/>Оглавление
Введение
Глава1. Теоретические основы менеджмента
1.1Сущность, принципы и функции современного менеджмента
1.2История развития американской модели менеджмента
1.3Сравнительная характеристика существующих моделей менеджмента
Глава2. Особенности развития менеджмента в США
2.1Характеристика современного состояния американского менеджмента
2.2Опыт американских компаний в управлении предприятием
2.3Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях
Глава3. Анализ американской модели менеджмента на примере компаний «ДженералМоторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»
3.1Характеристика компаний «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»
3.2Сравнительный анализ систем менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс»,«Форд Мотор» и «Крайслер»
3.3Оценка результативности менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «ФордМотор» и «Крайслер» и анализ преимуществ и недостатковамериканской модели менеджмента
Заключение
Списоклитературы
Введение
За всю историюсуществования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительныесведения в области теории и практики управления в промышленности, сельскомхозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с теммировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, чтомеханическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды вдругую практически невозможно. При создании собственной модели менеджментанеобходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, формагосударственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
Общей теориименеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть толькообщие принципы управления, которые порождают японскую, американскую,европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, посколькуучитывают определенные национальные ценности, особенности национальнойпсихологии, менталитета и т.д.
Во всем многообразиитеорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболеемощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджментпозволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука ипрактика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияниена развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепоследовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, нознать их идеи, безусловно, необходимо. Этим объясняется актуальность даннойработы.
Целью курсовой работыявляется изучение американской модели менеджмента.
Для выполненияпоставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучитьисторию развития американской модели менеджмента;
- рассмотретьособенности современного состояния модели менеджмента;
- выявитьпреимущества и недостатки американского менеджмента;
- проанализироватьсистему менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «Форд Мотор»и «Крайслер».
Объектом дипломногоисследования являются «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер».Вкачестве предмета исследования была выбрана система менеджмента на предприятии.
Практическая значимостьданного дипломного проекта заключается в том, что можно использовать выявленныепреимущества американской модели менеджмента на любом российском предприятии.
Исследований,посвященных этой важной теме, немного. Существуют лишь публикации об историиразвития компаний. Сравнение трех компаний автопромышленности США непроводилось – в этом заключается научная новизна работы.
Концептуальные ипрактические аспекты использования американской модели менеджмента разрабатываютсяроссийскими исследователями Пироговым А.Н., Огвоздиным В.Ю., Ефремовым В.С.,Воробьевым Д.А., Кравченко А.И., Ильенковой С.Д. и другими. Среди зарубежныхспециалистов, преуспевших в исследовании проблемы, можно выделить труды МейсконаМ., УэлчаД., Мартино В., Нордстрема К., Каррисона Д., Кругмана П. и других.
Дипломная работа имееттрадиционную структуру: введение, теоретическую, методологическую иисследовательскую часть, а также заключение и список использованной литературы.Во введение обоснована значимость данной работы, ее научная новизна иактуальность. Две первые главы содержат теоретический материал об историивозникновения и развития американской модели менеджмента. Третья главапосвящена анализу использования данной модели в крупнейших американскихкорпорациях.
При написаниидипломного проекта были использованы следующие общенаучные методы исследования:теоретический анализ, как основной вид сбора и изучения материалов по выбраннойтематике; синтез, как обязательный элемент при систематизировании и обобщенииполученной информации и данных.
На защиту выносятсяследующие положения:
1. Важностьамериканского типа менеджмента для развития науки и практики менеджмента вцелом неоценима. Именно в США был создан термин «менеджмент»,заложены его основы, впервые был разработан научный курс управления, внедренынаучные технологии управления предприятием.
2. Национально-историческиеособенности развития предприятий откладывают свой отпечаток на развитиенациональных типов менеджмента – американский, японский, европейский. Каждая измоделей имеет свои особенности, достоинства и недостатки, и применима вопределенных условиях.
3. Анализопыта управлений крупнейших американских предприятий демонстрирует особенностииспользования американской модели менеджмента и возможности ее применения вроссийских условиях.
Глава 1.Теоретические основы менеджмента
Вданной главе содержится описание сущности, принципов и функций современногоменеджмента, история становления и развития американской модели менеджмента, атакже характеристика современного состояния американского менеджмента.1.1 Сущность, принципы и функции современного менеджмента
Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов инюансов управленческих решений. Многовариантность, гибкость и неординарностьхозяйственных комбинаций, неповторяемость действий, их зависимость отопределенной ситуации составляют основные особенности современного управления. Менеджмент– это совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациямис целью повышения эффективности их деятельности.
К основным принципам менеджментаотносятся:
- Принцип научности(важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречиямежду теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы вних);
- принцип системностии комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных ивзаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистемапожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистемаротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплатытруда», которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают ростпроизводительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала,экономический рост всей страны);
- принцип единоначалияи коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятогорешения персональную ответственность несет руководитель организации);
- принцип демократическогоцентрализма (означает необходимость разумного, рационального сочетанияцентрализованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав иответственности между руководством и коллективом, нарушение данного балансаведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
- принцип балансавласти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равенстепени зависимости подчиненных от руководителя);
- принцип оптимальногосочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов(экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические иэкономические проблемы регионов);
- принцип приоритетности(очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
- принцип оптимальногосочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общуюзаинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности(конкуренции) между ее членами;
- постоянный учетпсихологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностейработников и их мотивацию.
Можно выделить девять основныхфункций менеджмента:
1. Постановка целейи задач.
2. Анализ.
3. Прогнозирование.
4. Планирование.
5. Принятие решений.
6. Мотивация труда.
7. Организация ируководство.
8. Регулирование иразрешение конфликтов.
9. Контроль, учет имониторинг.
Грамотная постановка целей определяетбудущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, впоказательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительныманализом и прогнозами на будущее.
/>
Рисунок 1 –Схема процесса работы предприятия
Изначально поставленные цели и задачив процессе труда могут подвергаться корректировке. На деятельность организациивлияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровеньинфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством,психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура ит.д. Данные факторы обусловливают получение реальных результатов работы,которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны.Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистическихпрогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и вколлективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.
Анализ — это сбор, обработка,классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целяхуправления. Проанализированная информация — это новая информация. Для анализаинформации используются такие математические инструменты, как гистограммы,диаграммы, графики и т.д.
Стратегическое управление предполагаетанализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней средысоответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственногоокружения.
Анализ макроокружения включает всебя:
- анализ влиянияэкономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентныеставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
- анализ правовогорегулирования;
- анализполитических факторов;
- анализ социальныхфакторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни,верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
- анализ научного итехнологического развития.
Анализ непосредственного окруженияпредполагает:
- анализпокупателей (составляется профиль покупателей);
- анализпоставщиков;
- анализ конкурентов;
- анализ рынкарабочей силы.
Анализ внутренней средыпредусматривает:
- анализ кадровогосостава;
- анализорганизационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры,соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
- анализмаркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегияпродвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи собщественностью и др.);
- анализфинансового состояния.
Прогнозирование — это вероятностноеопределение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:
- до началапроцесса планирования (например, на основе известной предыстории продажделается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируютсябудущие объемы производства, затраты и т.д.);
- параллельно спроцессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условийи планирование в связи с этим транспортных перевозок);
- по окончаниипроцесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов,инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах непредставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде;на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы).
Планирование — это процессобоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых,людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегииразвития организации.
Выделяют следующие виды стратегиипланирования:
- стратегия роставо времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности,качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).
- стратегияограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).
- стратегияснижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).
- стратегиясокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численностиперсонала, рынков сбыта и т.д.).
- комбинированнаястратегия.
После определения целей и стратегииразвития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.
Принятие решений — это основнаяфункция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решенияпринимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики исистемотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации.Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случаеесли в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важнодождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого приниматьрешения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие срациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принятовсегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
Мотивация — это процесс побуждения ктруду. К содержательным теориям мотивации относятся:
- теория А. Маслоу;
- теория К.Альдерфера;
- теория Д.Мак-Клелланда;
- теория Ф.Герцберга.
А. Маслоу (1908-1970) предложилследующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:
• физиологические потребности (голод,жажда);
• потребности в безопасности,стабильности и уверенности в будущем;
• потребности в любви,сопричастности, общении;
• потребности в признании исамоутверждении;
• потребности в самоактуализации.
А. Маслоу предположил, чтопотребности в данной иерархии возникают постепенно, начиная с физиологических ит.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становитсямотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну потребность задругой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иныхпотребностей.
Регулирование — это процессустранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях,когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений,основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализациюпроизводственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себярегулирование состояний:
- производственнойсистемы;
- технологическойдисциплины;
- трудовойдисциплины;
- финансовой и плановойдисциплины;
- системыстимулирования и мотивации труда;
- системы снабженияи сбыта;
- маркетинговойсистемы.
Контроль — функция управления,выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируярезультаты работы, организация имеет возможность оперативно приниматьуправленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативногоразвития.
Одновременно с контролем ворганизации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведениеитогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срезпроцессов и результатов на данный момент времени.
Если число контролируемых показателейвелико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компанииобычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники.Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов иоперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.1.2 История развития американской модели менеджмента
Практика управления имееттакую же древнюю историю, как и само человечество, однако управление сталопризнанной и широко распространенной научной дисциплиной только в 1910 г. Вкаждой стране развитие менеджмента происходило со своими особенностями. Возникновениеменеджмента в США тесно связано с общим прогрессом науки и техники, именнопрактическая потребность в новых методах организации труда оказывала влияние наего становление и совершенствование.
Американский типменеджмента позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мираи Японии. Именно в США впервые сформировалась теория и практика менеджмента.
Обновление методовуправления предприятиями было обусловлено несколькими причинами:
- Заменойживого труда на труд машин (в результате резко увеличилась производительностьтруда, в результате образовались трудности сбыта);
- Наличиезатруднений, которые нельзя было решить традиционными средствами и социальнымпереустройством.
До начала ХХ в. работауправляющих в США основывалась на опыте и интуиции инженеров предприятий. Ктем, кто хотел внести в управление элементы науки, относились с недоверием.Верили и уважали того, кто мог палкой на песке начертить контуры задачи.Недостаток комплексных знаний управления сказывался на результатахпроизводства. Часто даже решения об использовании новых машин принимались безясных представлений о будущем компании, без малейшей слабо проработаннойстратегии развития. В таких условиях руководители все чаще думали о методах испособах рационального использования средств и ресурсов, о выработке наиболееэффективных приемов работы и о новой, рациональной системе управления.
