Федеральное агентство по образованию
Федеральное образовательное бюджетноеучреждение
Высшего профессионального образования
Югорский государственный университет
Юридический факультет
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по разработке управленческих решений
на тему: «Анализ и диагностика ситуации принятияуправленческих решений»/>/>
Выполнила: студенткагруппы 7251
Евдокимова А.С.
Руководитель: старшийпреподаватель
Горбунова С.В.
Ханты-Мансийск – 2009 г.
Содержание
Введение
1. Теоретические основы анализаи диагностики ситуации принятия управленческих решений
1.1 Сущность анализа идиагностики ситуации
1.2 Основные этапыситуационного анализа
2. Основные методы,применяемые при анализе и диагностики ситуации
2.1 Кейс метод идвухтуровое анкетирование
2.2 Факторный анализ и многомерноешкалирование
3. Анализ ситуации ворганах государственной власти на примере Департамента анализа и прогнозаразвития здравоохранения и социально трудовой сферы
3.1 ПолномочияДепартамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы
3.2 Участие Департаментав межведомственной комиссии по анализу региональных программ улучшениядемографической ситуации
Заключение
Список использованныхисточников
Введение
Внастоящее время при принятии важных управленческих решений большое вниманиеуделяется анализу и диагностики ситуации. Для того чтобы принять эффективноерешение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, поэтомуанализ ситуации и диагностика проблем являются необходимыми этапами процессапринятия управленческих решений.
Актуальностьданной темы заключается в том, что анализ и диагностика ситуации помогают точноопределить факторы, влияющие на ситуации, а следовательно, способствуютпринятию правильного управленческого решения. На основании проведенного анализаможно определить негативные моменты, которые необходимо ликвидировать или такскорректировать, чтобы уровень отрицательного воздействия снизился. Решение этих проблем необходимо дляпредотвращения нежелательного развития ситуации. Технологии ситуационного анализа позволяют неограничиваться принятием управленческого решения в конкретной ситуации, апозволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуации, установлениитенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, болееобоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть докорректировки стратегических целей организации.
Целькурсовой работы – изучить основы анализа и диагностики ситуации принятияуправленческих решений.
Достижениепоставленной цели требует решения следующих задач:
1)определить теоретические основы анализа и диагностики ситуации;
2)рассмотреть этапы ситуационного анализа;
3)выявить основные методы, применяемые при анализе ситуации;
4)рассмотреть анализ ситуации в государственных органах власти на примереДепартамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы.
Впервой главе работы «Теоретические основы анализа и диагностики ситуациипринятия управленческих решений» раскрыты сущность анализа и диагностикиситуации, а также основные этапы ситуационного анализа. анализ и диагностикаситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческихрешений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развитияситуации, необходимых для принятия управленческого решения.
Вовторой главе «Основные методы, применяемые при анализе и диагностики ситуации»раскрыты следующие методы организации экспертиз: кейс метод, двухтуровоеанкетирование, факторный анализ и многомерное шкалирование.
Втретьей главе «Анализ ситуации в органах государственной власти на примереДепартамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы» раскрыты полномочия Департамента и приведен пример использовании анализапри принятии государственных решений.
Принаписании курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты органовгосударственной власти Российской Федерации, труды известных специалистов такихкак Б.Г. Литвак, А.И. Орлов, Ю.В. Вертакова, Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев и др.
1.Теоретические основы анализа и диагностики ситуации принятия управленческихрешений
1.1Сущность анализа и диагностики ситуации
Принятие решений является одним из основных составляющихлюбого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте оченьнепрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомыхпрофессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческихрешений и в каждой организации практика разработки и принятия управленческихрешений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой еедеятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций,внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процессапринятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, которыйформирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любойорганизации.
Подготовка решений осуществляется на основании всейсовокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.[1]
Возможны разные способы представления процесса принятиярешений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный,количественный, ситуационный и т. д.
Основноевнимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражаетпроблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, посуществу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческихрешений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационныйподход является одним из наиболее перспективных в современной науке обуправлении.
Ситуационныйподход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объектауправления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективноеуправление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.
