Министерствонауки и образования Украины
Приднепровскаягосударственная академия строительства и архитектурыКафедра Международная экономикаКонтрольнаяработа
По дисциплинеМетоды принятия управленческих решений
по теме: Анализвыявленных проблем и их оценка
Днепропетровск2009 год
Содержание
I. Теоретическая часть
Введение
1.Процедура составления перечняпроблемы и её структуризация
2.Установление порядка приоритетов
3.Основные и производные проблемы
II. Практическая часть
1.Лабораторная работа №1
2. Лабораторная работа №2
Тема 4. Экономическое обоснованиевариантов управленческих решений
Тема 5 Практика расчетов вероятностисобытий
Тема 6. Выбор решения, когдавероятность возможных альтернативных вариантов известна
Тема 7. Методпоследовательных подстановок при анализе управленческих решений
Список литературы
Введение
Функция анализа являетсяпервой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамкахданной функции достаточно обширна: сбор информации, её обработка, классификация,систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет всефункции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управленияна объект управления.
Анализ являетсявнутренней функцией управления. В рамках функции анализа менеджер стремитсяконкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большийобъём имеющий отношение к проблеме информации. Суть управленческой аналитики вданном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждогокласса ситуаций такого варианта управленческого решения, которое в каждойситуации данного класса не очень бы отличалось от оптимального, а полученноеотклонение было бы приемлемо в данной ситуации.
Описание признаковситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для классарешений образует базу знаний органа управления по определённой проблеме.
1. Процедурасоставления перечня проблемы и её структуризация
Проблема (с греч. — преграда,трудность, задача) или проблемная ситуация — представляет собой совокупностьобстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий,которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новоесостояние.
Главным характеризующимпризнаком любой проблемной ситуации является частота возможногопоявления. Так можно выделить 2-е категории проблемных ситуаций:
· стереотипные;
· уникальные:
а) формализуемыепроблемные ситуации;
б) слабоформализуемыепроблемные ситуации.
Стереотипность ситуацийозначает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопленияопыта и подготовки вариантов решений проблемных ситуаций, то есть стереотипныепроблемы — стереотипные решения, а также возможность технологизации процедурырешения.
Уникальные — это такиеситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь местокакие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой.
Управленческие ситуациимогут быть — простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудомподдающимися анализу. Следует учитывать, что отдельный участок управления ворганизации находиться в системе общей управленческой ситуации, котораявключает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач ипроблем развития.
Каждую ситуацию можноразделить на отдельные элементы (переменные и постоянные) по степени их влиянияна достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётковыделить существенные, важные элементы проблем, а именно:
· состояниевыполнения намеченного плана (в настоящ. время – за прошлый период);
· потенциал кадров,производительность труда;
· состояниематериально-технической базы, её возможные изменения;
· цели и задачиуправления на конкретном участке, их перспектива;
· соотношение междуматериальными ресурсами и поставленными целями и задачами;
· масштабыоперативного простора, возможность его чёткого фиксирования
и вероятных изменений;
· основные факторырегулирования;
· временные условия(сроки, ход производства) и другие ограничения,
при выполнении задачи;
· внутренний ивнешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположенияпредприятия;
· материальные иморальные стимулы;
· работоспособностьменеджеров;
· положениеруководителя (авторитет, престиж);
· окружающая среда.
Проблемы как задачи,требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации.Элементы структуры проблемы:
· предмет (т.е. «Вчём суть проблемы ?»);
· объект (т.е. «Гдевозникла проблема ?»);
· субъект (тот, ктосвязан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент);
· связи (т.е. «Счем связана проблема ?»);
· цель решенияпроблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»).
Проблемы различаются посодержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам(рис.1.).Существуют и другие классификации проблем, такие например как :
· по назначению (теоретическиеи познавательные);
· по отношению к организации(внешние, внутренние, прямые и косвенные;
· по времени(долговременные и краткосрочные).
Проблемы также бываютпланируемые и непланируемые. Также классифицировать проблемы можно взависимости от степени определённости их элементов:
1. С полностьюуправляемыми и предсказуемыми параметрами.
2. С частично (на40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.
3. С неуправляемымии непредсказуемыми параметрами.
Классификация поисточникам возникновения:
· 1-я группа«проблемы функционирования» связана с тем что фактические результаты недостигли требуемого уровня;
· 2-я группа«проблемы развития» т.е., расхождение между потенциальными возможностями ицелями которые были поставлены.