В 80-е гг. XIXв. промышленная революция охватила всю Северную Америку. Систематическоеиспользование термина «менеджмент» при обсуждении проблемпрактического управления предприятием связывают с именем Генри Тауна (1844 –1924). Генри Таун, предшественник Ф.Тейлора, был известен в США как директорряда компаний. С 1870 г. он начал внедрять на предприятиях методы управленияпод лозунгом «Управление фабрикой является не менее важным, чем техника».Г.Таун в своих публикациях не раз отмечал, что у менеджеров не существуетспециальной научной дисциплины, в рамках которой бы систематизировалсянакопленный опыт управления. Именно Г.Таун был одним из первых президентов Американскогообщества инженеров-механиков, которое было основано в 1880 году с цельюспособствовать развитию науки и машиностроения.
В 1895 г. американскийинженер Фредерик Тейлор на заседании Американского общества инженеров-механиковвыступил с докладом «Система сдельной оплаты труда». Вопросыэффективной оплаты труда в то время волновали умы большинства руководителей,поэтому данный доклад был встречен с интересом. Однако из-за чрезмернойсложности и детальности расчетов доклад не встретил широкого одобрения. ТогдаТейлор и его единомышленники приступили к практической разработке новых методовуправления на базе Мидвейлской стальной компании, Массачусетском заводевелосипедных деталей, бумажной фабрике в Мэне, Бетльхемской стальной компании.Исследования Тейлора не остались незамеченными, вскоре его стали приглашать вкачестве консультанта на производства с целью оптимизации деятельностикомпаний.
Тейлор и его ученикиосуществляли обычную организационную работу, на взгляд современногоменеджмента. Однако в то время его идеи и способы работы были революционными.Например, на заводе Taybor,который стал испытательным полигоном для отработки методов научного управления,за полгода сократилось число работников, число служащих увеличилось иувеличился объем выпускаемой продукции в 3 раза. На завод с новыми методамиуправления приезжали знакомиться многие руководители промышленных предприятийстраны, убеждаясь, что значительные результаты были полученным во многомблагодаря использованию научного управления предприятием.
До конца 50-х гг. XIXв. в США игнорировались достижения европейских исследователей, в том числе итеория Анри Файоля. В 1949 году его труд «Общее и промышленное управление»был переведен на английский язык, а до того момента научный менеджмент рассматривалсякак американское изобретение.
Американский менеджментвпитал в себя основы классической школы, основателем которой является АнриФайоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризацииосновах положений классической школы менеджмента в США. Гьюлик работал надсовершенствованием функций управления, расширив их до семи. Впоследствии другиеамериканские авторы внесли в системупринципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическаяшкола оказала большое влияние на формирование других направлений в формированииамериканской теории менеджмента.
Какбыло отмечено, переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилосьпонимание того, что для выживания капиталистического производства необходимоизменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методымотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формированиеновой концепции, получившей название «школы человеческих отношений»,связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.
Частоэтот период развития американской теории управления называют эпохой «новыхначинаний» гуманистической направленности. Наиболее яркими еепредставителями являются ученые экономисты, социологи, психологи, такие какМери Фоллетт, Фриц Ротлисбергер, Абрахам X. Маслоу, Дуглас Макгрегор, ФредерикГерцберг и др.
Термин«менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. XXв. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих работ противопоставилмодель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы».Модель «человеческие ресурсы» рассматривается как стратегическая,способствующая решению основных целей организации. Модель «человеческиересурсы»ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждыйчеловек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие целиорганизации и своим трудом способствовать ихдостижению. В свою очередь,организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощьюматериального стимулирования и продвижения по службе. Концепция «человеческихресурсов» допускаетучастие подчиненных в управлении. Менеджмент «человеческихресурсов» требует совершенствования кадровойполитики в организации.
Стремясьвыразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинствоамериканских фирм в 70 — 60-е гг. XXв. переименовали кадровые подразделения вслужбы человеческих ресурсов, ролькоторых в последние два десятилетия заметно выросла.
Американскийэкономист Роберт Хейлбронер указалнатри основных исторически сложившихся подхода к распределениюресурсов общества. Это — традиции, приказыи рынок. Традиционный подход имеет в видураспределениеэкономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколениякдругому. Командный подход подразумеваетраспределение ресурсов через приказы. Рыночный подходпредусматриваетраспределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либовмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан навзаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены,требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятияуправленческихрешений в условиях неопределенности ириска, что повышает ответственность менеджеровза их
разработку и принятие.
Большоевлияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современнаякорпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минзв1932 г. Корпорации получили статус юридического лица,
аих акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорциональноколичеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшимпредприятиям, в которых вся собственность принадлежалавладельцам капитала, и они полностью контролировалидеятельность рабочих.
Помнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделениесобственности от контроля над распоряжениемею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новойуправленческойэлиты, чья мощь основывается уже не насобственности, а скорее на контроле за процессом вцелом».Реальная власть по управлению корпорацией перешлак ее правлению и менеджерам (специалистам в областиорганизации и управления производством). В моделиамериканского менеджмента и в настоящее времякорпорация является основной структурной единицей.
Американскиекорпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Этопонятиебыловведено в обиход на стыке 60-70-х гг.XXв., а в 80-е гг.XX в. охватилопрактически все американские корпорации.
Слово«стратегия» произошло от греческого strategos, «искусствогенерала». В общем виде стратегия — это способиспользования средств и ресурсов, направленных надостижение поставленных целей. Стратегию можно определитькак генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсовдля достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели иосновные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единоенаправление действий. Появление новых целей, какправило, требует поиска и выработкиновых стратегий.
Содержаниестратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочнойстратегии, необходимой для победы вконкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабевремени. Разработанная стратегия корпорации впоследствиипревращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащиереализации на практике.
Концепциястратегического управления основана на системноми ситуационных подходах к управлению. Предприятиерассматривается как открытая система. Основойстратегического управления является системный иситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней(научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационнаякультура и пр.) среды.
Важнейшейсоставной частью плановой работы корпорации является стратегическоепланирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления ростарядакорпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей кполучению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочныхзадач,а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешнейсреды. Стратегическое планирование позволяетруководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, какправило,всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планированиесоздает базу для принятия эффективных управленческихрешений.
В60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работниковкорпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно сэтим многие теоретики менеджмента пришли кубеждению, что целый ряд организаций недостигает своих целей по причине игнорированияпротиворечий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегосяположения было появление доктрины производственной демократии(«демократиина рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионаловкак самого пред-
приятия,так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней поотношению к предприятию среды.
Некоторыеамериканские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьейреволюцией» в управлении. Перваяреволюция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и свыделением его в особый видуправленческой деятельности.
Втораяреволюция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. Производственнаядемократия (или партисипативное управление)стала рассматриваться как формасоучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающихихинтересы. Авторами идеи производственнойдемократии принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которыепредлагалиуправление корпорациями осуществлять посредством производственных советов,контролируемых рабочими. Благодаря участию вработе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весьпроцесспроизводства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом попромышленности.
Партисипативноеуправление можно рассматриватькакодин из общих подходов к управлению человеком в организации.Целью партисипативного управления являетсясовершенствование использования всего человеческого потенциала организации.
Партисипативноеуправлениепредполагает расширение привлечения работников к управлению по следующимнаправлениям:
- предоставлениеработникам права самостоятельного принятия решений;
- привлечениеработников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятиярешения, определение приемов и способов выполнения принятого решения,организация работи т. п.);
- предоставлениеработникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
- участиеработников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так иотдельных ее подразделений;
- предоставлениеработникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. сцельюболее эффективного выполнения решений.
В60-е гг. XX в. в США получилиширокое распространение бригадные методы организации труда и кружки контролякачества, идея создания которых принадлежит американскимспециалистам по прикладной статистике У.Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контролякачества стали широко применяться в Японии. Итолько во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американскихкорпорациях.
Привлечениерабочих к участию в высших органах управлениякорпорацией — советах директоров — на практикевстречается крайне редко.
Дляснижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим вкорпорациях, разрабатываются программы повышениякачества трудовой жизни, с помощью которых работники корпорации привлекаются кразработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства,решению разнообразных внешних и внутренних проблем.Американскиеученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так,Э. Петерсон и Э. Плоумен, авторы известной книги «Организация бизнеса именеджмент» выделяют шесть основных видовменеджмента:
1.Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотяслово «менеджмент»не применяется к деятельности правительства).
2.Государственный менеджмент.
3.Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
4.Ассоциационный (клубный) менеджмент.
5.Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного игосударственного).
6.Менеджмент в государственной собственности(специальный вид бизнес-менеджмента).
Развиваятеорию управления, Петерсон и Плоумен даютопределение понятию менеджмент как психологический процесс осуществленияруководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главныечеловеческиестремления. Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкервыступаетпротиврасширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относитьтолько к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающемуразличныевиды услуг. Друкер сформулировал основныепринципысовременного менеджмента:
1.Содержаниеменеджмента в целом аналогично в разныхстранах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать своисобственные традиции, культуру, историю.
2.В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять своиусилия на повышение эффективности своейдеятельности с целью достижения эффективностиработы всего предприятия.
3.Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнениеобщих целей предприятия.
4.Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностейвсех работников предприятия ивозможностей их удовлетворения.
5.Каждый работник должен нести ответственность за порученнуюему работу. Связь между работниками осуществляетсяпосредством коммуникаций.
6.В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количествомразнообразных способов и средств.
7.Оценка и результаты деятельности предприятия находятсвое выражение не внутри предприятия, а вне его.
Друкерсформулировал ряд общих, обязательных функций,которые присущи труду любого менеджера:
- определениецелей предприятия и путей их достижения;
- организацияработы персонала предприятия (определение объема работ и распределение егомеждуработниками,создание организационной структуры и т. д.);
- созданиесистемы мотивации и координация деятельности работников;
- анализдеятельности организации и контроль заработой персонала;
- обеспечениероста людей в организации.
