Анализ производственной и организационной структуры ИП "Трансгрупп"

Содержание
Введение
1. Место ИП «Трансгрупп»в экономической среде
2. Управлениепредприятием
3. Планирование
4. Организацияпроизводства
5. Организация труда
6. Индивидуальная часть(текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»)
Заключение
Список использованныхисточников
Приложения

Введение
Преддипломная практиканаправлена на закрепление в производственных условиях знаний, полученных впроцессе обучения, на овладение производственными навыками, передовымитехнологиями и методами управления.
Производственно-экономическаяпрактика основывается на анализе предприятия отрасли, а конкретно ИП«Трансгрупп», его производственной и организационной структуры.
Задачи прохожденияпрактики:
1. Дать характеристику ИП«Трансгрупп», изучить виды выпускаемой продукции, технологию и потребляемыематериальные ресурсы, а также применяемые на предприятия методы работы.
2. Проанализироватьпроцесс управления предприятием.
3. Приобрестипрактические навыки планирования, организации производства и труда.
4. Провести анализтекучести кадров и факторов ее снижения на ИП «Трансгрупп».
Тема текучести кадровстановится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов наочень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в РеспубликеБеларусь примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходев другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за уходаспециалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовыепотери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким жеключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.
Цель практики — закрепить, углубить знания, полученные в процессе обучения, собрать необходимуюинформацию для выполнения дипломной работы.
Объектом исследования является ИП «Трансгрупп».

1. Место ИП «Трансгрупп»в экономической среде
Иностранное предприятие«Трансгрупп» зарегистрировано в качестве юридического лица Минским городскимисполнительным комитетом 18 ноября 2004 года, № 2292, УНП — 800006819. Свидетельствоо государственной регистрации ИП «Трансгрупп» выдано 24.11.2004 г.
Местонахождение ИП«Трансгрупп»:
220039, РеспубликаБеларусь, г. Минск, ул. Воронянского, 7 а.
Основным видомдеятельности ИП «Трансгрупп» является оптовая торговля автомобильнымикомпонентами.
ИП «Трансгрупп» являетсякоммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший ростобъемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты),расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск»,с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностейнаселения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращиванияпроизводственного потенциала предприятия.
Вся продаваемая напредприятии продукция (топливная аппаратура тормоза и сцепления, дискитормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные трубки,водяные насосы) предназначена для продажи в качестве запчастей для грузовыхавтомобилей на рынках Республики Беларусь, СНГ и Европы.
В настоящее время перед ИП«Трансгрупп» поставлена задача о расширении ассортимента изделий,предназначенных для продажи, дополнив его шаровыми опорами (шарнирами) длялегковых автомобилей.
Цены на продукциюформируются исходя из сложившейся на рынке конъюнктуры, соотношения спроса ипредложения, уровня цен на продукцию конкурентов. В каждом конкретном случаепри поступлении заказа производится корректировка цены в зависимости отпорядка, формы расчетов, объема сделки.
Стратегия сбытапредприятия нацелена на удержание уже имеющихся рынков сбыта и проникновение нановые рынки.
Маркетинговая стратегия ИП«Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продажпродукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедренияпередовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга былиучтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояниерынка.
Данная стратегиямаркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функцийпредприятия, позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю нарынке автозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.
Маркетинговая стратегия ИП«Трансгрупп» направлена на развитие деятельности по наращиванию объемов продажпродукции, повышения ее качества и оперативности поставок посредством внедренияпередовых и перспективных технологий. При выборе стратегии маркетинга былиучтены потенциал предприятия, особенности внутреннего рынка, текущее состояниерынка.
Данная стратегиямаркетинга, а также содействие Учредителей в осуществлении целей и функций предприятия,позволит ИП «Трансгрупп» закрепиться и занять значительную долю на рынкеавтозапчастей и в дальнейшем наращивать ее.
Для производителя широкойи постоянно расширяющейся номенклатуры автомобильных компонентов длябелорусских и западноевропейских автомобилей, каким является ИП «Трансгрупп»,наличие рынка сбыта обусловлено наличием и расширением парка автомобилей,находящихся в эксплуатации и нуждающихся в запасных частях. К системам тормозаи сцепления, охлаждения двигателей, компоненты которые предприятие уже продает,добавляется система подвески автомобилей.
Рынок запчастей кавтомобилям.
В настоящее времянаметились стойкие тенденции в области производства автомобильных компонентов.Соответственно, наиболее интересны для крупных потребителей производители,готовые поставить максимальное количество комплектных систем. Это заставляетпроизводителей увеличивать собственную номенклатуру не только за счетувеличения производства комплектующих определенного наименования, но и всеболее за счет освоения новых наименований. ИП «Трансгрупп» осуществляетпоставки по автомобильным компонентам систем тормоза и сцепления, охлаждениядвигателей и осваивает производство компонентов системы подвески автомобиля, вчастности амортизаторов и шаровых опор.
Мировой рынок.
В настоящее время в миреэксплуатируется около 660 млн. автомобилей. Распределение этого парка по частямсвета и континентам показано на рис. 1.1.
/>
Рис. 1.1 Распределениеавтомобилей в мире
Парк транспортных средствв СНГ насчитывает 32 млн. автомобилей, в том числе 26 млн. легковых. Емкостьрынка опор шаровых в СНГ можно оценить около 40 млн. долл. в год или около 20млн. штук в год.
Автомобильные запчасти, реализацией которыхзанимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтинге автозапчастей на достаточновысоком уровне.
Проведем анализ конкурентоспособности ИП«Трансгрупп» (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Критерии оценкиконкурентоспособности№ п/п Критерии Примерный диапазон оценок конкурентоспособности Весовой коэф. 1 Качество продукции низкое-0 бал.
среднее -
5 бал.
высокое -
10 бал. 4 2 Цена выше средней средняя ниже средней 5 3 Ассортимент до 5 наиме-нований 5-10 наиме-нований свыше 10 наи-менований 2 4 Имидж отсутствует размыт сильный 2 5 Доля рынка до 10% 10-30% свыше 30% 3
При оценке каждого изконкурентов для критериев применена десятибалльная система оценки. Оценкифирмам по третьему и пятому показателям конкурентоспособности заданы в цифровомвыражении границы, по остальным применен метод экспертных оценок.
Результаты оценкиконкурентоспособности представлены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Результаты оценкиконкурентоспособностиФирма Оценка фирмы по показателям конкурентоспособности Комплексная оценка фирмы Качество Цена Ассортимент Имидж Доля рынка Старт 5 7 7 6 6 99 Белмаг 8 6 7 8 5 107 Кедр 7 5 7 7 3 90 БЗАН 7 8 4 8 3 101 Кирса 4 6 3 5 2 68 Трек 9 5 9 8 6 113
Таким образом, наосновании данных табл. 1.2, можно сделать вывод о том, что основнымиконкурентами ИП «Трансгрупп» на рынке запчастей для автомобилей российскогопроизводства будут «Трек», «Белмаг», «БЗАН».
Оценкаконкурентоспособности фирм-производителей Европы, США, Азии, Африки.
Запчасти крупнейшихавтомобильных фирм производятся на предприятиях Германии, Франции, Англии,Италии. Соответственно, издержки производства являются одним из самых высоких вмире. При этом расширение производства автомобилей (на 3,5 — 4 % в год) исовершенствование конструкций вызывает необходимость роста производства опоршаровых и вспомогательных рычагов. В некоторых западноевропейских странахдействуют экономические ограничения на рост промышленного производства,которые, в конечном счете, ведут к удорожанию продукции.
Это создает определенныеконкурентные преимущества для запланированных в перспективе к производству ИП«Трансгрупп» запчастей для автомобилей зарубежных марок. Их повышеннаяконкурентоспособность объясняется более низкой, чем в Западной Европестоимостью некоторых элементов производства, в том числе труда, энергии,производственных площадей и т.д.
При построениисоответствующих схем преодоления барьеров для импортируемых автозапчастей — соответствующая сертификация, наличие заказа фирмы генерального поставщика,продукции ИП «Трансгрупп» может выйти на западноевропейский рынок и занятьопределенную нишу. Использование компонента располагающего сетью сбыта нарынках Европы, Америки, Азии и Африки позволит также иметь благоприятнуюситуацию.
Диагностика конкурирующихтоваров имеет большое практическое значение, так как позволяет, с однойстороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, сдругой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей расстановкисил.
При проведениимаркетингового исследования в ИП «Трансгрупп» была использована различная статистическаяинформация о деятельности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов: ООО СП«Аклеон» и НПК «Навигатор».
Внутренними источникамиполучения коммерческой информации являются данные статистической ибухгалтерской отчетности ИП «Трансгрупп» и предприятий-конкурентов, а также оперативногоучета результатов коммерческой работы и личные наблюдения специалистов заработой предприятий.
Внешние источникиинформации дают сведения об изменениях, происходящих на рынке товаров и услуг.К ним относятся данные государственной статистики, периодической печати,консультации специалистов и организаций, специализирующихся на рыночныхисследованиях, информация, полученная при специальных обследованиях.
Важнымэлементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело втом, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всемнаправлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимальносоответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способомиспользующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактическихдействий на рынке, стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществв долгосрочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований являетсяопределение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основуконкурентного поведения предприятия на рынке. Автомобильные компоненты,реализацией которых занимается ИП «Трансгрупп», находятся в рейтингеавтомобильных запчастей на достаточно высоком уровне.
В табл. 1.3 представленобразец систематизации данных при оценке конкурентоспособности ИП «Трансгрупп».