2. Установлениепорядка приоритетов
Расстановка приоритетов спомощью анализа АБВ.
Принцип был сформулированитальянским экономистом Вольфредо Парето, непременно получал поддержку напрактике в самых различных сферах.
Принцип Парето в общемвиде означает, что в середине данной группы или большинства, отдельные малыечасти имеют значительно большую значимость, нежели их удельный вес в этойгруппе.
Поэтому, в связи спринципом Парето, говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этойзакономерности в рабочую ситуацию руководителя значит, что в процессе работы впервые 20% потраченного времени достигается 80 % результата. Другие 80%потраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Относительно ежедневнойработы — это значит, что не стоит сначала приниматься за самые лёгкие,интересные дела или такие, что требуют минимум времени. Необходимо приступать квопросам с пониманием их значимости и важности.
Сначала- некоторые«жизненно-важные » проблемы, а уже затем- многочисленные «второстепенные».
Техника анализа АБВпроисходит из опыта, согласно с которым часть в процентах более и менее важныхдел в общей доле остаются в целом неизменёнными. Отдельные задания делятся на 3класса, в соответствии к их значению с точки зрения достижения профессиональнойи личной цели.
Анализ АБВ основываетсяна следующих трёх закономерностях, подтвержденных опытом. Самые важные задания(Категория А) состоят около 15 % из общей доли заданий и дел, которыми занятработник. Собственная значимость этих заданий составляет, около 65% общегоколичества. На важные задания (категория Б) приходиться в среднем 20% общегочисла и также 20% значимости заданий и дел руководителя.
Менее важные инесущественные задания (категория В) составляют, наоборот, 65% в общей долезаданий, но имеют незначительную часть- 15% в общей «стоимости» всех дел,которые должен выполнить менеджер.
/>/>/>/>/>/>Удельный 65 % 20% 15%
вес всех задания задания задания
заданий
с точки
зрения
эффекти-
вного вы- А Б В
полнения
функций
15% 20% 65%
Удельный вес в общемколличестве заданий
Рис. АБВ-анализ
Выбор альтернативы,собственно и есть принятие решения. Он предлагает оценку каждого из вариантов,его приоритетности по отношению к другим вариантам.
С одной стороны,теоретически желательно проанализировать как можно больше вариантов для того,чтобы выбрать действительно самый лучший. Число фактически сравниваемыхвариантов формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, неотвечающих объективным требованиям проблемы или ситуации. Так из числадопустимых исключаются те, которые уступают другим, а затем те которые выявляютнеконкурентоспособность на первом этапе оценки. Например, на открывшуюсявакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Нопри интервью один из кандидатов проявляет «неадекватную реакцию» на обычныевопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды вцелом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людейнабирают для командной работы. Оставшиеся допустимые варианты должны бытьсравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.
Каждый из вариантов обладаетопределёнными характеристиками, содержание которых зависит от объёктов принятиярешения.
Если объектом служитявление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будутотноситься к качеству предмета. Для оборудования это будут производительность,качество обработки, ремонтносложность, степень унификации и т.п., дляинформации — полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.
Подбор альтернатив можетосуществляться как руководителем единолично, так и с привлечением консультантов.Решение этого вопроса зависит от характера проблемы, объективных условий,влияющих на принятие решений и субъективных характеристик руководителя. Однаков любом случае могут быть использованы следующие характеристики альтернатив:
· время реализации;
· стоимость реализации;
· степень риска;
· обеспеченность всеми видами ресурсов;
· отрицательные последствия, вчастности возникающих проблем.
Набор характеристикпомимо типа объекта будет определяться способов проведения оценки альтернатив.Выбор метода оценки зависит от типа решения, наличия информации, степенинеопределённости, поля возникновения проблемы. Чем сложнее метод, тем выше ихстоимость, поэтому лицо, принимающее решения, стремиться сократить числокритериев и упростить метод.
Для оценки процессов,которые могут достаточно полно оценены по 2-м критериям, возможно сопоставлениекритериев «затраты-результаты».
Определённый кругальтернатив может быть оценён с помощью метода исследования операций. Оценкаэффективности методов альтернатив, выбора приоритета при решении проблемыприведены в табл.1.
