Азиатскийстиль менеджмента
Индивидуализми коллективизм. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии иВостока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга истраны ислама).
Уклончивость,иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание,зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычновоспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.
На Востоке,в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угрозаобществу. Япония представляется нацией, где личность — не самостоятельнаяединица, а функция группы и корпоративной принадлежности.
Коллективизми групповая ориентация — как в бытовой, так и в деловой сфере — изначальноприсущи Восточной деловой культуре. В Восточной культуре ячейкой обществаявляется не индивидуум, как на Западе, а группа. Человек здесь идентифицируетсебя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижениеиндивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит снеприличием. Так, высокое качество японской техники известно во всем мире, приэтом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров бизнеса), обеспечившихЯпонии технологическое лидерство, практически не известны мировойобщественности. Коллективизм в Восточной культуре возведен в абсолют — дооткрытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.
В Китае инекоторых других азиатских странах другие приоритеты. Права и интересы группы(страны, семьи, рабочей ячейки или компании) важнее прав отдельной личности.Член Восточной культуры связан множеством обязательств в отношении ряда групп,что лишает его социальной мобильности. Примером трагического столкновениязападной ценности независимости и восточной зависимости является ситуация вНепале в июне 2001 г., когда наследный принц непальского короля расстрелялмногочисленное королевское семейство за то, что оно не согласилось с егобрачным выбором, а затем смертельно ранил и себя. Принц Непала (также как и егоотец) обучался в престижном Итонском колледже в Англии, где получилнепосредственное знакомство с западными ценностями свободы и права выбора.
Иерархичностьи эгалитаризм. Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткаяиерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочийразных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперскойисторией организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционновознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принятопродвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менееквалифицированного.
Японецидентифицирует себя с группой в иерархической манере. Занятый в японскойкомпании — своего рода клане — обязан хранить верность ценностям и вертикальнойсистеме отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих иблагожелательности вышестоящих. Власть в клане держится не на распоряженииресурсами, не на обаянии и харизме и не на других западных понятиях, вродевзаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквальношокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе вотношении подчиненных. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявлениевласти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина — старшийруководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся впомещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядитподобострастным для россиян и тем более для американцев.
Лояльностьяпонца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит вышелояльности таким абстракциям, как «общественность» и «общество». Поэтомувзяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются здесь сурово.Лояльность группе проявляется и в японской практике передачи мест в органахзаконодательной власти по наследству. Против этой практики, которая ведет кросту числа политических дилетантов, выступает все больше японцев.
Прямолинейностьи учтивость. «На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье».
В Восточнойкультуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь— значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своейпозиции. Идя на компромисс, представитель Восточной культуры «теряет лицо».
Японцыценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит дляамериканцев. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого.Быть искренним — значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.
Японцысчитают, что собрание созывается для объявления решения и для того, чтобыпоказать, что все с этим решением согласны.
Японцы икитайцы на переговоры приходят группой с уже готовым решением. Члены японскойгруппы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняютеё в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено,потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновьсобраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант,который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположнойстороной.
Прямолинейностьамериканцев проявляется в готовности начать переговоры сразу с дела — с цифр,документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг другавпервые. Потеря времени для них — потеря денег. Такая, с точки зрения восточныхпартнеров, «неосмотрительность» и неосторожность обусловлена высоким уровнемразвития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникамреальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко ипривычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально караетсязаконом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридическойзащиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связии достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличиедополнительных интересов.
Прямолинейностьв Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающеневежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются отнеинтересного предложения, то в Японии нет слова «нет». Японцы считают егоневежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он иподразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такоеповедение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремлениечеловека сохранить «гармонию» отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт,благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточнойкультуры не следует воспринимать буквально. Японская речь, переведенная нарусский, звучит витиевато, неконкретно и многословно. Восточная культураотносится к «высококонтекстуальным». Это значит, что реальная суть сказанного взначительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем,предысторией) происходящего, а не самими словами.
