СОДЕРЖАНИЕ
1. В чем принципиальная разница в определении эффективности организации какоткрытой и как замкнутой системы
2. В чем основные различия междуоценкой реализации государственной политики и программной оценкой
3. В каких случаях целесообразноприменение разумных расчетов, а в каких применение власти для начала процессапреобразований в организации
4. Приведите пример проблемнойситуации из вашей практики, в рамках которой необходимо использовать управлениепо целям как метод организационного развития
литература
1. В чем принципиальнаяразница в определении эффективности организации как открытой и как замкнутойсистемы
Всестороннийанализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью использованиясистемного подхода. Система – это набор взаимосвязанных и взаимозависимыхчастей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое.Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренниеотношения частей.
Различаютсистемы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Этосистема, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается втом, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершеннозакрытой системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии отвнешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационнаясистема имеет малую применяемость.[1]
Открытаясистема признает динамическое воздействие с окружающим миром. Организацииполучают сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят отклиентов и заказчиков, потребляющих их продукцию. Банки, активновзаимодействуют с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кредиты иинвестиции, используют полученную прибыль для поддержания развития, выплатыдивидендов и уплаты налогов. Открытая система всегда имеет вход и выход. Навходе в систему – поступление материалов, рабочей силы, капитала.Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт.Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения,рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство – все являются частьювнешней среды.
Всовременном мире ни одна организация не может эффективно существовать взакрытой системе.
2. В чем основные различиямежду оценкой реализации государственной политики и программной оценкой
Государственнаяполитика является внешней макросредой для любой организации. В зависимости отстепени государственного воздействия на социально-экономические процессы,непосредственно влияющие на организации, можно выделить несколько этапов, накоторых целесообразно проводить оценку качества деятельности государственныхорганов[2]:
Этапоценки качества нормативно-правовых актов.
Этапоценки реализации государственной политики.
Этапоценки эффектов реализации.
Этапоценки влияния реализации на социально-экономические процессы и на организациюв целом.
Программнаяже оценка предполагает оценку реализации какой-либо программы самогопредприятия, на которую организация может непосредственно повлиять.
Кгосударственной же политике предприятие может только приспособиться.
Оцениваягосударственную политику, предприятие рассматривает лишь ее итог, результат,влияющий на организацию. Программная же оценка происходит на каждом этапевнедрения программы, контролируется каждый шаг реализации.
3. В каких случаяхцелесообразно применение разумных расчетов, а в каких применение власти дляначала процесса преобразований в организации
Организациине являются чем-то застывшим. Они постоянно меняются. Иногда примененияпроисходят вынуждено, против желания организации, а иногда их приветствуют и кним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызватьрост, спад или перестройку деятельности. Изменение может привести к большейэффективности, и наоборот. К организационному изменению можно подходить сразных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политикиорганизации с постоянно меняющейся структурой и связями. Можно исходить изанализа прошлого и намечаемой перспективы развития организации с восхождением врынки и контролем рынков, с меняющимися со временем формами собственности.[3]
Длявыживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны времяот времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребностьв изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный циклпредприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организациирождаются, растут и приходят в упадок.
Дляначала процесса преобразования в организации необходимо обосновыватьнеобходимость вводимых изменений при помощи разумных расчетов, доказывающихцелесообразность именно предлагаемых преобразований.[4]
В то жевремя часто возникают ситуации, когда организация и ее участники противятсявводимым изменениям, несмотря на их необходимость. В этом случае необходимоприбегать к применению власти для начала преобразований.
4. Приведите пример проблемнойситуации из вашей практики, в рамках которой необходимо использовать управлениепо целям как метод организационного развития
Идеяуправления по целям заключается в том, что начальники и подчиненные совместноустанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех вих достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные,групповые и организационные.[5]
Нескольколет назад в «Транспортной компании железнодорожных перевозок» в качествеэксперимента был внедрен метод УПЦ и в течение года использовался как основнойметод стимулирования. Именно проблема стимулирования работников различныхуровней побудила внедрить данную систему. Руководство компании разработаломодель, позволяющую напрямую увязать выполнение поставленных перед сотрудникомцелей с его заработной платой.
Впроцессе своего развития компания, учитывая потребности клиентов, пользующихсяее услугами, значительно расширила ассортимент предлагаемых услуг. В связи сэтим штат компании увеличился с 50 до 130 человек.
Пока численностьбыла не слишком большой, все вопросы замыкались непосредственно на директорефирмы, однако затем возникла необходимость пересмотра организационной структурыкомпании.
Должностьзаместителя директора с увеличением объема предлагаемых услуг оказываласьперегружена большим числом подчиненных. В этой ситуации было принято решение создатьотдел реализации с одновременным назначением одного из менеджеров начальникомотдела реализации услуг.
Послевнедрения новой схемы с заместителя директора были сняты функции руководителяпо реализации, что позволило ему лучше выполнять функции заместителя директора,а также больше уделять время логистике. В случае же расширения отдела реализации(приеме новых менеджеров) качество работы начальника этого отдела не пострадало,так как число поставленных перед ним задач осталось прежним. Однако в процессекорректировки целей компании и изменения структуры матрицы УПЦ, выяснилось, чтоменеджеры по реализации не способны далее выполнять такие функции, какмаркетинговые исследования и логистика, в связи с чем пришлось дополнитьорганизационную структуру новыми должностями — логистика и менеджера по рекламеи маркетингу. Планировалось на первом этапе принять их на эти должности вкачестве помощников коммерческого директора. В дальнейшем вывести в отдельноеот отдела реализации подразделение, так как выполняемые ими функции шире, чемпросто организация реализации и сбыта услуг. Один из выходов – создатьдополнительно «поддерживающее подразделение», напрямую подчиненное заместителю директора,который в настоящее время выполняет функции «коммерческого директора».
Ввидутого, что наибольшее влияние на фирму оказывали изменения, происходящие вовнешней среде, а именно на рынке фурнитуры, руководство компании решило припостановке целей ориентироваться в первую очередь на то, каких позицийнеобходимо добиться на рынке в течение года.
Главнаязадача, которую необходимо было решить – это увеличение объема реализации услугминимум на 50% за год. Эту задачу разделили на несколько подцелей, таких какувеличение клиентской базы, путем привлечения новых покупателей, удержаниестарых клиентов за счет улучшения сервиса, а также увеличение ассортиментапредлагаемых услуг.
Такимобразом, данную проблему удалось решить методом управления по целям.
литература
1. Виханский О.С. Наумов А.И.Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. – 654 с.
2. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основыменеджмента. – М.: Центр, 2001. – 345 с.
3. Литягин А. Управление по целям –стимулирование успеха // http: // www.lityagin.ru/shop/21.html.
4. Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2006. – 720 с.
5. Управление современной компанией /Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 604 с.