Таблица 1.Оценка методоврешения стандартных проблемМетод
Задачи распределения и
назначения Управление запасами Задачи надёжности, замены и ремонта оборудования Задачи массового обслуживания Задачи упорядочивания и согласования Проектирование систем, выбор маршрутов Задачи поиска Задачи состояния, переговоров, торга 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Линейное программирование + + + Нелинейное программирование + + + Дискретное программирование + + Стохастическое программирование + + + Дифференциальные и разностные уравнения, принцип max + + + + Теория массового обслуживания + + Теория игр и статистических решений + Динамическое программирование + + + Теория графов + + + + + Теория распознавания + Теория расписаний, комбинаторка + + + + Математическая логика + + + Теория знакомых систем + + +
Метод дерева решенийпозволяет наглядно представить процесс выбора приоритета. Общий принцип построениядерева — нанесение на график последовательных действий, выражающих сущностьприоритета, и его оценку(+,-).
Последствия со знаком «минус»отбрасываются, а положительные результаты характеризуют приоритет, которыйимеет преимущества.
Дерево решений.
Дерево решений – этомодель принятия решения, поданная в графической форме. На этот график наносятвсе шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Древорешений подчеркивает два основных момента: использование информации,полученной в процессе подготовки к принятию решений и пониманияпоследовательного характера процесса принятия решения. Таким образом,дерево решений — это графическая схема того. к какому выбору в будущем приведётнас принятое сегодня решение.
Дерево решений даёт возможностьменеджеру представить, насколько поддаётся количественной оценке то или иноеявление в условиях субъективного принятия непрограммируемого решения. Такжедерево решений можно представить в виде развилки, как на дороге. Менеджерыиспользуют эту технологию, чтобы оценить пути, следуя по которым будут приниматьсяразличные серии решений. Затем при помощи определения альтернативных путей, онипытаются решить который из них имеет наибольшие показатели и по которым следуетидти.
1. Менеджер думает овозможных действиях, которые будут влиять на принятие любого из вариантоврешения.
2. В результате этихдействий могут наступить или не наступить те или иные ситуации. Сумма этихвероятностей должна равняется 1 или 100%.
3.Менеджер оцениваетполученный эффект каждого возможного варианта, допуская что каждая из ситуацийнаступила.
4.Подсчитав ожидаемыйдоход, менеджер оценивает прибыльность каждого пути, и на базе этогопринимается решение.
Принцип безубыточности.
Его смысл заключается в определениетакого объёма продукции, при котором общие затраты производства равны общимрасходам. Для этого метода. Необходимы данные трёх видов — постоянные затраты производства,переменные затраты и цена продукции.
Метод простой ранжировкисводится к сопоставлению альтернатив по набору приоритетов, каждая из них оцениваетсяопределённым баллом, выражающим его значение для данной ситуации. Расчёт имеетвид таблицы 2 :
Таблица 2.№ п/п Характеристика альтернативы Фактическая оценка альтернативы Наименование Желательный приоритет 1 2 3 4 1 А 1 2 2 5 1 2 Б 2 3 4 3 4 3 В 3 1 3 2 3 4 Г 4 5 1 4 2 5 Д 5 4 5 1 5
Наиболее близкой кжелательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, еслибольшинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такуюранжировку приоритетов.
Метод взвешенных балловпредполагает:
· установление насубъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятыхкритериев оценки эффективности (Vj);
· оценку каждого приоритетадля каждого варианта (Eij);
· определениекаждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);
· суммированиевзвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантовΣiE ijV j.
Таблица 3.
Вариант
решения Приоритет П1 П2 П3 В1 Е11 Е12 Е13 В2 Е21 Е22 Е23 В3 Е31 Е32 Е33 Вес критерия V1 V2 V3
Расчёт имеет следующийвид (табл 3).
Варианты решения В1, В2,В3.
Приоритеты П1, П2, П3.
Вес каждого приоритетаV1, V2, V3 в процентах к итогу.
Значение каждогоприоритета Е11-33.
Общая оценка по вариантуВ1.
ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3
Общая оценка по вариантуВ2.
ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3
Общая оценка по вариантуВ3.
ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.
Основные и производныепроблемы
Точного определениятерминов компонентов проблемы — основных и производных я не нашла. Поэтомураскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания,которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаюбухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».
Итак, при анализе продаж за3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списаннойнереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающиепоказатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, япришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной инесвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно –поставленнаяпоздно продукция — просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей,который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организацииработы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителемотдела, и нашли выход в следующем — переорганизовать схему работы персонала. Тоесть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек,с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовитьпродукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующимобразом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом быладостигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, чтопозволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли- последовал соответственно.