На Востокевремя менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел периодвремени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, котороевернется вновь на следующем цикле — дня, недели или года. На Востоке событияпривязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.
«deadline»— крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается ивсе это знают. В Восточной культуре событие или персона важнее времени. Понятиядедлайна нет в Восточной культуре, поскольку графики — понятие относительное изависимое от отноше На Востоке принято строить и ориентироваться на длительныеделовые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание,растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное,затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец,нечеткое их выполнение.
Японскоепринятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальномконсультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию иобеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует дажеспециальный термин для этой практики — nemawashi, который буквально означает«связать корни дерева при подготовке к пересадке».
Характерныечерты азиатского стиля менеджмента:
1. межфирменные отношения строятся на доверии взаимопонимании,родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
2. достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала,постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношенияхподчиненных с руководителями;
3. доверие партнеров друг к другу;
4. уверенность в успехе долгосрочных планов компании;
5. понимание совместного вклада в развитие компании.
В Японии ИЮжной Корее фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегдадают им возможность для саморазвития, самовыражения. Известны случаи наяпонских фирмах, когда одаренному специалисту создавали специальный департаментдля развития его предложений и воплощения их в жизнь а фирма могла поменять илирасширить свой профиль.
Именно «культурапредприятия» — является важнейшей причиной быстрого экономического развитияКНР, Японии и «четырех маленьких драконов» (Сингапур, Тайвань, Сянган, ЮжнаяКорея).
Всовременных странах Восточной Азии традиционная культура не являетсяпрепятствием для модернизации, а напротив, оказывает огромное положительноевлияние. Как правило, между традиционной культурой и процессами модернизациисуществуют противоречия, но после экономических преобразований в странахВосточной Азии многие из них были сняты и традиционная культура сталаспособствовать развитию.
Говоря обазовых чертах китайского стереотипа, следует, прежде всего, иметь в виду тофундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство. Известно, что вцентре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», которого Учительнаделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством долга,деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняяпочтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновениестаршим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следуетрассматривать китайский стереотип.
Егоосновополагающая черта — своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства.Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящегостарших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящеготяготы жизни.
Терпением иупорством китайский партнер будет добиваться максимально выгодных условийсделки, предельно настойчиво работать над тем, чтобы выжать из нее все, чтотолько возможно, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливыепретензии партнера (и упрямо делая все по-своему).
Китайцыобманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же посвидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. Почему так?
Рискнемобратить внимание читателя на то, что, вообще говоря, в конфуцианском образе«благородного мужа» этой черты просто-напросто нет: честность вовсе не являетсяобязательной чертой образа.
Скрупулезноеотслеживание всех взаимных обязательств в соответствующих документах, четкоефиксирование и взаимный контроль их выполнения — все это непременные условияработы с китайским партнером.
С китайскимпартнером мало просто договориться об изменениях, — нужно очень терпеливопройтись по ним несколько раз, закрепить их на бумаге и, что самое главное,терпеливо и настойчиво (по-китайски!) контролировать выполнение каждого пунктадоговоренностей.
Как и всевосточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранениювсех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица».
Китайцычувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующиеинициативы другой стороны, а это — немаловажный момент в трудном и утомительном(особенно — в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастуюсвоевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место вделовом общении;
Сыновняя ибратская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересноепреломление: в отличие от других (прежде всего — западных) деловых людейкитайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, чтобизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей.Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире — лучшее томуподтверждение.
Восток Подданическая политическая культура Общность (семейная, клановая) Устойчивые традиции авторитаризма Тип фанатичного участия и скрытого противодействия Первостепенная роль национально-этнического фактора Устойчивость традиционной культуры Возрастание роли политических партий Разрыв между элитами и массами
Отличен отевропейского азиатский стиль управления, для которого характерны:
• акцентына «мягкие» сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятсяне на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии,взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;
• высокийуровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастияв отношениях подчиненных с руководителями;
• вера вуспех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;
• пониманиеважности совместного вклада в общее дело развития фирмы.
