РОССИЙСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИПРЕЗИДЕНТЕ РФ
УРАЛЬСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Челябинскийинститут
Кафедра экономики и менеджмента
Оценка_______________
Подпись преподавателя_____________
«___»________________2008 г.
«Управленческаяборьба» — ведение переговоров
Челябинск2008
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Управленческая борьба
1.1. Структура поведения
1.2 Виды борьбы
1.3 Основные закономерности борьбы
Глава 2. Ведение переговоров
2.1. Ведение переговоров – это искусство
2.2. Структура ведения переговоров
2.3. Четыре этапа переговоров
2.4. Техника ведения переговоров
2.5. Основные приемы ведения переговоров
2.6. Об атмосфере переговоров
2.7. Приемы ведения переговоров покупателями
Глава 3. Культура и стили ведения переговоров
3.1. Национальные стили ведения переговоров
3.2. Профессиональная и ведомственная культура
Заключение
Список использованных источников и литературы
ВВЕДЕНИЕ
Цель написания даннойкурсовой работы – познакомиться с основными технологиями эффективного действияв ситуациях конкуренции, борьбы и неопределенности, с основными методами иправилами ведения переговоров.
Важно иполезно знать правила ведения самих переговоров. Эти правила связаны соргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения, атакже с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире. В курсовой работе рассматриваются структура,техника и условия ведения переговоров. Обсуждается проблема национальногоаспекта ведения переговоров.
Данная проблема оченьактуальна для наших дней, так как ведение переговоров – один из основных этаповпри заключении деловой сделки между партнерами. Приведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать разногорода условия, формальности, правила и приемы, которые также являются предметомрассмотрения курсовой работы.
При написаниикурсовой работы использовался анализ литературных источников по данной теме. Воснову была взята книга Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы».
Глава 1.УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ БОРЬБА
1.1 Структураповедения
Осуществляя своюдеятельность, человек сознательно или бессознательно отыскивает и закрепляетпоследовательности действий, доказавшие свою эффективность. Например,«совокупность действий по застегиванию пуговицы», или «совокупность действийпри поступлении жалобы от клиента». Эти последовательности называются динамическимистереотипами.
Польза стереотиповочевидна: они позволяют уменьшить расходы внимания и времени на осуществлениестандартных операций за счет автоматизма и неосознанности их совершения. Здесьже заключена и опасность стереотипов: во-первых, они снижают гибкость реакцииих носителя на изменения обстановки; во-вторых, делают его более предсказуемым,что в ситуациях борьбы есть половина поражения[1].
В условиях, когда из-запротиводействия противника нет смысла проектировать жесткую последовательностьдействий, бывает более удобно проектировать желаемые позиции сторон.
Для отличениядинамического стереотипа от традиционного понимания стереотипа как устойчивойконструкции мышления необходимо ввести дополнительное понятие – мыслительныйстереотип. Частным случаем мыслительного стереотипа может быть представление одинамических стереотипах противника.
Наличие устойчивыхпоследовательностей в поведении людей позволяет другим людям, увидев началопоследовательности, прогнозировать дальнейшие действия наблюдаемого. Этипрогнозы называются социальными ожиданиями.
В зависимости отзаинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны удобнозафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие(обе стороны безразличны к адекватности социальных ожиданий другой стороны);сотрудничество (обе стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданийдруг друга); борьба (обе стороны не заинтересованы в адекватности социальныхожиданий друг друга, т.к. предсказуемость ведет к проигрышу).
Для описания ситуацийсотрудничества удобно ввести понятие ролевое соотношение, описывающеединамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическимстереотипом была названа устойчивая последовательность действий, то ролевымсоотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий.Соответственно, понятием роль необходимо обозначать «половинку» ролевогосоотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться вопределенное ролевое соотношение с ним.
Как специальный терминсобирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много твердых ипустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтомуоперирование ролями при анализе ситуации позволяет сделать этот анализ болееукрупненным и компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами»стратегического анализа, динамические стереотипы – со словами, то роли – с устойчивымиграмматическими конструкциями, фразеологическими оборотами, и т.п. Полноценнымиже фразами будут стратагемы[2].
1.2 Видыборьбы
Помимо стремления кнеадекватности ожиданий другой стороны важной чертой борьбы является наличие выгоды,за которую ведется борьба. Если выгода может включать в себя нанесениенеобратимого физического ущерба противнику, борьба становится войной; если нет– борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различиепрогнозов сторон по поводу исхода борьбы – когда это различие устраняется,заключается мир.
Борьбу можно разделить наделовую и позиционную. Деловая борьба (бой) – столкновение непосредственно завыгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мирасторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет своимпредметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, ненужно быть сильнее его всегда и везде – достаточно быть сильнее в нужное времяи в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной борьбе является позиция,или, как ее своеобразная «динамическая» разновидность – роль. Важным отличиемделовой борьбы от позиционной является возможность компромисса в первой (причемон тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) иневозможность в последней (всякая уступка в позиционной борьбе только разжигаетаппетит противника).