Если разобрать даннуюситуацию на основные и производные проблемы, то получим следующее:Основная проблема Производные проблемы Неправильная организация работы производственного персонала Несвоевременные поставки готовой продукции Убыточные продажи
Следовательно исходя изданной ситуации можно сделать определение, что основная проблема- это основнаясвязеобразующая проблемная ситуация, которая требует прямого решения, а еёпроизводные — это причинные проблемные ситуации которые повлекла за собойосновная проблема. Причем оценить масштабы основной проблемной ситуации ивыявить её на практике, зачастую можно только по её производным, что замедляетпроцесс прямого решения основной проблемы и для организации дорожестоит(приносит большие убытки- так как основная проблема- главный «катализатор»финансовых потерь).
Для определения основныхи производных проблем выбранного решения, существует, матрица оценкипоследствий реализации решений. Она принадлежит к простым научным методамвыбора лучшего варианта развития ситуации. Суть этого метода заключается в том,что в матрицу вносят все возможные будущие последствия реализации решения.Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления ситуации,которые произойдут вследствие реализации решения. Эта матрица не гарантирует,что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при её составлениимогут быть допущены ошибки в оценке важности ситуации или вероятности еёосуществления в жизни. Существуют и иные методы программирования проблемныхситуаций в будущем, например «Прогнозирование на базе параметрических процессов(методы экстраполяции)», «Вероятностные методы расчётов и различные видысоставления прогнозов», которые непосредственно будут присутствовать впрактической части данной работы и т.д.
Также следует заметить,что основная проблема также как и её производные, могут быть запланированными, илизапрограммированными и путь их решения может быть составлен ещё в проектнойчасти решения проблемы, или даже в проекте расстановки приоритетов. С незапланированнымипроблемами которые возникают по ходу деятельности организации, всё обстоитзначительно сложнее, так как возникают «неожиданно», требуют длительногоанализа, изучения, и зачастую нестандартного решения уже после того какпроблемная ситуация произошла и дала свои последствия.
Вывод: проблемы есть, были и будут возникать новые виды проблем, таккак мир постоянно прогрессирует, и научился приспосабливаться к различнымпроблемам с тем или иным мастерством. Другое дело будет ли столь вечно существоватьваша организация, для ответа на этот вопрос и существует административныйкорпус организации, фирмы, предприятия, который несёт ответственность запроисходящие рост и упадок организации. В данной работе я сделала анализпроблемных ситуаций, определила основные черты и характеристики проблемныхситуаций. Показала с помощью каких методов можно поставить приоритетыорганизации в той или иной ситуации, предоставила сравнительную характеристикуэтих методов. Также в 3-м пункте теоретической части я описала основные ипроизводные проблемы на примере своей работы, и итог следующий — «панацеей» приработах с проблемами, я как специалист в своём отделе, могу сказать что следуетразрабатывать как можно больше вариантов развития ситуации при её планировании,и соответственно разрабатывать для каждого свой вариант и метод решенияпроблем. И при прохождении через проблемную ситуацию, а без этого деятельностьпредприятия трудно представить, её нужно решать вооружившись оптимизмом, богатствомразработанных методов решений, и личным опытом руководителя и его команды.
II. Практическая часть
Лабораторная работа №1. Построение матрицы решений, расчёт обоснованногорешения на базе теории игр
Задание:
· расчитать верхнююцену игры;
· расчитать нижнююцену игры;
· определить естьли «седловая точка»;
· применить графическийспособ решения задачи данного типа.
Исходные данные: Б1 Б2 Б3 Б4 Б5 Б6 4 8 6 9 1 2 1 5 1 9 2 9 7
Перед нами матрица, выбора с/г продукции. Так предприятиевыращивает 2-е культуры, прибыль зависит от урожайности. Урожай первой культурывыше при сухой погоде, второй при более влажной. Состояние погоды, как стратегииодного из игроков :
· жаркая сухая;
· жаркая влажная;
· тёплая влажная;
· прохладная сухая;
· прохладнаявлажная.
В матрице отображается прибыль (убыток) предприятия приусловии, что предприятие примет свою i — у стратегию, а конкурент j – у стратегию.
Далее предприятие определяет худшие для себя стратегииконкурентов. То есть, определяем нижнюю цену игры. Для этого необходимо определитьминимальные значения по строкам. Естественно, что предприятие выберет такуюстратегию, при которой будет максимальное значение минимумов по строкам.
Max (i) Min (j) = Max (i) (1;1)=1
Это нижняя цена игры.