Американскийменеджмент внес значительный вклад вразработку менеджмента как учебной дисциплины. Впервыенаучный курс управления был разработан в1881 г. американским ученым ДжозефомВартоном. Через 100 лет Г. Кунц и С. О'Доннелопубликовали свій труд «Управление:системный и ситуационный анализ управленческихфункций», который был переведен с английскогои вышел в свет в России в 1981 г. Также существует американский учебникД.О'Шонесси, в котором были описаны самые заметные достижения в областиуправления. Современные идеи американскогоменеджмента изложены в учебнике «Основы менеджмента», в которомегоавторы — М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури — осветили основные достиженияразличных школ управления и их вклад в становление науки о менеджменте.
1.3Сравнительная характеристика существующих моделей менеджмента
Национально-историческиеособенности корпораций проявляются в составе и структуре ключевых участниковкорпоративного управления, их правах и обязанностях, в механизмахвзаимодействия участников и порядке формирования высших органов управления.Исследования мировой практики корпоративного управления выделяют три моделименеджмента:
- Американская(англо-американская)
- Японская
- Немецкая
Американская модельотличается особой демократизацией управления. Здесь высоки требования кнормативно-правовой базе, открытости информации, сведений об акционерах. Вевропейских и японских корпорациях высока концентрация крупных пакетов акции вруках небольшого числа собственников и очень значима роль банков. Управление напредприятиях Германии и Японии имеет свои характерные черты, но нередко ихмодель называют германо-японской. ВГермании широко распространено привлечение широких слоев населения к участию всобственности корпораций. Для этого используются налоговые льготы дляакционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы для приобретения акций, акциидля работников как форма участия в управлении компанией. Широко распространенапрактика взаимного участия корпораций в работе друг друга с помощьюколлективных акционеров, общих банков, наблюдательных советов.ВЯпонии управление компаниями опирается на коллективных акционеров. В их числовходят индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации,объединенные совместным владением и управлением. Широко используется практикаперехода вошедших в отставку правительственных чиновников в государственныекорпорации, советы директоров частных компаний и банков. Несмотря на сложнуюиерархию управления корпорацией, в Японии с уважением относятся к рядовымакционерам, сохраняют систему пожизненной занятости и структуру стабильныхакционеров.
Таблица 1 – Сравнительныйанализ моделей менеджментаКритерий сравнения Модель управления Американская Японская Немецкая (европейская) Государства, в которых используется модель США, Великобритания Япония Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия Общая характеристика Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации. Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного. Ключевые участники Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство Банки, корпорации Структура акционерной собственности Институциональные инвесторы ( США – 60 %, Великобритания – 65 %), индивидуальные инвесторы – 20 % Страховые компании – 50 %, иностранные инвесторы – 5 %, корпорации – 25 %. Банки – 30 %, корпорации – 45 %, пенсионные фонды – 3 %, индивидуальные акционеры – 4 % Представительство в управлении (совет директоров)
Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные)
Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией)
Количество от 13 до 15 человек Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество – до 50 человек. Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно. Требования к прозрачности информации Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях. Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации. Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях. Решения, требующие одобрения акционеров Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу. Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения. Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета Взаимоотношения и интересы участников Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров. Корпорацйиизаинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер. Большинство немецкий акции корпорации – акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку.
Однако чаще всегоговорят о двух моделях менеджмента – американской и японской. Школы управленияСША и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются вдругих странах как своеобразный эталон развития менеджмента. При полярныхразличиях, между ними имеется определенное сходство: обе школы основное вниманиеуделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы иметоды), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг,разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства;ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических плановразвития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают своипланы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время,несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности,обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.
Таблица 2 – Сравнениеамериканской и японской моделей менеджментаЯпонская модель менеджмент Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.
2. Коллективная ответственность.
3. Нестандартная, гибкая структура управления.
4. Неформальная организация контроля.
5. Коллективный контроль.
6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост.
7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.
8. Ориентация действий на группу.
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату.
10. Личные неформальные отношения с подчиненными.
11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
12. Подготовка руководителей универсального типа.
13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу.
14. Долгосрочная занятость руководителя в компании.
1. Индивидуальный характер принятия решений.
2. Индивидуальная ответственность.
3. Строго формализованная структура управления.
4. Четко формализованнаяпроцелура контроля.
5. Индивидуальный контроль руководителя.
6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе.
7. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
8. Ориентация управления на отдельную личность.
9. Оценка управления по индивидуальному результату.
10. Формальные отношения с подчиненными.
11. Деловая карьера обусловлена личными результатами.
12. Подготовка узко специализированных руководителей.
13. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
14. Наем на работу на короткий период.
менеджментуправление делегирование работник
Основу американскойсистемы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американскомобществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. Впроцессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные чертыхарактера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой доконца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установкаобщественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальнойгруппе), и формирование современной японской системы управления происходило сучетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает всебольшее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур,Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.
Существуют и другиеразличия японской и американской систем управления. В США в процессе управленияставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации— в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. Вамериканских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающиеопределенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структурыуправления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач.Главным стимулом для американских работников является экономический фактор(деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, асоциально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу,гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятийхарактерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу итворчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиямивнутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. Вкризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала,чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее болееконкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон такназываемого пожизненного найма работников, при котором работающий персоналрассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрациябудет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисныхситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работуориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей -японскиеработники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по исделать максимум полезного для своей организации, например американский мастерили инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, дажеесли у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное отосновной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своейфирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональныхобязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.Американскиетрудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходяв фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Этовызывается также тем, что в США традиционно успешной считается тольковертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре егоорганизации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников,проработавших в компании 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионноговозраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия дляслужебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
В Японии работникиобычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другуюорганизацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японскогоспециалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднегозвена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равныепо прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать системугоризонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионаловширокого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климатв коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию,стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и налюбых участках и должностях.
Еще одно главноеразличие заключается в самой организации управления. На американскихпредприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, аконтроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в полезрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнениекоторых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важныевопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянноповышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США «иерархическое»,а в Японии – «всеобщее».
В краткосрочном плане японская система управления проигрываетамериканской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времении средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но вдолгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, посколькустимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность изаинтересованность в делах фирмы.
Уровень брака*и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и другихтоваров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двухконцепций свидетельствует о «близорукости» американских установок.Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы сцелью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственныхзатрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.
Сопоставлениеяпонской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переноситьодну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфическихусловий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.Рассмотренныемодели менеджмента находятся в развитии. В современном мире расширяетсяинтернационализация среды и объектов менеджмента, создается взаимосвязаннаясистема мирохозяйственных связей и взаимопроникновение культур. В этих условияхформируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все болеевысокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделяхуправления.
Глава 2.Особенности развития менеджмента в США
Данная глава содержитхарактеристику современного состояния американского менеджмента, анализ опытауправления крупнейших американских предприятий, а также характеристикуособенностей использования американской модели менеджмента в российскихусловиях.2.1 Характеристика современного состояния американскогоменеджмента
Соединенные Штаты Америки являются ведущей державой мира побольшинству экономических и прочих показателей, они имеют самый большой в миресовокупный ВВП. США занимают 4 место в мире по величине территории и 3 место почисленности населения. На душу населения в США приходится около 44 000 долларовВВП, что ставит это государство на первые места в рейтингах самых богатых странмира.
США — самый емкий и конкурентоспособный рынок в мире. Странанеизменно занимает первые позиции в мировом рейтинге наиболее благоприятных дляведения бизнеса государств. Экономика США является одной из движущих силтрансатлантической зоны. Экономику США в настоящее время характеризуют высокаяэффективность предприятий, гибкость рынка труда, умение создавать рабочиеместа. Самой успешной и конкурентоспособной моделью менеджмента в мире внастоящее время является американская модель.
Изучение американской модели менеджмента представляетизвестный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практикаменеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США,Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.
Современныйамериканский тип менеджмента характеризуется жесткой организацией управления.Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализацииуправленческих отношений. Также для американского менеджмента характернопредставление о персональной ответственности работника. Эффективность работыконкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он личнодостигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
В американской школе менеджмента принято считать, что успехфирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяетсярациональной организации производства, постоянному росту производительноститруда, эффективному использованию ресурсов. В то время, как внешние факторыотходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокойстепени специализации отдельных работников и структурных единиц компании ижёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются втом, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровеньпрофессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделитьот производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда имогут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшуюзаработную плату, а также увеличивает возможности специализированногооборудования. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровеньответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступенивыше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, чторуководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирмафункционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственнорабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поискахиндивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности»(альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользуобщества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирмепоощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования),именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им оченьсложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическаямодель управления. В традиционной модели иерархической организации имеет месторазграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативныхрешений. Основой стратегического управления является системный и ситуационныйанализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследованияи разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.)среды. Важнейшей составной частью плановой работы корпорации являетсястратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедленияроста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятияэффективных управленческих решений. Для снижения сопротивления рабочихорганизационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываютсяпрограммы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которыхработники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития,обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешнихи внутренних проблем. В американском хозяйстве государство не играетзначительной роли как собственник средств производства и совокупныйпредприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а вместе спредприятиями местных властей – около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочейсилы. Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы,охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляетобщенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику,федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественнозначимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являютсяоптимальными для частных хозяйствующих субъектов. Американские бизнесменыдействуют прямолинейно: прибегают к натиску, приказу в процессе согласованиярешения на переговорах; не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самойсути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим. Одноиз самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов,положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американскойделегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель,который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры неприветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий илиперед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения. Некоторыеамериканские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьейреволюцией» в управлении после выделения управления в особый вид деятельностии появления менеджеров. В настоящее время в США получили распространение четыреосновные формы привлечения рабочих к управлению:
- участиерабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
- созданиерабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
- разработкасистем участия в прибыли;
- привлечениепредставителей рабочих в советы директоров корпораций.
Привлечение рабочих кучастию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – напрактике встречается крайне редко.
Перестройка кадровойработы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позицииконцепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболееоправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме»управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результатыдеятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая системувознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована назакрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой срядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввидупреждевременного физического или морального (устаревания профессиональныхнавыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подходк работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден былперенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.Такимобразом, можно выделить следующие особенности управления в американскойкомпании:
- Функциональность,что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником.Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какойты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
- Задачаменеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрениеновых идей.
- Обязательнаяпереподготовка и непрерывное обучение.
- Управлениепо целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностьюразнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
- Реализацияпротивоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейернаясистема) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация ицентрализация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
- Карьерныйрост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
- Развитаякорпоративная культура.
- Менеджментсчитается сильным конкурентным преимуществом.