Например, вЯпонии и Южной Корее компании не просто обеспечивают людям занятость и доход,но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное местов обществе, т.е. меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах,когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развитияего идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширялапрофиль своей деятельности.
В основеэффективности управления в этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченныхколлективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда ипроизводственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента сиррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимнойсимпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканскоготипа.
Примеромрезкого отличия японского стиля менеджмента от американского может служитьманера ведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают деловыевопросы медленно, постепенно приближаясь к сути дела. Они стараются сначала достигнутьвзаимопонимания и доверия между партнерами, а потом переходить к обсуждениюосновных проблем. При этом к переговорам между достойными партнерами юристы непривлекаются.
Западныеспециалисты по организации труда и производственным отношениям десятилетиямиизучают азиатский, в частности японский, стиль менеджмента. Интерес к нему неослабевает и сейчас. В частности, согласно опубликованному в августе 1999 г. исследовательским центром «Экономист интеллидженс юнит» обзору, японскиепроизводители автомобилей «Ниссан», «Тоета» и«Хонда» вошли в первую десятку по количеству выпускаемых автомобилейна одного рабочего в год. Например, завод компании «Ниссан» вВеликобритании производит 105 автомобилей на одного рабочего в год при среднейпроизводительности в Европе 52 автомобиля. На основе исследований японскогостиля менеджмента можно сделать вывод, что в практику японского менеджментавходят следующие типичные мероприятия:
• утренняязарядка для всех сотрудников фирмы;
• форменнаяодежда в рабочие часы;
•ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса;
•воспитание преданности компании как условие работы в ней;
•обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейсяготовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно;
•функционирование «кружков качества» и групп «нольдефектов», в которые входят рабочие, менеджеры, руководители компании(цель этих кружков и групп — решение узкой специальной проблемы, ставшейпрепятствием для нормальной деятельности фирмы);
• однастоловая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины«по-семейному» всех сотрудников компании, подчеркивающие дружелюбныйклимат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства;
•отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, которые предпочитаютразмещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показыватьим пример трудолюбия;
•определяющим моментом в оплате труда и продвижении по службе является стажработы на фирме;
•пожизненное принятие на работу;
•деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания,а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий;
• практикапоставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких складскихпомещений и дисциплинирующая персонал фирмы;
• сведениеперерывов в производственном процессе к минимуму;
•предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего или служащегопосле выхода его на пенсию.
Кособенностям организации производства и сбыта продукции в Японии следуетотнести большую роль торговых домов «сого шоша» (Sogo Shosha) исубпоставщиков. После Второй мировой войны система «сого шоша»помогла ускоренному восстановлению промышленности в Японии и ее модернизации доуровня одной из передовых в мире. В середине едине 90-х годов на «согошоша» приходилось свыше 40% японского экспорта и около 70% — импорта.Правда, наблюдается тенденция к расширению деятельности на мировом рынке помимо«сого шоша» становящихся все более могущественными японских ТНК,которые обзаводятся своими подразделениями внешнеэкономических связей,международного маркетинга и собственной сбытовой сетью. К преимуществам«сого шоша» можно отнести: изучение конъюнктуры мировых рынков,широкие контакты с поставщиками и потребителями по всему миру, налаженнуюсистему сбыта за границей, опыт в организации потоков товаров, услуг и капиталакак на внутреннем, так и на мировом рынке; знание системы цен, качествапродукции, клиентов и налаженная схема поставок, определяющие широкие деловыесвязи на внутреннем рынке, помогающие найти местных потребителей исубпоставщиков и организовать товарооборот, в том числе и на условиях бартера вслучае тяжелого финансового положения участников сделки; создание условий выходана внутренний и внешний рынки для мелких и средних фирм.
Системудеятельности субпоставщиков в промышленности Японии можно схематическиизобразить в виде пирамиды (рис. 10.2). Например, в японском автомобилестроенииверхняя часть пирамиды представляет собой большую четверку — основныхизготовителей автомобилей в Стране восходящего солнца — компании«Тоета», «Ниссан», «Мицубиси моторс»,«Хонда»; средний уровень пирамиды — их непосредственные 500субпоставщиков; нижний уровень — поставщики непосредственных субпоставщиков — 20 тыс. в основном средних и мелких фирм.