Таблица 1.3
Оценкаконкурентоспособности предприятия относительно конкурентов (произведенаконсалтинговой компанией «Инваконт»)Факторы конкурентоспособности ИП «Трансгрупп» ООО СП «Аклеон» НПК «Навигатор» 1. Товар 8 7 8 1.1. Качество 3 3 3 1.2. Технико-экономические параметры 4 2 3 1.3. Престиж торговой марки 1 2 2 2. Цена 4 3 3 3. Продвижение товаров на рынках 6 5 5 3.1. Реклама 4 2 4 3.2. Пропаганда 2 3 1 Общее количество баллов 18 15 16
Здесь указаны основныефакторы, определяющие успех на рынке, и даны переменные, по которым можноколичественно оценивать значение факторов. Каждая переменная в табл. 1.3получает оценку от 0 до 5 баллов (0 — наиболее слабые позиции по данномупараметру конкурентоспособности, 5 — доминирующее положение на рынке). Вескаждого фактора принимают за 1.
Баллы в табл. 1.3выставлялись экспертами ИП «Трансгрупп» субъективно. Данные свидетельствуют,что по всем позициям продукция ИП «Трансгрупп» превосходит продукцию ООО СП«Аклеон» и НПК «Навигатор». Общий итог таблицы (сумма баллов) показываетистинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.
Из приведенных данныхвидно, что лидирующее положение занимает ИП «Трансгрупп», а позиции ООО СП«Аклеон» и НПК «Навигатор» почти одинаковы и незначительно уступают лидеру.Просуммировав значения оценок по основным факторам и сопоставив эти данные собщим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторов можно повыситьконкурентоспособность. Так, в нашем случае ИП «Трансгрупп» следовало быобратить внимание и принять соответствующие меры по повышению качествапродукции и уделить больше внимания рекламной деятельности, так какпредприятия-конкуренты именно по данным позициям имеют равное или близкоеположение.
Важность проведенияданного исследования состоит в определение того, какие именно параметры данногоанализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкурентыуже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальнойхозяйственной практики.
Ситуационный анализмаркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макромаркетинговой среды предприятия. Одним из методов проведения ситуационногоанализа является SWOT-анализ, который включает в себя анализ сильных и слабыхсторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей.
Маркетинговые возможностипредприятия — это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности,благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.
Маркетинговые угрозы — это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которыемогут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.
Маркетинговые возможностии угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой средыпредприятия. Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является еемикросреда. Сильные стороны — это ее главные особенности, которые даютвозможность определить и сформировать конкурентные преимущества. Слабые стороны- это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.
SWOT-анализ ИП«Трансгрупп» приведен в табл. 1.4.
Проанализируем факторымаркетинговой среды ИП «Трансгрупп».
Политико-правовыефакторы. Маркетинговые решения, касающиеся поведения предприятия на рынке, вомногом зависят от политики, которую осуществляет государство в отношенииконкуренции. Развитие рыночных реформ в Республике Беларусь потребовалоадекватных мер по защите интересов отечественных производителей и потребителей,повышению конкурентоспособности товаропроизводителей на внутреннем и внешнемрынках.
Кабинет Министровизменяет ставки ввозной пошлины на товары импортного производства. В видувеличины этих ставок значительно увеличиваются цены на продукцию зарубежных производителей,что существенно стимулирует развитие белорусского производителя.
Социально-культурныефакторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должныучитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию сучетом требований и предпочтений основных потребителей, то есть нужнопроизводить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что ужепроизведено.
Таблица 1.4
Матрица SWOT ИП«Трансгрупп»
Возможности:
1.Увеличение объёма продаж товаров компании
2.Активная маркетинговая политика
3.Снижение цен
4.Завоевание доли рынка у конкурентов
Угрозы:
1.Потеря доли рынка
2.Низкие цены конкурентов
3.Маркетинговая стратегия конкурентов
4.Быстро развивающиеся конкуренты
Сильные стороны:
1.Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области
2.Стабильное благоприятное финансовое положение
3.Низкая степень вероятности банкротства
4.Компания — один из лидеров рынка
5.Высокое доверие потребителей
6.Высокое качество предлагаемых товаров
7.Высокий имидж компании
Поле СИВ
1.1. Увеличение объёма продаж продукции за счёт высокого качества предлагаемых товаров и работы квалифицированного персонала
1.2. Активная маркетинговая политика за счёт благоприятного финансового положения, доверия потребителей и известности на мировом рынке
1.3.Снижение цен за счёт стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства
1.4.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании
Поле СИУ
1.1.Потеря доли рынка может быть исключена доверием потребителей, лидерством, имиджем компании, качеством продукции
1.2.Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью на мировом рынке и лидерством
1.3. Маркетинговая стратегия конкурентов не станет угрозой из-за высокого доверия потребителей, имиджа компании, лидерства на рынке.
1.4. Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного благоприятного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей
Слабые стороны:
1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды
2. Отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ
3. Цели и стратегии развития организации сформулированы не достаточно четко
Поле СЛВ
1.1.Увеличение объёма продаж может позволить снизить накладные расходы на единицу продукции и тем самым снизить цены
1.2. Активная маркетинговая политика компании во многом может повысить мобильность и реакцию на изменения внешней среды
1.3.Завоевание доли рынка у конкурентов за счёт доверия потребителей, высокого имиджа компании во многом может компенсировать отсутствие мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ
Поле СЛУ
1.1.Низкая мобильность и реакция на изменения внешней среды может повлечь за собой потерю доли рынка компании
1.2. Быстро развивающиеся конкуренты могут воспользоваться низкой мобильностью и реакцией на изменения внешней среды, отсутствием мероприятий по эффективному использованию конкурентных преимуществ и потеснить нашу компанию
Конкуренты. Следуетотметить, что рынок, на котором работает ИП «Трансгрупп», характеризуетсяналичием большого количества фирм, предлагающих однотипную с даннымпредприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.
Контактные аудитории.Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкиваетсяпредприятие — это налоговая инспекция. К желательным контактным аудиториямможно отнести средства массовой информации.
Потребители. К потребителямпродукции, реализуемой ИП «Трансгрупп», можно отнести население, а такжепосреднические организации.
Для того чтобыситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетингапредприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта,продвижение товаров на рынке.
Продукт. Продукция,реализуемая ИП «Трансгрупп» обладает достаточно высокой конкурентоспособностьювследствие хорошего качества и оптимальной цены.
Цена. В целом ассортиментреализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются ценыдоступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так ивысоким.
Каналы сбыта. ИП«Трансгрупп» реализует свою продукцию как через организации РеспубликиБеларусь, так и через индивидуальных предпринимателей. Продвижение товаров нарынке. ИП «Трансгрупп» использует следующие методы: периодическая реклама вгазетах, почтовая рассылка, предоставление гибкой системы скидок постояннымклиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций.
Таким образом, уровеньадаптации ИП «Трансгрупп» к маркетинговой среде достаточно высок.
На основании отчетов оприбылях и убытках (приложения А и Б) проведем анализ основных показателейдеятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Основные показатели деятельности ИП «Трансгрупп»за 2004-2006 гг.Показатели 2004 год, млн. руб. 2005 год, млн. руб. Отклонение от прошлого периода 2006 год, млн. руб. Отклонение от прошлого периода в стоимостном выражении в % в стоимостном выражении в % 1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг
(стр.010) 1594,8 1713,2 +118,4 107,4 1804,3 +91,1 105,3
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг
(стр.020) 251 264 +13 105,2 277,4 +13,4 105,1
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)
(стр.010-стр.020) 1343,8 1449,2 +105,4 107,8 1526,9 +77,7 105,4
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг
(стр.040) 1273,3 1385,5 +112,2 108,8 1455,6 +70,1 105,1
Управленческие расходы
(стр.050) - - - - - - -
Расходы на реализацию
(стр.060) 51,2 61,5 +10,3 120,1 53,9 -7,6 87,6
Прибыль (убыток) от реализации
(стр.030-стр.040-стр.050-стр.060) 19,3 2,2 -17,1 11,4 17,3 +15,1 786,4
Операционные доходы
(стр.080) - - - - - - -
Операционные расходы
(стр.110) - - - - - - -
Прибыль (убыток) от совместной деятельности
(стр.120) - - - - - - -
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов
(стр.100-стр.110±стр.120) - - - - - - -
Внереализационные доходы
(стр.140) 10,3 30,8 +20,5 299,0 3,4 -27,4 11,1
Внереализационные расходы
(стр.170) 18,1 25,3 +7,2 139,8 9,6 -15,7 37,9
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов
(стр.160-стр.170) -7,8 5,5 +13,3 - -6,2 -11,7 -
Прибыль (убыток) за отчетный период
(стр.070+стр.130+стр.190) 11,5 7,7 -3,8 67,0 11,2 +3,5 145,5
Налог и сборы, производимые из прибыли
(стр.210) 3,8 2,9 -0,9 76,3 4,2 +1,3 144,8
Расходы и платежи из прибыли
(стр.220) - 0,7 +0,7 - 0,3 -0,4 42,9
Прибыль (убыток) к распределению
(±стр.200-стр.210-стр.220-стр.230) 7,7 4,1 -3,6 53,2 6,6 +2,5 161,0 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Как видно из табл. 1.5, выручка от реализациипродукции, товаров, работ, услуг в 2005 г. по сравнению с 2004 г. увеличиласьна 7,8 %, а в 2006 г. — на 5,4 %, себестоимость реализованных товаров, работ,услуг увеличилась на 8,8 % в 2005 г. по сравнению с 2004 г. и на 5,1 % в 2006 г.по сравнению с 2005 г. В 2005 г. по сравнению с 2004г. произошло увеличениерасходов на реализацию на 10,3 млн. руб. или ан 20,1 %, а в 2006 г. онисократились на 7,6 млн. руб. по сравнению с 2005 г. Прибыль от реализации в2005 г. сократилась по сравнению с 2004 г. на 17,1 млн. руб. и увеличилась в2006 г. на 15,1 млн. руб. по сравнению с 2005 г., но уровня 2004 г. так и не достигла.
Внереализационные доходыи расходы в 2005 г. увеличились, соответственно, на 20,5 млн. руб. и 7,2 млн.руб., прибыль от внереализационных доходов и расходов увеличилась на 13,3 млн.руб., в 2006 г. внереализационные доходы сократились по сравнению с 2005 г. на27,4 млн. руб., внереализационные расходы – 15,7 млн. руб., прибыль отвнереализационных доходов и расходов уменьшилась на 11,7 млн. руб.
Подводя итог в целом, следует отметить, чторезультатами финансовой деятельности ИП «Трансгрупп» за 2004-2006 гг. являетсяприбыль, по сравнению 2004 г. в 2005 г. она уменьшилась на 3,8 млн. руб., а в2006 г. увеличилась на 3,5 млн. руб., но уровня 2004 г. так и не достигла.Нераспределенная прибыль имеет такую же тенденцию: снижение в 2005 г. на 3,6 млн.руб. и увеличение в 2006 г. на 2,5 млн. руб.
Для оценки ликвидностибаланса и платежеспособности ИП «Трансгрупп» на основе бухгалтерских балансовза 2004-2006 гг. (приложения В и Г) рассмотрим следующие коэффициенты (табл. 1.6).