2.2 Опыт американских компаний в управлении предприятием
Многие достиженияамериканской теории и практики менеджмента завоевали себе мировую славу.Передовиком в направлении деятельности является крупнейшая и наиболееприбыльная корпорация США – «I.B.M.».Корпорация была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира собъемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 000 человек.Компания способна каждые 10 лет удваивать свои доходы. I.B.M.бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Основателькорпорации, Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, которыйзаставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться.
Всясистема управления американских компаний основывалась и в, настоящее времяосновывается на общих принципах, которыеусловно можно разделить на две более или менее равноценные части.Основнойсмысл первой части заключается в создании доверия между руководителями иподчиненными,между самими подчиненными за счет ясности вподходах управления через стимулированиетруда. Составляющие первой части:
1. Глубокиеубеждения в совместных этических ценностях. Они основываются наясныхцелях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения ирешения.Всеработники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своегопрофессиональногоуровня, качественного и эффективного труда.
2. Политикаполной занятости. Она реализуется на всех этапах производственногопроцесса. Работнику создаются все необходимые условия для полнойтрудовойотдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организациятруда,весь производственный цикл.
3. Обогащениеработ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологическиххарактеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа,котораяпредставляется ему белее интересней, содержательной и посильной.
4. Личныестимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощренияработников,главным образом материального, которая заинтересовывает их в поискерезервови возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определеннойстепенипоощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.
5. Неспециализированнаякарьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника(ему предлагают черезопределенное время работы по данной профессии, специальностиперемещение)его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Этиперемещениямогут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
6. Личноеучастие работника в принятии решения. Участие обычно происходят наосновеконсенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводитсяопрособщественного, мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опросаучитываютсяпри принятии управленческого решения. Если большинство опрошенныхвысказалосьотрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается.Тоесть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».
7. Неявныйконтроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачахфирмы,знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственнымипоказателямии он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не толькосебя,но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участкедопускается брак, то данная ситуацияобязательно станет предметом обсуждения, так как от этого вопределеннойстепени зависит экономический результат всех. И данное поведение работниканесчитается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.
8. Утверждениевысокой культуры труда. В данном случае уделяется большоевниманиеусловиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всехпроизводственныхпроцессов, культуре поведения в процессе производственнойдеятельности(экономия рабочего времени, сырья материалов, топлива, электроэнергии ит.д.).
9. Холистическийподход к работнику. Фирма видит свое предназначение вудовлетворениибуквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Этипотребностимогут быть как материальные, так и социальные.
Практическийанализработающихна американских фирмах показывает, что работа позволяет значительнобезбедноим жить, пользоваться социальными и другими благами.
Втораячасть включает те принципы управления, которые свойственны только этойфирмеи предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Считается, что втаких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлятьсвоейсудьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципыследующие:
1. Сильнаявера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официальнопровозглашеннаяполитика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются.Поощряютпочти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что оносновнаяфигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.
2. Четкаякадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полнотуинформациио каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной ипрофессиональнойлестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляютсхемывозможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуреформыс учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа попланированиюработниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, таккакстимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой,чтонередкодает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большиеоснованиядля периодического повышения его заработной платы.
3. Единыйсоциальный статус работников. Он не связан со служебнымположениемработника.Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях,пользуютсяодинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы,руководителидругих служб и подразделений одинаково относятся с уважением ивниманиемко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
4. Привлечениена работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает наработуспециалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить наобучениии переобучении работников.
5. Расширеннаяподготовка и переподготовка всех работников. На фирмесуществуетграфик подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Этопозволяетработникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
6. Максимальноеделегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовыхисполнителей.В американской литературе данная форма получила название «партисипативныеметоды управления»: когда наемному работнику на всех уровняхделегируютсядополнительные полномочия в управлении производством, участии всобственности,в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решенияит.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулированиятруда,предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
7. Намеренноезатруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самыхуспешныхнововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижаетсярольлинейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностьюреализоватьсвой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, аруководителивынуждены искать пути по улучшению управления.
8. Поощрениенесогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть егосостоитв поощрении расхождения во взглядах.
9. Поощрениегоризонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальныевзаимосвязи,чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовесвертикальным.
10. Институционализацияизменений. Если изменения дают положительный результат,то они официально закрепляются как социальный институт.
Чтокасается карьерного продвижения, то большинство американских фирмпридерживаютсявертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов.
Руководствокомпании стремится создать условия для служебного роста молодыхспециалистови привязать их я своей организации, в частности за счет подготовкиуправленческихкадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостьюподготовкирезерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.
Практикапоказывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности круководящейработе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена навысшихуровнях управления организацией.
Принципы,объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, аобъединениеих позволяет представить успешно действующие и развивающиеся американскиекомпании XXI века.2.3 Особенности использования американской моделименеджмента в российских условиях
К сожалению,большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно.Так или иначе это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, систорическими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежелипредполагает специфика рыночной системы стран запада или американский типуправления предприятием. На сегодняшний день большинству отечественных компанийприсущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подходпревалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все большевытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должнабыть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую.В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса междуэтими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов неперевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полныйавторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильныестороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработатьсвой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не долженпротиворечить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту другихстран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.
Немногие российскиекомпании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинствотрадиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однакоспециалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнятьсвои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужнымпроинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и навнутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компанийпросто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании вцелом.
Конечно, в нашей странеесть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделенийкомпании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. Приэтом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда виднысразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то черезнекоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многиеруководители российских компаний просто недооценивают важность работы сперсоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опытзападных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыгратьсколь либо значительную роль.
К тому же, западныйстиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан натом, что в организации «каждый за себя». В России же люди болеесклонны к коллективизму.
Резюмируя, хотелось бысделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. Азаключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути.Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимаютположительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработансобственный стиль работы, который непосредственно создается самими работникамии руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения.Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям бытьнезависимыми и профессиональными на рынке.
Существенноевлияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжаютоказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:
— экономическая и политическая нестабильность в стране;
— высокийуровень безработицы;
— высокийуровень инфляции;
— низкаяплатежеспособность многих организаций;
— несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная базафункционирования экономики;
— коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;
— асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайнезатрудняет формирование сделок;
— неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды;высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;
— высокийуровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей откриминальных структур.
Всё это явноне способствует возникновению условий, при которых может быть применён опытдругих развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемыэкономического, политического, социального характер не стоят столь остро либоже вообще отсутствуют.
Отечественнаямодель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная.Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровеньметодической разработанности, знание и учет менеджерами российскихзаконодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствиенорм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самомменеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией можетпринести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российскийменталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любойситуации до крайности.
Источником многихэкономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями.В большинстве российских организаций не используются современные достижениямировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь некоторыеруководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опытуправления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его всвоей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русскомязыке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь вобщих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем,что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом видевоспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западногоменеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительныерезультаты такой деятельности.
Естественно, длянаиболее эффективного управления российскими предприятиями представляетсяцелесообразным использовать лучшие достижения западного менеджмента.
Руководители российскихкомпаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнесисходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надоконтролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительствзападных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткиеметоды уже не результативно.
Говоря о карьерномросте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементовзападного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников послужебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнятьсвои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдаютпредпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяназападом.
Сегодня руководствороссийских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можнотолько с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российскиекомпании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например,материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем,все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает егопрофессиональный уровень.
В России довольнонеплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, ихиспользуют не все отечественные компании. В первую очередь, это касаетсявовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяетсотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает ихответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, чтоработник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбиратьсяв конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы неузнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятиюрешения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако вРоссии он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психологиячеловека, наделенного властью, – «пусть будет по-моему!».
Западный стильуправления часто называют «современным» или «цивилизованным».Российский же подобных эпитетов лишают. Дело том, что и в Европе и в СШАорганически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями.В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовыхпонятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, какбюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность,дисциплина.
Западные компаниипришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественноекорпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активови брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальныеактивы.
Вот, собственно,коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного, в первуюочередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенцийсотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентнойборьбе перед традиционным российским подходом.
Оперативность решений — очень важный аспект современного управления, потому что сейчас времяспрессовано как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно,выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ковремени определяется процессом, а не результатом. При российском стилеуправления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение,а кто отвечает за его последствия. На Западе же, наоборот, поощряется, когдасотрудник берет на себя ответственность.
Другой момент– этозабота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудникпочувствовал недомогание – он может позвонить персональному доктору компании.Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человекулучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании – усотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то жевремя, персонал чувствует заботу о себе.
В настоящее время мирбизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чемстолетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильнаяэкономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принциповуправления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностямитого или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительностьсвоих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попастьв список банкротов.
Одной изважных проблем, стоящих перед экономикой России, является недостаточный уровеньподготовки управленческих кадров: руководителей среднего и высшего звеньев.Одним из путей решения этой проблемы может стать рациональное использованиезападной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторовРоссии.
Проблемаиспользования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, впоследние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры,использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответана этот вопрос нет. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обестратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны.
Однако невызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательноизучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами вобласти управления, невозможно создание собственного современного институтауправления.
СупермаркетКировский – крупнейшая сеть супермаркетов в Екатеринбурге и Свердловскойобласти, контролируемая депутатом Палаты Представителей ЗаконодательногоСобрания Свердловской области Игорем Ковпаком. По данным журнала Forbes оборот в 2008 году составлял 13,2млрд. руб.
Сетьсупермаркетов «Кировский» придерживается американской моделиуправления. Рациональная организация управления является одним из основныхфакторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей изадач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда,тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль.В сети супермаркетов «Кировский» широко применяется материальное иморальное поощрение работников, осознание работниками ответственности запорученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологическогоклимата в коллективе.
Профессионалы давно «разложилипо полочкам» успех «Кировского», определив его причины. Никакихсекретов тут нет. Как не могли стать сверхпопулярными эти магазины, если в «Кировском»едва ли не первыми в городе поняли важность корпоративных стандартовобслуживания — чистота, вежливость, улыбка — и добивались их соблюдениянеуклонно и жёстко.
В другихмагазинах продавцы работали на износ, к вечеру едва держась на ногах. В «Кировских»в три часа дня происходила пересменка. Глубинное понимание принципа «главное– покупатель», постоянный поиск, энергичное развитие, всё это явилосьосновным залогом успеха данного предприятия.