Преимуществаяпонского стиля менеджмента проявляются и в других странах. Например, в начале90-х годов германская компания «Порше», выпускающая автомобили«для людей с хорошим вкусом, молодой душой и приличным достатком»,оказалась на грани банкротства и полной потери независимости из-за резкогоспада продаж и потери контроля руководства фирмы за ростом издержекпроизводства. Задыхающуюся в долговых тисках компанию готовы были приобрести германскиеавтогиганты «Мерседес-Бенц», «БМВ» и«Фольксваген».
Спаслонезависимость «Порше» решение администрации «лучше излечиться спомощью чужого опыта, чем погибнуть от недостатка своего» и пригласитьспециалистов японской консультационной фирмы «Син гидзюцу» (впереводе — новая технология). Японские специалисты осуществили перестройку на«Порше» за три года. В результате сборочный конвейер стал короче,исчезло несколько участков и подсобных помещений, территория завода уменьшиласьпо площади на 30%, а темп сборки автомобилей возрос почти на 40% и сократилсяпроизводственный брак.
Одним изрешающих моментов оказалась смена немецкой дисциплины и педантизма натворческую обстановку, созданную японским менеджментом. Работа осуществляетсяна прежнем оборудовании с теми же рабочими и инженерами, которые под влияниемяпонского менеджмента познали привлекательность рационализации и подают в месяцпо две с половиной тысячи предложений-инициатив, направленных насовершенствование модернизированного японцами трудового процесса.
Введениеяпонских новаций фактически привело к появлению новой компании«Порше» с точки зрения менеджмента и организации всегопроизводственного цикла. «Порше» выбралась из финансовых трудностей,имеет серьезные прибыли и выпускает на рынок новую модель — двухместныйшестицилиндровый «Бокстер» с маркетинговым ориентиром цены 50 тыс.долл. Кроме того, впервые за всю историю компания намерена выйти за рамкипроизводства автомобилей спортивного класса и наладить выпуск вездеходов имикроавтобусов.
Спецификуазиатского стиля менеджмента можно проиллюстрировать и такими моментами: вКитае, например, большое значение придают весовой категории партнера — к худымотносятся с подозрением, считая их потенциальными жуликами. На Тайване судьбасделки решается не в роскошном офисе президента фирмы, а в скромном домике подчерепичной крышей, где живет седой старик — отец клана. В Гонконге очень важнос самого начала выбрать фирму-проводника, которая поможет не потеряться влабиринте отношений местного делового мира.
ВСоединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим иуказательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. ВЯпонии его традиционное значение – “деньги”.
Например, при бизнес-переговорахамериканцы и японцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением.Американцы считают, что азиаты “фамильярны” и чрезмерно “давят”, азиаты жесчитают, что американцы “холодны и слишком официальны”. В разговоре каждый изних пытается приспособиться к привычному и удобному для него пространствуобщения. Японец постоянно делает шаг вперед, чтобы сузить пространство. Приэтом он вторгается в интимную зону американца, заставляя его отступать на шагназад, чтобы расширить свое зональное пространство. Видеозапись этого эпизода,воспроизведенная с ускорением, скорее всего создаст впечатление, что обатанцуют по конференц-залу, и японец ведет своего партнера.
На Востоке основная религиознаяустановка нацелена на созерцательное слияние человека с миром, егосаморастворение в религиозно-философских учениях и подчинение своего “Я”общественной, групповой дисциплине. Человек должен точно знать свое место вобществе и действовать в соответствии с занимаемым положением. Так например вбуддизме, существует принцип “недеяния” (“у-вэй”), что означает не праздноебездействие, а стремление не нарушать естественный порядок вещей (“дао”). Отказот внешней, предметной деятельности освобождает человека от субъективныхпристрастий, позволяя достичь абсолютной гармонии. Вся его активность обращаетсявовнутрь, становится чисто духовной. Такая созерцательная философия Востока,подчеркивающая ничтожность и неподлинность всего происходящего, усматриваетсмысл жизни и утешения во внутренней сосредоточенности.