Одним из важных частныхслучаев позиционной борьбы является ролевое принуждение – передвижение человекас одной «накатанной колеи»-роли на другую.
Последний важный аспектсвязи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в большомколичестве ролевых соотношений друг с другом. Умение различать ролевыесоотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности,необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником находимся всостоянии борьбы, а по каким – нет. Пример из одной современной книги поменеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщикиподводят с комплектующими, мы покупаем их у наших конкурентов; когдакомплектующих не хватает им – они покупают у нас». Сравнительно недавно дляобозначения такого явления появилось слово «коопкуренция» (кооперация +конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно.
1.3 Основныезакономерности борьбы
Стратагема – этодостаточно сложный и универсальный прием борьбы или совокупность таких приемов,а также уникальная схема разрешения конкретной проблемной ситуации, построеннаяна основе стандартных приемов. Основные стратагемы описаны в классическомкитайском «Трактате о 36 стратагемах». Конечно, изучение стратагем полезно, ноэто далеко не оптимальный способ приобрести умение самостоятельно строитьсценарии выхода из сложных ситуаций.
Анализируя важнейшийкитайский канон «И Цзин» («Книгу перемен») и базирующийся на нем «Трактат о 36стратагемах», можно выявить способы анализа любой ситуации в терминахтвердого-пустого и подбора соответствующей стратагемы. Но это знание еще ждетсвоего «перевода» на понятный европейцу язык, формализации и технологизации.Пока же приходится ограничиваться несколькими общими замечаниями.
Можно сформулироватьследующую закономерность: для победы над противником необходимо, чтобы по его«пустому» был нанесен удар действующим в наших интересах «твердым». Такаявозможность является следствием грамотно проведенной позиционной борьбы. Рядстратагем говорит именно о достижении позиционного преимущества, например«Сманить тигра с горы» (когда противника выманивают на более выгодную позицию);«Поместить солдат в местность смерти» (когда позиция оставляет солдатам толькоодин выбор: победить или погибнуть), и т.д.
Следующий уровеньмастерства описывает знаменитый теоретик военного искусства Сунь Цзы: «Тот, ктопреуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватываетчужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительногосражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений,разгромить ее – это наихудший поворот событий». Это достигается переходом отманипулирования позициями к манипулированию картинами мира. Общаязакономерность здесь состоит в том, чтобы, создав нужное изменение картинымира, вызвать нужное изменение позиций.
Практическая пользалюбого оружия для использующего зависит не только и не столько от качествасамого оружия, сколько от способности человека правильно его применять.Соответственно, при изложении любой технологии важно дать ориентиры по ееправильному применению.
Глава II. ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
2.1 Ведениепереговоров — это искусство
Бытуетстереотип, что переговоры — процесс, далёкий от нашей повседневной жизни. Всознании всплывает образ: торжественно усаживаются за стол «официальныелица», а вокруг них кружится толпа корреспондентов. Но, скорее всего, нашисамые первые переговоры выглядели так: «Мама, дай!». Переговоры — этотакой тип поведения, с которым каждый человек имеет дело каждый день. Независимоот того, хотим мы или нет, понимаем мы это или нет, мы все ведём переговоры.Случается, что одна мысль о предстоящих переговорах становится мучительнеезубной боли. Конечно, мы пытаемся избежать подобных ситуаций и то, насколько мывладеем искусством переговоров, определяет, как часто мы попадаем в них.
Какиестратегии лучше? Можно ли обуздать эмоции, и выгодно ли это в данной конкретнойситуации? Как прийти к взаимовыгодному соглашению? Что делать, если Ваш соперникне столь благороден, как Вы? Можно ли сыграть жестко и выиграть? От ответов наэти вопросы, в значительной мере зависит умение вести переговоры.
До последнеговремени ведение переговоров не расценивалось как конкретное умение или какотдельный способ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условияскладываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль иливмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают,либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны. Ситуации, когда силовыеразличия не являются решающими, когда стороны обладают разными интересами, нозависят друг от друга, являются ситуациями «ведения переговоров».Достижение согласия при различных интересах создаёт преимущества обеимсторонам. Это специфическое умение, которое следует включать в арсеналнеобходимых управленческих навыков.
По сути дела,переговорами можно назвать обычное совещание. Иногда совещание проводитсянастолько неуклюже, неловко, бестактно, что заводит его участников в тупик илиобостряет ситуацию. Как часто партнеры затягивают друг друга в изнурительнуюборьбу за престиж, тем самым, ослабляя позиции обоих! Такие ситуации возникаютспонтанно и непреднамеренно. Вот некоторые примеры неудачного поведения –бесплодные попытки выяснить «кто прав»; пренебрежение климатом:«Давайте лучше займемся делом»; непризнание факта манипулятивныхдействий относительно себя и других; оценка решения, как уступки и слабостидругой стороны.
