Содержание
Введение. 2
1. Теоретические аспекты анализабизнес-среды предприятия. 4
1.1Понятие бизнес-среды предприятия. 4
1.2Факторы бизнес-среды предприятия. 9
1.3Роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия. 12
2. Методы анализа бизнес-средыпредприятия. 17
2.1Методы анализа конкурентов. 17
2.2Методы выбора поставщиков. 24
2.3Анализ отрасли. 27
3.Анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА». 37
3.1Краткая характеристика предприятия. 37
3.2Исследование и совершенствование бизнес-среды предприятия. 39
3.3 Безопасность жизнедеятельности. 49
Заключение. 57
Библиография. 60
Введение
В современных экономических условиях выживаниепредприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит отуровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целяхдеятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии сизменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсовможет обеспечить успех предпринимательской деятельности [4, с. 78]. Длявыявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внешнейсреды, проводят анализ бизнес-среды предприятия. В этом и состоит актуальностьданной темы.
Бизнес можно определить как вид экономическойдеятельности, требующей привлечении собственных средств и принятияответственности и хозяйственного риска. Но бизнес вид деятельности требует длясвоей успешной реализации определенного правового и организационногоформирования. Принципиально важным в концепции бизнеса, как вида деятельности,является широта этого понятия. Бизнес это не только производство и егоорганизация, включая планирование и обеспечение, это не только маркетинговаядеятельность, включая рекламу и ценовую политику, это и не управление фирмой ифинансовое обеспечение — это все в комплексе. Бизнес это качественно иной виддеятельности по сравнению с его составляющими. Вследствие комплексностибизнес-деятельности, а также ответственности предпринимателей за результатбизнеса в целом, проблемы организации бизнеса заключаются не столько впроработке отдельных аспектов бизнеса, сколько в тщательной увязке всегокомплекса: продукции, производства, маркетинга, менеджмента и владения,финансирования. При этом для большинства фирм в связи с основным «дефицитом» вусловиях рынка — ограниченностью финансовых средств — вопросы мобилизации ииспользования финансовых средств представляют первостепенное значение. В своюочередь, возможности и способы их решения зависят, главным образом, от формыорганизации бизнеса.
Поскольку бизнес неотделим от социально-экономическойсреды России, а жизнедеятельность этой среды, в свою очередь, поддерживается спомощью бизнеса, возникает необходимость рассмотреть специфику российской средыбизнеса, определить ее характерные черты и их влияние на деятельностьпредприятий в сегодняшней России, в частности — организационную структурубизнеса и характерные особенности бизнес-среды.
Цель дипломной работы – анализ бизнес-среды предприятия.
Для достижения поставленной цели в работе поставленыследующие задачи:
— рассмотреть понятие бизнес-среды предприятия;
— выявить факторы бизнес-среды предприятия;
— определить роль анализа бизнес-среды в деятельностипредприятия;
— охарактеризовать методы анализа конкурентов;
— провести обзор методов выбора поставщиков;
— рассмотреть методику проведения анализа отрасли;
— провести анализ бизнес-среды ОАО «НЭТА».
Объектом исследования является бизнес-среда предприятия.
Предметом исследования является анализ бизнес-средыпредприятия на примере ОАО «НЭТА».
Теоретической базой написания данной работы послужилиработы таких авторов, как Азрилиян А. Н. Ансофф Н., Баликоев В.З., БогачевВ.Ф., Боумен К., Виханский О.С., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Люкшинов А.Н.Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Симионова Н.Е., Томпсон А. А., СтриклендА. Д., Фатхудинов Р.А. Чуб Б.А.
1. Теоретические аспекты анализа бизнес-среды предприятия
1.1Понятие бизнес-среды предприятия
Поянтие бизнес-среды или бизнес-окружения предприятияозначает непосредственное окружение предприятия в бизнесе, включающее в себяпоставщиков, конкурентов, потребителей.
Бизнес-среду или микроэкономические факторы внешнегоокружения бизнеса можно представить на рисунке 1./> />
Рисунок 1 – Бизнес-среда предприятия
Некоторые факторы окружения могут получить количественнуюоценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходовнаселения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению ихдинамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.