Знаменитыйтеперь на всю страну пивоваренный завод «Балтика» строили 12 лет.Сейчас на заводе «Балтика» выработана и реализована специальнаястратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилосьпервое пиво «Балтика», а на бутылке была фирменная этикетка.
«Балтика» стала торговать практическикруглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем,стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующихв выработке стратегических решений, на «Балтике» постаралисьсократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали всевопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас вправлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор.Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальшекаждый организовывает свою работу так, как считает нужным.
На «Балтике»уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы.Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в двараза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепоеповышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников –дисциплина, объем работ.
Для того,чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» всеработают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.
Для указанныхпредприятий: «Балтика» и «Супермаркет Кировский», каквпрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерныследующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российскомрынке:
— производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём измененияотношения работников к своему предприятию;
— имеет местонаведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем видепредприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;
— проводитсяактивная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу– отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладитьвзаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;
— «раскрутка»своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;
— большоевнимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаютсядля них все условия;
— припроизводстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основномупрофилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, науспешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;
-создаётсяполе для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только доопределенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальныерычаги централизованного управления;
— используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласованиядействий и контроля;
-происходитпоощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработнойплаты), и подлежат увольнению все, кто не может работать по-новому, невзирая напрежние заслуги;
-происходитактивное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся икомпетентных сотрудников.
Глава 3. Анализамериканской модели менеджмента на примере компаний «Дженерал Моторс»,«Форд Мотор» и «Крайслер»
Данная глава содержитсравнительное исследование систем менеджмента трех крупнейших компанийавтомобильной промышленности как классических примеров американской моделиуправления предприятием. 3.1Характеристика компаний «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»
Дженерал Моторс – этокрупнейшая американская автомобильная компания, которая до 2008 года напротяжении 77 лет являлась крупнейшим производителем автомобилей в мире.Компания имеет производство в 35 странах мира, продажа автомобилейосуществляется в 192 странах. Штаб-квартира компании расположена в Детройте.
Компания «Дженералмоторс» на протяжении долгого времени по праву считается одним из крупнейшихмировых автопроизводителей. Заводы и офисы компании разбросаны по всему миру, аее штаб-квартира находится в американском городе Детройт (штат Мичиган).Основным направлением деятельности компании является выпуск легковых и грузовыхавтомобилей. Кроме этого, «Дженерал моторс» занимается производствомавиакосмической продукции, железнодорожной и строительной техники,энергетического оборудования, бытовых приборов. В состав данного концернавходит несколько не менее знаменитых автопроизводителей («Бьюик», «Кадиллак»,«Шевроле» и др.).
Основателем компании «Дженералмоторс» являлся известный предприниматель Уильям Дюрант. Объединивнесколько относительно мелких автопроизводителей (какие-то из них были куплены,а какие-то — поглощены), он основал фирму «Дженерал моторс», котораяуже в следующем, 1909 году выпустила первые грузовые автомобили под своеймаркой.
Вскоре Уильям Дюрантсмог получить права на производство и выпуск автомобилей марки «Бьюик»,и почти сразу после этого — на «Олдсмобиль» и «Кадиллак».Кроме этого, концерн приступил к выпуску скоростных грузовиков. Уильям Дюрантхотел как можно быстрее запустить в производство максимальное числоавтомобильных марок, что привело к огромным долгам компании. В результате «Дженералмоторс» удалось сохранить, но банки оказали финансовое содействие лишь на томусловии, что Дюрант будет отстранен от руководства концерном.
Однако коммерческийталант Дюранта нашел свое применение. Он сумел не только организовать, но и«раскрутить» новую автомобильную фирму — «Шевроле». А в 1918году Дюрант вновь вернулся к руководству «Дженерал моторс», «прихватив»с собой свое новое детище — компанию «Шевроле», и по сей деньвходящую в состав концерна.
Во время Первой мировойвойны компания «Дженерал моторс» поставила для военных нужд более 10 000грузовых автомобилей и различных модификаций на их основе. После войны концернпродолжал выпускать автомобили разных марок. Несмотря на то, что многие моделипользовались большим успехом у покупателей, компания вновь оказалась на гранифинансового краха. Это привело к тому, что уже в 1920 году Уильям Дюрант вновьбыл вынужден оставить руководство «Дженерал моторс».
Новым руководителемконцерна стал Альфред Слоун, который в 1923–1937 годах был президентом «Дженералмоторс», а с 1937 по 1956 год — председателем совета директоров. Главнаяпроблема, которую ему удалось решить — это превращение беспорядочного скопленияразрозненных структурных подразделений и отделов, который порой умудрялиськонкурировать между собой, в единый финансово-хозяйственный и производственныймеханизм с централизованным управлением. Созданный Альфредом Слоуном образецкорпоративной структуры был принят на вооружение многими другими концернами,компаниями и корпорациями США.
Разобравшись с финансовой,организационной и производственной неразберихой, Слоун приобрел еще несколькокомпаний (английскую «Воксхолл», немецкую «Опель Адам»,австралийскую «Холден», и др.). В 1925 году на базе компании «YellowTruck&CoachManufacturing»было организовано структурное подразделение, занимающееся выпуском грузовиков(в настоящее время это «GM Truck&CoachDivision»).
Конец 20-х годовпрошлого столетия ознаменован тем, что по объемам продаж «Дженерал моторс»обгоняет знаменитый концерн «Форд», сумев предложить покупателямширочайший ассортимент самых разных автомобилей на любой вкус.
В 1927 году с конвейеразавода сошел первый автомобиль серии Т, а в 1931 году компания произвела первыйавтомобиль категории «Класс 8» — тяжелый грузовик Т-95. Эта машинабыла сконструирована на трех осях, оснащена пневматической тормозной системой ичетырехступенчатой коробкой переключения передач, и способна была перевозитьгрузы до 15 тонн.
Во время Второй мировойвойны концерн «Дженерал моторс» перепрофилировал производство на удовлетворениевоенных заказов. Помимо автомобильной спецтехники, компания выпускает танки,оборудование для подводных лодок, и т.д. Одним из наиболее известных проектов «Дженералмоторс» был знаменитый автомобиль-амфибия, способный передвигаться как по суше,так и по воде.
По окончании войныавтомобили «Дженерал моторс» пользовались очень большой популярностью— и это при том, что каких-либо серьезных изменений в дизайне не производилось.Примерно в этом же время концерн приобрел контроль над японскими компаниями «Исудзу»и «Сузуки», а также над корейской «Дэу».
Примерно с весны 1949года автомобили серии, А стали заметно устаревать. Поэтому они стали заменятьсяболее современными грузовиками категории «Класс 8», и модель серии Н,серийное производство которой было начато в конце того же года, былаединственным грузовым автомобилем категории «Класс 8», которыйвыпускался «Дженерал моторс» в 50-х годах.
1968 год ознаменовалсядля компании выпуском нового грузового автомобиля — «Astro-95»,который быстро завоевал прочные позиции на рынке грузовиков. Эта машина несла всебе целый ряд новшеств: измененный дизайн кабины, полукруглая приборнаяпанель, новая форма лобового стекла. Разные модификации данного автомобиляпроизводились как со спальным местом, так и без него. Модели «Astro»оказались настолько удачными, что выпускались на протяжении многих лет, и былисняты с производства лишь в 1987 году. В начале 1988 года концерн «Дженералмоторс» стал участником группы производителей грузовых автомобилей «Volvo-White».
До настоящеговремени «Дженерал моторс» выпускала не только грузовики, но и разныетипы легковых автомобилей, микроавтобусов и внедорожников. Однако в связи с мировымфинансово-экономическим кризисом компания столкнулась с серьезными проблемами.Дело дошло до того, что было принято решение начать процедуру банкротства. ДляСША это был беспрецедентный случай: никогда еще в Америке столь крупныеконцерны не объявляли себя банкротами. Это самое крупное банкротство в историиСША.
1 июня 2009года Дженерал Моторс приступила к процедуре банкротства (статья 11-яфедерального закона США о банкротстве) — в суд Южного федерального округаНью-Йорка был подан соответствующий иск, согласно которому ПравительствоСШАпредоставит компании около 30 млрд. долларов, а взамен получит 60 % акцийконцерна, правительство Канады — 12 % акций за 9,5 млрд долларов, Объединенныйпрофсоюз работников автопромышленности США (UAW) — 17,5 % акций. Остальные 10,5% акций разделят между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США БаракОбамазаявил, что государство не планирует контролировать Дженерал Моторс всегдаи избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовоеположение концерна. В результате 10 июля 2009 года была создана новая независимаякомпания GeneralMotorsCompany. Старая Дженерал Моторс была переименована в MotorsLiquidationCompany.
Предполагается,что после процедуры банкротства концерн будет разделен на две компании, впервую из которых войдут наиболее убыточные подразделения, а во вторую —наиболее прибыльные Chevrolet и Cadillac. В ходе процедуры банкротства будутзакрыты 40 % всех дилерских центров в США и остановлены конвейеры на 12-14американских предприятиях, 20 тыс. человек потеряют работу.
В 2009 году ДженералМоторс планировала продать приносящую убытки автомобилестроительную компаниюOpel. Одним из претендентов на покупку являлся консорциум компанииMagnaInternational и российского Сбербанка. Однако в начале ноября 2010 г.Дженерал Моторс приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимсявыходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражныхавтомобилей.http://ru.wikipedia.org/wiki/General_Motors- cite_note-7
По итогам 2010 годаобъем продаж составил 8,7 млн. автомобилей по всему миру, в денежном выражении— 135,6 млрд. долларов. Годовая чистая прибыль — 4,7 млрд. долларов.
Форд Мотор — американскаяавтомобильная компания, выпускающая легковые автомобили марок «Форд»,«Меркюри», «Линкольн», грузовики, разнообразнуюсельскохозяйственную технику. «Форду» принадлежит компания «Ягуар»,«Астон-Мартин», «ЛендРовер», «Вольво».Штаб-квартира находится в Диборне (штат Мичиган), недалеко от которого былакогда-то ферма родителей Генри Форда. Форд Мотор является третьей по величинеавтомобилестроительной компанией США.