Принятиерешения является в определённой степени «перетягиванием каната» междузаинтересованными сторонами. Практические навыки и умения договариваться вситуациях расходящихся интересов и небольшого взаимного доверия становятсяценным преимуществом и помогают предотвратить нежелательные деструктивныетенденции.
Основныепринципы, используемые при совершении сделки:
1.Нужнодоговориться о встрече. Эго свидетельствует о том, что Вы цените время другогочеловека. Бессознательно и он начинает ценить ваше время.
2.Подготовьтесь. Что бы Вы делали, если бы Вас пригласили выступить передторговой палатой, и заплатили за это 100 $. Вы бы отвели много часов наподготовку, не так ли? Почему? Потому, что перед Вами была бы аудитория в 300человек, а то и больше. Так не забывайте, что нет никакой разницы междуаудиторией в 300 человек и аудиторией из одного. А это может принести Вамбольше 100 $.
3. В чемглавное? Уясните для себя, в чем заключается главный интерес. Никогда непытайтесь охватить все вопросы, выясните главное и не сворачивайте с этогопути.
4. Запишитеключевые слова. Только необыкновенный человек может завести важный разговор иа) запомнить все, о чем хотел сказать; б) изложить в логическойпоследовательности; в) быть кратким и не отклоняться от главной темы.
5. Задавайтевопросы. Умение задавать вопросы имеет огромное значение и дает Вам следующиепреимущества: помогает избежать споров и излишней говорливости, помогаетсобеседнику понять, чего он хочет, помогает выявить слабое место при заключениисделки, вызывает у человека чувство собственного достоинства.
6. Взорвитединамит. Сделайте что-нибудь необычное, удивительное. Необходимо приковатьвнимание людей и заставить их действовать ради их же пользы.
7. Вызовитестрах. В основном существуют 2 фактора, побуждающие человека к действию:желание приобрести и страх потерять.
8. Внушитедоверие. Постарайтесь сыграть роль помощника покупателя и похвалите своихконкурентов.
9. Выразитеискреннее уважение к способностям своего собеседника. Каждый человек любитчувствовать свою важность, людям обычно не хватает признания своихспособностей.
10.Представьте, что дело выиграно. Чувствуйте себя победителем. Делайте ставку напобеду.
11. Во времябеседы говорите «ВЫ». Смотрите на вещи глазами другого человека иведите разговор с позиции его потребностей, нужд и желаний.
12. Чувствуйтесебя как дома.
Высшая цельлюбого общения — достижение раппорта. Раппорт между двумя людьми – это близкие,доверительные, открытые, свободные, надежные и приятные отношения. Можносказать, что в условиях раппорта люди чувствуют себя на своем месте,естественно, «как дома».
Раппорт — этоотношения, для которых характерны взаимное согласие, взаимное уважение иглубокая привязанность. Раппорт – это единение, настроенность на одну волну,взаимная симпатия. Раппорт – наилучший тип отношений, в которых могутнаходиться люди. Поэтому, конечно, раппорт является очень важным дляпроизводства хорошего впечатления, ведь одна из важных задач его – создать ссобеседником, партнером или клиентом отношения раппорта. Находясь в ситуациираппорта, люди неосознанно подстраиваются друг к другу. Самое эффективноесредство для создания раппорта – это присоединение (отражение), т.е. созданиеобстановки, в которой все, что он видит, слышит или чувствует, представляетсяему правильным, хорошим и справедливым с его собственной точки зрения.
Овладевтехникой присоединения, можно выходить победителем из многих сложных ситуаций,возникающих в процессе общения с другими людьми.
Присоединятьсяможно различными способами. Первый способ – через язык тела (поза, в которой высидите или стоите, положение ног, жестикуляция, положение головы, походка,выражение лица, дыхание, прикосновение, одежда). Второй способ – через речь(тембр голоса, темп речи, набор слов, тон, сила голоса, использование профессиональныхслов и выражений). Третий способ – через чувства (терпимость, заинтересованность,включенность, проявление уважения к квалификации, чертам характера и опытусобеседника). Применяя присоединение, можно осознанно или неосознанно вживатьсяв чувства других людей и таким образом лучше их понимать.
Многиепартнеры по деловым переговорам с большим интересом ожидают паузы в разговоре,чтобы вставить свое слово. Нужно помнить, что если не дать собеседникамвысказаться, то у них может создастся впечатление, что их лишили этого права.Поэтому партнеров нужно всегда внимательно выслушивать.