От понятия бизнес-среда неотделимо понятие внешняя средапредприятия.
Симионова Н.Е. определяет бизнес-окружения предприятиякак совокупность факторов экономического, технического, политико-правового,экологического, социально-культурного и демографического характера, графическипредставленного на рисунке 2 [16, С. 8].
/>
Рисунок 2 — Факторы внешнего макроокружения предприятия
Демографические факторы включают в себя объективныехарактеристики индивидов — потребителей продукции: возраст, образование, пол,семейное положение.
Экономические факторы характеризуют тенденции измененияцен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровеньбезработицы.
Экологические факторы отражают доступность дляпроизводства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологическиетребования к продукции предприятия.
Политико-правовые факторы выявляют политическиетенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса,антимонопольные законы, налоговую политику.
Социально-культурные факторы отражают изменения отношенийпотребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорийпотребителей.
Внешняя среда предприятия представляет собой совокупностьсистем (сил и субъектов), которые находятся за пределами предприятия и неявляются сферой непосредственного воздействия со стороны структур егоуправления. [18, c. 40]
Так как бизнес-окружение или бизнес-среда являютсянеотъемлемой составляющей внешней среды предприятия, в работе данные понятиябудут рассматриваться в едином смысле.
Взаимосвязанностъ факторов внешней среды деятельностипредприятия проявляется уровнем силы, с которой изменение одного фактораоказывает влияние на другие звенья (факторы) внешней среды. Поэтому влияниеэтих факторов необходимо изучать по их совокупности и с учетом динамики изменения.
Умение учесть влияние всей совокупности факторов внешнейсреды на деятельность предприятия требует глубоких знаний и определенногопрактического опыта [15, c. 140].
При характеристике динамики очень важно учитывать факторподвижности, скорости изменения в окружающей среде. Для учета силы воздействияэтого фактора необходимо иметь соответствующую информацию об измененииразнообразных процессов и условий, на основе которых можно вырабатывать болееобоснованные решения. Так, в процессе производства технически сложных товаровследует отслеживать все технологические нововведения, чтобы быть на уровне нениже конкурентов и т. д. [12, c. 32].
Многие предприятия сталкиваются в своей деятельности и снеопределенностью внешней среды. Речь идет о количестве необходимой информациипри оценке определенного фактора и обеспечении ее достоверности. Отсутствиеполной информации приводит к принятию решений, которые нельзя признатьэффективными.
Умелое использование информации позволяет предприятиюдобиваться долгосрочного выживания и развиваться в условиях сложно и постоянноменяющейся внешней среды. В этом отношении важное значение имеет созданиеобоснованных организационных структур предприятия, которые должны бытьсориентированы не только на сегодняшний день, но и на будущие события. Особоезначение имеет выход из непредсказуемой ситуации путем заранееспрогнозированного поведения. Предприятия должны постоянно так координироватьсвою деятельность, чтобы найти решение, учитывающее конкретную ситуацию.
Исключительно важную роль во взаимодействии с внешнейсредой имеют системный анализ и синтез.
В процессе анализа необходимо изучать внешнюю средупредприятия (общие условия достижения целей предприятия), составные элементыорганизационной системы (задачи, использование рабочей силы, материальныхресурсов и др.) и отношения на предприятии (трудовые взаимоотношения иотношения распределения, которые связывают элементы друг с другом в систему свнешней средой и т. д.) [22, c. 66].
За анализом следует синтез организационной системы.
Исходя из политики предприятия в процессе синтезавыявляют, как организационные структуры предприятия способствуют достижениюэкономических целей (эффективному использованию ресурсов и достижению высокихконечных результатов).
Из приведенных положений вытекает важный вывод, чтоинформация о внешней среде является решающим условием по принятию решенийпредприятия по каждой конкретной экономической проблеме. Решение о выбореразвития деятельности принимается с учетом состояния внешней среды (приопределенных данных), когда из нескольких альтернатив действия должна бытьвыбрана та алътернатива, которая лучше всего способствует осуществлению цели.