Таблица 1.6
Коэффициенты текущейликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ИП «Трансгрупп»Наименование показателя На 01.01.2005г. На 01.01.2006г. На 01.01.2007г. Норматив 1 2 3 4 5
Коэффициент текущей ликвидности
К1=стр.290/(стр.790-стр.720) 0,995 1,01 1,24 К1³1,0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
К2=(стр.590+стр.690-стр.190)/
/стр.290 -0,005 0,009 0,195 К2³0,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
К3=стр.790/стр.390 или стр.890 1,005 0,99 0,805 К3£0,85
Коэффициент абсолютной ликвидности
Кабс=(стр.260+стр.270 баланса)/
/(стр.790-стр.720 баланса) 0,01 0,07
Кабс³0,2 /> /> /> /> /> /> /> /> />
Коэффициент текущейликвидности:
На 01.01.2005 г.: 729 /732,5 = 0,995
На 01.01.2006 г.: 791,2 /784 = 1,01
На 01.01.2007 г.: 74,5 /60 = 1,24
/>
Рис. 1.2 Динамика коэффициента текущейликвидности, К1

Коэффициент текущейликвидности на 01.01.2005 г. имеет значение ниже нормативного, а на 01.01.2006 г.и 01.01.2007 г. имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том,что ИП «Трансгрупп» на 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. обеспечено собственнымиоборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременногопогашения срочных обязательств.
Коэффициентобеспеченности собственными оборотными средствами:
На 01.01.2005 г.:(24,5 — 28) / 729 = -0,005
На 01.01.2006 г.: (24,5 –17,3) / 791,2 = 0,009
На 01.01.2007 г.: (27,6 — 13,1) / 74,5 = 0,195
/>
Рис. 1.3 Динамикакоэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, К2
Коэффициент обеспеченностисобственными оборотными средствами на 01.01.2005 г. и на 01.01.2006 г. имеетзначение ниже нормативного, а на 01.01.2007 г. имеет значение вышенормативного, это свидетельствует о том, у ИП «Трансгрупп» на 01.01.2007 г.достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельностии обеспечения финансовой устойчивости.
Коэффициентобеспеченности финансовых обязательств активами:

На 01.01.2005 г.: 732,5 /729 = 1,005
На 01.01.2006 г.: 784 /791,2 = 0,99
На 01.01.2007 г.: 60 /74,5 = 0,805
/>
Рис. 1.4 Динамикакоэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами, К3
Значение коэффициентаобеспеченности финансовых обязательств активами на 01.01.2005 г. и на01.01.2006 г. не соответствует нормативу, а на 01.01.2007 г. соответствуетнормативу, то есть на 01.01.2007 г. ИП «Трансгрупп» способно рассчитаться посвоим финансовым обязательствам после реализации активов.
Коэффициент абсолютнойликвидности:
На 01.01.2005 г.: 7,6 /732,5 = 0,01
На 01.01.2006 г.: 54,7 /784 = 0,07
На 01.01.2007 г.: 0 / 60= 0
Значения коэффициентаабсолютной ликвидности на 01.01.2005 г., 01.01.2006 г. и 01.01.2007 г. несоответствуют нормативу. Коэффициент абсолютной ликвидности — это нормаденежных резервов. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что у ИП«Трансгрупп» нет гарантии погашения долгов.

