--PAGE_BREAK--
Глава 2. Анализ современного этапа развития менеджмента и его современных проблем
2.1. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента
Новая версия международных стандартов ISO 9000:2000 кратко, но емко определяет систему как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов». При этом менеджмент (в прикладном значении термина) понимается как «скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией». Речь идет о рыночных условиях, но, впрочем, международные стандарты других и не подразумевают.
Подчеркнем, что и менеджмент как наука рассматривается в настоящее время не только как отдельная дисциплина, но как междисциплинарная область знания, аккумулирующая достижения теории управления, экономической теории, маркетинга, социологии и психологии управления, предпринимательства и, как мы убедимся, многих других отраслей.
Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Таким образом, в начале XXI века специалисты в области менеджмента на уровне международного стандарта закрепили весьма универсальное, близкое по широте охвата, принципам натурфилософии[3] понятие – «система менеджмента».
Точности ради следует отметить, что к рассматриваемому определению дано примечание. Оно напоминает, что система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система менеджмента в финансовой сфере или система экологического менеджмента. Возможно, это некоторая уступка тем, кто сроднился с мыслью о первородности и приоритетности системы менеджмента качества, или тем, кто не готов еще безоговорочно принять необходимость включения в число приоритетных целей организации тех, что имеют отношение к обеспечению благоприятных условий труда, промышленной безопасности или экологической результативности.
Действительно, системы качества, как их называли в течение длительного времени, были формально описаны и закреплены на уровне стандартов (например, в Великобритании) раньше, чем другие. Но само понятие «качество» намного глубже, богаче, чем то, что распространено на бытовом уровне. Качество – это философская категория, выражающую неотделимую от бытия объекта его существенную определенность, благодаря которой он является именно этим, а не другим объектом. Качество отражает устойчивое взаимоотношение составных элементов объекта, которое характеризует его специфику, дающую возможность отличать один объект от других. Но это, безусловно, категориальное определение качества. Мы еще вернемся к нему, так как оно универсально и подчеркивает то обстоятельство, что некачественного, например, учебника, не бывает. Это уже не учебник, а нечто иное (набор имеющих некоторое отношение к предмету общих фраз, компиляция и т.п.).
В Международных стандартах ISO 9000:2000 в контексте систем менеджмента понятие качества описано как «степень соответствия неотъемлемых характеристик (чего-либо) установленным или ожидаемым требованиям (потребностям)». Собственно говоря, не только уточнение чего-то (объекта, например), но и причастия «установленным или ожидаемым» привнесены в определение из других связанных позиций. Но такова особенность русского языка: он требует уточнений. Потому что объект (здесь) – это все, что мыслимо и ощутимо (в том числе продукция, процесс, система, люди).
Итак, и философское, и прагматическое понятие едины в оценке роли неотъемлемых свойств; но в первом случае подчеркнуто то, что именно эти свойства отличают рассматриваемый объект от других, а во втором — то, что эти свойства должны удовлетворять определенным требованиям или ожиданиям. Но ведь именно отличный от других, узнаваемый, отвечающий нашим ожиданиям объект мы и называем качественным. То есть мы оцениваем некоторую совокупность неотъемлемых характеристик, которые позволяют судить о качестве объекта в целом.
Отсюда следуют два вопроса. Во-первых: в чем состоят особенности сегодняшнего восприятия этих характеристик? Во-вторых: каким образом система менеджмента организации может (или должна) отражать эти особенности?
«Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде… Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде. В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности — внутри организации или за ее пределами».[4] Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие на эффективность и результативность организации, закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.
В целом внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов контроля или влияния менеджеров), принято подразделять на две группы:
· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия);
· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).
При этом как среда прямого, так и среда косвенного воздействия оказывают все более значимое влияние на развитие организаций. Если в семидесятых годах ХХ века потребителей и партнеров интересовало преимущественно итоговое, «конечное» качество продукции, то сейчас речь идет о гарантированном качестве всех процессов разработки, проектирования, производства, о качестве труда в компании, о качестве взаимодействия с заинтересованными сторонами. Одновременно с этим изменилось и восприятие экологической целесообразности организации: требования строительства очистных сооружений переросли в императив предотвращения негативного воздействия на окружающую среду на протяжении всего жизненного цикла объекта, продукции или услуги. Система обеспечения промышленной безопасности должна быть надежной и прозрачной: общество требует реализации права знать, какие производственные процессы характеризуются повышенным риском и какие совместные действия будут принимать сотрудники предприятия и местное население в случае аварии. Совершенствование экологической результативности, обеспечение благоприятных условий труда, подотчетность обществу в части использования рабочей силы (в том числе и детского труда) — спектр требований постоянно расширяется.
Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15—20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, выпускает Хартию «Бизнес и устойчивое развитие» и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих групп Международной организации стандартизации.
Сущесвуют многочисленные определения специфических систем менеджмента. Подчеркнем, что каждая из них включает организационную структуру, планирование, распределение ответственности, практические методы, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для разработки, внедрения, реализации, анализа и актуализации политики организации в соответствующей области.
Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ) могут быть сформулированы следующим образом:
· характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце трубы» к процессным подходам);
· смещение приоритетов от технических к организационным решениям;
· направленность на совершенствование управления процессом производства (с взаимосвязанными целями);
· необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в рамках технологической цепи;
· необходимость учета тенденций изменения внешней среды организации;
· идентичность приложения к системе (что, впрочем, следует даже из предложенного выше общего определения).
Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее внедрения.
Различия систем обычно выступают в качестве требований разных внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов и общественных организаций). В целом не только в России, но и за рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное внимание менеджменту качества. Однако именно в российских условиях есть все предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о формальной разработке, и тем более о сертификации системы экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов, опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций менеджмента качества, но с другой — весьма весомы с позиций минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду.
Резервы в этой области очень велики. Например, в отечественной стекольной отрасли относительно благополучно функционируют предприятия, затраты энергии на производство единицы продукции на которых в 4—5 раз выше, чем таковые в Европе. В Европе с 60-х годов удельное потребление энергии в стекольном производстве снижалось на 1,5 % ежегодно, и на настоящий момент для некоторых компаний достигнут термодинамический предел — порядка 3 ГДж на тонну стекла (дальнейшее снижение невозможно). В целом по отрасли лучшие показатели удельного потребления энергии в производстве сортового стекла варьируют в пределах 6,5—7,0 ГДж на тонну стекла (печи с рекуператорами на стадии предварительного нагрева). При этом в России затраты порядка 30—50 ГДж на тонну стекла считаются приемлемыми, а устоявшаяся репутация «безотходности» производства (попросту почти неограниченных возможностей возврата стеклобоя в технологический процесс) приводит к тому, что материальный баланс оценивается крайне редко и по умолчанию считается соответствующим установленному однажды технологическим регламентом.
Можно продолжить рассуждения и привести доводы, свидетельствующие о необходимости постановки цели сокращения удельного потребления энергии в порядке реализации экологической политики компании (напомним, что процесс производства энергии является одним из наиболее проблемных с экологической точки зрения, и потери энергии также сопряжены с отрицательным воздействием на окружающую среду), но такая цель должна быть поставлена и достигнута прежде всего потому, что в противном случае организация просто не сможет функционировать устойчиво. Скажем проще: в условиях либерализации рынка энергии и вступления России во Всемирную торговую организацию компании, характеризующиеся подобным энергопотреблением, исчезнут с рынка.
Известно, что аварийность на объектах нефтепереработки и нефтехимии в России находится на достаточно высоком уровне и имеет тенденцию к возрастанию: количество аварий за последние 2 года увеличилось почти на 40%. Процессы «старения» трубопроводов и емкостей (а некоторые из них эксплуатируются более 40 лет) характеризуются снижением прочности из-за коррозионных и усталостных повреждений металла, дефектов технологического и эксплуатационного характера. В 2000 году в России произошло 97 аварий с выбросом химически опасных веществ. В подавляющем большинстве случаев причины аварий в качестве едва ли не основного включали так называемый «человеческий фактор», что непосредственно связано с просчетами в менеджменте персонала.
Приведенные примеры свидетельствуют как о широких возможностях российских организаций в части совершенствования их результативности, так и о целесообразности включения целей в области минимизации негативного воздействия на окружающую среду, промышленной безопасности, охраны труда в число приоритетов бизнеса.
Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:
1. Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.
2. Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем — интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.
3. Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.
Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. табл.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.
Таблица 1
Уровни интеграции систем менеджмента организации
№ п/п
Уровни интеграции систем менеджмента
Отличительные черты.
Возможности и ограничения
1
Действия (мероприятия)
Интеграция ограничена тем, что при разработке и выполнении соответствующих планов (программ) мероприятия являются многофункциональными (значимыми как, например, с позиций совершенствования качества, так и экологической результативности).