Компания былаоснована Генри Фордом в 1903 и с самого начала предназначалась для выпускадешевого автомобиля. Первоначально такой была модель «A», в 1908 еесменила модель «T», окрещенная карикатуристами «жестяной Лиззи».Успех новой модели были столь велик, что постоянно расширяющиеся предприятияФорда не справлялись с заказами. В «Форд Мотор» в 1913 впервые в мирена производстве был введен метод стандартизации взаимозаменяемых частей изделийи конвейерная технология сборки автомобилей, что позволило всего за один годподнять производительность труда на 40-60%. Одновременно возросла зарплатарабочих и служащих, превысив среднюю по промышленности в два раза. Напредприятиях был введен восьмичасовой рабочий день. К середине 1914 былопроизведено 500 тысяч моделей «T», к 1923 каждый второй автомобиль вАмерике делался на заводах «Форд Мотор».
В 1922 «ФордМотор» приобрел компанию «Линкольн», управление которой былопоручено Эдселю Форду, единственному сыну Генри Форда. Авторитарный стильуправления старшего Форда становится излюбленной мишенью левой прессы, отказФорда терпеть профсоюзы на своих предприятиях вызывает кампанию настоящейтравли. Вместе с тем американцы к концу 1920-х гг. устали от однообразноймодели «T». Вперед вырываются конкуренты из «Дженерал Моторс».«Форд Мотор» отвечает моделью «Форд A», популярностькоторой все же отстает от «Шевроле» и «Бьюиков ». В1920-30-е гг. «Форд Мотор» активно открывает отделения во многихстранах мира, в том числе сотрудничает с Советской Россией (создание заводовГАЗ, АМО). Великая депрессия 1929 резко снижает продажи автомобилей. Вдвоепадает заработная плата. Сравнительно удачной была линия автомобилей «Меркюри»,запущенная в 1938. Компанией номинально управляет Эдсель Форд, но его авторитетне сравним с авторитетом его отца. В делах начинается застой, продлившийся доначала Второй мировой войны, когда военные заказы поправили финансовые дела.После краткого правления старика Форда (Эдсель умер в 1943) в1945 властьперешла к Генри Форду-второму, вдохнувшему новую жизнь в компанию.
Форд-младшийреорганизует систему набора персонала, применяет для разработки стратегии фирмыизвестные ему с войны методы «мозгового штурма», приглашает группусистемных аналитиков. Запуск серий моделей «Тандерберд» (Thunderbird)в 1955 и «Мустанг» (Mustang), ставших ныне классическими, упрочилфинансовое положение «Форд Мотор». В 1967 выходит «Форд Фиеста»,завоевавший популярность в Европе; с середины 1980-х — «Таурус»(Taurus).
Покупкакомпаний «Астон Мартин» (AstonMartin) в 1987 и «Ягуар»(Jaguar) в 1989 еще более увеличивает гамму фордовских моделей, по комфортуничем не напоминающих о «жестяной Лиззи». Кроме этого концерну с 1999принадлежит компания «Вольво», с 2000 — «ЛендРовер»(LandRover). Покупка в 1979 25 % акций японской «Мазда» (Mazda)положила начало тесному сотрудничеству двух автогигантов; в 1996 «ФордМотор» увеличил свою долю акций компании «Мазда» до 33,4 %.
«ФордМотор» открыта для новаций и перемен; интересно, что компания — пионер вовведении конвейера — первая же среди крупных производителей и отказалась отнего, так как современные рабочие с большей отдачей делают работу, в которойесть элемент самостоятельного творчества. Стремясь увеличить продажи в Европе,компания в 2000-х гг. представила обновленные модели седанов Mondeo и Focus,внедорожников Fusion и Maverick, компактногохэтчбекаFiesta. В 2002 компанияФорд официально вышла на российский рынок с моделью FordFocus.
КомпанияFordMotor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов,являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся подсемейным контролем, в мире. В то же время, FordMotorCompany является публичнойкомпанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Фордна октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальныенаходились в свободном обращении
В настоящеевремя концерн Ford выпускает широкую гамму популярных в странах Северной иЮжной Америки грузовых автомобилей разных классов, среди которых преобладающуюроль играют грузовики легкого класса. Объединенное европейское отделениекорпорации FordMotor со штаб-квартирой в Кельне включает несколько крупныхзаводов в Германии, Великобритании, Бельгии, Испании, России. ОтделениеFordOtosan в Турции выпускает модели легких фургонов.
В 2009 годукомпанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн. машин(годом ранее — 5,5 млн), в том числе FordEurope — 1,6 млн., Volvocars (ныне не принадлежащаяFord) — 0,32 млн.
Общееколичество занятых в компании — 178 тыс. человек (2010 год), годом ранее — 198тыс. человек. Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд (в 2008 году —$145,11 млрд.), чистая прибыль — $2,72 млрд. (в 2008 году чистый убыток $14,77млрд).
«КрайслерКорпорейшен» — американская автомобильная компания, специализирующаяся навыпуске легковых автомобилей марок Chrysler (Крайслер), Dodge (Додж), Plymouth(Плимут), «Игл» и др., грузовиков «Додж», пикапов, а такжеразнообразных комплектующих. Существуют финансовое и технологическое отделениякорпорации; выпускается электронная и авиакосмическая продукция. Штаб-квартиранаходится в Оберн-Хиллз (штат Мичиган). С 1998 компания объединена скорпорацией «Даймлер-Бенц» в единый концерн Daimler-Chrysler(Даймлер-Крайслер).
В настоящиймомент является совместным с итальянским концерном Fiat предприятием.Генеральный директор — СерджиоМаркионне (одновременно является главнымуправляющим Fiat). Итальянцам принадлежат 20% акций Chrysler, 9,5% владеетправительство США, 2,5% правительство Канады, остальные акции находятся всобственности пенсионного фонда профсоюза работников автомобильнойпромышленности Америки.
Компанияоснована в 1924 году известным инженером и бизнесменом Уолтером Крайслером врезультате реорганизации компании «Максвелл Мотор» (поглотившей всвою очередь «Чалмерс Мотор», основанную в 1908) и«Виллис-Оверленд».
В 1924 жевышел первый легковой автомобиль марки «Крайслер 70» с 6-цилиндровымдвигателем с высокой по тем временам степенью сжатия, который имелгидравлические тормоза на всех четырех колесах. Этот автомобиль имел бешенныйуспех в США. В первый же год их было продано более 32 000 штук.
В 1926 годубыл выпущен более комфортный вариант ChryslerFoyr, а потом уже иChryslerImperialSix.Крайне удачным приобретением стала покупка в 1928 гкомпании Dodge (Додж), сразу же выведшая «Крайслер» в число важнейшихавтомобильных компаний Америки. В этом же году были запущены марки Plymouth(«Плимут») и DeSoto («Де Сото»).
Мощный рывокделает «Крайслер» в конце 40-50-х годовXX в. В 1949 появляется удобное новшество — запуск автомобиля спомощью ключа зажигания. Целый ряд мощных моделей выводит компанию вперед вделе создания все более мощных двигателей.
В 1955 году«Крайслер-Империал» выделяется в отдельную линию«Империал». Компания делает сильный рывок и начинает скупать акцииевропейских предприятий: в 1963 покупает 40% акций испанской компанииBarreirosDiesel («Баррейрос Дизель»), в 1964 30% акций британскогоавтомобильного консорциума RootesGroup («РутсГруп»), в 1966-67 около80% акций французской фирмы «Симка». Эти фирмы именуются соответственно«Крайслер Эспанья», «Крайслер Юнайтед Кингдом»,«Крайслер Франс» и объединяются впоследствии в «КрайслерЕвропа».
В 1970MitsubishiMotors (Мицубиси Моторс) выпускает под маркой «Крайслер»малолитражные автомобили для продажи в США. Но 70-е годы становятся длякомпании убыточными: сказался и энергетический кризис, и непродуманнаяпроизводственная политика.
В 1978руководство отделением «Крайслер Европа» передается концерну«Peugeot-Citroen» (Пежо-Ситроен), но все равно «Крайслер»оказывается на грани банкротства. Для спасения компании был приглашен известныйменеджер Ли Якокка, которому удалось получить крупный заем от федеральногоправительства, доказав, что закрытие заводов такой гигантской корпорации как«Крайслер» было бы национальной трагедией Америки. Якокка удалосьвывести компанию в ряд прибыльных к 1983.
К«Крайслеру» присоединяются Lamborghini «Ламборджини»(1987), AmericanMotorsCorporation (Америкен Моторс Корпорейшн) со своимзнаменитым отделением Jeep (Джип).
МинивэнChryslerVoyager/Town&Countryвпервые в качестве прототипа был представлен в Детройте в январе 1983. Осенью1990 была осуществлена модернизация. В январе 1995 появилась новая модификация.В январе 2000 в Детройте было представлено новое поколение моделейChryslerVoyagerпредназначен для европейского рынка. ChryslerTown&Countryсочетает в себе автомобиль повышенной комфортности и фургон.
В 1985-89компания «Crysler» разрабатывает небольшие экономичные автомобили всодружестве с «MitsubishiMotors» и «Renault».Появившийся в1986 году LeBaron удержался на америкнском рынке только шесть лет.ChryslerStratus/Cirrus, преемник модели LeBaron, впервые был представлен вДетройте и Лос-Анджелесе в январе 1994.
В 1998 годусостоялось объединение с корпорацией «Даймлер-Бенц». Образованнаяпутем слияний двух гигантов компания получила название«Даймлер-Крайслер».В 2000 был выпущен новый автомобиль Chrysler PTCruiser, предназначенный для европейского рынка. На американских предприятияхпроизводство было приостановлено в 2000 для переориентации на новые рынки из-занасыщенности американского.
Насегодняшний день задолженность Крайслера банкам и финансовым корпорациямсоставляет 6,9 млрд. долларов, Дженерал Моторс – 60 млрд. долларов. Чтобыоплатить счета кредиторов представители «Большой тройки» приступили ксокращению расходов, закрыв несколько заводов и сократив рабочие места. Самыйкрупный производитель автомобилей в США Дженерал Моторс сократил в 2008 году 18500 рабочих мест. В августе 2008 Форд сократил 15% рабочей силы, закрыв 14заводов. Крайслер, который находится в наиболее сложной финансовой ситуации, с2006 по 2008 год сократил 38% своих сотрудников. И согласно плануреструктуризации, компания намерена сократить еще 3000 из 53 000 рабочих.