/>
Рис. 1.5 Динамика коэффициента абсолютнойликвидности, Кабс
Таким образом, анализплатежеспособности и финансовой устойчивости ИП «Трансгрупп» показал, чтофинансовое положение ИП «Трансгрупп» в 2004-2005 г. было неустойчивым, однакоуже в 2006 г. предприятие было обеспечено собственными оборотными средствамидля ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочныхобязательств, на 01.01.2007 г. у ИП «Трансгрупп» достаточно собственныхоборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспеченияфинансовой устойчивости, предприятие способно рассчитаться по своим финансовымобязательствам после реализации активов, однако у ИП «Трансгрупп» нет гарантиипогашения долгов.
Для улучшения финансовогосостояния предприятия, освоения новых рынков сбыта, ИП «Трансгрупп» необходиморазработать бизнес-план на производство и реализацию нового вида продукции, чтопозволит повысить эффективность деятельности предприятия в будущем.
2. Управлениепредприятием
Согласно Уставупредприятия, органами управления ИП «Трансгрупп» являются: Общее собраниеУчастников; Директор.
Общее собрание Участников– высший орган управления ИП «Трансгрупп». Директор является руководителемпредприятия.
К компетенции директорапредприятия относятся:
— изменение и дополнениеустава предприятия, размера Уставного фонда установление размера, формы ипорядок внесения Участниками дополнительных вкладов;
— назначение и досрочноепрекращение полномочий директора предприятия, избрание ревизора предприятия;
— утверждение годовыхотчетов и бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли иубытков;
— решение о реорганизациии ликвидации предприятия;
— и другие вопросы,обозначенные в Уставе предприятия.
Директор предприятияявляется руководителем. Он в праве принимать решения по всем вопросам, неотнесенным к компетенции Общего собрания Участников предприятия. ПолномочияДиректора определяются в контракте. Директор несет ответственность зарезультаты работы предприятия, соблюдение требований Устава и законодательстваРеспублики Беларусь.
Директор ИП «Трансгрупп»:
— обеспечивает выполнениепланов деятельности предприятия;
— нанимает и увольняетработников в соответствии с условиями контрактов и законодательством;
— представляетпредприятие без доверенности в отношениях с государственными органамиРеспублики Беларусь и других государств, юридических и физических лиц;
— в пределах своейкомпетенции распоряжается имуществом, в том числе и средствами предприятия;
— заключает договора отимени предприятия;
— в соответствии сПравилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения идисциплинарного взыскания;
— издает приказы и даетуказания, обязательные для всех работников предприятия;
— регулярно (не режеодного раза в год) отчитывается перед Общим собранием Участников и т.д.
Контроль за хозяйственнойдеятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия, состоящая из трехчеловек. По решению общего собрания Участников, полномочия ревизионной комиссиимогут быть возложены на независимого аудитора.
Компетенция органовуправления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом ИП«Трансгрупп».
К исключительнойкомпетенции Общего собрания Участников относятся:
— изменение Устава, в томчисле изменения размера Уставного фонда предприятия;
— образованиеисполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;
— утверждение годовых отчетов,бухгалтерских балансов предприятия и распределение его прибыли и убытков;
— решение о реорганизацииили ликвидации предприятия;
— избрание ревизионнойкомиссии (ревизора);
— ежегодное избрание иотзыв членов выборных органов предприятия;
— установление размера,формы и порядка внесения Участниками дополнительных взносов;
— принятие решения оприобретении предприятием доли Участника, исключение Участников из составаучредителей.
Руководство текущейдеятельностью ИП «Трансгрупп» осуществляет директор. Директор осуществляетобщее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия,предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом исредствами предприятия в пределах установленных уставом предприятия, заключаетдоговора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатноерасписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всемиработниками предприятия, решает другие вопросы не отнесенные законодательствомили Уставом предприятия к исключительной компетенции Общего собранияУчастников.
Организационная структураИП «Трансгрупп» приведена на рис. 2.1.
/>
Рис. 2.1 Организационнаяструктура ИП «Трансгрупп»
Организационная структуралинейная и имеет высокий уровень гибкости. Все отделы подчиняютсянепосредственно директору. В подчинении директора находятся специалисты,которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. Вих деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
Ведущий специалист попродажам выполняет деятельность по поиску покупателей продукции Общества,составления и оформления договоров по продаже и поставке продукции. Егонепосредственным начальником является заместитель директора по коммерческимвопросам. Он руководит деятельностью ведущего специалиста по продажам, дает емууказания и оценивает эффективность его работы. По результатам работы ведущегоспециалиста по продажам с согласия директора заместитель директора покоммерческим вопросам может премировать его, тем самым, стимулируя его наэффективную работу.
Бухгалтерия занимаетсяначислением и выдачей заработной платы работникам, начислением и отчислениемналоговых выплат, начислением амортизационных отчислений, заполнением ипредоставлением в соответствующие органы бухгалтерских отчетов и документациистрогой отчетности, составление бухгалтерского баланса, проведениеинвентаризации и т. д.
В ИП «Трансгрупп»финансовая работа возлагается на главного бухгалтера, основными задачамикоторого являются:
1) обеспечение денежнымисредствами текущих затрат;
2) выполнениеобязательств перед бюджетом, банками и занятыми работниками.
На главного бухгалтератакже возлагаются следующие задачи:
1) содействие наиболееэффективному использованию основных производственных фондов,товарно-материальных ценностей;
2) осуществление мер поускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечение их сохранности,доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованныхнормативов;
3) контроль заправильностью организации финансовых отношений.
Функциями главногобухгалтера являются:
1) планирование;
2) организация расчетов споставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;
3) организацияматериального стимулирования, разработка систем премирования;
4) выполнениеобязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;
5) страхование.
Главный бухгалтерзаботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельностипредприятия, следит за их поступлением и расходованием. В своей работе онопирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежныхсредств.
Бухгалтерский учетосуществляется с помощью компьютерной программы «1С: Бухгалтерия». Также вотделе производиться расчет технико-экономических показателей (рентабельность,износ основных средств, выручка, прибыль, затраты и т.д.).
Информационноеобеспечение управления осуществляется посредствам приказов и указанийдиректора, также информация, необходимая для деятельности Общества, берется изпериодической литературы и Интернета.
Документооборот ведется всоответствии с законодательством.
В ИП «Трансгрупп»используют следующие виды организационно-распорядительной документации:
— Устав;
— штатное расписание;
— правила внутреннеготрудового распорядка;
— приказы по основнойдеятельности, личному составу;
— решения по деятельностиОбщества.
Также используетсясправочно-информационная документация:
— заявления;
— справки;
— объяснительные записки;
— докладные записки;
— акты;
— письма.
Процесс подбора и приемакадров осуществляет сам директор с применением следующей кадровой документации:
— заявления (о приеме,переводе, увольнении);
— приказы по личномусоставу;
— личная карточка форма №Т-2;
— личный листок по учетукадров;
— трудовые книжки;
— автобиографииработников.
Трудовые отношениянанимателя и работника регулируются законодательством на основании заключениятрудового договора.
Развитие системы управления персоналомпредприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну изактуальных задач современного развития экономики Республики Беларусь.
В ИП «Трансгрупп»используются следующие источники найма: рекомендации друзей и родственников; рекомендацииконсультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала;объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативныеписьма-обращения о приеме; отдел занятости.
Прием и отбор персоналана работу в ИП «Трансгрупп» идет на основании рекомендаций сотрудниковпредприятия, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровыеагентства. Основным критерием оценки работников является их трудоваядеятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными,контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нестиответственность.
Формы, системы и размерыоплаты труда работников, в том числе дополнительные выплаты стимулирующего икомпенсирующего характера, устанавливаются на основании коллективного договора,соглашения и трудового договора.
Работники ИП «Трансгрупп» получают доплаты инадбавки:
-                    запрофессиональное мастерство;
-                    засовмещение профессий, расширение зоны обслуживания;
-                    заклассность, ненормированный рабочий день;
-                    заработу в вечернее и ночное время;
-                    заработу с вредны условия труда;
-                    застаж работы;
-        за высокиедостижения в труде, выполнение особо важной работы.
Заработная платапоставлена в строгую зависимость от количества и качества труда. В этих целяхрегулярно проводится контроль действующих норм выработки. Действующие положенияо премировании охватывают все категории работающих. Премирование работников ИП «Трансгрупп» производится согласно«Положений о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности»,утвержденным директором предприятия.
Премирование рабочихпроизводится по показателям:
-                    выполнениеплана реализации продукции;
-                    обеспечениетребуемого уровня качества обслуживания клиентов.
Премированиеруководителей производится по основным показателям:
-                    ростобъемов реализации продукции в сопоставимых ценах к соответствующему периодупрошлого года (от 10 до 50%);
-                    ростобъёмов реализованной продукции, работ, услуг в фактических ценах по сравнениюс соответствующим периодом предыдущего года
-                    (от10 до 50%).
Размер премии работникамуменьшается за невыполнение показателей хозяйственной деятельности.
3. Планирование
Денежные доходы,накопления и поступления, формируемые на предприятии и предназначенные на целивыполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенномувоспроизводству, экономическому стимулированию работающих, удовлетворению ихсоциальных и других потребностей, образуют его финансовые ресурсы.
Основная цель финансовогопланирования — оптимизация соотношения между кратко- и долгосрочными целямиразвития производства.
В зависимости от целиразличают и два вида планирования:
1) краткосрочное,направленное на определение структуры средств (капитала) предприятия на текущийпериод;
2) долгосрочное(стратегическое), нацеленное на обеспечение успешного функционированияпредприятия в будущем.
В план социальногоразвития ИП «Трансгрупп» включаются следующие основные разделы.
1. Совершенствованиесоциальной структуры трудового коллектива.
В этом разделе планаотражается обобщенная социальная характеристика коллектива, его специфическиеособенности. В данном разделе предусматриваются мероприятия по улучшениюпрофессионально-квалификационной структуры работника, сокращению численностиработников занятых на работах с вредными условиями труда, улучшению соотношениямежду неквалифицированным и квалифицированным трудом, что приводит к повышениюсоциальной однородности труда. Здесь разрабатываются мероприятия по сокращениютекучести кадров и их планомерному перемещению внутри предприятия, в том числеобусловленному внутрипрофессиональным или квалификационным, межпрофессиональными другими видами перемещений.