Используется менеджерами среднего уровня ряда российских организаций прежде всего для демонстрации руководству значимости и результативности экологической деятельности и деятельности в области безопасности труда и здоровья персонала
2
Политика и процедуры
В этом случае интегрированы не только действия (мероприятия), но и некоторые элементы систем. Интеграция на уровне политики позволяет, в частности, установить требования к приоритетным аспектам разной природы, что, в свою очередь, проявляется в гармонизации системы принятия решений компании. Некоторые российские компании включают, например, экологические обязательства и обязательства в области безопасности в политику качества. Процедуры внутренних аудитов включают оценку степени выполнения требований, относящихся к задачам менеджмента качества и экологического менеджмента, что предусмотрено также международным стандартом
3
Руководства и другая документация
В тех случаях, когда ответственность за различные аспекты возложена на разных сотрудников, разрабатываются, как правило, самостоятельные руководства (руководящие документы). В то же время целесообразно готовить объединенный (интегрированный) документ, содержащий ссылочные таблицы, описывающий особенности коммуникаций и перекрестные ссылки. Так, для начальника цеха должен быть создан документ, соответствующий его уровню и охватывающий различные области ответственности
4
Системы
Интеграция систем осуществляется в соответствии с различными концептуальными моделями, одна из которых обсуждается далее в тексте статьи
В реальной ситуации всегда возникает множество факторов, способствующих интеграции систем менеджмента организаций или, напротив, препятствующих развитию таких процессов. Попытаемся сгруппировать эти факторы с учетом особенностей целеполагания, а также разработки и внедрения различных систем менеджмента (см. табл.2). При подготовке материала для таблицы особое внимание было уделено анализу возможностей интеграции систем менеджмента российских компаний. В то же время накопленный в этой области российский опыт несравним с таковым в Японии, США, странах Евросоюза. Достаточно сказать, что Британский институт стандартов, зарекомендовавший себя в качестве лидера разработки технических стандартов (по-прежнему более привычных для российских специалистов и более распространенных в РФ), в 2000 году поместил на «домашней» странице в сети Internet новый лозунг: «Мы привнесли в этот мир стандарты менеджмента». Практически в это же время был опубликован новый стандарт по менеджменту проектов, направленный на гармонизацию подходов менеджмента на протяжении всего проектного цикла. Безусловно, этот шаг был обусловлен результатами анализа тенденций развития ожиданий рынка, прежде всего британского, но во многом и европейского в целом.
Таблица 2
Интеграция систем менеджмента: влияние различных факторов
№ п/п
Факторы
Положительные и отрицательные аспекты интеграции систем
1
Постановка целей и задач
Интеграцию систем может облегчить гармоничность целей и задач (см. пример, описывающий энергопотребление в стекольной промышленности). В то же время в некоторых случаях, стремясь удовлетворить потребности клиентов в продукции с заданными свойствами, производители прибегают к использованию в производстве опасных веществ. Формальные достижения в совершенствовании качества (например, белизна текстильной продукции) могут быть поставлены под вопрос в связи с проблемами чрезвычайных ситуаций и (или) воздействия на персонал, окружающую (природную) среду и т.п., связанными с применением хлора. Затраты также могут возрастать в связи с ужесточением требований к обеспечению безопасности персонала, хранению опасных веществ, размещению их отходов. Но и в таких случаях могут быть найдены альтернативные решения — такие, как отказ от хлора и применение пероксидного, во многих отношениях более выгодного метода отбеливания целлюлозы
2
Порядок приоритетов
(в отношении основного предмета развития систем)
Распределение приоритетов в компании (в части уделения внимания достижению конкретных целей) сказывается на степени и глубине интеграции систем. Скажем, если предполагается, что производственный травматизм крайне незначителен, то руководство компании инициирует и поддерживает лишь работы, направленные на достижение соответствия требованиям государственных стандартов (серии ГОСТ 12.00.00), но не видит необходимости интеграции систем, например, на уровне политики или процедур
3
Этап развития и преобладающие подходы
Системы менеджмента могут находиться на различных стадия развития. Как правило, компании достигают к настоящему времени наиболее высокого уровня развития систем менеджмента качества. В этих случаях руководство оценивает различия и соответствующие им проблемы и принимает решение относительно внедрения той системы, которая наиболее близка к достижению соответствия, например, требованиям российских или международных стандартов. Накопленный опыт поможет как развитию других систем, так и последующему их интегрированию. Для малых и средних предприятий есть смысл учета приоритетов в области охраны труда и охраны окружающей среды при постановке целей и задач единой системы, в которой тем не менее цели менеджмента качества (в их прагматическом смысле) будут превалировать
4
Требования и ожидания заинтересованных сторон
Заинтересованные стороны, которые мы отнесли к представителям так называемой косвенной среды внешнего воздействия, обычно проявляют более пристальное внимание к развитию систем экологического менеджмента и систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях. В зависимости от давления, оказываемого внешней средой, руководство принимает решение относительно распределения ресурсов (прежде всего труда персонала), необходимых для первоочередного совершенствования той или иной системы и, например, развития открытой отчетности компании в соответствующей области
Соображения открытости до некоторой степени могут и препятствовать интеграции систем, например, на уровне документации. Так, процедуры в системе экологического менеджмента могут открыто обсуждаться с заинтересованными сторонами. Но документ, содержащий совмещенное описание системы менеджмента качества и СЭМ, в таком контексте представляется слишком тяжелым, техническим
5
Структура (формат)специфических систем
Однотипность систем менеджмента (идентичность структурных элементов и близость характера их взаимосвязи) способствует интеграции. Гармонизация международных стандартов. Введенный в действие новый российский стандарт, устанавливающий общие требования к управлению охраной труда, в корне отличается от других документов этой серии и открывает широкие возможности интеграции систем для российских компаний
6
Эффективность и результативность менеджмента
Требования совершенствования эффективности и результативности менеджмента могут выступать в качестве факторов, способствующих интеграции систем, так как одновременный учет разноплановых аспектов (качества и экологических, например) в ряде случаев оказывается менее затратным, чем раздельный.