Однако,несмотря на все усилия топ-менеджеров автомобильных компаний, они не смоглирасплатиться с кредиторами и были вынуждены обратиться за помощью кгосударству. Администрация Джорджа Буша с одобрения конгресса выделила 17,4млрд. долларов Крайслеру и Дженерал Моторс в декабре 2008 года. Форд заявил,что на данном этапе справится со своими проблемами за счет собственныхресурсов. Все эти средства пошли на уплату долгов автомобильных компаний,однако не решили их проблемы. Теперь уже администрации Барака Обамы приходитсявыделять новые кредиты, чтобы удержать от банкротства Дженерал Моторс иКрайслер.3.2 Сравнительный анализ систем менеджмента в компаниях «ДженералМоторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»
Системы менеджментакомпаний «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»неразрывно связаны с именами руководителей, заложивших основы управленческогостиля, которого придерживаются на этих предприятиях до сих пор. «ДженералМоторс» — это Альфред Слоун, «Форд Мотор» — это Генри Форд, «Крайслер»- это Ли Якокка.
О Генри Форде говорят,что он изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес. До Форда автомобили былипродуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. Наамериканских дорогах господствовали «Кадиллаки» и «Паккарды»,которые могли покупать только богатые. Форд задался целью превратить автомобильв простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Задачи, которыевстали перед Г.Фордом:
- открытьи внедрить конвейер (автоматизация производства)
- наладитьмассовое производство,
- сформироватьнаучную систему организации труда.
Только эти достижения моглипозволить производить автомобили хорошо и сравнительно дешево.
Первая «модель Т»стоила лишь 850 долларов, она продержалась в производстве 19 лет и за это времявыпущено 15,5 млн. автомобилей. Это была подлинная техническая революция.Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был названфордизмом. Фордизм – это система организации поточно массовогопроизводстваоснованная на конвейеризации производства.
Но переворот был не толькотехнический. За короткое время производительность труда на заводах Фордавыросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль.Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долларов вдень, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаряэтому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое времяобходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На егозаводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Но высокаязарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственныенедорогие дома и автомобили. Задолго до «Фольксвагена» Форд создал «народныйавтомобиль», опередив Европу на несколько десятилетий.
Умение сочетатьотносительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукциейпостепенно стало основой перестройки старого капитализма — сначалаамериканского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно исправедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, еслинет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющиебольшинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можнобыло покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбытане будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию. Ростзаработной платы в меру роста производительности труда позволяет параллельнонаращивать и рынки, и прибыль. Первооткрывателем этой истины стал, сам того неподозревая, Форд.
Таким образом, можносформулировать следующие принципы менеджмента Форда:
1. Высокаястандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесспроизводства, снизить издержки).
2. Разделениетруда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнятьнизкоквалифицированный персонал. Высококвалифицированныйперсонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).
3. Организацияпроизводства «от задач производства», а не от станков(производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).
4. Лентаконвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.
В настоящее время вФорд Мотор можно выделить следующие особенности модели управления:
1. Системаменеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому какстратегия Форд Мотор – производство надежного доступного автомобиля.
2. Удешевлениепродукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда,финансовой политики – но не за счет качества автомобилей. Дополнительныегарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станцийкомпании.
3. Высокийуровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественноеблагосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственностикомпании очень высок – функционируют бесплатные школы, где работники-иммигрантыучат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьяхрабочих, помогая устранить их.
4. Высокаястепень эффективности организации производственного процесса позволяет снизитьиздержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага всторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) – настолько эффективноорганизовано их рабочее место.
5. Модельорганизации управления производством не имеет административной схемы, постов сособыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время нанепосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.
6. Финансоваяполитика заключается в том, что компания стремится продать большое количествоавтомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).
7. Ускоренныйденежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизацияпроизводства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства,чем брать кредиты и займы. Опыт выхода из экономического кризиса 2008 годадоказал, что эта политика очень верна. Из компаний большой автомобильной тройкиАмерики только Форд предпочла справляться с проблемами за счет собственныхресурсов, не влезая в долги.
Еще до начала первоймировой войны Форд Мотор был настолько впереди своих конкурентов, что они сталиобъединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате былсоздан концерн «Дженерал моторс», который объединил прежде самостоятельныезаводы «Шевроле», «Бьюик», «Кадиллак», «Олдсмобил»и др. Объединение возглавил Уильям Дюрант. Дюрант оказался плохимруководителем. При нем «Дженерал моторс» представлял собой рыхлыйконгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарныхпринципов координации. В начале 20-х годов ХХ в., когда сбыт автомобилейвнезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства.Акционеры изгнали Дюранта, а на его место поставили Альфреда Слоуна, которыйуправлял концерном почти четверть века.
Карьера Слоуна началасьс должности чертежника на небольшом механическом заводе в городе Ньюарк, кудаон устроился, в 17 лет, окончив Массачусетский технологический институт. Черезнекоторое время по его предложению завод начал производство шарикоподшипников,а сам Слоун был назначен президентом новоиспеченной компании.
Поглощение фирм,производивших различные марки и детали машин, было излюбленным способом Дюрантаразвивать свое предприятие. В рамках корпорации эти фирмы действовали каксамостоятельные хозяйственные единицы. Их работа не координировалась из центраи не подчинялась единой финансовой и ценовой политике. В 1920 году в Америкеначалась экономическая депрессия, вызвавшая обвальное падение преждестабильного спроса на автомобили.
Из-за неэффективногоуправления «Дженерал Моторс» не успела среагировать на изменившиесярыночные условия. На ее складах пылились сотни тонн неликвидного сырья и тысячинераспроданных машин. Курс акций резко снизился. Именно в такие условия работыпришел Альфред Слоун.
Слоун изобрелтехнологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, котораявыпускает разнородную продукцию. Он не хотел сводить дело к производству толькоодной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда Форд. Для этого емупришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные импредприятия. Вместо этого он придумал совершенно иную стратегию: выпускатьавтомобили «для каждого кармана и назначения — от аристократическогокадиллака до пролетарского шевроле».
Корпорация имела пятьпроизводственных линий, выпускавших модели «Шевроле», «Понтиак»,«Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Слоунпредложил распределить автомобили по разным ценовым категориям так, чтобы рынкиих сбыта не перекрывали друг друга.
Таким образом,продукция «Дженерал Моторс» оказалась на первых местах в каждойценовой нише, привлекая и того, кто был согласен заплатить немного больше залучшую модель, и того, кого привлекала низкая цена машины, близкой по качествук более дорогой модели конкурента.
Возник вопрос, какреализовать преимущества крупного многопродуктового производства. Задача Фордабыла проще: он экономил на себестоимости однородного продукта, для которогогодилась однородная технология, применяемая в массовом масштабе. Это былазадача скорее для организации производства в рамках больших предприятий. ЗадачаСлоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединенийпредприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию.Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования многихпредприятий, как единого целого.
С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений откорпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. Слоундостаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой длянедавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущаявсему большому бизнесу.
Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий,централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкимиполномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, ихэнтузиазме и четкой работе. Оперативным руководителям должна быть предоставленасвобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит навверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что ониспособны, и оценивать их по заслугам. Все это становилось еще более важным помере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовкисобственного сильного управленческого состава.
До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей,разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-тоодин. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел еерешение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансироваламестную автономию в операциях с централизованным регулированием направления иполитики.
Слоун дал классическоерешение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всеммире. Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали отцентра все, что необходимо для самостоятельной работы — финансы, материальныересурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгиепроцедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделениябыли построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полнымхозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получениеприбыли. Отделения так и именовались «центрами прибыли». Но ихфинансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы.Считалось, что благодаря такой организации «Дженерал моторс» имелправильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. Содной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой — созданасистема материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.
Стратегия Слоунаоправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализациейпродукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло своирезультаты. С 1921 по 1940 г. доля «Дженерал моторс» в общем числепроданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля «Форда»сократилась с 55,7 до 18,9%.
«Пролетарские»шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средними более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее,покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующиемодели «Дженерал моторс». Чтобы не быть полностью разгромленным,Форду (точнее его наследникам) пришлось с конца 40-х годов частично перенятьстратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели.Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только вавтомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современнаякорпорация, объединяющая многие отделения и предприятия, в значительной мерепроисходит от пионерского опыта Слоуна.
Традиции управленияСлоуна до сих пор используются в менеджмент «Дженерал Моторс»:
1. Четкаякоординация и регламентированность всех видов работ. Современная структуракомпании (до процедуры банкротства) построена как система концентрическихкругов, в центре которой находятся производственные бригады по 15-20 человек.Их работу координируют и обслуживают группы руководителей компании ипрофсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделенийявляется следующим кольцом – производственно-наблюдательные комитеты, которыекоординируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнеекольцо представлено стратегическим наблюдательным комитетом, определяющимразвитие всей компании.
2. Дифференциацияпродукции под группы потребителей. Однако в настоящее время из-за постояннойрационализации производства автомобили Дженерал Моторс стали очень похожи другна друга, т.е. от идеи дифференциации продукции практически отказались.
3. Сочетаниепреимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции.
4. Высокаястепень электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компанияимеет собственную фирму электроники – «Электроник Дейта системз». Этопозволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большимобъемом как внешней, так и внутренней информации.
Перед приходом ЛиЯкокка в компанию, Крайслер был в стадии кризиса. Рынок был охвачен японскимиавтомобилями, предлагаемые Крайслером грузовики из-за нефтяного кризиса непродавались, Форд и Дженерал Моторс наращивали темпы производства. Условия былинелегкие. Первое, что сделал Якокка в роли генерального менеджера компании –добился финансовой помощи федерального правительства благодаря своимвыступлениям, в которых подробно описывал, как сильно отразится банкротствотакой большой компании, как Крайслер, на экономике страны. Государственныйзаем, разработка новых автомобилей под лозунгом «Если можешь купить лучшуюмашину — купи» способствовали увеличению объемов продаж. Однако Якоккавидел, что очень сложно делить столь насыщенный автомобильный рынок, и компанияоткрыла новый сектор рынка – микроавтобусы. Этот вид транспорта изменил жизньмногих американских семей, произвел настоящую революцию. И в настоящее времядоля микроавтобусов Крайслер на рынке США составляет 20 %. С ростом прибылиросла компания, покупая новые направления и производства. Именно под влияниемЯкокки было осуществлено объединение с конкурирующей Дженерал Моторс дляпроизводства компонентов трансмиссии. По примеру фордовской политики качестваКрайслер открывает сеть сервисных станций и дает гарантию на свои машины 7 лет.Крайслер первыми на рынке предлагают подушки безопасности для автомобилистов,заботясь о своих покупателях. Все эти мероприятия способствовали ростукомпании, наращиванию темпов производства и увеличению прибыли. Однакопроводимая кадровая политика не всегда была эффективной – очень часто вкомпании проводились забастовки (1997 год, например). В настоящее время идетактивное сотрудничество и обмен опытом Крайслера со многимиавтомобилестроительными компаниями мира – Мерседес, Даймлер и пр. В 2009 годукомпания Chrysler образует глобальный стратегический альянс с Fiat, в егооснове лежит традиционная для Chrysler культура инноваций – начало которойположил Уолтер П. Крайслер – и современные технологии Fiat. Новый альянсобладает ресурсами, технологиями и всемирной сетью дилеров и дистрибьюторов –всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке. Особенностямименеджмента компании Крайслер можно назвать следующие:
1. Постоянныйпоиск путей развития. Крайслер не отличается консерватизмом, как Форд, илиприверженностью к одной корпоративной стретегии, как Дженерл Моторс – компанияпостоянно сотрудничает с другими производителя автомобилей (конкурентами,казалось бы), чтобы улучшить свою продукцию, сервис, методы управленияпроизводством. Результатом таких поисков являются нововведения, очень быстропринятые остальным автомобильным миром (микроавтобусы, подушки безопасности,новые узлы и детали машин и пр.)