2.2 Структураведения переговоров
Мотивыпокупателей можно разделить на две группы: логические (выгода и безопасность) иэмоциональные (престиж, комфорт, желание). Желание – мощнейший мотивпокупателя, комфорт и престиж, также очень влиятельные мотивы. Тем не менее,это эмоциональные мотивы, а основные покупатели – практичные деловые люди. Онине хотят признаться себе и тем более кому-то еще, что они покупают поэмоциональным мотивам. Они ищут логическое обоснование своим решениям, частоэто выливается в заявление: «Вам придется пересмотреть цены, если вы хотите,чтобы мы покупали». Обнадеживает то, что, если покупатель придирается к цене,значит, он действительно заинтересован в том, что продается. Звучит этоследующим образом: «Я буду покупать, если меня устроит цена». Может показаться,что для того, чтобы спасти продажу, обязательно придется снизить цену, но этоне всегда допустимо. Все мы время от времени идем на компромиссы, однако вкаждом случае необходимо верно оценить ситуацию. Если есть уверенность, чтодело обещает быть выгодным, что в перспективе ожидаются от этого клиентарегулярные заказы, тогда, возможно, стоит вступить в переговоры, особенно еслиустановился хороший контакт с покупателем. Прежде чем начинать переговоры, невредно вспомнить о следующем:
1. При каждойпродаже вы должны предпринять несколько попыток добиться желаемого в полномобъеме, прежде чем решите немного уступить.
2. Высоздаете прецедент подобных отношений с этой компанией. Кроме того, когда выбудете вынуждены поставить вопрос о пересмотре цен, начинать вам придется сболее низкого уровня. Учитывая все это, понимая возможные последствия, вывсе-таки решили, что выгоды будущего сотрудничества с этим покупателем вполнеоправдывают необходимость переговоров. Но как сделать так, чтобы вы обадействительно чувствовали обоюдное удовлетворение сделкой, были бы рады идальше вести дела друг с другом? Когда вы собираетесь вступить в переговоры,представьте себя участником «гонки на трех ногах» (когда правая нога одного изпары бегунов привязана к левой ноге другого), когда оба стремятся к однойфинишной черте. Ваша цель добиться наилучших результатов для вашей компании ипри этом сохранить у клиента настрой на сотрудничество в будущем. А вашемуклиенту хочется купить качественные товары/услуги по самой выгодной для негоцене, но и вы хотите продать их по самой выгодной для вас цене. Если вы пойдетена конфронтацию, клиент своими возражениями будет пытаться выжать из васпоследний пенни, а вашей целью становится не дать ему себя одолеть. Вам следуетискать пути к согласию. На таких переговорах либо обе стороны выигрывают, либопроигрывают.
2.3 Четыреэтапа переговоров
Как и надругих стадиях продажи, чрезвычайно важной является правильная подготовка. Этотэтап – один из четырех, обеспечивающих успех переговорам:
• подготовка;
• обсуждение;
•предложение;
• переговоры.
Для тогочтобы все хорошо подготовить, нужна информация. Нужно прекрасно знать свойтовар и его рынок, знать бизнес своего покупателя, знать цены и сервисконкурентов, догадываться, какие пункты «проблемные», знать размер допустимыхуступок клиенту, чтобы не остаться в убытке. Информация о бизнесе покупателяподскажет, насколько ему необходим товар и, следовательно, каковы границыразумного компромисса. Эти знания помогут определить пункты обсуждения –характеристики товара/услуги, которые можно менять в зависимости от цены,которую готов предложить покупатель. Например, неплохо знать, насколько важнадля клиента возможность срочной дополнительной поставки раз в месяц. Стоитпомнить, что клиент может получить абсолютно все желаемое, варьируя значениепозиций, в соотношении цена/качество/время. Вопросы цены – именно то, что нужнохорошенько продумать перед тем, как отправляться на встречу[3].
Пунктыпереговоров – это те позиции, параметры которых, собственно, и являютсяпредметом переговоров. Необходимо удержаться от уступок, пробовать торговаться,упирая на те параметры сделки, которые крайне важны для этого покупателя. Еслипозволяют обстоятельства, необходимо уступать клиенту то, что наименее дорого,но что имеет ценность для фирмы покупателя. Возможность расчета за товарпостепенно, небольшими выплатами бывает очень важна для покупателя ипрактически ничего не стоит для продавца товара. Большой удачей будет оформитьзаказ на крупную партию товара покупателю, обладающему большими складскимиплощадями. В этом случае можно предложить покупателю гибкий график оплаты. Покупателямимогут быть дилеры, для которых жизненно важно как можно скорее получить«модные» товары по последнему слову техники, можно им это устроить по той жецене, что и другим клиентам. Есть огромная разница между ситуацией, когдапродавец просто отдает деньги в обмен на заказ, и подходом «Если вы хотите…тогда...», который куда выгодней.