Результативность системы качества может возрасти при сокращении затрат, обусловленных нерациональным потреблением сырья или энергии, что часто выявляется и корректируется в процессе развития системы экологического менеджмента
7
Перспективы слияния компаний и вхождения в сети поставщиков
Если возможность слияния с другой компанией рассматривается в качестве ближайшей перспективы развития бизнеса, интеграцию систем менеджмента следует отложить. Системы могут находиться на разных стадиях развития; новому руководству предстоит решить: порядку, принятому в какой из компаний, следует отдать предпочтение. Вхождение предприятия в сеть поставщиков, как правило, приводит к определенному «диктату» со стороны основной организации, что характерно, например, для автомобильной отрасли. В этих случаях речь может идти не только о том, что системы менеджмента поставщиков становятся «репликами» систем менеджмента основного производителя, но и о том, что возникает необходимость подтвердить соответствие путем получения сертификата, выданного конкретным органом по сертификации. Наряду с этим следование международно принятым принципам и стандартам ISOили близким к ним по логике (OHSAS) облегчает задачу интегрирования систем как в лучае слияния компаний, так и при вхождении в сеть поставщиков
Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:
§ введение единых процедур менеджмента посредством избранных элементов деятельности организации — например в области планирования, обучения персонала и т.п.;
§ создание объединенной системы документации, единое и полное ведение документации;
§ организация параллельного и частично совместного контроля за функционированием систем — аудит, анализ со стороны руководства;
§ возможность расширения системы, включения новых компонентов, гибкость.
Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.
Таблица 3
Концептуальная модель интеграции систем менеджмента
№п/п
Элементы систем
Этапы интеграции
1
Политика и планирование
1. Определение приоритетов и их взаимосвязей;
2. Выявление существующих связей между системами
3. Установление требований и ожиданий заинтересованных сторон
4. Разработка политики и постановка целей
5. Разработка программы (плана) менеджмента (в том числе, системы показателей результативности)
6. Распределение ресурсов
2
Информационное обеспечение
1. Определение потребностей в информации
2. Определение порядка мониторинга результативности
3. Установление требований к документации интегрированной системы менеджмента
4. Определение требований к внутренним и внешним коммуникациям
3
Совершенствование
1. Выявление направлений и возможностей совершенствования результативности системы менеджмента
2. Разработка планов совершенствования системы менеджмента (в том числе, углубления интегрирования различных направлений)
4
Оценка (анализ соответствия) и корректировка
1. Определение порядка оценки системы и анализа ее результативности и эффективности
2. Обеспечение учета результатов оценки при разработке корректирующих мер, а также целей, задач и программ менеджмента на последующем этапе функционирования системы
5
Участие персонала
1. Развитие системы мотивации и стимулирования персонала
2. Обеспечение соответствия области компетенции уровню подготовки (компетентности)
3. Постановка задач и распределение ответственности.
4. Обеспечение своевременности выделения необходимых ресурсов (в том числе времени персонала) и принятия мер
Как следует из анализа материала, представленного в табл. 3, интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга «Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности), формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в табл. 3. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была разработана в Нидерландах до формального принятия международных стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда европейских программ и стандартов.
В Российской Федерации организации внедряют системы менеджмента качества, добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных. Руководители многих компаний по-прежнему полагают, что системы менеджмента – скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и внутренние причины (преобладание командных методов управления на предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм, предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур, протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала предприятий (не говоря уже об оплате услуг консультантов), руководители сокращают программы подготовки сотрудников, тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.