Этотподход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и пониманииситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб иошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации ипредвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо болееэффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.[2]
Для того чтобы принять эффективное решение, необходимопонимать, насколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь,состоит из семи значительных этапов. Весь процесс подготовки, как уже былосказано, состоит из семи этапов, таких как:
— получение информации о сложившейся ситуации на конкретныймомент времени;
— проведение анализа данной ситуации;
— выявление всех существующих проблем ситуации, ихранжировка, выбор основной проблемы;
— диагностика основной проблемы;
— прогнозная разработка вероятного развития ситуации;
— постановка проблемы;
— формирование идей по поиску решений относительно даннойситуационной проблемы.
В большей степени от того, насколько эффективно проведеныстадии подготовки, зависит точность принятого решения.
Для адекватного представления ситуации, как правило,используются не только количественные данные, но и данные качественногохарактера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятиярешений экспертных технологий, социологических опросов. Получаемая информация оситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостовернаялибо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных инеэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличииизбыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации,действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятияэффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации оситуации принятия решения является подготовка аналитического материала,отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно,что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающимидостаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуацияпринятия управленческого решениям
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, кдостижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявлениефакторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровнеустанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменениюстепени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуациипод воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественнымметодам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в видепеременных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне взависимости от внешних или внутренних воздействий.
Длявыявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованыспециально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ,многомерное шкалирование и др.
Методы,позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть такжеиспользованы, как правило, и для установления их сравнительной важности,весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера ихвлияния.
Приналичии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговыхзначений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующиеуправленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение.
Полезенанализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов,оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, наизменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.
Прианализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо впервую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, атакже характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
Наосновании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительныемоменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, ивозникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо дляпредотвращения нежелательного развития ситуации.
Достижениепоставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровняуже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленныхуправленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательномнаправлении.
Этоможет быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта,ввод в действие новых технологических линий и т.д.
Необходимоправильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, стем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающиедостижение желательного состояния ситуации.
Адекватномупониманию ситуации способствует определение:
1)основных возникающих проблем;
2)закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
3)механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействиена ее развитие;
4)ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
5)активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могутоказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
Главной задачей диагностики ситуации является выявлениеключевой проблемы, которая должна стоять первой в очереди на диагностику. Наосновании проведенного анализа можно определить негативные моменты, которыенеобходимо ликвидировать или так скорректировать, чтобы уровень отрицательноговоздействия снизился. Адекватная диагностика ситуации должна способствоватьпринятию положительных решений.[3]
Такимобразом, анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процессапринятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов иключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческогорешения.
1.2Основные этапы ситуационного анализа
Ситуационныйанализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализацииуправленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятойуправленческой ситуации.[4]
Технологииситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческогорешения в конкретной ситуации, а позволяют, основываясь на более глубокоманализе ситуации, установлении тенденций, закономерностей и факторов,определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременныеуправленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целейорганизации.
Повседневныедела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационногоанализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководствукоторых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем, болеецелесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованиемтехнологий ситуационного анализа. При проведении ситуационного анализаиспользуются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительнойстепени на использовании современных методов получения, анализа и обработкиэкспертной информации.
Центральнуюроль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они— ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческихрешений.
Поэтомуодной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, являетсяустановление факторов, определяющих развитие ситуации.
Еслимы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитиеситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой —лишенной смысла.
Нереальнойона будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное,оказывает очень много факторов.
Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные ипрочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроениеруководителя, проводящего важное совещание?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной напервый взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитиеситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный,доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практическиневозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно.Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силуперечисленных выше причине повышается, а снижается.[5]
Ситуационныйанализ состоит из 7 этапов.
Этап1. Подготовка к ситуационному анализу.
Подготовкук проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четко определенияситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильнопоставленная задача – это половина успеха. А успех в данном случае – это преждевсего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.
Проведениюситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимогоинформационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, еесильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие. Иногдапредставляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов дляспециалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертнойкомиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативныхвариантов управленческих воздействий.
Современныетехнологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечитьдостаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованныхуправленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного,информационного, компьютерного сопровождения.
Чтобыобеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современнымитехнологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационноесопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.
Обеспечениеметодического, информационного и содержательной части компьютерногосопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входитькак технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так ианалитики – специалисты, профессионально работающие в той области, которойпринадлежит объект ситуационного анализа.