2. Продуктоваяполитика компании не исходит от запросов рынка, а скорее конструирует ихсамостоятельно (Крайслер открыл новый сегмент рынка – минивэны). Не всегда этоприводило к положительным результатам – например, в период нефтяного кризиса вСША Крайслер продолжал выпускать грузовики, не пользующиеся спросом.
3. Компанияпрактически не проводит политику снижения издержек, основная цель бизнесакорпорации – не делать деньги, а делать настоящие, качественные, непохожие наостальные автомобили. Авто Крайслер всегда можно отличить про прямоугольному дизайну.
4. Компаниясочетает жесткий финансовых контроль всех производственных операций скреативным, творческим подходом к построению производственного процесса. Именнов этом нынешнее руководство видит залог успеха новых моделей авто компании.
Таким образом, каждаяиз компаний большой автомобильной тройки США прошла свой путь развития, вкаждой сформировался свой стиль менеджменты, принципы и традиции управления.Некоторые из них оказались ошибочными, другие наоборот, привели к процветанию.3.3 Оценка результативности менеджмента в компаниях «ДженералМоторс», «Форд Мотор» и «Крайслер» и анализпреимуществ и недостатков американской модели менеджмента
За порог оценкирезультативности компания «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и«Крайслер» был принят 2010 год. Предшествующий этому периоду мировойэкономический кризис выявил все недостатки менеджмента компаний большойавтомобильной тройки и показал преимущества традиционных или инновационныхметодов управления.
Таблица 3 – Финансовыеитоги 2010 г.№ Показатель Дженерал Моторс Форд Мотор Крайслер 1. Прибыль, млрд. долл. 135,6 (рост на 35 %) 120,9 (рост на 4 %) 46 (рост на 7 %) 2. Банкротство 2008 Да Нет Да 3. Долг перед государством 50 млрд. долл. Нет Да 4. Способ выхода из кризиса Объявление банкротства, государственный заем, реорганизация Минимизация издержек, продажа производств Продажа части активов концерну Fiat
Таким образом, можновыделить следующие основные недостатки американской модели:
- Уменьшениегибкости при изменении производственных заданий, снижение чувстваудовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогуловкак следствие чрезмерной специализации труда.
- Потеряэффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, гдеассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множествостадий.
- Стремлениеамериканских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».
- Большоеколичество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильнойпромышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- ростбюрократического аппарата и трансакционных издержек
Положительныеособенности американской системы менеджмента:
- Значительноетеоретическое обоснование процессов управления.
- Жесткаяиерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
- Чёткопрописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол изаканчивая порядком приготовления гамбургеров.
- Контролькачества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».
- Строгопочасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работураньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) –концепция «точно вовремя».
- Стремлениесоздать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате,одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
- Перспективакарьерного роста в компании.
- Поощрениеконкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик,куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).
- Ответственностьначальников за действия подчинённых
Заключение
Во всем многообразиитеорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболеемощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в миресегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем болееобучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводамамериканских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи,безусловно, необходимо.
В качестве выводанаиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа «научногоменеджмента», основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа «человеческихотношений», возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же каки попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновениюи развитию новых течений. Школа «научного менеджмента» явиласьисторически первым направлением развития американской теории управления иименуется как «классическая» или «традиционная» школа, овозникновении которой говорилось чуть ранее.
Именно в американскоймодели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования ворганизации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению — партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорациис наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.
Американская модельменеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не тольков Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американскогоменеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.
Список литературы
1. АдамсБ. Бизнес-планирование: Эффективные методики разработки. – М.: АСТ, 2007. – 480с.
2. БайндерГ., Бэше Ф. Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов. –М.: Манн, Иванов и Фарбер. – 2008. – 272 с.
3. Бахур А.Б.Особенности национального менеджмента // Менеджмент в
4. ВасильевЮ.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повыситьпроизводительность труда. – М.: Экономика, 2009. – 448 с.
5. ВасильевЮ.П. развитие инновационной деятельности в США, или Как удвоить ВВП. – М.:Экономика, 2005. – 408 с.
6. ВасильевЮ.П. Управление развитием производства в США, или Взгляд в будущее. – М.:Экономика, 2006. – 480 с.
7. ВебленТ. Теория делового предприятия. – М.: Дело, 2007. – 288 с.
8. ВигериП., Смит С. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. – М.: Манн, Иванов иФербер, 2009. – 272 с.
9. Виханский,О. С., Наумов, А. И. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
10. ВоробьевА. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. — 2002. — N6. — С. 127-130.
11. ГаллоК. Правила Джоббса. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2011. – 240 с.
12. ГерземаннО. Ковбойский капитализм. – М.: ИРИСЭН, 2006. – 270 с.
13. Герчикова,И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 501 с
14. ГолдманМ. А. Менеджмент и устойчивый экономический рост // Проблемы теории и практикиуправления. — М., 2001. — N 4.- С.93-96
15. ДимовВ. Два гиганта. Россия и США в анналах истории и демократии. – М.: ИздательствоМГУ, 2004. – 416 с.
16. Дорофеева,Л. И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
17. ЕфремовВ.С. О национальных и международных проблемах подготовкивысококвалифицированных кадров // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — N2. — С. 3-7
18. Ильенкова,С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент. – М.: Изд-во ММИЭИФП. – М., 2003. – 70 с.
19. Кабушкин,Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2002. – 336с.
20. Картавый,М. А., Нехашкин, А. Н. Методологические принципы формирования российскогоменеджмента // Менеджмент в России и за рубежом — №3 – 2007.
21. КиндлбергерЧ., Алибер Р. Мировые финансовые кризисы. Мании, паники и крахи. – СПб.: Питер,2010. – 544 с.
22. КозловА. А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики //Менеджмент в России и за рубежом. — М.: Финпресс, 2001. — N 1.- С.46-54
23. КоллинзД. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.– М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 320 с.
24. Кохно,П. А. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика — 1993. — 224 с
25. КочетковГ.Б., Супян В.Б. Корпорация. Американская модель. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
26. Кравченко,А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко: Учебник — 5-е изд. – М.: Академ.Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
27. КругманП. Возвращение Великой депрессии? – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
28. КузнецовЭ.А., Волошина В.В. Транснациональные корпорации. Экономика и менеджмент. – М.:Бурун Книга, 2008. – 320 с.
29. КэррисонД., Уолш Р. Всегда верен! Управленческие секреты самой эффективной организациив мире. – М.: Добрая книга, 2006. – 320 с.
30. МарксР. Чемпионы продаж. Как набрать, обучить и вести за собой команду. – М.: АльпинаПаблишерз, 2010. – 176 с.
31. МарцинкевичВ. Проблема эффективности в XXIвеке. Экономика США. – М.: Наука, 2006. – 392 с.
32. МельничукД. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент вРоссии и за рубежом. — М.: Финпресс, 2001. — N 5.- С.3-10
33. Менеджмент.Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
34. НагельК. Практика предпринимательства. Анализ. Инструменты. Методика. – М.:Интерэксперт, 1999. – 536 с.
35. НордстремК., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм и удовольствие. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 328 с.
36. ОгвоздинВ. Ю. Структура и принципы менеджмента / В. Ю. Огвоздин // Менеджмент в Россиии за рубежом. — 2002. — N6. — С. 113-122
37. ОрловА. И. Менеджмент. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. – 298с.
38. ПеркинсД. Тайная история американской империи. Экономические убийцы и правда оглобальной коррупции. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 448 с.
39. ПироговА. Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика/ А. Н. Пирогов // Менеджмент в России и за рубежом. — М.: Финпресс, 2001. — N5.- С.11-15
40. Полукаров,В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
41. ПрохоровА. П. Стабильное и нестабильное состояние российской системы управления / А. П.Прохоров // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — N5. — С. 20-31.
42. РоговскийЕ.А. США. Информационное общество. Экономика и политика. – М.: Международныеотношения. – 2008. – 408 с.
43. РозенблаттП., Андерсон Р. Семейный бизнес в США. – М.: NotaBene,2001. – 296 с.
44. Рой,О. М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы: Конспектлекций / О. М. Рой, А. М. Зараева, 1998. — 116 с.
45. России и зарубежом, № 5, 2005.
46. СантамарияДж., Мартино В. Стратегия и тактика морской пехоты США в бизнесе. Какиспользовать философию маневренных боевых действий для управления успешнойорганизацией. – М.: Эксмо, 2005. – 240 с.
47. СтиглицДж. Америка и новый экономический порядок после глобального кризиса. – М.:Эксмо, 2011. – 512 с.
48. УэлчД., Уэлч С. Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2007. – 192 с.
49. ФедоровичВ.А., Патрон А.П. США. Государство и экономика. – М.: Международные отношения,2005. – 390 с.
50. ФилипповВ.А., Богатырева Л.В. Аналитические центры и транснациональные корпорации. –СПб.: Ленанд, 2008. – 152 с.
51. ХенР., Беме Г. Как руководить людьми – Практика менеджмента на предприятии. – М.:Евроменеджмент, 2006. – 236 с.
52. ЧерниковГ.П., Черникова Д.А. Очень крупные транснациональные корпорации и современныймир. – М.: Экономика, 2008. — 400 с.
53. ЧингосП. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.:Диалектика, 2004. – 406 с.
54. ЯковецЮ.В. Глобальные экономические трансформации XXIвека. – М.: Экономика, 2011. – 384 с.