А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры российских компаний уже по умолчанию считают, что системы менеджмента качества, отвечающие требованиям международных стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и развития в качестве условия выделения кредита предписывает осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада распространяют корпоративные требования на деятельность их российских партнеров. Открытая (добровольно публикуемая) отчетность приобретает все большую популярность как способ, которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по отчетности (Global Reporting Initiative), охватывающим экономическую, экологическую и социальную результативность организаций.
Официального регистра компаний, сертифицированных на соответствие требованиям стандартов в области менеджмента качества, в России нет. Специалисты оценивают их число порядком нескольких тысяч. Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно меньше – до тридцати (по сравнению с тысячами и даже десятками тысяч в странах-лидерах). Но некоторые крупные российские организации уже рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (OHSAS 18001), хотя в первую очередь они стремятся аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия России весьма далеки от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности» (Responsible Care), что в ряде случаев тормозит их выход на международный рынок продукции (это не распространяется на продукцию сырьевого или «полусырьевого» статуса, которая после незначительной модификации появляется на рынке с маркировкой западных фирм).
Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора: руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента — как специфических, так и интегрированных. Введение в действие ФЗ «Об основах технического регулирования в Российской Федерации» определило необходимость пересмотра всей системы ГОСТ в стране: приоритет отныне принадлежит добровольным стандартам, в том числе описывающим системы менеджмента. Растет и опыт стран с переходной экономикой, и международные проекты и курсы подготовки специалистов в России все чаще ведут эксперты из Польши, Болгарии, Венгрии, государств Прибалтики, которые во многих случаях предлагают более реалистичные решения, чем их коллеги из Западной Европы. Наконец, развивается и потенциал отечественных специалистов, способных транслировать, интерпретировать, разъяснить, наконец, международные требования для условий России. Флер непостижимости и невозможности постепенно рассеивается: системы менеджмента становятся более понятными, применимыми, функциональными.
Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества (Total Quality Managerment) уже отнюдь не абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся общим закономерностям, описанным в международных стандартах. Результаты этой практической деятельности становятся все более доступными, открытыми — в порядке совершенствования рыночной позиции их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество — продукции, услуги, компании — действительно приобретает все новые черты, становится все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи.
Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».
2.2.Проблема интеграции стратегического и инновационного менеджмента
Научно-технический прогресс привел к появлению новых технологий и производств и вызвал существенную трансформацию привычного экономического уклада. Влияние новых технологий оказывается столь всеобъемлющим и нарастающим, что возникает острая необходимость исследования взаимосвязи между научно-техническим прогрессом и содержанием методов стратегического управления предприятием.
Ежедневно на рынке появляются все новые и новые товары и услуги. Расширение спектра инструментов, фондового и валютного рынков, исчисляется десятками и даже сотнями. Происходит постоянное совершенствование существующих и появление новых продуктов потребления. Ассортиментный ряд расширяется быстротечно. Вот, например, одно из описаний последней новинки в линии пылесосов Electrolux Oxygen: «Все пылесосы серии оснащены гипоаллергенной системой, герметичным корпусом, антибактериальным мешком-пылесборником, дистанционным управлением с инфракрасным индикатором, а также индикатором контроля за наполнением пылесборника». Даже сегодня такое описание кажется новаторским. Другое новаторство — это всемирная компьютерная сеть. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие объемы электронной купли-продажи через Интернет достигнут в развитых странах до 10 % всего объема розничной торговли. В целом в ХХ веке наиболее значимыми научно-техническими достижениями человечество признало появление банков крови и центрального отопления, изобретение персонального компьютера и ксерокса, открытие антибиотиков и пищевых ароматизаторов.[5]
Все эти вновь появляющиеся технологии несут в себе огромные возможности для сферы образования, здравоохранения, бизнеса, средств коммуникации. Однако наряду с позитивными изменениями для жизнеобеспечения людей последствия научно-технического прогресса носят и негативный характер. Речь идет об усилении турбулентности во внешней среде, прежде всего, за счет развития новых технологий и производств. Традиционные методы управления и регулирования экономикой больше не действуют. И так как замедлять развитие НТП неразумно, а устранить его влияние на изменение привычного экономического климата невозможно, то объективно неизбежно возникает необходимость выработки новых методов управления. Так, Правительство уже сейчас задается вопросом о том, как осуществлять фискальный контроль той же Интернет-торговли[6].
Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. В экономической литературе этот процесс характеризуют как переход от индустриальной экономики XIX и XX веков к экономике, основанной на знаниях[7] которая будет доминировать в ХХI веке.