Однойиз основных задач аналитической группы является четкое определение целей ипостановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой впроцессе совместной работы с ЛПР.
Наэтапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группойопределяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые дляоценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определеныпри установлении целей проводимого анализа.
Определяютсятакже требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.
Наподготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней –формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетомих профессиональной подготовки.
Однойиз основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации,внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т.д., влияющих на ееразвитие.
Целесообразнойявляется подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощьюключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационныхпотоков в процессе проведения ситуационного анализа.
Этап2. Анализ информации.
Анализпоступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поискавозможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числаэталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточномного известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результатыпринятых решений и какие решения приводят к цели.
Есливозникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надодействовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработкасоответствующих рекомендаций, особо труда не вызывает. Информация обаналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовкиокончательного заключения.
Есливозникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций,то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.
Иногдаразличия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводитьпри одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случаеинформация в соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссиидля выработки окончательного заключения.
Приэтом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.
Вбанке ситуации наряду с эталонными может также храниться информация о другихситуациях, которые случались ранее.
Есливозникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаясяинформация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных)ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.
Придостаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказываетсяцелесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточносодержательной или недостоверной информации.
Целесообразнымв этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации иклассификация поступившей информации.
Наосновании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации,необходимой для ситуационного анализа.
Этапанализа информации может завершиться подготовкой аналитического обзораинформации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработкестратегических и тактических решений.
Этап3. Анализ ситуации.
Еслиситуация не относиться к числу эталонных, то одной из центральных задач этогоэтапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации.Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование методаэкспертных оценок. Для решения этой задачи может быть использован, в частности,метод «мозговой атаки», как один из наиболее эффективных способов работыэкспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитиеситуации.
Послетого как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е.степень их влияния на развитие ситуации.
Можетбыть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем,предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР истратегических целей развития ситуации.
Длятого чтобы было обеспечено реальное использование оценочных систем, необходимоопределение шкал, в которых предполагается изменение каждого из основныхфакторов, включенных в оценочную систему.
Послетого как установлены основные факторы, определяющие развитее ситуации, ихсравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждогофактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.
Примеромприменения решающего правила может являться использование приведенной вышезависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощьютаких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, какконкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимостьвыпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию не рынке сбыта.
Еслиприбыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость вдополнительных управляющих воздействиях отсутствует.
Еслиже прибыль оказывается ниже допустимого порогового значения, то необходимопринятие мер, которые способствовали бы более успешной экономическойдеятельности предприятия.
Каквидно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым являетсязависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия,в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговыезначения), с помощью которого определяется необходимость принятия того илииного управленческого решения.
Пороговыезначения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации– от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.
Врешающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости оттого, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, икак оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает туили иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразностидействий, которые стоит предпринять. Именно с использованием решающих правилопределяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иныхуправляющих воздействий.
Приформировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующиесостояние ситуации.
Однойиз основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализаключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон,опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемыхпроблем.
Результатомтакого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организациив связи со сложившейся ситуацией.
Анализпрофильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решенийдостаточно полно представить проблемы, которые должны решаться руководствоморганизации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.
Проведениеанализа ситуации в целом также предполагает также оценку слабых и сильныхсторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.
Задачаэтапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведенияЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое дляпринятия важных управленческих решений.
Самымлучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь нанем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающийдостижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.
Завершаетэтап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениямвнешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей,характеризующих динамику развития ситуации.
Этап4. Разработка сценариев возможного развития ситуации.
Разработкасценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболеевероятных сценариев развития ситуации.
Длярешения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определениеперечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации развития ситуацииформирует основную направленность аналитической работы по определению наиболеевероятных направлений развития ситуации.
Наиболеераспространенные способы разработки сценариев предполагают формирование перечняосновных факторов, влияющих на развитие ситуации.
Сиспользованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. Приформировании моделей ситуации могут быть использоваться индексы,характеризующие ее состояние.
Различныеварианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделямиприводят к различным вариантам изменения ситуации – к различным сценариям ееразвития.
Прогнозныеоценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. Приопределении динамики изменения значений факторов может использоваться методпостроения экспертных кривых.