Аналогично конкуренты определяют наихудшую для себя стратегиюпредприятия, которым отвечают максимумы столбцов матрицы решений. Естественно,что конкуренты выберут для себя такую стратегию, при которой будет минимальное значениеэтих максимумов по столбцам
Min (j) max (i) = Min (j) (5;8;9;9;9;7)=5
В нашем примере стратегии предприятия и конкурентов несовпадают.
Когда в матрице существует такой элемент, которыйодновременно минимальный в своей строке и максимальный в своём столбце – томатрица имеет «седловую точку».
В нашем примере у матрицы нет седловой точки.
С помощью «Мастера диаграмм» в таблице Excel, привожу графическое решение даннойматрицы: Б1 Б2 Б3 Б4 Б5 Б6 4 8 6 9 1 2 1 5 1 9 2 9 7
/>
Лабораторная работа № 2.Методы экспертного обоснования управленческих решений
Основная типовая задача(метод баллов). Допустим, что экспертная группа установила, что на состояниепредприятия влияют 4-ре основных фактора, необходимо произвести расчётзначимости каждого из них по силе влияния на состояние предприятия. Группасостоит из 7-ми экспертов.Пар/эксп 1 2 3 4 5 6 7 Весомость парам. Ранг П1 1 1 10 5 5 3 2 0,185 4 П2 2 4 5 2 3 5 5 0,185 3 П3 4 6 6 2 3 4 5 0,214 2 П4 9 9 8 9 6 5 11 0,416 1 Сум баллов 16 20 29 18 17 17 23 1
Каждый эксперт каждомупараметру присваивает баллы по шкале от 0 до 10.
Расчёт параметроввесомости каждого параметра по баллам эксперта
Вес первого параметра
П1=(1/16+1/20+10/29+5/18+5/17+3/17+2/23)/7=0,185
П2=(2/16+4/20+5/29+2/18+3/17+5/17+5/23)/7=0,185
П3=(4/16+6/20+6/29+2/18+3/17+4/17+5/23)/7=0,214
П4=(9/16+9/20+8/29+9/18+6/17+5/17+11/23)/7=0,416
Далее проставляю ранги соответственно, процентной доле. Решённаяматрица представлена выше.
Работа №3. Прогнозирование на базе параметрических процессов(методы экстраполяции).
Методы экстраполяции основаны на прогнозировании развитияпараметрического процесса в будущем на базе тенденций, которые сложились запредыдущий период, применение этого метода не требует моделирования частных параметров,и отслеживает общие тенденции. Этот метод даёт допустимую точность расчётов дляпроцессов, происходящих в относительно стабильных условиях и есть уверенность,что эти условия в будущем существенно не изменятся.
Наиболее распространённым является метод экстраполяции поматематическим моделям и графический.
Задание. Необходимо спрогнозировать себестоимость произведённой продукции.Установлено что себестоимость продукции за предыдущий период составляетсоответственно 19;19,5;18,5;19;20;20;20,5(за 7 лет соответственно).Годы анализа 1 2 3 4 5 6 7 Себестоимость 19 19,5 18,5 19 20 20 20,5
Линейная линия тренда прогноз на тригода вперед дает 20,8
/>
Линия тренда логарифмическая прогнозна три года
/>
Линия тренда степенная,прогноз на три года дает 20
/>
Линия трендаэкспоненциальная
/>
Тема 4. Экономическоеобоснование вариантов управленческих решений
Основная типичная задача.
Есть два варианта распределениясредств по этапам реализации инвестиционного проекта нужно рассчитатьпоказатели эффективности по каждому из них и дать обоснование решения.
/>
Тема 5 Практикарасчетов вероятности событий
Основная типовая задача.
Рассчитатьвероятность выполнения контракта за 20сут, 25 суток. 30сут. На базе анализавыполнения аналогичныхконтрактов за предыдущий период установленоСрок выполнения контракта 10-15 16-20 21-25 26-30 Количество контрактов 3 7 9 5
/>
Тема 6. Выбор решения,когда вероятность возможных альтернативных вариантов известна
Основная типовая задача
Анализ сценария.
Методика риска которую рассматривает“плохие” и “добрі2 финансовые обстоятельства, которые возможны в ожидаемойситуации.
Сценарий наихудшего варианта.
Анализ когда все из приведенныхвариантов относятся к худшей ожидаемой стоимости.
Сценарий лучшего варианта.
Анализ когда все из приведенныхвариантов относятся к лучшей ожидаемой стоимости.
Базовый вариант.