Основное их отличие состоит в следующем. В индустриальной экономике совершенствование продукции достигается за счет приложения новых знаний к природным ресурсам, оборудованию, труду, а в инновационном типе экономики это развитие обеспечивается за счет применения новых знаний к знаниям. Так, для того, чтобы создать персональный компьютер, ставший для нас уже привычным, потребовалось «соединить» воедино целый комплекс ключевых научных знаний: двоичную систему исчисления, математическую логику, аудион Фореста, употребление перфокарты, принципы обратной связи и программного обеспечения.
Наука превращается в одну из самых важных сфер, определяя перспективы положения отдельных стран в геополитике. Билл Клинтон во время своего последнего официального визита в Югославию на вопрос журналистов: «Что будет определять развитие общества в ближайшее десятилетие?», вдруг вместо ожидаемого заявления о региональных конфликтах, о НАТО сказал: «Я думаю это прогресс в области биотехнологий и средств компьютерных коммуникаций». Так или иначе, инновации — это бум во всем цивилизованном мире. Специалисты прогнозируют, что то предприятие, тот регион или та страна, которые окажутся не способными наращивать свой научно-технологический потенциал, будут обречены как минимум на глубокую зависимость, а скорее на поглощение (прямое или косвенное) другими инновационно сильными предприятиями, регионами, государствами. По оценкам специалистов, уже через четверть века это станет реальностью.
В связи с наметившимся переходом к экономике высоких технологий теоретики, т.е. сфера науки и образования, и практики, т.е. руководители предприятий и организаций, все чаще задаются вопросом о том, каковы самые современные принципы и тенденции в методологии инновационного управления? Инновации принято считать не только залогом устойчивого экономического развития, но и связывать с венчурным, а значит рисковым предпринимательством. Да, в инновационной деятельности не обойтись без риска. Но по существу вся экономическая деятельность связана с неопределенностью результата, а вкладывать ресурсы в день вчерашний намного рискованнее, чем в день завтрашний. Как показывает передовой зарубежный и ведущий отечественный опыт, внедрение инноваций может оказаться высоко рискованным только для тех, кто не обладает достаточной компетентностью и не владеет современной методологией. Отсюда, представим краткий обзор самых современных идей и мыслей по вопросам управления новыми технологиями и, прежде всего, определим для себя, какие инновации будем рассматривать в первую очередь.
Как и большинство специалистов, считаем целесообразным раскрывать инновации с позиции процесса освоения продуктовых и процессных нововведений, направленных на повышение научно-технологического уровня конкретного предприятия, т.е. техно-инновации. А новые технологии в сфере предпринимательства (экономические, финансовые, структурные, организационные), т.е. бизнес-инновации будем считать дополняющими, потому как они развиваются в большей степени вокруг сильной промышленности, а не наоборот. При этом сначала предлагаем рассмотреть проблему освоения инноваций вне зависимости от каких-либо конкретных условий, т.е. в ее идеальной форме, и лишь затем соотнести теоретические аспекты с практической ситуацией в России.
Итак, экономическая наука выделяет восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых предприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность. При принятии долгосрочных решений перед предприятием стоит вся совокупность выделенных стратегических целей, однако, в определенные этапы экономического развития некоторые из них являются более значимыми, чем другие. Ситуационный анализ стратегических целей предприятия показывает, что в настоящее время наиболее важными являются цели в области научных исследований и разработок.
Среду предприятия мы рассматриваем традиционно как состоящую из трех сфер: общего (политика и экономика, НТП, общество и экология), непосредственного (поставщики и потребители, конкуренты, акционеры и кредиторы) и внутреннего окружения (НИОКР, маркетинг, производство, финансы и персонал). Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый из выделенных элементов в отдельности, начиная от принятия политических решений и заканчивая продвижением персонала по службе. В совокупности давление оказывается столь значительным, что игнорировать или контролировать этот процесс представляется невозможным. Продемонстрировать эту тенденцию наиболее иллюстративно можно на примере эволюции компьютеров.
Появление электронных машин, с одной стороны, стало смертоносным для индустрии машинописного оборудования, с другой стороны, дало новый толчок, оказалось судьбоносным практически для всех отраслей промышленности. Рождение компьютерного производства изменило жизнь всего человечества. Авиация, автомобили, банковская система, фондовый рынок, сфера развлечений, образование — все были вынуждены чуть ли не в один день изменить привычный уклад своей деятельности.