Результатомработы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогнозаизменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виденаиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Этапзавершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанныхальтернативных сценариев ее развития.
Этап5. Оценка ситуации.
Оценкаразвития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в частипрофильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так иэкспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрениядостижения целей, стоящих перед организацией.
Оценкаситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляетсяэкспертами индивидуально, а может — в процессе коллективной работы экспертнойкомиссии.
Параллельнос оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на это этапепредполагается также генерирование предложений для выработки альтернативныхвариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуацииэкспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня – для выработки альтернативныхвариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
Основнаяцель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего рассмотренияи анализа обоснованных управленческих решений и управляющих решений иуправляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.
Этап6. Обработка и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможногоразвития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числематематической. В частности, обязательная обработка данных, полученных отэкспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определениерезультирующего мнения экспертов.
Обработкаданных требуется при определении факторов, установлении зависимостей ииндексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка требуется и приразработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертныекривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основныхфакторов.
Послетого как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализеполучены, необходимо проведение работы по их анализу.
Обработкаданных при анализе результатов экспертиз необходима для:
1)оценки согласованности экспертов;
2)оценкистепени противоречивости экспертных оценок;
3)априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Результатомработы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученныхпри проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческихрешений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатампроведенной работы.
Этап7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.
Этотэтап является заключительным, В нем подводиться итог всей проделанной работы. Основнаязадача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы,содержащие рекомендации по:
1)принятию стратегических и тактических решений в анализируем ой ситуации;
2)механизмамих выполнения;
3)контролю за исполнением решений;
4)сопровождению хода реализации принимаемых решений;
5)анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и ихвыполнения.
Всяработа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, егометодическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочейгруппами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированнымиим полномочиями.[6]
Такимобразом, ситуационный анализ состоит из семи этапов, которые позволяютустановить тенденции, закономерности и факторы, определяющие развитие ситуации,и помогают более обоснованно принимать долговременные управленческие решения.
2.Методы, применяемые при анализе и диагностики ситуации
2.1Кейс метод и двухтуровое анкетирование
Пошаговыйразбор ситуации (кейс-метод) – эффективный способ анализа управленческихситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, скоторыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные врезультате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.
Анализсостоит из четырех шагов:
1) индивидуальнаяподготовка анализа;
2) неформальноеобсуждение отдельными группами;
3) обсуждение ваудитории;
4) обобщениерезультатов обучения в конце занятия.
Общаясхема анализа ситуаций:
1) краткое изложениесобытий – краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бычеловеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего;
2) проблема –краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент передруководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь видзаконченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, этофраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;
3) характеристика действующихлиц – характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) сиспользованием информации, почерпнутой из описания ситуации;
4) хронологиясобытий – изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по временисобытия находятся в начале хронологии, а наиболее ранние – в конце;
5) конфликт – ответна вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтнойситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации напредприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;
6) варианты решенияпроблемы – оценка всех возможных вариантов решения проблемы, определениедостоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов;
7) рекомендации –более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснованиецелесообразности выбранного варианта действий;
8) план поосуществлению выбранного варианта действий – изложение сути шагов, которыенеобходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.
Результатамиобсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:
а)кто в данной ситуации действующее лицо;
б)каковы его (ее) цели (скрытые, явные);
в)какие решения (скрытые или явные) я должен принять;
г)каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;
д)какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главногодействующего лица;
е)какими данными для принятия решения я обладаю;
ж)какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?
Двухтуровоеанкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации,необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.
Вряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтуровогоанкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов поустановлению наиболее важных факторов.
Впервом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенныхруководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету,в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснованиеих отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируютсяспециалистом по степени их влияния на развитие ситуации.
Вовтором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туреанкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оцениваютдругие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласиес мнениями специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящиеоценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результатывторого тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основанииданных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнениюспециалистов, определяют развитие ситуации.
Приэтом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым изспециалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами.Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов,указанных специалистами.
Всяполученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группойпоступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах,определяющих развитие ситуации.[7]
Такимобразом, кейс метод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационногоанализа, в результате проведения которых определяются факторы, влияющие наразвитие ситуации.