2. Улучшение условийтруда и охраны здоровья работников предприятия.
В этом разделе особоевнимание уделяется мероприятиям по совершенствованию производственной среды,которая оказывает непосредственное влияние на здоровье, работоспособность,продолжительность жизни человека, настроение, на социально-психологическийклимат в коллективе. Улучшение условий труда и охраны здоровья работниковсоздает предпосылки для более благоприятного протекания социальных процессов всфере труда, таких, как мотивация, адаптация, сплочение коллектива и др. При разработкеэтого раздела плана особое внимание уделяется: улучшениюсоциально-гигиенических условий труда на рабочих местах, улучшение уровняосвещенности и других показателей санитарно-гигиенических условий труда повсему их комплексу; оптимизации физиологических и психологических факторовтруда, под которыми понимается установление оптимальных режимов труда и отдыха,создание нормальных условий регламентированного отдыха, обеспечение здоровогосоциально-психологического климата в коллективе, снижение производственноготравматизма, а также усилению профилактики и снижению профессиональной и общейзаболеваемости работников; улучшению медицинского обслуживания на предприятии.
3. Совершенствованиеоплаты труда, улучшение культурно-бытовых условий работников предприятия.
Здесь предусматриваетсяне только общий рост уровня оплаты труда работников, но и установлениеправильных пропорций в уровне заработной платы различных категорий работников,дифференциация уровня оплаты труда внутри категорий работников в зависимости отуровня сложности и конечных результатов труда. Большое внимание уделяетсяусилению стимулирующей роли форм и систем оплаты труда и премирования,расширению сферы и качества нормирования труда.
4. Воспитание личности,повышение трудовой и общественной активности работников и расширение их участияв управлении производством.
Многообразие рычаговвоздействия на формирование личности работника определяет и разнообразиенаправлений этой работы. Это, прежде всего, мероприятия, направленные наразвитие социальной активности работников и повышение их роли в управлениипроизводством, его демократизация; идейно-патриотическое воспитание, трудовое,экономическое, нравственное, правовое. Указанные виды воспитания тесновзаимодействуют между собой. Кроме того, выделяются эстетическое воспитание икультурно-массовая работа; физическая культура и спорт, физическое воспитание.
Основными задачами плана технического иорганизационного развития являются:
-                    обеспечениенеуклонного повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции;
-                    уровняорганизации производства и труда;
-                    улучшениеиспользования трудовых ресурсов;
-                    улучшениеиспользования производственных фондов;
-                    улучшениеиспользования мощностей;
-                    улучшениеиспользования сырья и материалов;
-                    улучшениеиспользования топлива и энергии.
В плане технического развития предусмотренопроизводство новых видов продукции, позволяющих удовлетворить потребительскийспрос на продукцию обработки дерева. Кроме того, предусматривается внедрениенового высокопроизводительного оборудования, позволяющего увеличить выпускпродукции, экономить сырьевые ресурсы.
Концепция планирования в ИП«Трансгрупп», заключается в том, что планирование начинается с маркетинга изаканчивается реализацией конкретного изделия. Так, планирование маркетинга напредприятии включает как составление перечня задач маркетинговой деятельности ирасчет издержек на их выполнение, так и оценку поступлений выручки отреализации товаров и величины прибыли. Управление маркетингом на предприятии заключаетсяв ранжировании хозяйственных задач и организации своевременного их решения повсей технологической цепочке движения продукции.
Для выбора стратегии ИП«Трансгрупп» необходимо провести глубокий анализ существующих направленийдеятельности, его позиции на рынке, перспектив на будущее, а также тенденцийразвития. На основе анализа разработать приоритеты в распределении ресурсов. Объектоманализа является база стратегических данных, которая представляет собойнаиболее существенную характеристику внутренних и внешних условий деятельностиорганизации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводыотносительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельностьорганизации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее икаковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портретбудущего организации.
Анализ базыстратегических данных осуществляется по трем направлениям:
1) объективная оценкаположения предприятия в целом;
2) исследование эффективностиего работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры,система управления;
3) модельфункционирования технического и технологического потенциала, предпочтение круководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизнипредприятия.
Внешнее окружениеорганизации. Выясняется ее реальная репутация, реализуемая продукция в глазахделовых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальныепотенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеетсмысл ориентироваться.
Выявляются помехипрепятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможныепроизводственные конфликты.
Необходима такжеразработка бизнес-плана, то есть надо спланировать хозяйственную деятельностьфирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка ивозможностями получения необходимых ресурсов.
Бизнес-план помогаетрешить следующие задачи:
1) определить конкретныенаправления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
2) сформулироватьдолговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
3) выбрать состав иопределить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям,оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
4) выявить соответствиеимеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда, предъявляемым требованиямдля достижения поставленных целей;
5) определить составмаркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж,ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
6) оценить финансовоеположение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсоввозможностям достижения поставленных целей;
7) предусмотретьтрудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнениюбизнес-плана.
На мой взгляд, главной ошибкой в организации планирования в ИП«Трансгрупп» является то, что оно не занимается стратегическим планированием,не разрабатывает планы на долгосрочный период, не разрабатывает бизнес-планы.Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которогоформируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилиявсего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечитьнововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс,стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функциистратегической планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
На предприятии разрабатывается тактический план на 1 год. Онвключает разделы: план производства и реализации продукции, планматериально-технического обеспечения производства, план по персоналу и оплатетруда, план по издержкам производства, прибыли и рентабельности, плансоциального развития коллектива. Он разрабатывается путем анализа результатовпрошлого года умноженного на индекс изменения цен и умноженного на темп роста погороду Минску. Разработка тактического плана должна осуществляться на основепрогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расходасырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затратживого труда, нормативов использования средств труда и организациипроизводственных процессов.
4. Организацияпроизводства
Организация и разработка научно-исследовательскихработ проводится на предприятии для повышения качества оказываемых услуг и сокращениязатрачиваемого времени работников ИП «Трансгрупп» на оказание услуг.
В основном меры,принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы предприятия связаныс модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи отдела по продажам.
В начале 2005 года дляофиса ИП «Трансгрупп» была установлена локальная сеть для всех пользователейчерез центральный сервер с коммутаторами (пользователи подключены по принципузвезда).
Имеется выход в Интернети доступ к электронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальнаяпрограмма электронной почты, которая обеспечивает очень высокую скоростьдоставки почты внутри общей системы.
Так же в 2006 году былаустановлена новая телефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом являетсято, что эта связь цифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентовпростым нажатием клавиши.
Постепенно идетпереоснащение рабочих мест более современной офисной техникой. На всех рабочихместах установили новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4,что позволяет ускорить обработку:
— информации и установитьболее современные версии;
— операционных систем.
Кроме этого все рабочиеместа оснащены мониторами последнего поколения – LCD. Они намного компактнееобычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всейплощади рабочего стола.
Принтеры вездеустановлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобыобеспечить высокий уровень печати различных документов, а так же прайс-листов,предназначенных для клиентов ИП «Трансгрупп».
Для оптимизации использования рабочего времени иудобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такиедополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы.
Что касается станцийтехнического обслуживания автомобилей, то здесь компания постоянно обновляетряд оборудования и инструментов, предназначенного для диагностики и различноговида ремонтов транспортных средств.
Своевременная заменаоборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечиваетсяблагодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителямикомпании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а также последующее приобретение нового оборудования для ИП «Трансгрупп».
На ИП «Трансгрупп»планируется дальнейшее использование автоматизированных систем обработкиинформации, которые применяются для повышения эффективности управленияпредприятием, улучшения оперативности принятия решения, автоматизация процессаобработки информации.
Цель создания такихсистем:создание комплексной информационной системы, основанной на применениикомпьютерных информационных технологий подготовки, приема, обработки, передачи,учета, поиска и контроля экономической информации и для повышения оперативностии качества управления предприятием.
Требования к данным системам:
1) выполнение системойследующих операций: учет и сортировка поступающих от клиентов заявок, подбороптимального решения на основе указанных в заявке требований;
2) адаптивность системы,возможность ее настройки, поддержка баз данных;
3) модульность иоткрытость системы и ее отдельных компонент, информационная совместимость междуфункциональными блоками системы и с другими информационными системами,возможность масштабирования системы;
4) возможностьдиагностирования технических и программных средств;
5) удобный интерфейс,простота управления, возможность настройки параметров по желанию пользователя.
Внедрениеавтоматизированных систем обработки информации повысит эффективность работыпредприятия; увеличится качество оказываемых услуг, так как будут находитьсянаиболее оптимальные решения; повысится работоспособность сотрудников,следовательно, увеличится объем оказываемых услуг, что позволит расширить кругклиентов, повысить доходы.
Потребуются затраты наустановку сервера, компьютеров и другого технического оборудования организациювнутренней сети, установку необходимого программного обеспечения, а такжезатраты на Internet. Однако впоследствии затраты окупятся возросшейпроизводительностью труда.