Вся драматичность ситуации, ее квинтэссенция, выражена в словах ученого-исследователя компании ИБМ Praveen Asthana: «В быстроменяющемся мире высоких технологий ваш завтрашний конкурент может не быть сегодняшним противником, он может даже и не существовать в данный момент». Фумио Кодама[8] называет их «врагами-невидимками». Они появляются на рынке без каких-либо сигналов предупреждения, из ниоткуда. Реальность такова, что внезапно появляющиеся в большом количестве новые технологии накрывают «нерасторопных» с головой. Влияние инноваций оказывается сильнее могущества того или иного предприятия, региона, государства. И до тех пор, пока не будут выработаны новые методы управления хозяйствующими субъектами в изменившихся условиях, связанных с переходом в новый экономический уклад, сфера инновационной деятельности останется одной из приоритетных и, одновременно, проблематичных для перспективного развития предприятия. Этот вывод подтверждает необходимость исследования методов инновационного и стратегического управления предприятием и установления взаимосвязи между ними.
Современные принципы управления инновациями на предприятии предпочтительнее рассматривать в их эволюционном становлении, в свете того, как изменялись условия ведения бизнеса, и какое влияние трансформация внешней среды оказывала на методы принятия решений.
Согласно WilliamL. Millerи LangdonMorris[9], в теории управления инновациями выделяют четыре этапа, четыре поколения развития НИОКР (Four Generations R & D). Сложность приемов и способов осуществления инновационной деятельности нарастает по мере развития рынков и технологий.
Сегодня достаточно трудно с уверенностью сказать, с какой точки в истории экономической теории следует вести отсчет инновационного управления в его современном понимании. Некоторые специалисты связывают становление теории управления инновациями с появлением первых лабораторией, первых подразделений НИОКР в крупных компаниях.
Интересным представляется тот факт, что в методологии стратегического управления также выделяют четыре этапа развития. Их эволюция зеркально отражает принципы развития четырех поколений НИОКР.
Таким образом, возникновение методологии стратегического управления, что и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.
Брайн Твисс также сравнивает инновационное и стратегическое планирование и выделяет некоторые аспекты их взаимосвязи. В частности, при принятии решений в отношении стратегии НИОКР он говорит о необходимости рассмотрения таких стратегических факторов, как анализ внешнего окружения, размещение ресурсов и корпоративная стратегия. Технология, отмечает он, является «главной движущей силой изменений организаций, потенциально способной предоставить им новые возможности. Поэтому технологи должны принимать активное участие в процессе принятия стратегических решений, ведь лишь они могут оценить величину этого потенциала».[10]
Разделяя взгляды, направленные на усиление роли технологов в процессе принятия стратегических решений, считаем, что одной взаимосвязи здесь недостаточно, необходимо взаимопроникновение. Тенденции развития и влияния НТП свидетельствуют об актуальности интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Ведь любая стратегия — это изменения, а любые изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, — это инновации. Одного участия технологов в стратегических вопросах недостаточно. В мире новых технологий стратегия и инновации должны слиться воедино. Речь идет о том, чтобы во главе каждого стратегического плана стояла задача по разработке и выведению продуктовой инновации и/или освоению новых процессных технологий.
Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.
Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл. 4).
Таблица 4
Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений
Классификационный признак
Стратегическое управление
Инновационный
менеджмент
1. Время действия
Осуществляется на период от 3 до 5 лет.
Смена продуктового ассортимента должна осуществляться за период от 3 до 5 лет.
2. Тип целей
Направлено на выявление путей долгосрочного выживания.
Нацелено на разработку путей перспективного развития.
3. Основныефункции
Включает: анализ, планирование, реализацию и контроль стратегической деятельности предприятия.
Включает: анализ, планирование, организацию и контроль инновационной деятельности предприятия.
4. Учет факторов
Основными факторами, учитывающимися при разработке стратегии являются: глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и стратегия НИОКР.
При принятии решений в отношении стратегии НИОКР необходимо рассмотреть такие стратегические факторы, как: глобальные изменения во внешней среде, размещение ресурсов и корпоративную стратегию.
5. Размещение ресурсов
Для реализации стратегии распределение ресурсов осуществляется на основе портфельного анализа.
Выделение ресурсов для осуществления стратегии выведения новых продуктов на рынок целесообразно проводить в рамках портфельного анализа.
6. Уровень управления
Разрабатывается высшим управленческим звеном.
Осуществляется на высшем уровне организации.
7. Система управления
Для большей эффективности необходимо создание группы стратегического развития.
Для большей результативности целесообразно организовать специализированное инновационно исследовательское подразделение.
8. Степень важности
Выработанная стратегия является основным ориентиром для всей организации.
Разработанная программа инноваций является одним из основных направлений общей стратегии предприятия, т.к. она определяет генеральное направление производственного развития.