2.4 Техникаведения переговоров
Важно иполезно знать правила ведения самих переговоров. Эти правила связаны соргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения итакже с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире[4].
Рекомендуетсязаранее, до начала переговоров, обсудить и составить перечень вопросов, накоторые желательно получить ответы. Вопросы должны быть точно сформулированы,чтобы избежать возможных недоразумений и уточнений уже в процессе переговоров.Вопросы следует сгруппировать по определенному плану, по которому будетстроиться беседа. Перечень вопросов или вопросник составляется на каждыйотдельный этап переговоров и представляет собой документ, утверждаемыйруководством. Желательно при разработке сценария переговоров определить ивопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможностинужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый моментдолжен ответить на тот или иной поставленный вопрос.
Припереговорах необходимо вести полную запись деловых бесед (что очень часто неделается), которая, помимо всего прочего, будет нужна при оценке результатовпереговоров сразу же после их завершения. После каждого раунда переговоровследует собраться и оценить, что достигнуто, что необходимо дополнительновыяснить, что угадано, и что будет затронуто при последующей встрече. Реакциядолжна быть мгновенной и по горячим следам (обычно количество встречрекомендуется сводить до минимума, хотя бы в силу экономических причин).
При веденииделовых переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разногорода условия, формальности, правила и приемы: паритетность (число участников скаждой стороны должно быть по возможности равным); вести беседу должен, какправило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо,наделенное полномочиями): не следует шептаться на переговорах ни на каком языке(здесь подход однозначен – следует заранее исходить из возможности знанияпартнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ); не следуетобмениваться записками или произносить условленные фразы; партнеров попереговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет былза спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется оченьважным (достаточно упомянуть о неоднократных случаях присутствия физиономистовна переговорах, проводившихся японскими фирмами); обстановка на переговорахдолжна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлятьодинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных ималозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметноперейти к главному вопросу встречи; необходимо представлять своих людей и (чтоочень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочияхтого или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгаяиерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иногопредставителя (в соответствии с уставом фирмы). Если на переговорахприсутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, тов силу их информированности и компетентности можно попытаться получитьинформацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям; по вопросу овизитных карточках. Визитные карточки в деловом мире должны иметь толькоответственные лица. Вручение такой карточки – это предоставление другому лицуправа на установление взаимоотношений в той или иной форме; при ведении деловыхпереговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы оВас и те источники, из которых информация о Вас может быть получена.
Надо мысленнопрокрутить в голове возможный ход переговоров и подготовиться к возможным вданной ситуации вариантам. Для того чтобы предупредить повороты деловой беседы,следует иметь определенный план действия, хотя бы в общих чертах. Всякийнеполный, неокончательный или приблизительный план лучше, чем отсутствие плана.Можно применять следующую схему переговоров:
1. Подготовкаи предварительное планирование.
2. Выдвижениепредложений и начало переговоров.
3.Установление потребностей клиента.
4.Обеспечение интереса и доверия клиента к сделке.
5. Получениеподтверждения клиента о намерениях.
6. Выяснениесомнений и устранение разногласий.
7. Аргументыв пользу вашего товара.
8.Акцентирование выгод, получаемых клиентом в результате сделки.
9.Доказательство взаимовыгодности сделки.
10. Принятиерешения, договоренности о продажах или непосредственное заключение сделки.
Разумеется,здесь многое будет зависеть от поведения: спокойствия, уверенности, выдержки,убедительности, рассудительности, красноречия, в конце концов, остроумия ивдохновения. Здесь полезен один совет: не надо говорить много. Лучше меньше, ноубедительней.
2.5 Основныеприёмы ведения переговоров
Существуетобщепринятое мнение: «Переговоры лучше проводить „на своемполе“. Дома, мол, и „стены помогают“ и т.п. Это справедливо вдвух случаях. В том случае, когда партнер настолько неуверен в своих позициях,что даже смена обстановки может выбить его из колеи, или в том случае, когда чувствуетсянеуверенность в своих силах. Если же вдуматься, в переговорах на чужом полеесть свои преимущества. Партнеры могут почувствовать себя более свободно и вбольшей мере открытыми для предложений. При необходимости будет легче уйти.Однако, если обстановка на „чужом поле“ покажется напряженной и можетнанести ущерб переговорам, не колеблясь нужно сказать об этом. Не должноудерживать чувство ложной деликатности, ведь вполне вероятно, что неудобная дляВас обстановка была создана на переговорах преднамеренно, чтобы заставить Васпойти на уступки из желания быстрее закончить переговоры. Если же противнаясторона не хочет изменить обстановку переговоров, нужно требовать изменить ихместо и собраться вновь на нейтральной территории.