2.2Факторный анализ и многомерное шкалирование
Воснове факторного анализа – предположение о том, что на основаниистатистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающаястепень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактическиепоказатели, характеризующие ситуацию.
Факторныйанализ решает задачи определения:
1)факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих наразвитие ситуации;
2)коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждогоиз выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применениеметода факторного анализа позволяет на основе обработки статистическойинформации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основныеи неосновные, внутренние и внешние.
Порезультатам обработки статистических данных может производиться детализациялибо, наоборот, укрупнение факторов.
Рассчитанныена основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенныхфакторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов поважности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой– получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующихситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Благодаряполученным при использовании факторного анализа результатам можно болееобоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемыхизменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческихвоздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использованиятехнологий ситуационного анализа.
Многомерноешкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации,нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа.Основная задача метода многомерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобыуменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализеи оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческихрешений.
Уменьшениечисла факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационноманализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.
Неменее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду спонижением размерности, — содержательная интерпретация получаемого наборафакторов.
Исходнойинформацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистамиблизости и различия вариантов развития ситуации.
Ониоцениваются с помощью различных значений показателей, характеризующих состояниеситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило,превышает число действительно важных критериев. При использовании методамногомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитияситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе примененияметода на основании математической обработки исходной информации.
Своеназвание метод многомерного шкалирования получил потому, что в результатепреобразования исходной информации основные показатели, характеризующиеизменения ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числуфакторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный такимобразом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведенииситуационного анализа, содержательную интерпретацию.
Использованиеметода многомерного шкалирования способствует установлению наиболеесущественных факторов, определяющих развитие ситуации.[8]
Такимобразом, факторный анализ и многомерное шкалирование – два метода установленияфакторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решенияуправленческих задач. Разнообразие методов, применяемых при анализе,предоставляют возможность руководителям организаций выбирать наиболее походящийметод для установления факторов, закономерностей развития той или иной ситуациипри принятии управленческих решений.
3. Анализ ситуации в государственных органах власти напримере Департаменте анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы
3.1 Полномочия Департамента анализа и прогноза развитияздравоохранения и социально-трудовой сферы
Департаментанализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы (далее — Департамент) является структурным подразделением Министерства здравоохранения исоциального развития Российской Федерации (далее — Министерство) и обеспечиваетдеятельность Министерства по вопросам, относящимся к его ведению.[9]
К ведению Департамента относятся следующие вопросы:
1) разработки основных направлений и приоритетовгосударственной политики, программ и стратегий социально-экономическогоразвития Российской Федерации на среднесрочную и долгосрочную перспективу,программных документов Правительства Российской Федерации в сферездравоохранения, труда и занятости, социального развития;
2) статистики, анализа и прогнозирования развития здравоохранения,труда, занятости, социальной защиты, социального обеспечения, выработки на этойоснове рекомендаций по планированию и реализации мероприятий, включенных впрограммные документы Правительства Российской Федерации и Министерства;
3) политики доходов и уровня жизни населения;
4) демографической политики;
5) комплексного анализа реализации государственной политики всфере здравоохранения и социального развития в субъектах Российской Федерации иоценки ситуации в указанной сфере деятельности.
Департамент осуществляет совместно со структурнымиподразделениями Министерства, федеральными службами и агентством,государственными внебюджетными фондами анализ вопросов, представляемых нарассмотрение на заседаниях Правительства Российской Федерации и ПрезидиумаПравительства Российской Федерации, в части определения социальных последствийпредлагаемых решений, готовит соответствующие заключения руководству Министерства.
Департамент проводит анализ статистической информации посоциально-экономическим вопросам, получаемой от Росстата, систематизирует этуинформацию и доводит до подразделений Министерства.
Департамент проводит анализ материалов средств массовойинформации и коммуникаций по проблемам здравоохранения и социального развития иподготавливает предложения и рекомендации по коммуникативным действиям для ихрешения.
Директор Департамента назначается надолжность и освобождается от должности Министром. В настоящее время директоромДепартамента является В.Ф. Колбанов, который имеет заместителей, назначаемых надолжность и освобождаемых от должности Министром.