9. Характер осуществления
Необходимо осуществлять постоянно.
Инновации целесообразно внедрять на постоянной основе.
Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления. Возникает другой вопрос, каким будет это управление?
Вполне вероятно, что это будет уже не управление, а скажем программирование стратегических инноваций. Почему программирование? Во-первых, это технический термин, а экономика вообще и управление в особенности все сильнее тяготеют к технике и технической оснащенности. Во-вторых, в скором времени, возможно, будут широко распространены программы по стратегическому управлению предприятием, точно так же как сегодня по оперативному контролю и регулированию (компьютерный учет готовой продукции, остатков на складах; бухгалтерский учет). В-третьих, будущее лучше программировать, т.е. задавать ему определенную последовательность действий и затем активно создавать благоприятные для себя изменения, т.е. влиять на ситуацию, а не просто пассивно «управлять». Так, когда мы управляем автомобилем на дороге, от нас мало что зависит из-за встречного и попутного движения, состояния дорожного покрытия или наличия того же бензина на АЗС. Другое дело самолет. Его перемещение в заданную точку тщательно программируется и контролируется компьютером, включая выбор наилучшего маршрута, расход того же топлива и время в полете. Здесь преимущество одного метода достижения цели перед другим налицо. Так или иначе, высказанное здесь — это всего лишь предположение, трактовка будущего.
2.3. Изменение предметной области менеджмента
Формирование каждой науки обусловлено потребностью общества в знаниях, которые необходимы ему для деятельности в каком-либо сегменте среды, который называют её «предметной областью».
Понятие «предметная область» упоминается в ряде публикаций, однако формулировка его сущности и содержания отсутствует. Утверждение, что объектом менеджмента как своеобразного типа управления является экономическое поведение объекта управления, определяет не только свойство поведения социально-экономической системы, но также проясняет сущность содержания предметной области управленческого воздействия. Предметная область менеджмента — это структурированное функциональное пространство, в котором возникают и развиваются конкретные связи, отношения между субъектами экономики и менеджмента. Неопределенность структуры и механизма её изменения порождают проблему трансформации.
С точки зрения формальной логики предметная область менеджмента представляет собой непересекающееся множество элементов, определяемых в процессе физического разделения целого на части. Для этого множества свойственны: установление границ отдельных компонент и целого; функциональность отдельных элементов и целого, то есть проявление ярко выраженных их свойств; иерархичность взаимодействия.
Основными вопросами в проблемах экономической трансформации, требующими изучения и теоретического отражения, являются: место и роль различных хозяйственных субъектов в процессе экономической трансформации (государства, крупных корпораций, мелких фирм, инновационного бизнеса и т.п.), рыночные и институциональные механизмы, их влияние на изменение экономических отношений.
Проблема разделения труда возникает в процессах менеджмента, связанных с попытками структуризации явлений жизнедеятельности. Профессор А.Ф. Баранников в статье «Системный подход и этимологические проблемы управления», абсолютизируя предметную область менеджмента, приходит к выводу о материальности предметов управления. Характер, специфика управленческой деятельности, степень внимания и напряжения воли субъекта, по его мнению, определяются природой управляемого материального объекта. Таким образом, степень детализации предмета управления объективно определяется уровнем разделения труда относительно процессов производства и управления. Чем детальнее разделены процессы производства заданного объекта управления, тем больше в нём предметов управления, многообразнее их взаимосвязь и сложнее структура предмета управления.
Следуя Мескону, можно принять положение о процессах «горизонтального» и «вертикального» разделения труда как средства декомпозиции и обособления компонент предметной области менеджмента.
Таким образом, объектом воздействия менеджера, а следовательно, и целевых установок теории менеджмента, являются процессы труда, в том числе труда управленческого, который является обеспечивающим трудом, обладающим уникальным свойством «вертикального» разделения. Преднамеренное «вертикальное» разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является подчиненность (формальная и неформальная) лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонал. Разделение труда и порождает элементы множества и отношения между ними.
По содержанию выделяемые элементы представляют собой отношения между определённого вида субъектами, к которым относятся люди, группы людей, производственные структуры и структуры государства, наделенные полномочиями представлять интересы в обществе. Отношения субъектов деятельности следует признать в качестве реальной и объективно существующей компоненты менеджмента, отражающей состояние субъекта и объекта управления в равной степени. По своей природе они составляют предмет деятельности менеджера, а в совокупности — его предметную область. Характер экономических отношений — главная доминанта для определения вида менеджмента (производственный, распределительный, инновационный, организационный, социальный и др.).
продолжение
--PAGE_BREAK--