2.6 Обатмосфере переговоров
Теперьнесколько замечаний об атмосфере, в которой происходят переговоры. Она можетсказать многое человеку, обладающему здоровым скептицизмом. Нужно избежатьокончательного решения и не давать согласия на сделку, если:
а) обстановкапереговоров слишком пышная;
б) вокругслишком много незнакомых лиц;
в) этослишком далеко от Вашего местожительства;
г) людислишком любезны;
д) названиедолжности, которую имеет Ваш партнер по переговорам, выглядит слишкомэлегантно.
Нельзязаключать никаких сделок без документального подтверждения, каким быдружелюбным и честным не выглядел партнер. Это правило сэкономит немало денег,и, что может быть еще более важным, избавит от разочарования в родечеловеческом. Нужно помнить, что самый важный пункт любого контракта в немотсутствует. Речь идет о том, чтобы иметь дело только с честными людьми.Собранная информация поможет не ошибиться в выборе делового партнера. Крометого, нужно включать в договоры пункты, закрепляющие право проверять упартнеров все их книги и отчеты, в том числе и документацию об уплате налогов,корреспонденцию и т.п., имеющие отношение к данному соглашению. Как только вдоговор вносится такой пункт, люди, имеющие склонность к махинациям, обычновоздерживаются от его заключения.
2.7 Приемыведения переговоров покупателями
Покупателитакже располагают рядом приемов, которыми они пользуются при ведениипереговоров. Торговым представителям следует знать об их наличии, посколькупорой их действие может быть очень сильным. Далее описан ряд приемов,разработанных для того, чтобы ослабить позицию торгового представителя,участвующего в переговорах, который о них не подозревает.
Во-первых,вариант «брать на пушку», при котором покупатель заявляет: «Если вы немедленноне согласитесь на снижение цена на 20%, нам придется поискать другогопоставщика». В каком-то смысле это похоже на прием «если..., то...»,используемый торговым представителем, однако в этом случае последствия являютсяболее серьезными. Правильный ответ зависит от результатов оценки баланса сил,которая была проведена на этапе подготовки. Если у покупателя действительноимеется несколько вариантов, каждый из которых предлагает выгоды, похожие нате, которые имеются у продукта торгового представителя, то в этом случаеторговому представителю, возможно, придется уступить. Если же продукт продавцаобладает явными преимуществами над предложениями соперников, то, скорее всего,торговому представителю не следует соглашаться.
Второйвариант, используемый покупателями, это заявление: «Продавайте дешево, вбудущем это окупится. Мы не можем претендовать на то, что наше предложениесамое выгодное, однако фактическим результатом этой сделки будут будущиепродажи». Это может быть реальным утверждением – фактически собственной цельюторгового представителя может быть заполучение плацдарма в бизнесе покупателя.Однако в другое время это может быть гамбит, разыгранный с целью добиться уторгового представителя максимальной ценовой уступки. Если позиция торговогопредставителя является обоснованно прочной, то ему следует уточнить конкретныедетали и добиться твердо выраженных условий о будущем сотрудничестве.
Последним изприемов – «Ноев ковчег», названный так потому, что им пользуются очень давно. Вэтом случае покупатель говорит, постукивая по толстой папке с документами однимпальцем: «Вам придется хорошенько подумать о цене. У меня есть предложение отваших конкурентов, которое для нас намного выгоднее по цене». Ответ торговогопредставителя зависит от степени его уверенности в своих силах. В одних случаяхон может заявить, что покупатель блефует, и попросить его показать другиерасценки, а может перехватить инициативу и заявить, что, насколько он понимает,покупатель хочет, чтобы он обосновал свою цену, а иногда может даже сказать:«Тогда я рекомендую вам принять одно из таких выгодных предложений».
Глава III. КУЛЬТУРА И СТИЛИ ВЕДЕНИЯПЕРЕГОВОРОВ
3.1 Национальныестили ведения переговоров
Во многихфирмах агентов по сбыту предпочитают подбирать так, чтобы они соответствовалисвоей клиентуре в национальном плане. Считается, что людям одной национальностии договориться легче. Национальный стиль – это наиболее вероятные особенностиведения переговоров, однако не следует считать их обязательными[5].