Директор Департамента:
а)осуществляет непосредственное руководство Департаментом и несет персональнуюответственность за выполнение возложенных на Департамент функций и состояниеисполнительской дисциплины;
б) представляет Министру и егозаместителям предложения по вопросам, относящимся к ведению Департамента;
в) вносит на рассмотрение Министрупредложения о структуре и штатной численности Департамента, служебномраспорядке, административных и должностных регламентах;
г) участвует в совещаниях у Министра и его заместителей,проводимых по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;
д) участвует по поручению Министра в межведомственных рабочихгруппах, совещаниях и иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенцииДепартамента;
е) по поручению Министра и его заместителей участвует взаседаниях коллегиальных и совещательных органов, в составе которыхприсутствует Министерство;
ж) направляет по решению Министра и его заместителейработников Департамента для участия в межведомственных рабочих группах, совещанийи иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;
з) рассматривает поступившие в Министерство проекты федеральныхзаконов и иных нормативных правовых актов по вопросам, относящимся к ведениюДепартамента, визирует указанные проекты и подписывает экспертные заключения наних;
и) несет персональную ответственность за организацию работыколлегии Министерства и подготовку ее заседаний.
Заместители директора Департамента обеспечивают организациюработы по выполнению функций Департамента в соответствии с утвержденнымдиректором Департамента распределением обязанностей между ним и егозаместителями и их должностными регламентами.
Заместители директора Департамента подписывают документы(письма и служебные записки) в пределах своей компетенции по поручениюдиректора Департамента.[10]
Такимобразом, Департамент анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы осуществляет анализ и прогнозирование развития здравоохранения, труда,занятости, социальной защиты, социального обеспечения и на этой основевырабатывает рекомендации по планированию и реализации мероприятий в сферездравоохранения и социального развития.
3.2Участие Департамента в межведомственной комиссии по анализу региональныхпрограмм улучшения демографической ситуации
Департаментанализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферыпринимает непосредственно участие в межведомственных рабочих группах, совещанияхи иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента. В 2007году проходила межведомственная комиссия, на которой были проанализированырегиональные программы улучшения демографического развития.
Поинформации, поступившей из субъектов Российской Федерации, в 32 субъектахРоссийской Федерации были приняты и в настоящее время реализуются концепциирегиональной демографической политики; в 8 субъектах — региональные программыулучшения демографической ситуации; в 10 – региональные планы мероприятий поулучшению демографической ситуации.
Входе работы Межведомственной комиссии по анализу региональных программдемографического развития, утвержденной приказом Минздравсоцразвития России от25 июня 2007 года № 441, и пяти рабочих групп комиссии проанализированырегиональные программы демографического развития 31 субъекта РоссийскойФедерации.
Анализпредставленных региональных демографических программ показал, что органамигосударственной власти субъектов Российской Федерации активно была проведенаработа по подготовке региональных программ демографического развития.
Региональныепрограммы (концепции, планы мероприятий) демографического развития направленына стабилизацию и увеличение численности населения, повышение уровнярождаемости и снижение смертности населения, регулирование миграционныхпроцессов.
Вцелом представленные проекты региональных документов по демографическомуразвитию нуждались в доработки с учетом подробного анализа демографическойситуации в субъекте Российской Федерации. Конкретные рекомендации для каждогосубъекта Российской Федерации по доработке программ были сформулированы впротокольном решении соответствующей рабочей группы.
Входе обсуждения информационного материала по анализу региональных программдемографического развития членами Межведомственной комиссии, экспертами,учеными-демографами было высказано мнение об актуальности верификациистатистических сведений о смертности населения, ожидаемой продолжительностижизни при рождении, а также качестве проводимой экспертной оценки причин смертив ряде субъектов Российской Федерации.
Вцелях усиления координации работы по утверждению региональных программдемографического развития, обеспечению законодательной поддержки инициативорганов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, в том числе и входе региональных бюджетных процессов, члены Межведомственной комиссиипредложили провести расширенное заседание с представителями Совета ФедерацииФедерального Собрания Российской Федерации и полномочными представителямиПрезидента Российской Федерации в федеральных округах.
Поитогам обсуждения результатов проведенного анализа региональных программдемографического развития было принято решение:
1.Принять к сведению информацию директора Департамента анализа и прогнозаразвития здравоохранения и социально-трудовой сферы Колбанова В.Ф.,руководителей рабочих групп комиссии о результатах проведенного анализарегиональных программ демографического развития.