Таким образом, внешняя среда предприятия заключает в себемножество факторов, важнейшими из которых являются международные, национальные,экономические, демографические и рыночные. В число последних входят психологияпотребителя, новизна конструкций, технологий и конкурентоспособность продукции,а также формы конкуренции и система маркетинга.
Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующихсубъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных имежгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов,действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы егодеятельности.
Внешнюю среду подразделяют на:
— микросреду — среду прямого влияния на предприятие,которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребителипродукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты,государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
— макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду.Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическуюэкологическую, политическую и международную среду. Предприятие должноограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенновлияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использоватьблагоприятные возможности.
Внешняя среда характеризуется:
1) сложностью — числом и разнообразием факторов, накоторые предприятие должно реагировать;
2) взаимосвязанностью факторов — силой, с которойизменение одного фактора воздействует на изменение других факторов;
3) подвижностью — скоростью, с которой происходятизменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации в окружениипредприятия;
4) неопределенностью — степенью полноты и достоверности информациио факторах среды и тенденциях их изменений.
Совокупное действие всех факторов внешней среды формируетуровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленностьоперативного вмешательства в происходящие процессы.
1.2 Факторы бизнес-среды предприятия
В окружающем мире можно выделить системы, с которымипредприятие активно взаимодействует. Это взаимодействие позволяет установитьнаиболее важные стратегические и тактические цели своего развития и определить,как эти цели воспринимаются внешней средой. Познание характера влияния этихсистем (факторов) является залогом успешного хозяйствования на основе принятиярешений по различным проблемам экономики предприятия. Отдельными авторамивысказываются мнения, что важными факторами, влияющими на положениепредприятия, являются экономические: уровень доходов, ставка процента, обменныйкурс валют, уровень безработицы. Остальные, такие как социальные, юридические,технологические и политические, образуют факторы внешней среды второго,третьего и т. д. порядка.
В книге под ред. А. П. Градова высказываются соображения,что в зависимости от широты и периодичности (частоты) воздействия надеятельность предприятия указанные факторы можно разделить на две группы:факторы ближайшего окружения (прямого воздействия на деятельность предприятия)и факторы отдаленного окружения (косвенного воздействия внешней среды). [10, c.45]
Другие авторы указывают, что к факторам прямоговоздействия относятся те, которые связаны с данным предприятием в силувыполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты,общества потребителей, другие контактные аудитории (органы власти, финансовыеинституты и т. д.). Ко второму ряду переменных внешней среды (к факторамкосвенного воздействия) относятся социальные, экономические, политические,юридические, технологические и другие факторы внешней среды. Эта группафакторов не оказывает прямого воздействия на оперативную деятельностьпредприятия, но она предопределяет стратегически важные решения развития экономикипредприятия.[12, c. 150]
Опыт работы предприятий свидетельствует, чтоисключительно важное значение имеет сбор и накопление необходимой информации осреде организации. Причем около 90% нужной, достоверной информации можноизвлечь из легальных источников. Поэтому нет необходимости стремиться найтинекие особенные источники. Оценка информации является заключительным этапоманализа организационной среды. Итоги оценки являются основой стратегическогоанализа и определения возможных вариантов стратегии развития экономикипредприятия. Важное значение имеет оценка информации для выясненияотрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельностьорганизации. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды кпониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. [13,c. 145]
Факторам внешней окружающей среды в системе управления вуправленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время неуделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованнойи особенно такие ее факторы, как: значение внешней среды для управления;определение внешней среды; взаимосвязь факторов внешней среды; сложностьвнешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; средапрямого воздействия; среда косвенного воздействия; международное окружение.
Зарубежные страны выработали несколько распространенныхметодов оценки факторов внешней среды. Среди них — метод 5x5. Этот метод дляопределения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в МесконАльберт Хедоури. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешнейсреды. [2, c. 98]
1) Если вы обладаете информацией о факторах внешнейсреды, назовите хотя бы 5 из них.
2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для васнаибольшую опасность?
3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вамизвестны?
4) Если вы определили направления стратегии, какие 5факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возможностьизменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Для получения достоверных ответов на каждые из 5 вопросовнеобходимо собрать уже существующую информацию о внешней среде и попытатьсядать прогнозы ее будущего состояния.