Несколько летназад на одной конференции наши специалисты были несколько удивлены поведениемфранцузского представителя. В их представлении стиль французской дипломатиидолжен был быть легким, изящным, остроумным. А тут столкнулись с полнойпротивоположностью. Зачастую по второстепенным пунктам повестки дня главафранцузской делегации, вопреки мнению большинства, выступал с особой позицией.Все решили, что господин посол обладает тяжелым характером. Однако, продолжаясталкиваться с французскими дипломатами, постепенно стали приходить к мнению,что именно таков этот стиль. Вскоре нашли подтверждение своему мнению. Каксчитают многие авторы, постепенная потеря Францией своей значимости в ролизаконодательницы политических мод вызвала своеобразную ностальгию по быломувеличию. Генерал де Голль говорил, что „Франция не может быть Францией безвеличия“. Этот факт, безусловно, отразился и на формировании французскогопереговорного стиля. Отношение де Голля к переговорам было вообщеотрицательным, т.к. он считал, что они слишком дорого обходятся, когда ты слаб,а зачастую не нужны, когда ты силен». Конечно, переговоры в дипломатии и вбизнесе носят не всегда одинаковый характер, но, как говорят участники деловыхпереговоров, «жесткий» стиль характерен для французских делегаций ипри проведении деловых переговоров. В целом, большинство исследователейотмечают, что французские представители достаточно жестко ведут переговоры и,как правило, не имеют «запасной» позиции. Часто представителифранцузских делегаций выбирают конфронтационный тип взаимодействия. Следуеттакже иметь в виду предпочтение французов использовать французский язык вкачестве официального языка переговоров.
Большинствоисследователей китайского стиля считают, что на начальном этапе китайцыстараются определить отношение партнера к своей стране в целом, а также копределенным общим принципам, благоприятным для решения своих задач. Большоевнимание уделяется персоналиям. Если в делегации партнера выделяются люди,которые выражают симпатии китайской стороне, то именно через них китайскиепереговорщики стараются оказать свое влияние на позицию партнера. Но при этомпроявляется должное внимание ко всем участникам делегации, включая младшийсостав. Это дает возможность составить более полное впечатление о позициипартнера, его подходах и степени гибкости. Обычно китайская сторона крайнередко первой «открывает карты», а если идет на уступки, как правило,под конец переговоров, после того, как оценит возможность противоположнойстороны. Иногда создается впечатление, что переговоры зашли в тупик, и воттогда китайская сторона вносит новые предложения, предполагающие уступки. Приэтом умело используются ошибки, допущенные партнером. По мнению многихисследователей, китайская сторона предпочитает вести переговоры на своейтерритории. При этом большое значение придается обстановке вокруг переговоров.Китайцы высоко ценят терпение как проявление политического искусства ижитейской мудрости.
Рассуждая обарабском стиле, следует сразу оговориться, что каждая арабская страна имеетсвою специфику. В качестве общих черт многие исследователи отмечаютнациональную гордость и осознание исторической значимости, восприятиенеобходимости сильного лидера и достаточно развитые бюрократические традиции.Арабские участники переговоров внимательно относятся к личности своего партнераи его отношению к общеарабским ценностям, как правило, стремятся установить сним доверительные отношения. Они также предпочитают проводить предварительнуюпроработку тех или иных деталей, обсуждаемых на переговорах вопросов.
Каждаялатиноамериканская страна обладает своей спецификой, но некоторые общие чертыпереговорщиков этого региона все же проявляются. Это стремление к установлениюи использованию личных контактов. Если делегация ведет переговоры, то онанапоминает дружную и сплоченную спортивную команду. Латиноамериканская переговорнаятактика, как правило, отвергает заранее отработанные сценарии проведенияпереговоров с их делением на определенные фазы. Латиноамериканские участникипереговоров предпочитают корректировать свои действия в соответствии соскладывающейся ситуацией.
Дляамериканцев характерны позитивный настрой, энтузиазм и энергичность, внешнеепроявление дружелюбия и открытости. Они предпочитают раскрепощенную, не слишкомофициальную атмосферу, ценят юмор и хорошо реагируют на него. Как правило, уамериканцев бывает хорошо проработанная сильная позиция, и это сказывается наманере ведения переговоров. Они настойчиво пытаются реализовать свои цели напереговорах, любят увязывать различные вопросы, часто предлагая«пакетные» решения. Есть особый момент, о котором пишут многиеисследователи американского стиля. Часто американцы исходят из того, чтопартнер по переговорам должен руководствоваться теми же критериями, подходами,правилами, что и они. В этой связи им бывает сложно увидеть проблему партнера ипонять ее. В результате возможно возникновение непонимания между участникамипереговоров.
В случаероссийского стиля ведения переговоров речь идет об оценках нашего стилязарубежными партнерами по переговорам. В частности, американские авторыотмечают, что наши участники переговоров обращают основное внимание на общиецели и уделяют недостаточно внимания возможностям и средствам реализациипоставленных задач. Российская сторона предпочитает действовать осторожно, нерисковать. Некоторые американские авторы считают, что наши участникипереговоров воспринимают компромисс как вынужденное и временное явление,уступки при этом рассматриваются российской стороной как проявление слабости,поэтому они делаются весьма неохотно. В начале переговоров, по мнениюамериканских исследователей, российская сторона старается занять позицию,характеризующуюся значительным завышением требований. В последние годы, помнению зарубежных авторов, наблюдаются серьезные перемены в стиле веденияпереговоров российских представителей.