5. Организация труда
На ИП «Трансгрупп»имеются некоторые упущения по организации рабочего места и условий труда, но ихустранение для предприятия не составит большого труда и больших материальныхзатрат. Подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностныхинструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данныйотдел с положительной стороны.
Основными причинамипотерь времени являются:
— нечеткая постановкацелей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильносориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либослишком мало работы, тонут в мелочах;
— неудовлетворительнаяорганизация планирования;
— слабая организация идисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделываниюодной и той же работы;
— отсутствие необходимойинформации для принятия решений, в результате чего их приходится постояннооткладывать;
— неумение работать спартнерами, посетителями, телефонными звонками.
Планирование временислужит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, чтодень лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своихпривычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовыватьпринцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».
Для экономии времени в процессе работы необходимо избегатьимпульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающиепроблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразнозафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершитьначатое, а проблемам «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксацияматериала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяетбыстрее вновь сосредоточиться.
Уровень механизациии автоматизации рабочих мест в ИП «Трансгрупп» составляет около 87 %. Вместе стем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы не выше10 лет.
В состававтоматизированной системы обработки экономической информации ИП «Трансгрупп»входят:
1) техническоеобеспечение:сервер, обеспечивающий работу внутренней сети, которая состоит из несколькихкомпьютеров (компьютеры NTT с процессором Intell Pentium 4), сканеры, длясканирования необходимых документов, принтеры для распечатки документов,ксерокс, модем, обеспечивающий выход в Internet;
2) системное программноеобеспечение: операционная система Windows XP и Windows 2000;
3) сетевое обеспечение:внутренняя сеть, так как вся информация хранится в электронном виде, обменинформацией происходит с помощью внутренней и внешней электронной почты; отделыпредприятия сотрудничают между собой при помощи внутренней сети, для повышениякачества, быстроты, эффективности работы, а также для большей информационнойбезопасности;
4) средства организациибаз данных: базы данных разработаны в Access, так как в Access имеются всенеобходимые для работы инструменты и возможности, и для создания необходимыхбаз данных и работы с ними не нужны более сложные программы. В Microsoft Accessподдерживаются два способа создания базы данных. Имеется возможность создатьпустую базу данных, а затем добавить в нее таблицы, формы, отчеты и другиеобъекты. Этот способ является наиболее гибким, но требует отдельногоопределения каждого элемента базы данных. Можно также воспользоваться мастеромбаз данных для создания всех необходимых таблиц, форм и отчетов для базы данныхвыбранного типа. Это простейший способ начального создания базы данных.
В обоих случаях созданнуюбазу данных можно в любое время изменить и расширить;
5) прикладное программноеобеспечение: почтовая программа Lotus Notes для приема заявок в электронномвиде и для обмена необходимой информацией между подразделениями;
6) информационноеобеспечение: информация необходимая для работы сотрудника хранится накомпьютере — рабочем месте на специальном диске, защищенным паролем, также онадублируется на сервере; результат работы сотрудников и архивы информациихранятся на сервере. Если сотруднику необходимо получить какую-либо информациюон обращается к серверу, или непосредственно к тому, у кого есть этаинформация. Информация выдается по внутренней электронной почте. Источникамиинформации являются нормативно-справочная документация.
Для обеспечения наиболееэффективной работы ИП «Трансгрупп» на ЭВМ необходимо установить в качестве ОСWindows XP (на файловый сервер). Windows XP — это многопользовательская,многозадачная, многопоточная,
32-х разрядная ОС,имеющая свой графический, пользовательский интерфейс. Отличительными чертамиэтой ОС являются:
— приоритетнаямногозадачность;
— поддержкамультипроцессорных компьютеров: поддержка работы в сети;
— возможность работы паразличных компьютерных платформах;
— поддержка файловыхсистем и приложений для других ОС;
— защищенность;
— надежность иотказоустойчивость;
— модульность;
— возможностьиспользования «национальной версии».
Кроме того, следуетзаметить, что в отличие от ранних версий Windows (таких как Windows forWorkgroups и Windows 95), XP — это законченная ОС, а не надстройка над DOS.
К сервисному ПО можно отнести:
1) программы техническогокомпьютера (например, Speedisk из пакета Norton Utilities);
2) антивирусные программы(Касперский);
3) программы — архиваторы(WinZip, WinRar, ARJ);
4) программы обслуживаниядисков (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk и др.), для обслуживания файловойсистемы на диске (NDD, Calibrate. Unerase) и установки параметров конфигурацииПК (Setup, Atsetup и др.).
Требования кинформационному обеспечению:
1. Корректностьинформации, что обеспечит её однозначное восприятие.
2. Полезность информации,то есть она должна содействовать достижению поставленных целей.
3. Оперативность, котораядолжна отражать актуальность информации для необходимых расчетов и принятиярешений.
4. Точность информации,то есть она не должна содержать искажений с тем, чтобы не было рисков на основенеточной информации принять неправильное решение.
5. Достоверностьопределяется свойством информации отражать реально существующие объекты.
6. Устойчивостьинформации — её способность реагировать на изменения данных без нарушениянеобходимой точности.
7. Достаточностьинформации — содержит минимальный объём сведений для принятия целесообразныхрешений.
Внемашинноеинформационное обеспечение включает в себя внемашинную базу и средства ееведения. Внемашинная информационная база состоит из документовнормативно-справочной документации и другой условно-постоянной информации(справочники по продукции, каталоги производителей, поставщиков, сборникнормативных документов по приемке товаров по качеству и количеству, по хранениютовара, по реализации товара, отчеты о работе склада).
Внемашинныеинформационные базы формируются на основе различных средств массовойинформации, нормативных справочников, информации от партнеров. Организация иведение этих баз осуществляется посредством системы классификации и кодированиятоваров, посредством унифицированных форм системы документации.
Внутримашинноеинформационное обеспечение включает внутримашинную информационную базу исредства организации ее введения. Внутримашинная информационная база включает всебя нормативно-справочные данные, которые создаются при первоначальнойзагрузке и периодически пополняются (сведения о конкурентной продукции, опоставщиках, покупателях, о технике проведения нововведений и хранениипродукции, обобщенные отчеты деятельности, затраты по введению новойаппаратуры, расширению штата сотрудников, ремонту; сравнительный анализ занесколько лет, предложения по улучшению состояния предприятия, учет доходовперсонала, расходов на транспортировку товара и т.д.).
В ИП «Трансгрупп»используется система централизованной обработки информации. В таких системахчаще всего используются пакетный и интерактивный режимы.
Экономические задачи,решаемые в пакетном режиме, характеризуются следующими свойствами:
1) алгоритм решения задачиформализован, процесс её решения не требует вмешательства человека:
2) имеется большой объёмвходных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитныхносителях;
3) расчёт выполняется длябольшинства записей входных файлов;
4) большое время решениязадачи обусловлено большими объёмами данных;
5) регламентность, тоесть задачи решаются с заданной периодичностью.
Приинтерактивном режиме пользователь имеет непосредственный доступ к одной ЭВМ илик вычислительному комплексу, работающему как одна ЭВМ под управлением однойоперационной системы. В этом случае достаточно просто организовать работупользователей с общей базой, упрощается контроль целостности данных, иххранение и восстановление.
Организация труда – это упорядоченная система взаимодействияработников со средствами производства и друг с другом в едином производственномпроцессе.
На предприятии проводиться работа по следующим элементаморганизации труда:
1. Разделение и кооперация труда.
Разделение труда на данном предприятии одновременно производитьсяв трех формах: функциональное – разделение труда, предусматривающее обособлениеразличных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работсоответствующими группами работников; профессиональное разделение труда –зависимости от профессиональной специализации работающих; квалификационноеразделение труда обусловлено различной сложности работ, требующей определенногоуровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается составработ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоеннымтарифным разрядам или квалификационным категориям.
Кооперация труда на предприятии существует как объединениеработников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группывзаимосвязанных процессов труда.
2. Организация рабочего места.
Организацию рабочих мест на данном предприятии можно признатьудовлетворительной. Практически все технические, организационные, экономическиеи эргономические требования соблюдены. Хотя необходимо отметить недостатокнекоторой технологической и организационной оснастки, а также иногдаинструмента, из-за чего некоторые операции приходится выполнять вручную, но вданном случае сказывается недостаток материальных средств.
3. Условия труда на рабочих местах.
Условия труда на данном предприятии характеризуются какнормальные. Все санитарно-гигиенические и психофизиологические нормы соблюдены.В соответствии с законодательством на предприятии производится периодическаяаттестация рабочих мест и производится доплата за вредные условия труда.
4. Стимулирование труда.
На предприятии введена система премирования работников за основныерезультаты хозяйственной деятельности.
6. Индивидуальная часть.Текучесть кадров и факторы ее снижения на ИП «Трансгрупп»
Текучесть кадров — одиниз показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успехорганизации. Даже если количественно этот фактор соответствует планамруководства, то уход из организации каждого конкретного работника можетоказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным.
Излишняя текучестьперсонала, по данным западных психологических исследований, отрицательносказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовоймотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиесясвязи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразныйхарактер. В последние годы на белорусских предприятиях часто наблюдаются случаи“ухода отделами”, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковоймотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организациюцеликом.
Прежде чем проводитьанализ текучести кадров в ИП «Трансгрупп», проведем анализ трудовых ресурсов.
Данные о возрастном и образовательном уровнеработников ИП «Трансгрупп» приведены на рис. 6.1 — 6.6.
/>
Рис. 6.1 Образовательныйуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
/>
Рис. 6.2 Возрастнойуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2005 г.
/>
Рис. 6.3 Образовательныйуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.