В странах Западной Европы используют и другой методоценки, который представляет собой перечень из 4 вопросов. Этот метод включаетосновные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущееорганизации:
1) Как (положительно или отрицательно) данный факторможет повлиять на положение организации?
2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно либудет его проследить?
3) Насколько велико будет воздействие фактора наорганизацию?
4) Когда воздействие этого фактора на организацию можетослабнуть? В ближайшее время? В срочном периоде? Через длительное время?
При анализе необходимо оценивать вероятность усиленияфактора и силу его воздействия на организацию. Особое внимание нужно уделятьтем факторам, воздействие которых на деятельность организации является высоким.
Широкое распространение в странах рыночной экономики приоценке среды получил метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов —«сила», «слабость», «возможности» и«угрозы»). На основе этого метода организации, с одной стороны,выявляют и оценивают сильные и слабые стороны своей деятельности, а с другойстороны, определяют возможности развития деятельности в будущем и учитываютугрозы, содержащиеся во внешней среде. [8,c. 112]
Усиленное решение вопросов управления деятельностьюорганизации в значительной степени зависит от способности менеджеров(руководителей) наметить курс устойчивого эффективного развития экономики (илиперехода к такому состоянию), способности организовать дело в соответствии снамеченным курсом и способности повысить энтузиазм и заинтересованность людей вработе.
Таким образом, под факторами внешней среды понимаетсясила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюдаследует понимать, что при организации управления необходимо максимальноучитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организациюкак целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
Внешняя среда организации включает перечень элементов,таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовыеорганизации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных (значимых)по отношению к организации.
1.3 Рольанализа бизнес-среды в деятельности предприятия
Анализ бизнес-среды — процесс,предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, сцелью определения перспективных возможностей и опасностей. [2, c. 110]
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей рольанализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается посуществу в ответе на три конкретных вопроса:
1) Где сейчас находится предприятие?
2) Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятиев будущем?
3) Что должно сделать руководство, чтобы предприятиепереместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение,где его хочет видеть руководство?
Сущность анализа состояния внешней среды и деятельностипредприятия — в систематическом изучении и оценке контролируемых инеконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию.Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнознойинформации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самогопредприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
При анализе состояния внешней среды особое вниманиеуделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работыпредприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственноепроизводство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.
В практике используют разные виды анализа и егокомбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлойфактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной впрошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации(анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессаконтроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выборановых альтернатив. [5,c. 46]
На практике сформировались специфические методы анализа,объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целыеотрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостнойанализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты,продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяетминимизировать затраты на производство продукции. При использовании данногоанализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическаягруппа, но и маркетинговые службы.
Бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процессточного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктовмирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектоманализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии,связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализепроисходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегментерынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения техили иных функций и итогового результата деятельности предприятия — цель такогоанализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессовсоздания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностьюпартнеров по рынку.
Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночныхстратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и длякаждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только потокденежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности,финансовой устойчивости.
Классический сравнительный анализ. При данном анализесопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственногопредприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться кконкретному периоду и быть статичным во времени.
Сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателейпредприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда,рентабельность и т.д.
Количественный анализ состояния внешней среды базируетсяпреимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах ипредставляется виде аналитических таблиц и графиков.
Как правило, фирмы предпочитают использовать нескольковидов анализа одновременно.
Общая цель прогноза состояния внешней среды — создатьнадежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса,поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегдаучитывать состояние внешней среды.
Специальная цель — выявить шансы и риски предприятия иего развития во внешней среде.
Возможности классификации прогнозов состояния внешнейсреды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемыхпродуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.
Для каждого региона есть общие и отличительные чертыпрогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней средыподразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение накачественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состояниивнешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающемупредпринимателю в анализе внешней среды — обратиться к историческимпоказателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.
Общими объектами качественного прогнозирования состояниявнешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественногои политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве.Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии вуправлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местномсамоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта,энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.
Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияетна их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуациявсегда представляет для предприятий трудно прогнозируемую область и являетсязоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозированиясостояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и срокиразвития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные измененияспроса на рынке.
Методы качественного прогнозирования состояния внешнейсреды основаны на различных видах опроса.
Первая группа методов опроса — одноступенчатые методы — базируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход канализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид исроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей.
Вторая группа методов опроса — многоступенчатые методы — основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):
1) разработка опросника и передача его экспертам;
2) свод отдельных анонимных ответов в один групповойответ;
3) информирование участников о содержании групповогоответа и проведение нового, уточненного опроса;
4) подведение итогов опроса
Информация поступающая имеет «обратную связь»,что приводит к более точным данным. Техническое развитие внешней среды можетбыть спрогнозировано на уровне отрасли. Методы прогнозирования могутприменяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и миниметодами.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организациисоздать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этойсреде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полноепредставление о существенных внешних проблемах.
2. Методы анализа бизнес-среды предприятия
2.1 Методы анализа конкурентов
Конкурентная среда влияет на формирование активной ипассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивностьконкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнеедолжна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации кконкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния наконкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешнимивоздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для сниженияинтенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то еерыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), аинтенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. [17, c. 110]
Для оценки степени интенсивности конкуренции используютобычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной средыв рамках пяти основных конкурентных сил.
— угроза выхода на рынок новых компаний
Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том,что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могутуменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могутпривнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были доэтого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже,чем выше барьеры входа в отрасль.
Барьеры входа разделяются на нестратегические истратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемыефундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и побольшей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся еевоздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективныхбарьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительныйэффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отраслифирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки дляорганизации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.[4, c. 111]
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы ипредставляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке.Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации,так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. Кстратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающиеинновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий ипатентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, атакже все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли:увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки посозданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовойи сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестведержателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связейи неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тожеиграет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота иотлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности,которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстройэкспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразныесоглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняятем самым конкурентов.
— рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качествопоставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли.Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
а) доминирование нескольких поставщиков;
б) большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чемв отрасли производителей;
в) недоступность товаров-заменителей;
г) относительная незначимость производителя дляпоставщиков;
д) важность продуктов поставщиков для производителя;
е) высокая дифференциация поставщиков;
ж) высокие издержки производителя по смене поставщика;
з) возможности поставщика по прямой интеграции спроизводителем.
— рыночная власть покупателей
Рыночная власть покупателей выражается в их способностяхпонижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, илитребовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большейрыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отраслипроизводителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартныетовары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя спроизводителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокаяценовая эластичность спроса в отрасли.
Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен нарынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
— угроза появления товаров-заменителей
Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены напродукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше даннойграницы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы сзаменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят вдифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение натовар-заменитель.
— конкуренция между существующими компаниями в отрасли
Конкуренция между существующими компаниями в отраслисоставляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будетвысокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшаястепень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типахконкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты,возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупныхнаращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отраслипо экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам [23, c. 120].
Интенсивность конкуренции также зависит от типавзаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Интенсивность конкуренции может быть измерена следующимобразом [16, c. 18]:
/> (1)
где Ид — показатель интенсивности конкуренции нарассматриваемом товарном рынке,
Дi — рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n
n — количество конкурентов на товарном рынке .
Поскольку фактическая рыночная доля является показателем,выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влиянияфакторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.
Специалистами в области маркетинга определены следующиеосновные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:
— ручка от реализации продукции;
— активность конкурентов в целевых сегментах;
— ассортиментно-ценовые изменения;
— предпочтения потребителей.
Выделение стратегических групп конкурентов позволяетреально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:
— фирмы одной стратегической группы являются болееочевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентнаяборьба идет внутри групп),
— фирмы в различных стратегических группах имеют разныеконкурентные преимущества и потенциальную прибыльность,
— изменение рыночных условий может иметь различный эффектдля разных групп [16, c. 20].
Карта стратегических групп применяется при анализеконкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями.Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучшепонять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявитьтех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуютболее пристального внимания, а также определить те компании, которые занимаютдругие позиции на рынке и следуют другому курсу развития [20,c. 130].