3.2 Профессиональнаяи ведомственная культура
Представителиразличных областей деятельности имеют и профессиональную различную культуру,например, бизнесмены, инженеры, адвокаты, дипломаты, врачи и т.д. Когда за столпереговоров садятся представители разных стран, то им легче работать друг сдругом, если они представляют одну и ту же профессиональную культуру. Кромепрофессии, и сами организации, фирмы, компании и т.д. развивают свои традиции,свой стиль работы, свои подходы к решению тех или иных проблем. Все это вместевзятое формирует понятие ведомственной культуры, причем она не всегда играетпозитивную роль в переговорах, т.к. иной раз ее большая специфика не облегчаеткоммуникацию, а препятствует ей.
Нельзяутверждать, что существуют какие-то строгие нормы этикета при подготовке ипроведении деловых переговоров. Соблюдение этих норм в большей мере относится кпереговорам на высшем уровне, другим межгосударственным переговорам. Однакообщепринятые в международной практике нормы, безусловно, наблюдаются и припроведении переговоров в сфере бизнеса, однако рассматривать эти нормы вкачестве эталона не следует. Принимающая сторона своим партнерам предлагаетзанять места за столом переговоров, с которых им не видна дверь. Главаделегации садится в центре стола, напротив справа от него – второе лицо, слева –переводчик. Есть полулегендарное объяснение тому, почему второе лицо сидитсправа. Говорят, что так повелось со времен Римской империи. Часто второе лицов стремлении занять место первого использовало в те суровые времена любыесредства, вплоть до покушения на жизнь. Однако, сидя справа, пришлось бынаносить удар левой рукой, что было неудобно. Таким образом, подобной рассадкойусложнялась возможность покушения. Переводчик садится слева от главы делегации.Вообще переводчику следует создавать максимум удобств для работы, так как он ипереводит и записывает. Как правило, при открытии переговоров желательнократковременное присутствие первого лица организации, в которой ведутсяпереговоры. Такое проявление уважения к принимаемой стороне дает позитивныйимпульс началу переговоров. Присутствие первого лица еще более желательно приподписании документов по итогам переговоров. В целом надо отметить, чтособлюдение этикета не является праздным делом, учитывая, что он формировался сотнилет. Суть этикета заключается в том, чтобы, соблюдая общепринятые «правилаигры», создать оптимальную атмосферу взаимного уважения и доверия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как и для любых другихсложных технологий, оптимальным путем освоения и применения управленческойборьбы является ее первоначальное сознательное неторопливое апробирование накаком-то наборе задач с последующим постепенным переходом соответствующихинструментов в «неосознанное знание», интуитивное применение. Этим снимаетсятипичное возражение «в жизни все сложнее и одновременно проще, там некогдазадумываться о динамических стереотипах, просчитывать картины мира участников,и т.п.». Впрочем, это возражение приложимо к любой технологии такого рода, иодинаково бесполезно для правильного понимания и применения любой из них.
До последнего времениведение переговоров не расценивалось как конкретное умение или как отдельныйспособ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условияскладываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль иливмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают,либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны (это ситуации«ведения переговоров»). Достижение согласия при различных интересахсоздаёт преимущества обеим сторонам. Это специфическое умение, которое следуетвключать в арсенал необходимых управленческих навыков.
Практические навыки иумения договариваться в ситуациях расходящихся интересов и небольшого взаимногодоверия становятся ценным преимуществом и помогают предотвратить нежелательныедеструктивные тенденции.
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Блэк Дж. Экономика: Толковый словарь. Англо-русский. – М.:ИНФРА-М: Весь мир, 2000, – 840 с.
2. Васин Ф.П. Управленческий учет: учебное пособие. – М.,1997, – 350с.
3. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. – М., 2002,– 345 с.
4. Гущина И.Э., Балакирева Н.М. Управленческий учет: основытеории и практики: Учебное пособие. – М.: 2004, – 247.
5. Друри К. Введение в управленческий и производственныйучет. – М.: Аудит, 2001, – 670 с.
6. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологическиесекреты профессии. М., 1992.
7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
8. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.– М.: Новое знание, 2004, – 544 с.
9. Лебедева. М.М. Уметь вести переговоры. М., 1991.
10. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия. Учебноепособие. – М.: Новое знание, 2002.
11. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М., Экономика,1994.
12. Макарьева В.И. Учет прямых и косвенных расходов ворганизациях торговли // Налоговый вестник. – 2003, № 9. – с. 21-25.
13. Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя:эффективность использования. М., Экономика, 1993.
14. Панасюк А.Ю. Управленческое общение: Практические советы.М., Экономика,1990.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия. – Минск: 2001, – 285 с.
16. Современный менеджмент: Принципы и правила. Дайджестзарубежной литературы. Москва-Н.Новгород, 1992.
17. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет дляделовых людей. М., 1995.
18. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры безпоражения. М., Наука, 1996.