/>
Рис. 6.4 Возрастнойуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2006 г.
Таким образом, посравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» уменьшилось количествоработников с высшим образованием, увеличилось количество работников со среднимспециальным, профессионально-техническим и общим средним образованием. Посравнению с 2004 г. в 2005 г. в ИП «Трансгрупп» увеличилась численностьработников в возрасте от 25 до 29 лет и сократилась численность работников ввозрасте от 18 до 24 лет.
/>
Рис. 6.5 Образовательныйуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.
/>
Рис. 6.6 Возрастнойуровень работников ИП «Трансгрупп» по состоянию на 01.01.2007г.

Таким образом, посравнению с 2005 г. в 2006 г. в ИП «Трансгрупп» сократилось количествоработников с высшим и профессионально-техническим образованием, увеличилоськоличество работников со средним специальным и общим средним образованием.
В ИП «Трансгрупп»основной состав управленческого персонала — это работники с высшим и среднимобразованием. Административно-управленческий персонал преимущественно имеетвысшее техническое и экономическое образование.
Одним из важнейшихусловий успешной работы любого предприятия является постоянный составработающих. Поэтому при анализе выполнения трудовых показателей целесообразноизучать изменения численности состава работающих, которые обычно осуществляютсяпутем определения оборота рабочей силы, то есть изменения ее численности,интенсивность которого характеризуется коэффициентом оборота, определениемтекучести рабочей силы, интенсивность которой характеризуется коэффициентомтекучести. Среди экстенсивных факторов важное место занимает сокращениетекучести персонала и создания стабильных трудовых коллективов.
Для характеристики движения рабочей силы ИП «Трансгрупп»рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:
1) коэффициент по приемурабочих (Кпр):
/>;                    (6.1)
2) коэффициент поувольнению рабочих (Кув):
/>;                           (6.2)

3) коэффициент текучестикадров (Ктек):
/>;        (6.3)
4) коэффициент общегооборота рабочей силы (Коб):
/>;                         (6.4)
Рассчитаем приведенныевыше показатели:
2005 год:
/>
/>
/>
/>
2006 год:
/>
/>
/>
/>

Данные о текучести кадровИП «Трансгрупп» приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Анализ показателейдвижения рабочей силы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.Показатели 2005 год 2006 год Отклонение 1. Среднесписочная численность работников 19 17 -2 2. Принято работников 3 2 -1 3. Уволено работников 4 3 -1 4. Коэффициенты — по приему 0,158 0,118 -0,04 — по увольнению 0,211 0,176 -0,035 — текучести кадров 0,105 0,118 +0,013 — общего оборота рабочей силы 0,368 0,294 -0,074
Как видно из табл. 6.1,не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику.Коэффициент по приему снизился в динамике на 0,04. Отрицательной тенденцией вдвижении кадров ИП «Трансгрупп» в отчетном периоде является увеличениекоэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2006 годсоставил 0,118 и увеличился на 0,013, то есть численность уволенных в 2006 г.работников больше принятых за 2006 год.
Для выявления причинтекучести кадров в ИП «Трансгрупп» проведем более подробный анализ трудовыхресурсов.
Проведем анализпоказателей по труду и заработной плате ИП «Трансгрупп», для чего составимтабл. 6.2.
Фонд заработной платы ИП«Трансгрупп» увеличился по сравнению с 2005 г. на 10 млн. руб. (или на 10,6 %),среднемесячная заработная плата увеличилась на 97,6 тыс. руб. (или на 23,6 %).Изменение фонда заработной платы работников обеспечено ростом средней зарплатыи сокращением численности персонала.

Таблица 6.2
Анализ показателей потруду и заработной плате ИП «Трансгрупп»
за 2005-2006 гг.Показатель 2005 год 2006 год Отклонение, +/- В % к прошлому году Среднесписочная численность работников, чел. 19 17 -2 89,5 Фонд заработной платы, млн. руб. 94,1 104,1 +10 110,6
Выручка от реализации продукции,
млн. руб. 1713,2 1804,3 +91,1 105,3 Фонд заработной платы в % к выручке от реализации продукции 5,49 5,77 +0,28 - Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 412,7 510,3 +97,6 123,6
Производительность труда,
млн. руб. 90,17 106,14 +15,97 117,7
В связи с ростом выручкиот реализации продукции и сокращением численности персонала произошел ростпроизводительности труда на 15,97 млн. руб. или на 17,7 %.
При анализе фондазаработной платы целесообразно изучить структуру источников образования фондазаработной платы. Данные для анализа приведены в табл. 6.3.
Таблица 6.3
Структура источниковобразования фонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2005-2006 гг.Показатель 2005 год 2006 год Отклонение, +/- В % к прошлому году сумма, млн. руб. уд. вес, % сумма, млн. руб. уд. вес, % сумма, млн. руб. уд. вес, % Фонд заработной платы, всего 94,1 100 104,1 100 +10 - 110,6 в том числе выплаты, включаемые в расходы на реализацию 92,3 98,1 103,3 99,2 +11 +1,1 111,9 выплаты из прибыли, остающейся в распоряжении организации 1,8 1,9 0,8 0,8 -1 -1,1 44,4
Следует отметить, чтопочти весь фонд заработной платы формируется за счет выплат, относимых нарасходы на реализацию организации. Так, за 2005 год доля этих выплат составила98,1 %, а за 2006 год — 99,2 %, то есть она выросла на 1,1 %. Меньшая частьвыплат осуществляется за счет прибыли ИП «Трансгрупп». За отчетный период этивыплаты уменьшились на 1 млн. руб., или на 1,1 %.
Эффективная работапредприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности трудаопережают темпы роста средней заработной платы. ИП «Трансгрупп» имеет неблагоприятнуютенденцию опережения роста средней заработной платы (123,6 %) по сравнению сростом производительности труда (117,1 %).
Коэффициентопережения равен:
Коп= Игв / Исз = 1,171 / 1,236 = 0,947.
Дляопределения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы всвязи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда иего оплаты, воспользуемся следующей формулой:
Э = ФЗП2006× (Исз — Игв) / Исз.                                     (6.5)
Э = 104,1 млн. руб. × (1,236 — 1,171) / 1,236 = 5,47 млн. руб.
Таким образом, наблюдается перерасходфонда заработной платы ИП «Трансгрупп» за 2006 год на сумму 5,47 млн. руб.
В целях выявления причинтекучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровняудовлетворенности трудом работников ИП «Трансгрупп», состоящая из трех этапов:
1) разработка анкетыоценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственнойситуации;
2) проведениеанкетирования;
3) анализ уровняудовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкетыопределяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки.При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержаниетруда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации(различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценкипоказателей служили следующие качественные характеристики:
— совершенно удовлетворен;
— удовлетворен;
— затрудняюсь ответить;
— не удовлетворен;
— совершенно неудовлетворен.
Дополнительно каждомуреспонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходепредварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивацииперсонала ИП «Трансгрупп». Для анализа удовлетворенности работой и действующейсистемой стимулирования работники ИП «Трансгрупп» заполнили анкету (табл. 6.4),необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они былисогласны.