Одобритьв основном представленные на заседание Межведомственной комиссии информационныематериалы «О результатах анализа региональных программ улучшениядемографической ситуации».
2.Департаменту анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы (Колбанову В.Ф.):
2.1.Подготовить доклад «Об анализе региональных программ демографического развития»с учетом состоявшегося обсуждения, обратив особое внимание на:
— анализи уточнение тенденций демографического развития субъекта Российской Федерации;
— выработкуединых рекомендаций субъектам Российской Федерации по разработке, принятию иреализации региональных программ демографического развития.
2.2.Подготовить план-график повторного рассмотрения проектов региональных программдемографического развития, доработанных с учетом предложений и рекомендацийрабочих групп комиссии, пяти субъектов Российской Федерации в октябре 2007года.
3.Провести расширенное заседание с представителями Совета Федерации ФедеральногоСобрания Российской Федерации и полномочными представителями ПрезидентаРоссийской Федерации в федеральных округах по вопросу утверждения региональныхпрограмм демографического развития, обеспечения законодательной поддержкиинициатив органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, в томчисле и в ходе региональных бюджетных процессов (IV квартал 2007 года).[11]
Такимобразом, Департамент анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовойсферы играет важную роль при принятии государственных управленческих решений, ав частности, проводит анализ социально-демографических ситуаций и принимаетнепосредственное участие в межведомственных комиссиях.
Заключение
Входе работы поставленная цель достигнута, задачи выполнены, что подтверждаетсянижеследующими выводами и положениями. В работе рассмотрены теоретическиеосновы анализа и диагностики ситуации, этапы ситуационного анализа, основныеметоды, применяемые при анализе ситуации, а также анализ ситуации вгосударственных органах власти на примере Департамента анализа и прогнозаразвития здравоохранения и социально-трудовой сферы.
Анализи диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятияуправленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевыхпроблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.
Ситуационныйанализ состоит из семи этапов, которые позволяют установить тенденции,закономерности и факторы, определяющие развитие ситуации, и помогают болееобоснованно принимать долговременные управленческие решения.
Кейсметод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационного анализа, врезультате проведения которых определяются факторы, влияющие на развитие ситуации.Факторный анализ и многомерное шкалирование – два метода установления факторов,определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решенияуправленческих задач. Разнообразие методов, применяемых при анализе,предоставляют возможность руководителям организаций выбирать наиболее походящийметод для установления факторов, закономерностей развития той или иной ситуациипри принятии управленческих решений.
Департаментанализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы осуществляетанализ и прогнозирование развития здравоохранения, труда, занятости, социальнойзащиты, социального обеспечения и на этой основе вырабатывает рекомендации попланированию и реализации мероприятий в сфере здравоохранения и социальногоразвития.
Департаментанализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы играетважную роль при принятии государственных управленческих решений, а в частности,проводит анализ социально-демографических ситуаций и принимает непосредственноеучастие в межведомственных комиссиях.
Такимобразом, органы государственной власти в своей деятельности применяют анализситуации, а также проводят диагностику проблем при принятии управленческихрешений.
Списокиспользованных источников
1. ПриказМинздравсоцразвития РФ от 6 июля 2005 года № 441 «Об утверждении Положения оДепартаменте анализа и прогноза здравоохранения и социально-трудовой сферыМинистерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации»
2. Положение оДепартаменте анализа и прогноза здравоохранения и социально-трудовой сферыМинистерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (вред. от 27 августа 2008 года № 461)
3. Протокол заседания №3Межведомственной комиссии по анализу региональных программ улучшения демографическойситуации
4. Вертакова Ю.В.Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова,Н.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев; под общ. ред. проф. Э.Н. Кузьбожева. – М.:КНОРУС, 2005. – 357 с.
5. Колпаков В.М. Теорияи практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-256 с.
6. Литвак Б.Г.Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.:Дело, 2004. – 416 с.
7. Лукичев Л.Н.,Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджменторганизации» / Л.Н. Лукичев, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. – 4-е изд.,стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 386 с.
8. Орлов А.И. Теорияпринятия решений. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2006. – 576с.
9. Смирнов Э.А.Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. –158 с.
10. Фатхутдинов Р.А.Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2001. – 367 с.