. Проводит обучение торговой команды представительстваво время непосредственной работы с Клиентом и при разборе конкретных ситуаций.
2.7. Анализирует и развивает каналы сбыта на территории (вт.ч. собственные продажи на новых территориях с подключением новых клиентовлибо на филиал, либо на представительство).
2.8. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими иновыми Клиентами.
2.8.1. Осуществляет взаимодействие с дистрибьюторами иключевыми клиентами.
2.8.2. Контролирует работу дистрибьюторов совместно сРуководителем представительства с целью увеличения объема продаж и доли рынкакомпании в соответствующем регионе.
2.8.3. Принимает участие в формировании заказовдистрибуторов.
2.9. Участвует в разработке и несет ответственность зареализацию программ, направленных на продвижение продукции на ввереннойтерритории.
III.Административная работа
3.1. Планирование: Тактическое планирование развитиятерритории.
3.2. Отчетность: еженедельно, ежемесячно.
3.3. Кадровая работа: оценка эффективности работы сотрудниковпредставительства, оценка ресурсов для выполнения необходимого объема работы,рекомендации Руководителю представительства по приему и увольнению сотрудников.
3.4. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базыданных: контролирует ведение базы данных дистрибьюторов, оптовых и ключевыхклиентов представительства.
IV.Права
Имеет право принимать решения по вопросам:
4.1. Выбор партнеров: дистрибьюторы, оптовые и ключевыеклиенты, совместно с Руководителем представительства.
V.Документы, регламентирующие работу
5.1. Внешние документы: Законодательные и нормативные акты.
5.2. Внутренние документы: Стандарты ГО, Положение о филиале,Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.
VI.Ключевые показатели результативности
6.1. Выполнение по срокам мероприятий еженедельного иежемесячного планирования, за которые несет ответственность.
6.2. Выполнение по качеству мероприятий еженедельного иежемесячного планирования, за которые несет ответственность.
6.3. Выполнение по объему мероприятий еженедельного иежемесячного планирования, за которые несет ответственность.
6.4. Удовлетворенность внутренних клиентов.
6.5. Удовлетворенность внешних клиентов.
6.6. Выполнение бюджетных планов.
VII. Взаимодействие с другими должностями
7.1 Получает информацию№ Поставщик Проблематика Форма Периодичность 1. Коммерческий директор Задачи, планы по продажам, по развитию территории Файл (word) Ежемесячно 2. Руководитель представительства Отчеты по выполнению планов продаж, и планов по развитию территории Отчет (excel) Еженедельно -//-//- Отчет по просроченной дебиторской задолженности Отчет (1С) Еженедельно -//-//- Потребность в рекламных материалах Служебная записка Ежемесячно -//-//- Отчеты по количественной и качественной дистрибуции по каналам сбыта Отчет (excel) Ежемесячно 3. Финансовый аналитик Дебиторская задолженность по клиентам Отчет (1С) Еженедельно
7.2 Передает информацию№ Адресат Проблематика Форма Периодичность 1. Коммерческий директор Отчеты по командировкам (цели, задачи, проблемы, возможности, предложения) Файл (word) Еженедельно 2. Руководитель представительства Отчеты по командировкам (цели, задачи, проблемы, возможности, предложения) Файл (word) Еженедельно 3. Специалисты представительств Совместная работа в соответствии со стандартами Компании Соответствующая форма По мере необходимости
 
VIII.Требования к квалификации
8.1. Образование: высшее
8.2. Навыки:
·                    Проведенияпереговоров;
·                    Управленияперсоналом;
·                    ПК ( Пакет MS Office, e-mail, Internet);
8.3. Опыт работы: не менее 2-х лет руководства командойторговых представителей в области продаж.
8.4. Профессиональные знания:
·                    Условиязаключения коммерческих сделок и методы доведения товаров до потребителей;
·                    Методы изученияспроса на продукцию предприятия;
·                    Прогрессивныеформы и методы торговли и сбыта;
·                    Методикипреподавания.
Коммерческий директор:
____________________/И.О.Ф./
«__»__________200__ г.