Таблица 6.4
Анкета№ п/п Наименование фактора производственной ситуации Совершен-но удовлет-ворен Удовлетво-рен Затрудняюсь ответить Не удовлетво-рен Совершенно не удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 1 Содержание труда x 2 Занимаемая должность x 3 Заработная плата x 4 Премия за год x 5 Премия к отпуску x 6 Премия в течение года x 7 Условия труда x 8 Организация труда x 9 Оплата проездных x билетов 10 Оплата детских путевок x 11 Содержание информации на доске объявлений x 12 Подарки к Дню рождения x 13 Подарки к Новому году x 14 Организация и содержание корпоративного праздника x 15 Организация Нового года x 16 Программа «Здоровье» x 17 Отношения с непосредственным руководителем x 18 Отношения с коллегами x
В графе «Ваши пожелания изамечания» встречались следующие записи:
Мои знания и навыки невостребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелосьбы больше самостоятельности, ответственности, доверия со сторонынепосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будетпродолжена.
Второй этап.
В анкетирование быливовлечены все без исключения сотрудники ИП «Трансгрупп». Работники заполнялианкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям ИП «Трансгрупп». Такойподход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенностисотрудника работой в ИП «Трансгрупп», но и зафиксировать данные о микроклиматев каждом отделе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложнымпри проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этойцелью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалосьсоответствующее числовое значение — коэффициент:
— совершенно удовлетворен(+1,0);
— удовлетворен (+0,5);
— затрудняюсь ответить(0,0);
— не удовлетворен (-0,5);
-совершенно неудовлетворен (-1,0).
Суммарный показательудовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из фактороврассчитывался по формуле:
/>,                    (6.6)
где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов (внутри отделов), объединенных по одному изчетырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Ответы респондентов, несумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсьответить»), не учитывались.
Воспользовавшись табл.6.5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд)можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактороммотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Таблица 6.5
Интерпретация числовыхзначений (Iуд)Числовое значение Интерпретация От +1,0 до +0,6 Высокий уровень удовлетворенности От +0,59 до +0,2 Средний уровень удовлетворенности Менее 0,19 Низкий уровень удовлетворенности
Далее суммарныепоказатели удовлетворенности, полученные по отделам сотрудников, вносятся всводную таблицу индекса удовлетворенности (см. табл. 6.6).
Таблица 6.6
Сводные значения индексовудовлетворенности (фрагмент)№ п/п Фактор Коммерче-ский отдел Экономии-ческий отдел Бухгалте-рия Инженерно-техническая служба Произ-водство Средний индекс по фактору 1 Содержание труда 0,75 0,79 0,76 0,83 0,15 0,66 2 Занимаемая должность 0,68 0,56 0,66 0,74 0,4 0,61 … … … … … … … 17 Отношения с непосредствен-ным руководителей 0,56 0,67 0,6 0,67 0,38 0,58 18 Отношения с коллегами 0,56 0,67 0,6 0,67 0,38 0,58 Итого: 0,74 0,65 0,76 0,73 0,43 0,64
Согласно результатам,занесенным в табл. 6.6, можно оценить не только средний индекс удовлетворенностипо конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственнойситуацией в конкретном отделе сотрудников.
Далее проводитсяранжирование факторов степени удовлетворенности.
В табл. 6.7 факторыранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ИП «Трансгрупп» каждым изних. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации взависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.
Таблица 6.7
Ранжирование факторов постепени удовлетворенности№ п/п Наименование фактора производственной удовлетворенности Средний индекс 1 2 3 1 Оплата проездных билетов 0,83 2 Организация и содержание корпоративного праздника 0,83 3 Подарки к Дню рождения 0,82 4 Подарки к Новому году 0,82 5 Организация Нового года 0,75 6 Оплата детских путевок 0,71 7 Программа «Здоровье» 0,68 8 Организация труда 0,67 9 Условия труда 0,65 10 Содержание информации на доске объявлений 0,63 11 Содержание труда 0,62 12 Занимаемая должность 0,6 13 Премия в течение года 0,56 14 Отношения с непосредственным руководителем 0,56 15 Отношения с коллегами 0,56 16 Премия за год 0,54 17 Премия к отпуску 0,53 18 Заработная плата 0,24 Общий индекс удовлетворенности по предприятию 0,64
В табл. 6.7, серым цветомвыделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующиеулучшения.
Таким образом, в целяхустранения текучести кадров в ИП «Трансгрупп» мы применили метод удержаниясотрудников и получили информацию для принятия решений. После чего по каждомуфактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднегоуровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываютсявозможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даютсярекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своимрабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о среднейзаработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований,наблюдений и т. д.
В результатепоследовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенностьсотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующиемероприятия:
1) разработать стандартвнутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обученияспециалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требованийи критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании,основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а такжепрограмму «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха,страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
2) пересмотреть среднююзаработную плату;
3) рассмотретьвозможность дополнительного приобретения оборудования;
4) скорректироватьпрограмму «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплатасанаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакетсоциальных выплат и льгот;
5) составить планпроведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерныепрограммы их проведения.
Таким образом, говоря опреимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост,универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может такжеиспользоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемаяметодика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», какоб общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенностиработников отдельными производственными процессами, что очень важно дляпринятия адекватных решений по совершенствованию системы управлениядисциплинарными отношениями и уменьшению текучести кадров.

Заключение
Во времяпрохождения практики в ИП «Трансгрупп» был проведен анализ его деятельности сучетом произошедших за последние годы изменений в экономике и организациипроизводства, были рассмотрены и проанализированы вопросы текучести кадров напредприятии и предложены мероприятия по снижению текучести кадров.
Текучесть кадров ухудшаетмногие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-замедленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников.Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральныйклимат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация- это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессахпроисходящих в компании.
Кроме отрицательныхмоментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучестикадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста,оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения вдеятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличитьэффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
В целях выявления причинтекучести кадров в ИП «Трансгрупп» была разработана процедура оценки уровняудовлетворенности трудом работников предприятия, состоящая из трех этапов:разработки анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основнымифакторами производственной ситуации; проведения анкетирования; анализа уровняудовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Говоря о преимуществахпредлагаемого метода, следует отметить, что он достаточно прост, универсален,хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться дляконтроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемаяметодика позволяет своевременно информировать руководство ИП «Трансгрупп», какоб общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенностиработников отдельными производственными процессами, что очень важно дляпринятия адекватных решений по совершенствованию системы управления иуменьшению текучести кадров, а также укрепления трудовой дисциплины.

Список использованныхисточников
1.               АкуличИ.Л. Маркетинг: Учебник. – Мн.: Вышэйшая школа, 2002. – 447 с.
2.               БазылевН.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 253с.
3.               БелявскийИ.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы истатистика, 2007. – 320 с.
4.               БраертиЭ., Эклс Р., Ридер Р. Бизнес-маркетинг: Перевод с английского. – М.:Издательский дом Гребенникова, 2007. — 736 с.
5.               ВолкогоноваО.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004.– 256 с.
6.               ГончаровВ.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ,2000. – 160 с.
7.               ДубровинИ.А. Маркетинговые исследования. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. — 274с.
8.               ИльинА.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. –Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.
9.               КоротковА.В. Маркетинговые исследования. – М.: Юнити, 2005. – 303 с.
10.          Организацияи технология торговли: Учебник/ С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова, С.П. Гурская идр.; Под общей редакцией С… Виноградовой. – Мн.: Выш. шк., 2002 – 460 с.
11.          ПамбухчиянцО.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов.– М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – 450 с.
12.          Производственныйменеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И.Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. – Мн.: БГЭУ, 2003. – 555 с.