Для того чтобы составить карту стратегических группнеобходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, покоторым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будутиспользованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следуетохарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумяхарактеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят похарактеристикам наиболее близко к друг другу (рисунок 2).
/>
Рисунок 2. Карта стратегических групп
Основной задачей листа анализа конкурентов являетсяопределение влияния некоторых политических, экономических, социальных итехнических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появленияновых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную властьклиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивностьконкурентной борьбы между фирмами [3,c. 180].
Профильная матрица конкурентов определяет основныхконкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны поотношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но ивнутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важнуюстратегическую информацию для анализа компании.
Для её составления в первую очередь необходимо определитьнаиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерамитаких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособностьцены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей,глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этихфакторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются посильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 –второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основнойнедостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитываетсяс помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результатемы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов.Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, этосовсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так какполученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводитанализ, и помогают позиционировать фирмы на рынках.
Анализ сценария прогнозируемого развития применяется дляопределения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя изисторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценариипрогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техникапрогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить ихэффект на непосредственное окружение компании» [8,c. 112].
Для составления сценария прогнозируемого развития впервую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрицаанализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметьнаибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешнихфакторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитииотносительно пяти сил Портера (лист анализа конкуренции). Следующим шагом будетвыработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можноиспользовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующийшаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможныхпутей развития. После этого следует определить источники конкурентныхпреимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработкапредположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития,то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивностиконкуренции и т.п.
Таким образом, анализ конкурентной обстановки иопределение положения в ней организации предполагают определение сложности идинамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являютсямодель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определенияинтенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынокпотенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы состороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится квыяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализузатрат и моделированию затрат конкурентов.
2.2 Методы выбора поставщиков
Поиск поставщика требует достаточного информационногообеспечения, источниками которого являются: рекламные материалы поставщиков;справочники торговых фирм; информационные компьютерные сети, торговые выставки,рекомендации других предприятии. Однако выбор поставщика зависит не только отинформации, но и закупочной политики, необходимых гарантий, а также отзначимости характеристик поставщика для предприятия-покупателя, которыеявляются приоритетными на период отбора претендентов [16, c. 22].
Наиболее распространенным методом выбора поставщика можносчитать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выборапоставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертамиустанавливается их значимость экспертным путем. Высчитывается значение рейтингапо каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на егоэкспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данногопоставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям иполучают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученныезначения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Еслирейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков поосновным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительныхкритериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикамтрудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные,необходимые для работы экспертов [ 5, c. 153].
Из других методов выбора поставщиков можно отметить методоценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или«методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабженияделится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательнорассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравненияи выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются всевозможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затемиз набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общейприбыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) постоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяетопределять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, чтоон требует большого объема информации и анализа большого объема информации покаждому поставщику [20,c. 22].
Метод доминирующих характеристик. Метод состоит всосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр можетбыть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающимнаибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток– в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.
Метод категорий предпочтения. В этом случае оценкапоставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации,стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценкуспособности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могуткомпетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставкизакупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы — о простоте иудобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такойметод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множестваисточников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными,в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым,например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особоевнимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, котораявключает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделовкомпании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональныхвстречах, конференциях и в средствах массовой информации. Осведомленныйработник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, какновая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольшихкомпаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляетсянеформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся вличном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельностипоставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.
2.3 Анализ отрасли
Наиболее распространенным методам анализа отраслиявляется PEST – Анализ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный длявыявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society)и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиятьна стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть,которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсовдля её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картиныраспределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшимусловием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтенияопределяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним факторомявляется технологическая компонента. Целью её исследования принято считатьвыявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являютсяпричинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [18,c.63].
Основные положения PEST – Анализа:
1) «Стратегический анализ каждой из четырех указанныхкомпонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным исложным образом взаимосвязаны» [14,c. 78];
2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешнейсреды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
3) PEST – Анализ не является общим для всех организаций,так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [18,c.45].
/>
Рисунок 3 — Матрица для PEST-анализа