Ввиду того, что в Японии сложиласьсамобытная культура, достигшая высокой степени развития, японское общество неназовешь “слаборазвитым” или “недостаточно динамичным”. Сравним европейскийканон человека с японской моделью человека. Новоевропейская модель человекаутверждает его самоценность, единство и цельность; раздробленность,множественность “Я” воспринимается здесь как нечто болезненное, ненормальное.Традиционная японская культура, подчеркивающая зависимость индивида и егопринадлежность к определенной социальной группе, воспринимает личность скореекак множественность, совокупность нескольких различных “кругов обязанностей”:долга по отношению к императору; обязанности по отношению к родителям; поотношению к людям, которые что-то для тебя сделали; обязанности по отношению ксамому себе.
Нет для японца более жестокой кары, чемоказаться выброшенным из общины в чужой мир, простирающийся за ее границами, встрашный мир, куда вышвыриваются хлам, грязь и недуги. К высшей мере наказания– изгнанию из общины-приговаривали раньше и приговаривают теперь только засамое тяжкое в глазах общинников преступление. Это не хулиганство, не воровствои даже не поджог, а поступок, который лидеры общины могут выдать за измену ей,за попрание ее интересов.
В концерне “Мацусита Дэнки” рабочегоуволили за распространение в цехе газеты коммунистов “Акахата”. Рабочийобратился в суд. Если бы дело об антиконституционном произволе руководстваконцерна не привлекло внимание широкой демократической общественности, судскорее всего, удовлетворился бы доводом ответчика, что рабочий действовал вовред общине, противопоставил себя ей, и отверг бы иск. Но в защиту рабочеговыступили компартия, профсоюзы. По решению суда концерн восстановил рабочего наработе, но подверг его типично общинному наказанию. Оно оказалось страшней, чемлюбое иное.
У входа на завод, подле проходной,построили домик – однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, чтоотныне его производственное задание-находиться весь рабочий день в будке и…ничего не делать. В комнате имелся только стул, на котором обязали сидетьрабочего. Зарплату он получал исправно, наравне с членами его бригады. (Ваналогичной ситуации нарушившего порядок служащего пароходной фирмы “КансайКисэн” заставили клеить из старой бумаги конверты и отгородили место его работыширмами.) Через месяц рабочего “Мацусита Дэнки” отправили в больницу с нервнымрасстройством.
Японские специалисты по менеджментусчитают, что концерн подверг рабочего двойной пытке. Прежде всего он обрекрабочего на мучение бездельем. Но самым тяжким стало для него насильственноеотчуждение от группы, частью которой он себя считал. В европейских языках вслове “Я” заключен смысл: “индивидуум”, “личность”. В японском языке слово“дзибун” – эквивалент европейского “Я” – означает “моя доля”, “моя часть”.Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. Концерн лишил рабочеговозможности считать себя таковой частью, по существу отнял у него “Я”, причемсделал это всенародно, вызвав у рабочего психический шок6.
В то же время, в ряде стран, например,восточных, считают, что повышенное внимание ко времени может привести кограниченному, зауженному пониманию рассматриваемого вопроса, к снижениютворческих возможностей. В деловых контактах несоответствия при различномвосприятии времени часто вызывают шок. Так, строительство субсидируемойгосударством дамбы в индейской резервации превратилось в хаос, так каксуществовали большие различия между представлениями индейцев о времени иконцепцией времени белых людей. “Белое” время – объективированное, индейское –живая история. Для белых время – это существительное, для индейцев – глагол.Интервалы “белого” времени короче, чем интервалы индейского. Представление овремени являются механизмом организации социального действия, поэтомуигнорирование этого факта и привело к срыву строительства дамбы. В связи с этимможно сделать вывод, что исследования международных отношений, межкультурныхконтактов и межнациональные сравнения, не принимающие в расчет фундаментальныеразличия в восприятии времени, всегда будут приводить к неверным выгодам.