Анализ когда все приведенные вариацииотносятся к возможной ожидаемой стоимости.
Проект А
/>
Проект Б
/>
Задача
Компания ВРС должна принять решениеотносительно двух взаимно исключительных инвестиционных проекту. Каждый проектстоит 6750уо и имеет трехлетнее ожидаемое существование. Годовые чистыеденежные потоки поступают с определенной вероятностью.Проект А ПроектБ Вероятность Чистые денежные потоки Вероятность Чистые денежные потоки 0,2 6000 0,2 0,6 6750 0,6 6750 0,2 7500 0,2 18000
Компания решила применить 12% ставку при анализе болеерискового проекта и 10% ставку при анализе менее рискового проекта.
Определить
1.Чому равняется ожидаемая стоимостьчистых денежных потоков каждого проекта.
2. Почему равняется коэффициентвариации.
3. Даты обоснования выбора одного изальтернативных проектов
Тема7. Метод последовательных подстановок при анализе управленческих решений
Этот метод используютсякогда зависимость между факторами, которые влияют на конечный результатявляется строго функциональной. В этом случае функция должна быть отображена ввиде суммы, произведения или частного от деления одних показателей (факторов) на другие.
Этотметод заключается в последовательной замене плановой величины одного изфакторов при условии, что другие факторы остаются неизменными. Степень влиянияна функцию того или другого фактора определяется последовательным вычитанием:из второго расчета вычитается первый, из третьего – второй и т.п. В первомрасчете все величины плановые. В следующих фактические. Таки образом число расчетовна единицу больше числа факторов.
Основная типовая задача.
Нужно определить влияние на объемпродажа (V) трудовых факторов по следующей формуле.
V=Ч*Д*t*В
Где
Ч- среднесписочное количество рабочих.
Д- среднее число дней, отработанныходним рабочим за год.
T – среднее число часов, отработанныходним рабочим за день.
В – средняя выработка продукции наодин отработанный человеко-час.
Исходные данные для определениявлияния трудовых факторов на объем продажа.Факторы План Факт Обием продажа (V) 2803,8 3155,2 Середньосписочна количество рабочих (Ч) 900 1000 Среднее число дней, отработанных в течение года (Д) 301 290 Среднее число времен отработанных одним работником за день (t) 6,9 6,8 Средняя виробітка продукции на отработанную мужчину-час. (В) 1,5 1,6
План продажи превышен на 351,4 уо (3155,2-2803,8).
Первый расчет (все показателиплановые)
900*301*6,9*1,5=2803,8 у.е.
Второй расчет (среднесписочное число рабочих фактическое, а другие- плановые)
1000*301*6,9*1,5=3115,4 у.е.
Третий расчет (число рабочих и числоотработанных дней фактическое, а другие показатели плановые)
1000*290*6,9*1,5=3001,5 у.е.
Четвертый расчет (число рабочих,число отработанных дней, и часов фактическое, а выработка плановая).
1000*290*6,8*1,5=2958,0 у.е.
Пятый расчет (все показателифактические).
1000*290*6,8*1,6=3155,2 у.е.
Дальше выполняется анализ влиянияфакторов на объем продажи. Отклонение фактического объема продажу от плановогоимело место от влияния следующих факторов.
1. Увеличение числа рабочих(определяется путем вычитания итога второго расчета из итога первого)
3115,4-2803,8=+311,6 у. е.
2. Уменьшение количества отработанныхдней (из третьего отчисляется второй результат)
3001,5-3115,4=-113,9 у. е.
3.Скорочення средней длительностирабочего дня (из четвертого отчисляется третий итог
2958-3001,5=-43,5 у.е.
4. Повышение средней часовойвыработки
3155,2-2958=+197,2 у.е.
Общее отклонение составляет
311,6-113,9-43,5+197,2=+351,4 у.е.
Список литературы
1. Василенко В.А. Теория и практика разработки управленческихрешений. Учебн. пос. – Киев. ЦУЛ, 2002-420с..
2. Яременко О.Л.Операционный менеджмент. Учебник для студентов экономических специальностей.Нар. Укр. Акад. Харьков «ФОЛИО» 2002. – 231с.
3. Алдохин И.,Бубенко И. Теория принятия решений. Учебное пособие. – К., 1990.
4. ФатхутдиновР.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика,маркетинг. Менеджмент. – М. Издательско-книготорговый центр “маркетинг”,2002.-892с.
5. Ансофф И.Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И.Евенко. М.: Экономика, 1989.